ORIENTACIÓN A RESULTADOS

INICIATIVA Y COMPROMISO PÚBLICO

PROFESOR | MANUEL FCO. RODRÍGUEZ MASEDA Y
MANUEL PECHERO ARROYO

unidad
didáctica
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|CONTENIDOS 
 PROFESORES | MANUEL FRANCISCO RODRÍGUEZ MASEDA Y MANUEL
PECHERO ARROYO

presentación
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 1 Marco Estratégico: Misión, vision y valores

Orientación a resultados
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3 Iniciativa y compromiso público

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ORIENTACIÓN A RESULTADOS E INICIATIVA Y COMPROMISO PÚBLICO
Profesores| Manuel Francisco Rodríguez Maseda y Manuel Pechero Arroyo

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El Objetivo del presente curso es mejorar las competencias profesionales orientación a resultados e iniciativa y compromiso público. En
primer lugar nos preguntaremos ¿qué es una competencia profesional?. Podemos definirla como:
“conjunto de aptitudes, conocimientos, habilidades y actitudes expresadas en conductas y hábitos efectivos puestos en práctica para lograr
fines específicos y desempeñarse excelentemente”
• Aptitud: capacidad y disposición para el buen desempeño o ejercicio de un negocio, de una industria, de un arte
• Conocimientos: saber o sabiduría
• Habilidades: cada una de las cosas que una persona ejecuta con gracia y destreza
• Actitud: disposición de ánimo manifestada de algún modo.
• Ver el video la actitud multiplica de Victor Kuppers en el siguiente enlace: https://www.youtube.com/watch?v=ki50yvoYLz8
A continuación, se definen las competencias profesionales objeto de este curso:

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1.- Competencia profesional “orientación a resultados”:
“Se esfuerzan por realizar bien el trabajo y alcanzar un conjunto equilibrado de resultados que satisfacen las necesidades de los
grupos de interés, y cuando conviene, los superan”
Ejemplos de conductas asociados a la orientación a resultados:
1. Me implico en la definición de los objetivos, procurando que sean equilibrados, y en el diseño de las actuaciones necesarias
para alcanzarlos.
2. Reviso periódicamente las mediciones de los indicadores de los que soy responsable.
3. Participo en el análisis de las encuestas clima laboral, encuesta a los ciudadanos, de forma que nos permitan mejorar el
rendimiento futuro y proporcionar beneficios sostenibles a todos los grupos de interés.
4. Participo en la evaluación y revisión de las actividades de mejora identificando las lecciones aprendidas y comunicándolas a
otros equipos de personas, para difundir así el conocimiento dentro de mi organización

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2.- Competencia profesional “iniciativa y compromiso público”:

“Voluntad de orientar los propios intereses y comportamientos hacia las necesidades y objetivos de la organización, actuando de
forma proactiva.”
Ejemplos de conductas asociados a iniciativa y compromiso público.-
1. Se siente orgulloso/a de pertenecer al Ayuntamiento de Salamanca y lo transmite en su actuación.
2. Se esfuerza por y para que existan buenas relaciones entre los/as compañeros/as.
3. Se preocupa por dar una buena imagen del Ayuntamiento, procurando que su conducta y actuaciones transmitan una
imagen positiva.
4. Intenta siempre dar respuestas útiles, ayudando a la ciudadanía a encontrar la solución a sus demandas.
5. Le gusta prestar servicios a los/as conciudadanos/as, ayuda a resolver los problemas de forma constructiva.

 6. Se puede contar con él/ella.

7. Dedico a la organización todo el tiempo que resulta necesario
8. Procuro predicar con el ejemplo a la hora de pedir colaboración a los demás
9. Tomo decisiones (incluidas las difíciles o complejas, y con rapidez si es necesario) basándome en hechos y datos, por
encima de suposiciones.
10. Soy capaz de revisar y adaptar rápidamente el rumbo de mi Unidad, cambiando mis comportamientos cuando las
circunstancias objetivas (hechos y datos) lo exigen.

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 1 |Marco Estratégico: Misión, Visión y valores?
1.- Encontrando un sentido a nuestro Trabajo.-
A continuación vamos a contar una historia:
“Un caminante encontró a unos trabajadores que estaban picando
piedra, se dirigió al picador que tenía más cerca y ofreciéndole agua de
su cantimplora le pregunto - "¿Qué estás haciendo?" - "Ya ves!!" – le
contestó de mal modo, - "picando estas malditas piedras bajo el
maldito sol, ¿es que no tienes ojos?.
El caminante se apartó en silencio y caminó hasta otro de los
trabajadores. Le ofreció agua y le preguntó qué era lo que hacía. "¿Es
que eres estúpido?, estoy picando estas piedras del demonio!!! Hora
tras hora me paso en este maldito paraje picando y picando ....!!!
El caminante miró a su alrededor observando una vez más a aquellos
trabajadores, y en todos pareció encontrar el mismo gesto de
amargura, furia y resignación. En todos menos en uno que parecía
estar sonriendo mientras hacía su trabajo y observó que también
parecía más enérgico y predispuesto que los anteriores.
Se acercó entonces a este disonante trabajador y le ofreció agua. -
"Gracias buen hombre!" - obtuvo como inmediata respuesta,
acompañada de una amplia sonrisa y un hermoso brillo en los ojos.
Y como a los otros le preguntó -¿Qué estás haciendo?" - "Ya ves",
contesto con la misma sonrisa y un gesto de orgullo -" estoy
construyendo una CATEDRAL".
La moraleja de esta historia es sencilla: no podemos trabajar
motivados sino entendemos el sentido de lo que hacemos.
2.- Misión, visión y valores.-
Esta historia puede servirnos para introducir los conceptos de
misión, visión y valores.
La Misión de una organización es una declaración que especifica el
propósito o razón de ser. Un objetivo primario hacia el cual deben
orientarse los planes y programas del equipo.
¿cuál es nuestra misión en este curso? No es enseñar, si solo fuera
esto, soltaríamos los contenidos y no nos preocuparíamos de nada
más; pero nuestra misión es que aprendáis porque eso incluye lo
que hacemos y para quien lo hacemos.
La visión es algo a ser perseguido, debe mostrrar el camino a
seguir para llegar al lugar deseado. Generar entusiasmo acerca de
esa dirección que lleva al futuro. Generar confianza. Ofrecer
criterios claros para el éxito.
Los valores son principios e ideales colectivos que guían los
pensamientos y acciones de una persona o grupo de personas.
Son las normas que rigen nuestros comportamientos, nos hacen
ser coherentes con lo que decimos que somos y nos ayudan a
alcanzar lo que perseguimos.
En el siguiente enlace se puede ver la política de calidad del
servicio de mantenimiento del ayuntamiento de Salamanca en la
que se describen los conceptos que acabamos de ver.
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
Un equipo debe compartir la misión y el enfoque de su trabajo,
debe tener claras las razones por las cuales busca los objetivos y
las mejores maneras para lograrlo. Cuando los miembros de un
equipo comparten la misión y la visión (saben para qué están y
a dónde quieren llegar) consiguen funcionar de forma
sincronizada convirtiéndose en equipos de alto rendimiento con
un fuerte compromiso.
Los miembros del equipo se sentirán implicados y respaldados
para desarrollar sus funciones individuales y contribuir a lograr
las metas comunes.
Por su parte, los valores son los principios guía. Son el conjunto
de convicciones que inspiran las conductas del equipo y guían a
sus miembros mientras trabajan..

1.-MISIÓN

VISIÓN VALORES

CONDUCTAS
ESTRATEGIA

OBJETIVOS CULTURA ORGANIZATIVA

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RESULTADOS
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
En el esquema anterior puede verse cómo la misión (el la organización y que no son otra cosa que la cultura
propósito o razón de ser de nuestra organización) es el principio organizativa. Pues bien, cuando los valores y la visión son
de todas las actuaciones de una organización. coherentes, las conductas y la cultura organizativa ayudan a
A partir de la este concepto, la visión nos permite definir hacia alcanzar mejores resultados.
dónde queremos ir o en qué nos queremos convertir. Si En este caso, para conseguir que las conductas de los miembros
sabemos esto, la estrategia no es otra cosa que el camino que de la organización contribuyan a la mejora de resultados,
decidimos tomar, para ir desde la situación actual hasta el lugar resulta imprescindible desarrollar y mejorar la competencia
al qué queremos llegar. Para avanzar en el camino, iremos “iniciativa y compromiso público”.
fijando objetivos y metas que nos permitan progresar poco a
poco hacia nuestra visión, y mediante proyectos y actuaciones
convertiremos los objetivos en mejores resultados. Para
desarrollar este viaje, que aparece representado en la parte
izquierda del esquema, será recomendable, incluso necesario,
desarrollar y mejorar la competencia “orientación a
resultados”.
Po otra parte, el camino representado en la parte derecha del
esquema, pone de manifiesto como los valores (principios que
nos ayudan decidir cómo debemos comportarnos) son el
fundamento de las conductas responsables de los miembros de
la organización. Con el tiempo estas conductas se transforman
en creencias, hábitos, ritos y costumbres que permean en toda

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 2 |la competencia “Orientación a resultados”
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Individuo y equipo se enriquecen a partir de las aportaciones mutuas, ofreciéndose entre sí aquello que a
uno u otro no pueden lograr por sí mismos. El individuo necesita al equipo para satisfacer sus metas b
personales; el equipo necesita las aportaciones individuales para optimizar su rendimiento. Darle todo al
c
equipo no es un acto de altruismo, sino de inteligencia, los éxitos del equipo son éxitos personales. El
equipo es el mejor cómplice para satisfacer las metas personales. Individuo y equipo están condenados a d

entenderse y caminar de la mano en la dirección de unos objetivos compartidos.

El trabajo en equipo tiene 2 grandes áreas: tarea (resultados) y relación (clima laboral). Las dos son muy
importantes y un equipo no funciona eficazmente si no se tienen en cuenta ambos aspectos. Un equipo S ESPECIFICAS
poco desarrollado invierte más energía en el área relación que en el área tarea. Cuando un equipo está
desarrollado, significa que sus miembros se conocen entre sí, las expectativas de lo que esperan unos de
otros se cumplen o se superan y la comunicación es directa.
M MEDIBLES
Un ejemplo de como se pueden conseguir resultados trabajando en equipo lo podemos ver en el siguiente
enlace A ALCANZABLES
1.- Metas y objetivos.-
Entendemos por objetivo aquello que una persona o un equipo quieren lograr (por ejemplo reducir los R RELEVANTES
plazos de espera de los ciudadanos que acuden a nuestras oficinas), pero, para ser operativos, los objetivos
se concretan en metas. Una meta es el lugar en el que queremos que se encuentre un objetivo en un T EN TIEMPO
momento de tiempo determinado (por ejemplo: que el tiempo medio de espera sea de cinco minutos
durante 2021).
Las metas es lo primero que todos los miembros del equipo deben entender y aceptar. Si no se cumple esta
regla, la eficiencia y/o éxito del equipo se verá afectado porque las personas estarán invirtiendo sus
esfuerzos en diferentes direcciones, pudiendo crearse tensiones.
Las metas constituyen un elemento motivacional fundamental, ya que aumentan nuestra motivación,
esfuerzo, interés, concentración y persistencia, por lo que mejoran el rendimiento. Sin embargo, no todas

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las metas son motivantes, ya que tienen que cumplir una serie de requisitos que resumimos con las siglas:
SMART
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La formulación de las metas y objetivos ha de ser clara para que
puedan ser comprendidas y aceptadas por los miembros del
equipo.
•Específicas (Specific): deben reflejar los logros concretos que
se desean, no los caminos para conseguirlos. Deben generar
estrategias claras o acciones y ser lo suficientemente detalladas
como para ser comprendidos y proporcionar direcciones claras.
• Medibles (Measurable): con el objeto de determinar cuándo
se han cumplido. Deberán tenerse en cuenta las
responsabilidades en el proceso de planificación estratégica. El
método de medida deberá ponerse en marcha antes de
comenzar el trabajo actual.
• Alcanzables (Attainable): deben ser ambiciosas, pero sin pedir
lo imposible. Por ejemplo, puede ser razonable disminuir los
accidentes en las carreteras, pero será imposible eliminarlos. Así
mismo, deberán tener en cuenta los recursos disponibles.
• Relevantes (Relevant) Orientadas al resultado, que agregan
valor
• En tiempo (Time-bounded): cualquier meta que sea eficaz e
inspiradora debe tener una fecha límite. Si realmente se quiere
lograr un objetivo, es necesario asignarle un plazo de tiempo
razonable. Esto permite enfocarse en la meta y crear una
estrategia adecuada para optimizar los recursos y el tiempo
disponible para alcanzarla.
En el epígrafe siguiente veremos como las metas precisan de
indicadores que nos permitan medir si las estamos alcanzando.
Para que una meta sea eficaz, las personas necesitamos recibir
un feedback de nuestro rendimiento en relación con la meta.
Para que una meta ejerza un efecto positivo sobre nuestro
rendimiento, debe ser aceptada, por lo que imponer metas a
los demás no hará que éstos se motiven. Las metas deben ser
negociadas y debatidas.
Para que una meta a largo plazo sea una poderosa fuente
motivacional de nuestra conducta, ésta debe transformarse en
varias metas a corto plazo. Las metas a corto plazo nos
posibilitan recibir refuerzos que nos motivan a seguir luchando
por la meta general, pero nunca debemos perder de vista la
meta a largo plazo, pues sería como perder el norte en medio
de un océano.
Adicionalmente, para alcanzar nuestras metas necesitamos
trabajar en dos ámbitos:
1.1.-Funciones y tareas.-
Las funciones de cada puesto de trabajo especifican las
responsabilidades de cada persona, y las tareas son la manera
de ejecutar las funciones asignadas. Es decir, las funciones nos
hablan de qué tiene que hacer un puesto y las tareas de cómo
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lo tiene que hacer.
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S1.2.- Procesos.-
El equipo debe definir procesos que rijan el funcionamiento y el flujo de trabajo para conseguir las metas.
Conocer los procesos de trabajo nos permite:
• Evitar duplicidades y retrasos
• Eliminar la incertidumbre en la realización de tareas
• Mejorar el clima de trabajo
• Trabajar más eficazmente
2.- Indicadores y resultados.-
La definición más simple de indicador, corresponde a la identificación de una magnitud numérica referida a un evento, que pone en
evidencia la intensidad, situación, evolución o tendencia del mismo. De su tratamiento es posible establecer la explicación, evolución
y predicción de una situación observada o fenómeno estudiado .
Su utilización puede permitir evaluar de manera objetiva aspectos del proceso de ejecución o de los resultados de un plan o proyecto,
a través de mediciones de carácter cualitativo o cuantitativo.
En conclusión, tenemos que, un indicador es un conjunto de relaciones entre variables que permiten conocer una situación
determinada en forma continua (Es un rastro, una señal, una unidad de medida de las variables). A través de los indicadores se
puede conocer el cambio o el comportamiento de una variable.
Los indicadores requieren ser construidos tomando en consideración el espacio, el contexto, la especificidad y el colectivo del
programa público que evalúa. Pueden ser simples (cuando se refieren a dos variables) o complejos (cuando se refieren a una relación
de más de dos variables).
Todo indicador tiene dos dimensiones:
• Cualitativas - Descripción de la variable;
• Cuantitativas - Expresión porcentual, numérica, promedio, número absoluto, etc.

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Todo indicador puede ser presentado como:
• Cifra absoluta: Refleja características particulares en un
momento dado (Por ej.: Número de estudiantes en educación
primaria de un colegio / Número total de estudiantes del
colegio).
• Porcentajes: Se refiere fundamentalmente a aspectos de
distribución (Por ej.: Porcentaje de analfabetos en el total de la
población, participación del gasto social en el PIB).
•Promedios y otras medidas estadísticas: Representa
comportamientos típicos. (Por ej.: El ingreso per cápita, el
tiempo medio de espera en una oficina de atención al
ciudadano).
2.1.- Tipología de indicadores.-
Podemos clasificar los indicadores de acuerdo a diversos
criterios:
2.1.1.- Formato del indicador.-
Podemos distinguir entre indicadores cuantitativos, que son
aquellos cuyo valor se expresa en términos numéricos, e
indicadores cualitativos, que son los que no vienen expresados
de esa forma, y generalmente responden a una escala ordinal,
que puede ser convertida a términos cuantitativos, previa
asignación de un código a cada una de las categorías que
expresa el indicador.
2.1.2.- Grado de complejidad .-
obtienen de manera directa de la simple medición de una
característica del servicio) e indicadores compuestos o
derivados (se obtienen a partir de dos indicadores simples, y
son ratios formados a partir de cocientes entre dos indicadores
simples, por ejemplo horas de formación por empleado y año).
Este segundo tipo de indicadores suele ser más útil ya que
permiten comparar los ratios de distintas organizaciones: el nº
de horas/año de formación nos dice poco porque depende del
tamaño de la organización, pero si medimos horas/año por
empleado podemos saber si nuestro resultado es bueno o
malo.
2.1.3.- Ámbito de medición.-
A la hora de establecer indicadores debe tenerse en cuenta la
cadena a través de la cual las instituciones públicas consiguen
incrementar el valor público que se entrega a los ciudadanos.
En primer lugar, las Administraciones se organizan en
estructuras que les permiten desarrollar actividades y procesos
para alcanzar determinados resultados, y finalmente estos
tienen un determinado impacto en la población objetivo de una
determinada política pública. Esto da lugar a la siguiente
tipología de indicadores según el ámbito en el que
construyamos el indicador:
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 
a) Indicadores de estructura: miden los recursos utilizados en
una determinada unidad o política pública: En terminología
anglosajona miden los “imputs” o entradas a los procesos de
prestación de los servicios públicos. Por ejemplo, el % de gastos
de personal sobre el total del presupuesto o el % de la plantilla
que ocupa puestos de dirección pueden ser indicadores de
estructura.
b) Indicadores de proceso: miden aspectos específicos de las
actividades desarrolladas para producir los bienes o servicios
que se van a entregar a los ciudadanos. Por ejemplo, el % de
errores en una determinada fase del proceso de producción de
un servicio o la reducción del plazo de realización de dichas
actividades, serían indicadores de proceso.
c) Indicadores de resultado (Outputs): miden el resultado final
del servicio que se entrega a los ciudadanos. Por ejemplo,
crecimiento de los Km de autovías o grado de cumplimiento del
plan de infraestructuras.
d) Indicadores de impacto (Outocome): miden cómo ha
cambiado la realidad a la que se dirige una determinada política
pública, por ejemplo, siguiendo el ejemplo anterior, un
indicador de impacto de la construcción de autovías sería la
reducción de accidentes o la reducción de los tiempos de viaje.
2.1.4.- Dimensiones a medir con el indicador .-
Según cuál sea la perspectiva que adoptemos para medir o
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valorar la consecución de los objetivos de un programa público
podremos diseñar los siguientes tipos de indicadores: a
b
a. Indicadores de eficacia: Los indicadores de eficacia miden el
grado del cumplimiento del objetivo establecido, es decir, c
muestran el grado en que se están alcanzando los objetivos d
fijados anteriormente.
b. Indicadores de eficiencia: Los indicadores de eficiencia
miden la relación entre el logro del programa y los recursos
utilizados para su cumplimiento. Estos indicadores cuantifican
lo que cuesta alcanzar el objetivo planteado, sin limitarlo a
recursos exclusivamente económicos; también se incluyen los
recursos humanos y materiales que el programa emplea para
cumplir el objetivo específico.
c. Indicadores de economía: Los indicadores de economía
miden la capacidad del programa para administrar, generar o
movilizar de manera adecuada los recursos financieros. Estos
indicadores cuantifican el uso adecuado de estos recursos,
entendido como la aptitud del programa para atraer recursos
monetarios ajenos a él que le permitan potenciar su capacidad
financiera y recuperar recursos financieros prestados.
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d. Indicadores de calidad: Éstos miden los atributos, las
capacidades o las características que tienen o deben tener los
bienes y servicios que se producen. Los programas establecen
las características mínimas que han de cumplir los bienes y
servicios que entrega a la población; los indicadores de calidad
permiten monitorear los atributos de estos productos desde
diferentes perspectivas: la oportunidad, la accesibilidad, la
percepción de los usuarios y la precisión en la entrega de los
servicios. Veamos:
o Oportunidad: se refiere a aquellos indicadores que
proporcionan información sobre la atención que el
programa brinda a sus beneficiarios. Los indicadores
describen la conveniencia del tiempo y lugar en que se
realizan las acciones del programa.
o Accesibilidad: se refiere a los indicadores que reflejan
información sobre la cualidad de acceder a algún lugar.
Estos indicadores describen, principalmente, si la
infraestructura que genera el programa cuenta con accesos
para personas con capacidades diferentes.
o Percepción de usuarios: es aspecto más común en ser
cuantificado; se refiere a la opinión de los beneficiarios del
programa sobre los bienes o servicios que recibieron del
programa.
o Precisión: cuantifican los fallos o errores que pueden ocurrir
durante la gestión o la generación de los bienes o servicios
que produce el programa.
A continuación mostramos un cuadro con la tipología de los
indicadores en las Administraciones Públicas, utilizando para
ello conjuntamente los criterios de clasificación que hemos
visto: ámbito de medición y dimensiones a medir. Del estudio
de este cuadro podemos concluir que los indicadores de
impacto resultan adecuados para medir el éxito de las políticas
públicas, lo que frecuentemente va más allá del ámbito de
influencia y, por tanto de medición, de una determinada
organización o servicio público.
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 3 |la competencia “Iniciativa y compromiso público”

1.- El ejemplo de los “All blacks”.-
A continuación vamos a ver un ejemplo de iniciativa y
compromiso, sacado del mundo del deporte para,
posteriormente, estudiar teorías que nos permitan aplicar estas
experiencias a nuestro trabajo diario.
En el siguiente enlace puede verse una “Haka”, que es una
danza ritual maorí y que para este equipo representa una
demostración de orgullo, fuerza y unidad. Veamos lo que define
al equipo :
• Carácter y capacidad de adaptación: El carácter de los All
Blacks está cimentado en 3 pilares, sus valores clave: la
humildad, la pertenencia a un grupo y el pensamiento crítico
para adaptarse y cambiar cuando es necesario, cuando los
resultados no son buenos o te has acomodado. Un ejemplo es
barrer el vestuario: después de ganar un partido, los jugadores
más veteranos cogen dos escobas y se ponen a limpiar el
vestuario. “Se trata de no esperar a que otro haga tu trabajo. Te
enseña a no esperar que te regalen las cosas (…) Si en tu vida
tienes disciplina personal, serás más disciplinado en el terreno
de juego. No te hará ganar siempre, pero sin duda, en el largo
plazo te hará mejor como equipo”. “Nunca seas demasiado
grande para dejar de hacer las cosas pequeñas que hay que
• Propósito y Responsabilidad: Sin un 'focus' claro y un
propósito firme, nada es posible. La responsabilidad es
compartida. No existe una jerarquía. No hay un esquema de
orden y mando. Todos entran en el campo de juego para ganar
y punto. Todos saben que tendrán que dar el cien por cien. Su
sentido de pertenencia y su responsabilidad es la base de su
juego.
• Aprendizaje y Trabajo en equipo: Todos son maestros y
alumnos. Son esponjas en constante aprendizaje. Aprenden
todos los días, y comparten con sus colegas cada enseñanza. En
esto se basa también la realidad de 'Whanau' que significa
equipo, pero también familia, tribu. En los All Blacks no hay
estrellas. no vale el ego. Todos son fundamentales en un equipo
que sólo triunfa si está unido. En los All Blacks sólo entran los
mejores. Ellos afirman, que no se admite 'ningún estúpido'.
• Expectativas: Siempre tienen que ser las más altas. La
cuestión es si jugamos para ganar o para no perder.
• Autenticidad: el alineamiento de los valores con los
comportamientos.
• Preparación: Hay que entrenar duramente para ganar. Son
imprescindibles la claridad, la precisión, determinación y gran
intensidad

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• Presión: Saber trabajar y jugar bajo presión y sacar lo mejor
en los momentos claves del partido, es fundamental. Mantener
la cabeza azul: “Red Head” (Cabeza roja) es un estado sin
recursos en el que el jugador está fuera de la tarea, con pánico
e ineficaz. “Blue Head” (Cabeza azul) es un estado óptimo en el
que todo jugador está activo, concentrado y puede realizar todo
con su mejor capacidad.
• Sacrificio: Cuando te incorporas a los All Blacks se te
preguntan dos cosas: qué puedes aportar al equipo y qué estás
dispuesto a sacrificar por el equipo.
• Lenguaje y Ritual: Tras perder cinco partidos seguidos en
1999 John Kirwan y Sean Fitzpatrick decidieron escribir 'El libro
negro' sólo para sus compañeros 'All Blacks'. La creación de tu
propio lenguaje es como crear un diccionario interno que sirve
para tu equipo. Un código especial que ayuda a reforzar el
espíritu de pertenencia que para los All Blacks tiene su propia
banda sonora y coreografía en la Haka que es una danza de
guerra tribal maorí que escenifican antes de cada partido.
Forma parte de su cultura, simboliza la unión y respeto entre
todos los neozelandeses.
• 'Whakapapa': Es un principio fundamental en la cultura
maorí: significa ser un buen antepasado. "No eres más que una
chispa en un momento del tiempo situado entre dos
eternidades: el pasado y el futuro". El whakapapa implica
además una profunda conexión con la tierra y tus raíces. Una
lección que demuestra cómo el peso de la camiseta para un 'All
Black' va más allá del deporte y se vuelve la esencia misma de la
vida de los jugadores. Cuando te pones su camiseta,
representas a todos los que la llevaron antes que tú. Ser un All
Black es ser un ejemplo.
• El legado hace referencia al libro que todos los jugadores
reciben cuando entran en el equipo. En él se recogen los
principios, valores, código de honor, el carácter del equipo. El
resto de las páginas... están en blanco para ser rellenadas con el
legado del jugador. Cada uno tiene que dejar su huella, su
marca.
Un aspecto fundamental para contar con empleados públicos
comprometidos es su motivación. Hay al respecto numerosas
teorías sobre la motivación de los seres humanos, pero vamos a
centrarnos en la teoría de Maslow.
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2.-La Pirámide de Maslow

La Pirámide de Maslow, o jerarquía de las necesidades humanas, es una
teoría psicológica propuesta por Abraham Maslow en su obra: Una teoría
sobre la motivación humana de 1943, que posteriormente amplió.

Maslow formula en su teoría una jerarquía de necesidades humanas y

defiende que conforme se satisfacen las necesidades más básicas (parte
inferior de la pirámide), los seres humanos desarrollan necesidades y
deseos más elevados (parte superior de la pirámide).

La escala de las necesidades de Maslow se describe a menudo como una

pirámide que consta de cinco niveles: los cuatro primeros niveles pueden
ser agrupados como «necesidades de déficit (primordiales); al nivel
superior lo denominó «autorrealización», «motivación de crecimiento», o
«necesidad de ser». La diferencia estriba en que mientras las necesidades
de déficit pueden ser satisfechas, la necesidad de ser es una fuerza
continua.

La idea básica de esta jerarquía es que las necesidades más altas ocupan
nuestra atención sólo cuando se han satisfecho las necesidades inferiores
de la pirámide. Las fuerzas de crecimiento dan lugar a un movimiento
ascendente en la jerarquía, mientras que las fuerzas regresivas empujan
las necesidades prepotentes hacia abajo en la jerarquía. Según la pirámide
de Maslow dispondríamos de:

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1.-Necesidades básicas
Son necesidades fisiológicas básicas para mantener la homeostasis
(referente a la salud); dentro de estas, las más evidentes son:
Necesidad de respirar, beber agua, y alimentarse.
Necesidad de mantener el equilibrio del pH y la temperatura corporal.
Necesidad de dormir, descansar y eliminar los desechos.
Necesidad de evitar el dolor y tener relaciones sexuales.
2.- Necesidades de seguridad y protección
Estas surgen cuando las necesidades fisiológicas se mantienen
compensadas. Son las necesidades de sentirse seguro y protegido, incluso
desarrollar ciertos límites en cuanto al orden. Dentro de ellas
encontramos:
Seguridad física y de salud.
Seguridad de empleo, de ingresos y recursos.
Seguridad moral, familiar y de propiedad privada.
3.-Necesidades de afiliación y afecto
Están relacionadas con el desarrollo afectivo del individuo, son las
necesidades de: asociación, participación y aceptación.
Se satisfacen mediante las funciones de servicios y prestaciones que
incluyen actividades deportivas, culturales y recreativas. El ser humano
por naturaleza siente la necesidad de relacionarse, ser parte de una
comunidad, de agruparse en familias, con amistades o en organizaciones
sociales. Entre estas se encuentran: la amistad, el compañerismo, el
afecto y el amor. Estas se forman a partir del esquema social.
4.- Necesidades de reconocimiento.
Maslow describió dos tipos de necesidades de estima, una alta y otra
baja.
La estima alta concierne a la necesidad del respeto a uno mismo, e incluye
sentimientos tales como confianza, competencia, maestría, logros,
independencia y libertad.
La estima baja concierne al respeto de las demás personas: la necesidad
de atención, aprecio, reconocimiento, reputación, estatus, dignidad, fama,
gloria, e incluso dominio.
La merma de estas necesidades se refleja en una baja autoestima y el
complejo de inferioridad.
Un ejemplo de reconocimiento puede verse en el siguiente enlace
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El tener satisfecha esta necesidad apoya el sentido de vida y la valoración
como individuo y profesional, que tranquilamente puede escalar y avanzar
hacia la necesidad de la autorrealización.
La necesidad de autoestima, es la necesidad del equilibrio en el ser
humano, dado que se constituye en el pilar fundamental para que el
individuo se convierta en el hombre de éxito que siempre ha soñado, o en
un hombre abocado hacia el fracaso, el cual no puede lograr nada por sus
propios medios.
5.-Autorrealización.-
partir de aquí lo que nos motiva es formar parte de equipos (ser uno más
del equipo, aceptado por los demás) que puede ser relativamente fácil de
alcanzar. Sin embargo a medida que vamos ascendiendo por la pirámide
las cosas son cada vez más complicadas: en el cuarto escalón hablamos
del reconocimiento de nuestro trabajo, que no siempre se consigue y, en
el último, de la autorrealización. Llegar a este nivel supone que nuestro
trabajo es reconocido y que podemos enriquecerlo y mejorarlo mediante
nuestras creatividad e ideas. Y cuando esto se produce la motivación no
se acaba nunca porque como dice Steve Jobs cuando uno ama lo que hace
las cosas mejoran con los años. Ver video en este enlace

Este último nivel es algo diferente y Maslow utilizó varios términos para
denominarlo: «motivación de crecimiento», «necesidad de ser» y «
autorrealización».

Es la necesidad psicológica más elevada del ser humano, se halla en la

cima de las jerarquías, y es a través de su satisfacción que se encuentra
una justificación o un sentido válido a la vida mediante el desarrollo
potencial de una actividad. Se llega a ésta cuando todos los niveles
anteriores han sido alcanzados y completados, o al menos, hasta cierto
punto.

Debe tenerse en cuenta que en las Administraciones Públicas las dos

primeras necesidades (básicas y seguridad) se encuentran generalmente
cubiertas porque los funcionarios tienen unos salarios dignos (siempre se
querría más, pero dignos) y asegurada la permanencia en el empleo. A

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Profesores| Manuel Francisco Rodríguez Maseda y Manuel Pechero Arroyo

2.- Los siete hábitos de la gente efectiva de S. Covey.- más orientadas hacia la personalidad, el trabajo de equipo, la
cooperación y la comunicación, de los hábitos 4, 5 y 6.
Todos empezamos nuestra vida como seres totalmente dependientes de
otros. Sin sus cuidados solo viviríamos unas horas, o a lo sumo unos pocos El hábito 7 es el hábito de la renovación: una renovación regular y
días. equilibrada de las cuatro dimensiones básicas de la vida. Abarca y encarna
todos los otros hábitos. El hábito 7 es el que crea la espiral de desarrollo
Después, gradualmente, nos volvemos cada vez más independientes —
ascendente que nos conduce a nuevos niveles de comprensión y a vivir
física, mental, emocional y económicamente— hasta que por fin podemos
cada uno de los hábitos en un plano cada vez más elevado.
hacernos cargo de nuestra persona.
Veamos cada uno de ellos
Cuando seguimos creciendo y madurando, tomamos cada vez más
conciencia de que toda la naturaleza es interdependiente, de que existe 1.- Proactividad.
un sistema ecológico que la gobierna a ella y también a la sociedad.
Nos da la libertad para poder escoger nuestra respuesta a los estímulos
Además, descubrimos que los más altos logros de nuestra naturaleza
del medioambiente. Nos faculta para responder de acuerdo con nuestros
tienen que ver con las relaciones con los otros, que la vida humana
principios y valores. En esencia, es lo que nos hace humanos y nos
también es interdependiente.
permite afirmar que somos los arquitectos de nuestro propio destino.
Las personas dependientes necesitan de los otros para conseguir lo que
La palabra proactividad no quiere decir solo tomar la iniciativa. Significa
quieren. Las personas independientes consiguen lo que quieren gracias a
que, como seres humanos, somos responsables de nuestra propia vida.
su propio esfuerzo. Las personas interdependientes combinan sus
Nuestra conducta es una función de nuestras decisiones, no de nuestras
esfuerzos con los esfuerzos de otros para lograr un éxito mayor.
circunstancias vitales. Podemos subordinar los sentimientos a nuestros
Los hábitos 1, 2 y 3 tienen que ver con el autodominio. Llevan a una valores y principios. Tenemos la iniciativa y la responsabilidad de hacer
persona de la dependencia a la independencia. que las cosas sucedan.

Son las “victorias privadas”, la esencia del desarrollo del carácter. Las
“victorias privadas” preceden a las “victorias públicas”. No se puede
invertir ese proceso, así como no se puede recoger una cosecha antes de
la siembra. Es de dentro hacia fuera.
Cuando revisamos las cosas que están dentro de nuestro círculo de
preocupación resulta evidente que sobre algunas de ellas no tenemos
ningún control real y, con respecto a otras, podemos hacer algo. Podemos
identificar las preocupaciones de este último grupo circunscribiéndolas
dentro de un “círculo de influencia” más pequeño.

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Cuando uno se vuelve verdaderamente independiente, posee ya una base
para la interdependencia efectiva. Posee un carácter de base a partir del
cual se puede obrar con más efectividad sobre las “victorias públicas”,
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Las personas proactivas centran sus esfuerzos en el círculo de influencia. son urgente e importante. Urgente significa que se necesita una atención
Se dedican a las cosas con respecto a las cuales pueden hacer algo. Su inmediata, ¡Ahora!”. Las materias urgentes son, por lo general, muy
energía es positiva: se amplía y aumenta, lo cual conduce a la ampliación visibles. Nos presionan: reclaman acción. A menudo, complacen a otros.
del círculo de influencia. Solemos tenerlas ante nuestras propias narices y suelen ser agradables,
fáciles, divertidas. Pero ¡con la misma frecuencia carecen de importancia!
2.- Comenzar con un fin en la mente.
La importancia, por otra parte, tiene que ver con los resultados. Si algo es
Hace posible que nuestra vida tenga razón de ser, pues la creación de una
importante, realiza una aportación a nuestra misión, a nuestros valores, a
visión de lo que queremos lograr permite que nuestras acciones estén
nuestras metas de alta prioridad.
dirigidas a lo que verdaderamente es significativo en nuestras vidas.
4.- Pensar en Ganar-Ganar.
Los aviones suelen desviarse de su ruta durante gran parte del trayecto,
pero siempre vuelven al plan de vuelo. Y siempre llegan a su destino. Lo Nos permite desarrollar una mentalidad de abundancia material y
mismo ocurre con nosotros, como individuos, como familias u espiritual, pues nos cuestiona la premisa de que la vida es un “juego de
organizaciones. La clave radica en tener un fin en la mente (una visión) y suma cero” donde para que yo gane alguien tiene que perder.
un compromiso común de retroalimentarnos constantemente y de
La mayor parte de la vida es una realidad interdependiente, no
corregir continuamente el rumbo.
independiente. La mayoría de los resultados a los que uno aspira
3.- Poner primero lo primero.- dependen de la cooperación con otros. Y la mentalidad de Ganar-Perder
no conduce a esa cooperación.
Nos permite liberarnos de la tiranía de lo urgente para dedicar tiempo a
las actividades que en verdad dan sentido a nuestras vidas. Es la disciplina
de llevar a cabo lo importante, lo cual nos permite convertir en realidad la
visión que forjamos en el hábito 2.

El tercer hábito está relacionado con el campo de la administración de la

vida y el tiempo. Los dos factores que definen cualquier actividad humana

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Profesores| Manuel Francisco Rodríguez Maseda y Manuel Pechero Arroyo
Ganar-Ganar significa que los acuerdos o soluciones que se dan en las
interacciones entre personas son mutuamente beneficiosos, mutuamente
satisfactorios. Con una solución Ganar-Ganar todas las partes se sienten
bien por la decisión que se toma, y se comprometen con un plan de
acción.
5.- Buscar entender primero y ser entendido después.
Es la esencia del respeto a los demás. La necesidad que tenemos de ser
entendidos es uno de los sentimientos más intensos de todos los seres
humanos. Este hábito es la clave de las relaciones humanas efectivas y
posibilita llegar a acuerdos de tipo Ganar-Ganar.
Escuchar con empatía. Buscar primero entender supone un cambio de
paradigma muy profundo. Lo típico es que primero procuremos ser
comprendidos. La mayor parte de las personas no escuchan con la
intención de comprender, sino para contestar. Están hablando o
preparándose para hablar. Lo filtran todo a través de sus propios
paradigmas.
6.- Sinergizar.
Es el resultado de cultivar la habilidad y la actitud de valorar la diversidad.
La síntesis de ideas divergentes produce ideas mejores y superiores a las
ideas individuales. El logro del trabajo en equipo y la innovación son el
resultado de este hábito.
La búsqueda de una tercera alternativa es un cambio de paradigma
importante, que desplaza a la mentalidad dicotómica de “O esto o
aquello”. La diferencia en los resultados es muy grande.
7.- Afilar la sierra.
Suponga que se encuentra con alguien que trabaja febrilmente en el
bosque, talando un árbol con una sierra.
—¿Qué está haciendo? —le pregunta.
—¿No lo ve? —responde él con impaciencia—. Estoy cortando este árbol.
—¡Se le ve exhausto! —exclama usted—. ¿Cuánto tiempo hace que
trabaja?
—Más de cinco horas, y estoy molido. Esto no es sencillo.
—¿Por qué no hace una pausa durante unos minutos y afila la sierra? —le
pregunta—. Estoy seguro de que cortaría mucho más rápido.
—No tengo tiempo para afilar la sierra —dice el hombre enfáticamente—.
Estoy demasiado ocupado serrando.
El hábito 7 consiste en dedicar tiempo para afilar la sierra. Engloba a
todos los otros hábitos del modelo de los 7 hábitos porque es el que los
hace posibles. Significa preservar y realzar el mayor bien que usted posee:
usted mismo. Significa renovar las tres dimensiones de su naturaleza: la
física, la espiritual y la mental. Es lo que nos permite establecer un
equilibrio entre todas las dimensiones de nuestro ser, a fin de ser
efectivos en los diferentes papeles (roles) que desempeñamos en nuestras
vidas
Para finalizar la unidad os dejamos un video que nos habla de la
importancia de nuestra aportación. Podéis verlo en el siguiente enlace.
Y la pregunta es ¿Cuál será tu verso en el ayuntamiento de Salamanca?.
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Profesores| Manuel Francisco Rodríguez Maseda y Manuel Pechero Arroyo

BIBLIOGRAFÍA principales para el monitoreo de programas sociales de México. México,

DF: CONEVAL, 2013.

IV.- Kerr, James. Legado: 15 lecciones de Liderazgo. Club House. Buenos

I.- Departamento Administrativo Estatal de Estadística. Manual de
Aires.2013
indicadores. Bogotá, 2008.

V.- Covey, Stephen. Los siete hábitos de la gente altamente efectiva.

II.- Sancho Royo, David. Gestión de servicios públicos: estrategias de
Planeta. Barcelona. 2015s
marketing y calidad. Tecnos. Madrid. 1999.

III.-Consejo Nacional de Evaluación de la Política de Desarrollo Social.

Manual para el Diseño y la Construcción de Indicadores. Instrumentos

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unidad didáctica 1 |
PROFESORES | MANUEL FRANCISCO RODRÍGUEZ MASEDA
Y MANUEL PECHERO ARROYO

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