El fenómeno del Liderazgo bajo

distintas perspectivas

INTRODUCCION

La problemática vinculada al Liderazgo, es una de las cuestiones de

interacción social, que más ha preocupado y ocupado a los investigadores de
la Administración General.

Las posturas vigentes sobre este complejo tema, han ido variando en el
último siglo, adaptándose generalmente al ritmo de las escuelas sobre Teoría
de la Administración que estuvieran vigentes, aunque en ocasiones han llegado
a ir por delante de ellas.

A pesar de múltiples trabajos de investigación y desarrollo teórico-

prácticos, muchos de ellos fuertemente apoyados con trabajos de campo de
considerable magnitud, no se ha llegado a encontrar un enfoque
mayoritariamente consensuado, que pudiera imponerse sobre los demás, en
cuanto a su precisión ni en cuanto a su alcance conceptual.

Algunos autores se refieren a las diversas posturas como MODELOS,

otros las llevan a la altura de verdaderas TEORIAS; y entre estos extremos
transitan otras denominaciones alternativas tales como ENFOQUES, o
ESCUELAS.

No es el sentido de esta publicación buscar una verdad epistemológica1

sobre como deberían denominarse a las mencionadas corrientes de opinión,
pero se percibe que el término que puede llegar a ser más adecuado, es el de
MODELO, toda vez que este concepto es mayoritariamente entendido como
“Una simplificación de la realidad”, y esta, “LA SIMPLIFICACION”, parece
ser la constante exhibida por todos los autores e investigadores del fenómeno
que nos ocupa.

1
Del griego, episteme, 'conocimiento'; logos, 'teoría', la epistemología se ocupa de la
definición del saber y de los conceptos relacionados con el mismo.(NA)

1
 Aceptando entonces que de ahora en más se utilizará el término
“MODELO”, para referirnos a un determinado enfoque sobre el Liderazgo,
parece necesario, antes de comenzar el estudio y análisis de cada grupo de
modelos, acotar los alcances del concepto de Liderazgo, con una mención de
sus elementos estructurales, los que son aceptados y considerados
esencialmente básicos por la totalidad de las posturas. Ellos son:

1. Grupo consolidado de Individuos: Es un conjunto relativamente

estable de personas, que se encuentra ligado por objetivos compartidos
los que aparentar resultar más obtenibles estando juntos que actuando
separadamente.

2. Líder: Individuo, miembro del grupo, que por determinadas razones y/o
circunstancias, es aceptado mayoritariamente por los demás, como su
guía, conductor y/o principal referente.

3. Liderados: Miembros del grupo que han elegido o aceptado

voluntariamente a uno de ellos como Guía, Conductor y/o principal
referente, por razones que pueden ser de variada naturaleza, y por un
tiempo indeterminado.

4. Interacción: Acción que se desarrolla de modo recíproco entre dos o

más organismos, objetos, agentes, unidades, sistemas, fuerzas o
funciones.

5. Situación: Algo que sucede en un lugar y momento específico.

Los cinco elementos mencionados, constituirían entonces la estructura

fundamental y básica donde el Liderazgo podría llegar a manifestarse. Por lo
tanto, este fenómeno social necesita para su aparición, que exista un Grupo
consolidado de personas, que se ha dividido voluntariamente en dos sub-
grupos, siendo uno de ellos individual (el Líder), y el otro colectivo (Liderados),
ambos actuando recíprocamente (Interacción) en una Situación determinada.

LOS MODELOS DE LIDERAZGO

2
 Para comenzar con un esquema conceptual abarcativo, podemos
clasificar a los distintos MODELOS DE LIDERAZGO en cuatro grandes grupos,
de acuerdo a donde centran, los referentes de cada postura, el nudo
conceptual básico. Ellos son:

 MODELOS DE RASGOS
En estos modelos, el eje de análisis se da sobre las características
determinantes de la personalidad del Líder.

 MODELOS DE ESTILOS
En este grupo, el nudo conceptual básico se relaciona con las maneras y
estilos de comportamiento del Líder.

 MODELOS SITUACIONALES
En este caso, el eje conceptual pasa por la adaptación del comportamiento del
líder a las circunstancias específicas de cada situación en particular.

 MODELOS HIBRIDOS
Dentro de este grupo, se incluyen aquellos modelos que no pueden ser
claramente insertos, en ninguno de los tipos anteriores, aunque posea
características de alguno o varios de ellos.

Pasaremos ahora, a la definición y crítica de cada uno de ellos.

2.4.1. Rasgos

Hasta mediados del siglo XX, todo intento de explicar el fenómeno del
Liderazgo, se basaba en el análisis de las características y cualidades
personales del Líder.

De alguna manera, estos modelos consideraban a los Liderados como

parte del ambiente, y totalmente dependientes de la figura activa del proceso.

Aunque este enfoque quedó disminuido y pasado de moda,

especialmente por los aportes de la teoría psicológica denominada

3
“Conductista”2, los rasgos que caracterizaban a la figura del Líder fueron
profundamente estudiados, e incluso clasificados en diversas categorías.
Aunque no se consideraba a todos ellos como forzosamente genéticos,
algunos sí parecían revestir esta categoría.

Ralph Stogdill, sintetizó el aporte de diversos investigadores, en un

conjunto de cinco tipos básicos de rasgos, que se relacionaban directamente
con la calidad esperable del ejercicio activo del Liderazgo 3;

TIPO DE RASGO EJEMPLOS

Físicos Energía, Apariencia, Estatura, Peso, etc.

Inteligencia y Habilidad Resolución de problemas, capacidad analítica, etc.

Personalidad Adaptabilidad, Agresividad, Entusiasmo,

Autoconfianza

Relacionados con tareas Impulso al logro, Iniciativa, Persistencia, etc.

En lo social Cooperación, Habilidades interpersonales, etc.

Otros autores, tales como Edwin Ghiselli, profundizaron la postura

sobre el efecto directo que determinados rasgos del Líder, poseían sobre la
mayor o menor eficacia del proceso.

Aún dentro de este enfoque, no siempre resultaba clara ni directa la

relación existente entre los rasgos mencionados, y el éxito alcanzado en la
conducción de grupos humanos.

Por ejemplo un Líder dotado de una inteligencia superior al promedio del

grupo, lejos de verse beneficiado, para el ejercicio de su influencia, podía llegar

2
Para los Conductistas, la conducta de los individuos depende más del contexto que de sus características
personales.(NA)
3
Ralph Stogdill, Handbook of Leadership, The Free Press, N. York,1974

4
a perjudicarse, ya que esta diferencia lo distanciaba demasiado de sus
Liderados, e impedía la posibilidad de una interacción eficaz y franca.

En otras circunstancias, solamente una destacada capacidad intelectual

permitiría a un Líder, poder ejercer esta función en un grupo humano que así lo
demande. Esta circunstancia ya hablaba de “Situacionalidad”, aunque aún no
se constituyera esta variable como eje de una postura académico-científica
sobre el Liderazgo.

Comentarios

Un ligero análisis de la postura básica de estos modelos, nos muestra su

incapacidad para definir el fenómeno del Liderazgo.

Parece obvio que los rasgos de la personalidad del Líder, terminarán

teniendo influencia sobre el comportamiento del grupo, y sobre como se
alcancen los objetivos perseguidos. Aún así, no parece posible llegar a
determinar normas generales, que relacionen unívocamente determinados
rasgos con resultados específicos.

La situación mencionada, y otras incongruencias derivadas de esta

excesiva simplificación de la problemática del Liderazgo, produjeron una
creciente falta de respaldo académico a esta postura, aunque nunca fue
totalmente desestimada.

En una Encuesta a Expertos realizada especialmente para este trabajo,

se ha obtenido un 100 % (cien por ciento) de respuestas negativas de los
encuestados, a la siguiente pregunta:

“Los líderes formales más exitosos, y/o eficaces que Ud. Ha

conocido, poseían características físicas que pudiéramos considerar
como comunes”.

Otro resultado se obtuvo, en cambio, en la pregunta siguiente de la

mencionada encuesta, que manifestaba lo siguiente:

“En el mismo planteo de la pregunta anterior, ¿Percibió Ud. Que los

Líderes más exitosos o eficientes que conoció, poseían rasgos “No
Físicos” que pudieran ser comunes?. Si la respuesta fue afirmativa,
ordene por importancia los que se detallan a continuación:

 Inteligencia y Habilidades destacadas

 Capacidad de Trabajo y Esfuerzo
5
  Personalidad fuerte
 Habilidades de manejo social

Un 40 % (Cuarenta por ciento) de las encuestas manifestaron NO haber

observado rasgos “No Físicos” comunes. El 60% restante, que SI los observó,
determinó en promedio el siguiente ordenamiento:

Primer Lugar: Habilidades de Manejo Social

Segundo Lugar: Personalidad Fuerte
Tercer Lugar: Inteligencia y Habilidades destacadas
Cuarto Lugar: (Con pocos votos): Capacidad de Trabajo y Esfuerzo

Los resultados de este trabajo de campo, parecen indicarnos que los

rasgos poseen cierta importancia en quien ejerce el Rol de Líder Formal de
grupos humanos, aunque solo son percibidos como de moderada importancia
los “No Físicos”. Dentro de estos lleva la principal calificación los relacionados
con las habilidades sociales, y los últimos aquellos que se relacionan con la
capacidad para el esfuerzo y el trabajo.

Otra destacada consecuencia que deriva de este Modelo, se percibe en

la sempiterna discusión sobre si el Líder Nace o se Hace, planteo este que ha
llenado miles de páginas en todo tipo de literatura sobre este tema, y justificado
conferencias e incluso encuentros académicos en todo el mundo.

A importancia de esta discusión (Que tiene la destacada ventaja de ser

movilizadora de opiniones y planteos), no resiste demasiado a un mínimo
análisis lógico.

Aunque es obvio que determinadas características físicas y/o de

temperamento o personalidad, podrán brindar ventajas para el ejercicio de una
u otra actividad, dentro del ámbito social, o incluso representar serios
inconvenientes para dicho ejercicio, otros elementos deberán acompañar a los
rasgos para la obtención de resultados observables.

Es así entonces que las posibilidades no son dos, como quiere

demostrarse. El ser humano es un todo con sus circunstancias, y estas
dependen de un complejo entramado de variables, esencialmente dinámicas.

Por ello nacemos con ciertas características físicas, y tal vez con otras
de temperamento. Pasa el tiempo, y sufrimos distintas experiencias que van
conformando lentamente, a la persona que seremos en el futuro.

6
 Por último, nos encontraremos con ese futuro e interactuaremos en el
mismo, con otros individuos humanos que han pasado por un similar proceso
de transformación y adaptación, el que tendrá su propia forma y coherencia,
evidentemente alejada de la que nosotros mismos hayamos alcanzado.

Estilo

Este conjunto de Modelos, representa a las corrientes que definen al

resultado obtenido por el ejercicio del Liderazgo, como dependiente del
comportamiento del Líder frente a los Liderados.

Guardan por supuesto, una relación con los modelos de rasgos, pero no
demasiado directa. Incluso pueden llegar a producirse resultados
contradictorios con esta.

Tomaremos como representativos de este grupo de modelos a los

siguientes:

 Basados en el Uso de la Autoridad (Lewin y otros)

 Basados en la Orientación del Líder: (Rensis Likert, y Blake y
Mouton)

Basados en el uso de la Autoridad:

A fines de la década del 30, Lewin, Lippit y White4, efectuaron

interesantes trabajos de campo, con niños de edades próximas a los 10 años,
que perseguían determinar como sería la capacidad de producir resultados
buscados, actuando los grupos bajo distintos tipos de conducción.

Para llevar a cabo dichos trabajos, se formaron cuatro grupos con una
cantidad similar de componentes, dándole a cada uno consignas relacionadas
4
Kurt Lewin, R. Lippit y R.K.White, “Patterns of Agressive Behavior in Experimentally Created Social
Climates”, en Jornal of Social Psychology, Vol 10, 1939

7
con la ejecución de diversas tareas y poniendo al frente de los mismos a un
adulto.

Cada semana, la conducción de esos grupos variaba. En la primer

semana, cada equipo era comandado por un líder con comportamiento de neto
corte Autoritario, a la semana siguiente se cambiaban los Líderes e ingresaban
otros con un decidido comportamiento Liberal (Rienda suelta o “Laisses faire”).

La última semana cada grupo de niños era conducido por un Líder

decididamente participativo y democrático.

Cada tipo de Líder, se caracterizaba por un comportamiento específico y

claramente diferenciado de los otros, respondiendo a las siguientes
características básicas:

Autoritario o Autocrático

Bajo este estilo, el Líder:

 Fijaba las directrices, sin consultar al grupo.

 Determinaba cada paso a seguir y como hacerlo, de manera sorpresiva e
imprevisible.
 Conformaba los sub-equipos de trabajo, y decidiendo que tarea ejecutaría
cada uno.
 De manera dominante, castigaba o recompensaba individualmente el
resultado de cada uno de los liderados, sin dar demasiada explicación de
las causas por las que lo hacía.

Democrático o Participativo

En este caso, el Líder procedía de manera tal que:

 El grupo, estimulado y apoyado por el Líder, decidía de común acuerdo las

directrices que guiarán su trabajo.
 El grupo debatía y seleccionaba los cursos de acción, con el apoyo técnico
del Líder, quién sugería cursos de acción para que sean analizados por el
conjunto.
 Los miembros del grupo escogían a sus compañeros de trabajo, y entre
todos dividían las tareas.
 El líder se transformaba en un miembro más del grupo, tratando de ser lo
más objetivo posible y criticando o elogiando únicamente sobre la base de
hechos concretos y demostrables.

8
Liberal o Laissez-faire

En esta modalidad, el Líder:

 Participó mínimamente en las decisiones grupales, las que fueron tomadas

en total libertad por el resto de los miembros.
 Presentó solamente algún tibio aporte para el debate de los futuros cursos
de acción, aclarando que suministraría información si se le solicitaba.
 No tuvo injerencia de ningún tipo en la división de tareas, ni en el armado de
la estructura funcional del grupo.
 No evaluó la actividad del grupo ni de los individuos, emitiendo opiniones
poco comprometidas, cuando se le preguntaba.

Los comportamientos de cada grupo, bajo los distintos Estilos de Líder,

arrojaron resultados diferentes. Chiavenato5 los resume de la siguiente
manera:

Liderazgo Autoritario: El comportamiento de los grupos mostró, por un

lado, fuerte tensión, frustración y, sobre todo, agresividad; y por el otro,
ausencia de espontaneidad, de iniciativa y formación de grupos de
amistad.

A pesar de que en apariencia les gustaban las tareas, no demostraron

satisfacción con relación a la situación. El trabajo se desarrollaba cuando
el líder estaba presente, en su ausencia, las actividades se detenían y los
grupos expresaban sus sentimientos reprimidos, llegando a
comportamientos de indisciplina y agresividad.

Liderazgo liberal: A pesar de la intensa actividad de los grupos, la

producción fue mediocre.

Las tareas se desarrollaban al azar, con muchas oscilaciones, y se perdía

mucho tiempo en discusiones personales, no relacionadas con el trabajo
en sí. Se notó un fuerte individualismo agresivo y poco respeto al líder.

Liderazgo democrático: Se desarrollaron grupos de amistad y relaciones

cordiales entre los niños.

5
Chiavenato Idalberto, introducción a la Teoría General de la Administración, Quinta edición, Mc Graw
Hill, Colombia, 2003

9
El líder y los subordinados establecieron comunicación espontanea,
franca y cordial. El trabajo mostró un ritmo suave y seguro, sin
alteraciones, incluso cuando el líder se ausentaba.

Hubo un claro sentido de responsabilidad y de compromiso personal,

además de una impresionante integración grupal en un clima de
satisfacción.

Comentarios

Si bien es obvio, que la descripción de las situaciones dadas presenta

como ideal a la del grupo que actuaba bajo un Líder del tipo Participativo,
entendemos que no en todas las ocasiones sería necesariamente la mejor
elección.

Debe considerarse con detenimiento al analizar los resultados de estos

trabajos de campo, el significativo y esencial hecho de haber operado con un
grupo de niños. Esto significa que se trabajó fuera de un ambiente laboral
adulto, sin aspectos vinculados a retribuciones materiales y en un estado
madurativo muy alejado al de los mayores.

De acuerdo a lo mencionado, queda claro que el efecto de las

especiales características del grupo de estudio, relativiza fuertemente los
resultados, no permitiéndose extraer conclusiones demasiado valederas para
ser trasladadas al mundo adulto de las organizaciones complejas.

Respecto al nivel de producción alcanzada por cada grupo, los

Liderados de manera autoritaria produjeron más cantidad con calidad
aceptable, los encabezados por Líderes permisivos alcanzaron pobres
resultados tanto en calidad como en cantidad, y cuando fueron liderados de
una manera participativa, la cantidad producida fue menor, pero la calidad del
trabajo fue mayor.

En el mundo de las personas mayores, los resultados que se alcanzan

con estas tipologías de conducción, no son forzosamente equivalentes.
Tampoco parece viable que en el ámbito de las organizaciones complejas, los
Lideres Formales actúen con estilos clara y unívocamente definidos.

Analizando nuevamente la Encuesta a Expertos ya presentada

anteriormente, podemos apreciar los resultados que arrojaron dos preguntas
referidas a estilos.

¿Ud. Cree que hay lideres formales que mayoritariamente presentan o un

estilo autoritario, o uno democrático, o uno permisivo?

10
El 65 % Respondió que SI, y el 35 % respondió que NO.

¿Cuál de los estilos mencionados en la pregunta anterior funciona mejor

para la obtención eficiente de metas?

Respuestas:

Autoritario: 10 %
Democrático 10 %
Participativo 8%
Ninguno de ellos 15 %
Cualquiera de ellos 57 %

La percepción de los expertos encuestados se orienta a considerar que,

por lo general, hay estilos definidos en cada persona, pero que los mismos no
son garantía de eficiencia en la conducción de grupos humanos.

Basados en la Orientación del Líder

El profesor Rensis Likert 6 y un destacado grupo de colaboradores de la

Universidad de Michigan, E.U.A., efectuaron extensos estudios de estilos de
liderazgo, analizándolos sobre la base de la orientación de los líderes y de
cómo estos motivaban a sus liderados.

Es importante destacar que los investigadores, estudiaron

exclusivamente casos vinculados al Liderazgo Formal (Precisamente
Gerencial), por lo que en este caso, utilizaremos indistintamente los términos
“Líder Formal” y “Gerentes”.

De resultas de sus trabajos, Likert presenta una clasificación de los

tipos de Líderes formales, en cuatro clases, a las que denominó
“Administración del Sistema”, 1, 2, 3 y 4 respectivamente:

Administración del Sistema 1 – “Explotadora-Autoritaria”

En este caso los Líderes, no confían en sus subordinados y se

manifiestan como autocráticos.

6
Rensis Likert, New Patterns of Management, Mc Graw Hill, N. York, 1961

11
 Su técnica preferida de motivación, pasa básicamente por el temor al
castigo, con la entrega de esporádicas y poco frecuentes recompensas
menores.

Estos Gerentes entienden que la comunicación solo fluye de arriba hacia

abajo, (bajo la forma de órdenes) y consideran que la Toma de Decisiones es
una función exclusiva de los niveles superiores de la organización.

Administración del Sistema 2 – “Benevolente-Autoritaria”

Los Gerentes incluidos en esta categoría, tienen una actitud más

moderada, permitiendo que fluya un pequeño caudal de información
ascendente, delegando más (pero con fuerte control), y motivando con una
cantidad mayor de recompensas que con castigos.

Aunque siguen siendo el centro decisorio, tienen una actitud de mayor

confianza en sus subordinados.

Administración del Sistema 3 – “De Consulta”

Esta categoría, se encuentra representada por gerentes que motivan

más por la recompensa que por otros medios, y que interactúan con los niveles
inferiores en un plano de colaboración y construcción conjunta.

Para ellos, la comunicación es un camino de doble vía y si bien no

resignan su autoridad y la última palabra, están decididamente abiertos a
opiniones y aportes del equipo.

Administración del Sistema 4 – “Participativa de Grupo”

Esta categoría, define a Gerentes que trabajan como miembros de un

equipo, y que poseen y demuestran plena confianza en este.

Hacen uso de la recompensa, medida como participación en los

resultados obtenidos, y no solo aceptan ideas de los subordinados, sino que los
alientan a producirlas.

Comentarios

12
 Por la descripción efectuada, es natural que se sienta como preferible la
actitud derivada del Sistema 4, ya que puede vérsela como una postura
enriquecedora y sinérgica.

No por ello debemos dejar de mencionar que a veces, dependiendo de

las circunstancias, la sinergia generada puede llegar a ser negativa 7, y que
podrían llegar las otras categorías, a alcanzar mejores niveles de rendimiento e
incluso de calidad en la interacción de los miembros del equipo.

Aunque no se percibe una equivalencia directa entre estas cuatro

Categorías de Líderes Formales, y las descriptas por Lewin y sus colegas,
ambas posturas son muy parecidas y las consideraciones generales ya
expresadas les caben a ambas, con excepción de los grupos de análisis sobre
los que se trabajó.

La Rejilla o Grid Gerencial

Partiendo de investigaciones previas, que mostraban sin lugar

a dudas la diferencia en el rendimiento que podía ocasionar la orientación de
un Gerente a las Tareas, o bien la orientación del mismo a las Personas, Blake
y Mouton 8 plantearon su famosa teoría sobre el liderazgo, la que se
representa gráficamente en una Grilla.

Para los investigadores, existirían dos variables básicas en el

ejercicio del liderazgo:

Las Personas sobre las que se ejerce

y Los Objetivos que se pretenden conseguir.

Si combinamos distintas proporciones entre ambas variables,

se pueden obtener diversos tipos de liderazgo, los que pueden situarse en un
gradiente que van desde un punto mínimo en ambas variables, hasta una
combinación de los puntos máximos de las mismas.

Así planteado, se pueden describir cinco estilos básicos de

ejercicio del liderazgo (Ver gráfica en página siguiente):
7
Se entiende como Sinergia, a una característica de los sistemas, por la cual el todo, es diferente a la mera
suma de las partes. Si el todo colabora más que la suma individual para alcanzar los objetivos planteados
se lo denomina Sinergia Positiva, en caso contrario, la denominamos Sinergia Negativa (NA)
8
Robert Blake y Jane Mouton, The Managerial Grid, Gulf Publishing Co, Texas, EUA, 1964

13
  Liderazgo de tarea (9-1). Se centra en la productividad, no teniendo
muy en cuenta a las personas y se impone a través del ejercicio de la
autoridad.

 Liderazgo de Club de campo (1-9). Se orienta a la satisfacción de

las necesidades de las personas, no teniendo en cuenta la tarea.

 Liderazgo empobrecido (1-1). Evita el conflicto y pretende ser

neutral a través de no comprometerse con nada ni nadie.

 Liderazgo punto medio (5-5). Se basa en la negociación, intenta

conciliar ambas posturas, atendiendo a la satisfacción de
necesidades y a los objetivos.

 Liderazgo de equipo (9-9). Afronta el conflicto a través del diálogo y

la confrontación. Aunque pueda ser menos rentable por su lentitud a
corto plazo, a largo plazo es la posición más efectiva.

El Grid Administrativo incluye 9 posiciones posibles a lo largo de cada

eje, lo que crea 81 posiciones diferentes donde puede ubicarse el estilo de
líder. El Grid no muestra los resultados producidos sino, cuales son los factores
dominantes en el pensamiento de un líder respecto de la obtención de
resultados.

Con base en los resultados de Blake y Mouton se encontró que los

administradores se desempeñan mejor en un estilo 9,9 en contraste por
ejemplo, con un estilo de 9,1 (tipo de autoridad), o un 1,9 (tipo club campestre).

Por desgracia, el grid ofrece más un marco para conceptuar el estilo de

liderazgo que para representar alguna nueva información tangible que brinde
precisiones sobre este fenómeno, ya que hay pocas evidencias sustantivas que
apoyen la conclusión de que un estilo 9,9 es más eficaz en todas las
situaciones.

A continuación, puede verse gráficamente, el modelo propuesto por

Blake y Mouton, donde se destacan las cinco posiciones básicas:

14
 REJILLA DE BLAKE Y MOUTON SOBRE LOS TIPOS DE LIDERAZGO

Por otra parte, cada estilo de Liderazgo definido por su ubicación en el

Grid, parte de determinados Supuestos para su gestión, se ubica sobre una
Orientación definida, y tiene su propio concepto sobre el mejor tipo de
Autoridad posible.

Además, se notan también fuertes diferencias en cuanto al tipo de

Control que cada estilo prefiere, y también sobre como administran y
resuelven los Conflictos que se presente en el equipo a su cargo.

Consideramos oportuno transcribir en la tabla siguiente, como se

percibe el comportamiento de cada una de las variables mencionadas, dentro
de cada estilo de dirección:

15
 ESTILOS DE DIRECCIÓN SEGÚN BLAKE Y MOUTON

Supuestos Orientación Autoridad Control Conflictos

Mínimo de Supervivencia Legalista Dirección. Neutralidad.

EMPOBRECIDO
esfuerzo , distante y No hay Aislamiento
para realizar defensivo seguimiento
LAISSEZ-FAIRE
el trabajo. ni
(1.1)
Desconfía responsabilida
d

Ante el Conservación Pacificación. Transacción, Compromiso,

conflicto, “statu quo” apaciguamien negociación y
PUNTO MEDIO lograr to posiciones
BUROCRÁTICO equilibrio y intermedias
(5.5) satisfacción
entre las
personas y
la
organización

TAREA.
AUTOCRÁTICO Teoría X Poder y Legítimo y Muy de cerca. Se suprimen los
(9.1) coerción jerárquico Procedimient conflictos por
os imposición de la
estandarizado autoridad
s
CLUB DE CAMPO.
PATERNALISTA Se inclina Hacia el amor Amistad, Escaso, poder Desacuerdos
(1.9) por las y la confianza soborno, particularista suavizados o
personas lealtad ignorados.
Armonía
superficial

EQUIPO.
DEMOCRÁTICO Teoría Y El logro de los Autoridad Autocontrol y Resolución de
(9.9) objetivos: funcional compromiso problemas.
comprensión basada en la Evaluación
y acuerdo competenci puntos de vista
a

Comentarios

16
 Aunque la presentación de esta postura es atractiva, parece ser
demasiado estática. Las clasificaciones de este tipo, solo tienen validez si hay
cierta permanencia en el tiempo de las relaciones observadas.

Por otra parte, el estar en uno u otro cuadrante, debería tener un valor
para el analista. Es decir que clasificar por la clasificación en sí, parecería ser
una actividad innecesaria y redundante.

Es aquí donde uno puede preguntarse si quién, en momentos de una

evaluación de su conducta e acuerdo a esta postura, se caracterizó como Líder
de Club de Campo, tiene la tendencia a permanecer en esa postura cualquiera
sea su entorno, situación, o características del grupo.

En la Encuesta a Expertos, realizada a los fines de validar este trabajo,

se desarrollaron las siguientes preguntas:

¿Ud es normalmente, un Lider Orientado a las Personas, o uno Orientado

a las Tareas?
1. A las Personas
2. A las Tareas
3. Depende

El 90 % respondió que “Depende”

La pregunta siguiente, que solo debía ser respondida por quienes habían
marcado la tercera opción, decía:

Si Ud. respondió a la pregunta anterior con “Depende”, Indique por favor

cuales de estos factores lo decidiría a adoptar una postura u otra (Puede
indicar más de una opción):

 Urgencia de la Tarea
 Motivación del Grupo
 Supervivencia del Grupo
 Importancia de la tarea
 Conocimiento de los subordinados
 Situaciones externas al grupo
 Clima y ambiente laboral

Es extremadamente significativo relatar que la gran mayoría (87 % de

los encuestados) marcó todas las opciones.

17
 Esto nos indica que para los encuestados, existen muchos factores cuya
existencia, desaparición o modificación, influirían en la elección de nuestro
estilo, y que este no depende tanto de cómo somos, como de cómo nos
conviene ser.

Situacionales

Los enfoques Situacionales o de Contingencia, surgen como

complemento e incluso como alternativa de los modelos basados en el líder,
(Rasgos Personales, y Estilos o Conducta).

Los modelos situacionales critican el componente reduccionista de los

planteamientos anteriores que sólo tienen en cuenta un número escaso de
variables (casi en exclusiva, pertenecientes a la figura del Líder), ignorando o
tendiendo a subestimar la situación en que se produce o las características del
grupo sobre el que ejerce el mismo.

Caracterizaremos, como arquetipos de este Modelo de Liderazgo, a

cuatro enfoques principales: El Modelo de Continuo del Liderazgo, de
Tannenbaum; el enfoque de Fiedler, el de Hersey y Blanchard, y el modelo
Ruta-Meta de House.

Modelo de Tannenbaum

La adaptación de los estilos del liderazgo a diferentes contingencias ha

sido debidamente caracterizada por Robert Tannenbaum y Warren H.
Schimidt,9 creadores del concepto del “Continuo del Liderazgo”. Estos autores
conciben el liderazgo como:

“…un conjunto de una amplia variedad de estilos desde el

extremadamente basado en el jefe hasta el extremadamente centrado en
los subordinados. Los estilos de liderazgo varían de acuerdo al grado de
libertad que un líder o administrador concede a sus subordinados”

De esta manera, el lugar de proponer la elección entre dos estilos de

liderazgo (autoritario o democrático), en este enfoque se ofrece una amplia
diversidad de estilos, ninguno de los cuales es considerado infaliblemente
correcto o incorrecto.

9
Robert Tannenbaum y Warren H., Schmidt, “How to Choose a Leadership Pattern”, Harvard Business
Review, (Marzo-abril 1958)

18
 En la teoría del continuo se reconoce que la determinación de un estilo
de liderazgo como adecuado depende del líder, los seguidores y la situación.

Para Tannenbaum y Schmidt, los elementos más importantes que

pueden influir en el estilo de un administrador pueden entenderse a lo largo de
un continuo como:

Las fuerzas operantes en la personalidad del Gerente, incluyendo su

sistema de valores, confianza en los subordinados, inclinación hacia diversos
estilos de liderazgo y sentimientos de seguridad en situaciones inciertas.

Las fuerzas presentes en los subordinados, tales como la disposición de

estos para asumir responsabilidades, su conocimiento y experiencia, su
tolerancia a la ambigüedad y otras.

CONTINUO DE CONDUCTA DEL GERENTE – NO-GERENTE

Situación (-) (+)

El Gerente puede tomar decisiones que los AREA DE LIBERTAD PARA
No Gerentes aceptan EL GERENTE
El Gerente debe “Vender” su decisión, antes
de obtener aceptación.
El Gerente presenta su decisión, pero debe
contestar dudas sobre ella.
El Gerente presenta su decisión, pero esta
queda sujeta a modificaciones por parte de
los No Gerentes
El Gerente presenta el problema, recibe
aportes de los No Gerentes y luego decide
El Gerente define los límites dentro de los
que los No Gerentes tomaran decisiones
El Gerente y los No Gerentes toman la
decisión dentro de los límites impuestos por AREA DE LIBERTAD PARA
la organización. EL NO-GERENTE

Comentarios:
19
 Este modelo nos presenta un interesante enfoque, toda vez que
relativiza la autoridad del Líder Formal, de acuerdo a la aparición o no de
factores ajenos a su propia figura.

Decimos entonces que en este enfoque, no hay clasificaciones estáticas,

y estas variarán e acuerdo a la aparición de situaciones diferentes, distintos
tipos de subordinados y cuestiones relativas a la organización.

De todas maneras, continúa siendo limitada la cantidad de variables

consideradas, y el efecto que podría producir la concurrencia de algunas de
ellas, ya que no considera como elementos o circunstancias que pueden
modificar el proceso de Liderazgo, las relaciones interpersonales del grupo, el
desgaste del mismo (El efecto de la Entropía), ni su sinergia.

Modelo Situacional De Fiedler

Continuando con el enfoque situacional, o de Contingencias, Fred

Fiedler y otros investigadores de la Universidad de Illinois (EUA), han
propuesto una teoría del Liderazgo que se basa en las contingencias 10.

Esto significa que no solo los atributos o conductas del Líder, determinan
su situación de tal, sino que esta surge y se condiciona a los factores
situacionales del grupo, y a las interacciones entre el conductor y los liderados.

Para Fiedler (1967) la eficacia del liderazgo tiene relación con dos
variables: el estilo del líder y en qué medida éste logra controlar la situación. En
cuanto al estilo del líder distingue como otros autores el estilo centrado en la
tarea y el centrado en las relaciones, o centrado en las personas, sin
embargo su especial aporte se relaciona directamente con lo que él denomina
“control de la situación”.

“El control de la situación” tiene relación con el grado de control del

entorno inmediato, que tiene la persona que realiza el liderazgo.

10
Fred E. Fiedler, “A Theory of Leadership Effectiveness”, Mc Hraw Hill, N. York, 1967

20
 Si el sujeto tiene un alto grado de control quiere decir que las decisiones
del líder producirán resultados efectivos y podrá influir en el grupo.

Por el contrario, si el grado de control es bajo es posible que el líder no

influya en los resultados del grupo.

El control de la situación, a su vez, depende de tres variables:

Relación líder-miembros.

Se refiere a la relación afectiva entre el líder y sus subordinados, y

destaca que una buena relación entre el líder y los miembros del grupo asegura
un buen cumplimiento de las metas y objetivos que el líder haya planteado.

Es la variable más importante en cuanto al control de la situación. Se

pueden utilizar diversos instrumentos para captar esta relación tales como los
test sociométricos, los cuestionarios, la observación directa y otros.

Estructura de la tarea.

Este aspecto tiene relación con la organización, el orden, y la claridad,

de las tareas que el grupo tiene que ejecutar.

Una tarea muy estructurada posee una serie de directrices escritas para
ser realizada, y por ello, el líder ejercerá un mayor control sobre los sujetos
que realicen dichas tareas, que sobre otros que realicen tareas más
desectructuradas.

Poder de posición, o Poder del Puesto.

Esto se relaciona con el grado de poder que tiene el líder para

recompensar, castigar u obtener de cualquier modo la obediencia debida del
grupo.

Estamos hablando del grado de poder formal que el Líder posee, y el

apoyo de la organización con el que cuenta para respaldar sus acciones y
decisiones.

Este apoyo debe manifestarse a través de un reconocimiento taxativo y

evidente efectuado por la organización sobre la figura del gerente, o por medio
de símbolos de status que se le brinden a este, o bien por una adecuada
combinación de ambos.

21
El Enfoque De P. Hersey y K. Blanchard – Ciclo de la Vida

P. Hersey y K. Blanchard (1977) plantean que el liderazgo eficaz,

consiste en un liderazgo situacional influido por la combinación de dos
variables principales:

Estilo del Líder (Centrado en la tarea, o Centrado en las Relaciones)

Disposición de los seguidores (madurez).

Este segundo aspecto tiene relación con la capacidad o voluntad que

muestran los seguidores. Según Hersey y Blanchard la madurez se define
como:

"la habilidad y disposición de las personas para aceptar la

responsabilidad de dirigir su propio comportamiento".

Es importante destacar que esta madurez se refiere a la realización de

una tarea determinada. Es decir, un grupo o una persona no son maduros o
inmaduros en un sentido total, sino respecto a la realización de alguna
actividad en particular.

De ahí que en la disposición de los seguidores se puedan distinguir dos

elementos:

Capacidad: nivel de conocimientos, habilidades o experiencia necesarias para

realizar la tarea.

Voluntad: motivación, compromiso o confianza para llevar a cabo la actividad.

Dentro de este concepto, Hersey y Blanchard destacan la existencia

de cuatro tipos de liderazgo:

Dirigir (Ordenar, Mandar).

El líder es el que dirige, establece los objetivos y da las instrucciones.

Los subalternos no participan en nada.

Se le denomina "dirigir" ya que es el líder el que proporciona los qué,

cuándo, dónde y cómo. El líder debe cuidarse de no excederse en la conducta
de apoyo, porque se puede interpretar tanto como una actitud liberal, como un
premio a la falta de desempeño.

22
Persuadir. (Tutorizar, Convencer).

El líder explica sus objetivos e intenta convencer a los sujetos para que
las acepten y se impliquen en la tarea.

Se le denomina "persuadir", porque todavía es el líder quien proporciona

dirección y guía. Al aclarar el porqué, el líder intenta que el seguidor "compre
su idea" psicológicamente.

Participar.

El líder traslada bastante responsabilidad a los subalternos, les alienta a

tomar decisiones y facilita su colaboración y compromiso.

Tanto el líder como los seguidores comparten los planteamientos y la

dirección.

El papel del líder es facilitar y alentar el ingreso de la participación del

seguidor.

Delegar.

El líder observa y acompaña. Los integrantes del grupo serán quiénes

tomen las decisiones y lleven a cabo la realización de las tareas.

El líder entrega al subordinado la responsabilidad y la instrumentación

de la toma de decisiones.

A veces, también se denomina este enfoque situacional como "Teoría

del ciclo de la vida", ya que tiene en cuenta el ritmo personal en los individuos
y en los grupos.

Cada estilo de liderazgo será eficaz según el momento de desarrollo

individual o grupal por el que esté pasando el grupo. Por ejemplo, si un grupo
no tiene formación (no es capaz) y no tiene interés (no hay voluntad), el mejor
estilo de liderazgo será el tomar la iniciativa (ordenar-mandar). Dejarlo a su
propia iniciativa podría acarrear consecuencias desastrosas.

En la siguiente tabla se detallan las combinaciones posibles y el tipo de

liderazgo recomendable para cada una:

ESTILOS DE LIDERAZGO SEGÚN LA DISPOSICIÓN DEL GRUPO

23
 CAPACIDAD VOLUNTAD ESTILO DE
LIDERAZGO

Sin capacidad Poca voluntad (M1)

MANDAR
ORDENAR

Sin capacidad Buena disposición (M2)

TUTORIZAR
CONVENCER
PERSUADIR

Capaz Sin disposición (M3)

PARTICIPAR

Capaz Buena disposición (M4)

DELEGAR

Comentarios

Los enfoques situacionales de Fiedler, y el de Hersey y Blanchard, se

perciben como verdaderos avances en la caracterización del Liderazgo.

Continua la tendencia a descubrir y enunciar que este Proceso es por

demás complejo, y depende para su eficiente aplicación, de una importante
cantidad de variables, y no solo en como es o como quiere ser el Lider.

Todavia se percibe que la visión es incompleta, ya que siguen sin ser

debidamente consideradas, cuestiones sistémicas de importancia, por ejemplo
las que hemos mencionado en el comentario anterior (Entropía y Sinergia), y
otras tales como la influencia de los subsistemas asociados o vinculados con el
grupo de análisis.

24
Teoría De La Ruta-Meta – Robert House

En la actualidad, uno de los enfoques más interesantes para

caracterizar y definir al liderazgo, es la llamada Teoría de la Ruta-meta.

Desarrollada por Robert House, esta teoría es un modelo de

contingencia del liderazgo que extrae elementos clave de investigaciones
efectuadas sobre el tema en la Universidad Estatal de Ohio (EEUU), y la teoría
motivacional de las expectativas 11.

Conforme a esta teoría, la eficacia del Líder depende de si sus

subordinados comprenden lo que necesita hacerse, se sienten motivados para
hacerlo y en realidad pueden hacerlo.12.

La esencia de la teoría es que el rol principal del líder es apoyar a sus

subalternos para alcanzar sus metas, y proporcionar la dirección necesaria y/o
el apoyo para asegurarse de que sus metas sean compatibles con los objetivos
generales del grupo o de la organización.

El término "ruta-meta" se sustenta en la creencia que los líderes

efectivos esclarecen el camino para ayudar a sus subalternos a que vayan
desde donde se encuentran, hasta donde desean ir, o sea los ayudan a lograr
la consecución de las metas de su trabajo, transitando un camino libre de
obstáculos y dificultades.

Según este enfoque, el comportamiento de un líder es aceptable para

sus subordinados en la medida que lo perciban como una fuente inmediata de
satisfacción o como un medio para su satisfacción futura.

El comportamiento de un líder es motivante en la medida que hace que

la satisfacción de la necesidad del subordinado, sea consecuencia de un
desempeño efectivo y además que proporcione la asesoría, guía, apoyo y
recompensas necesarias para un desempeño efectivo.

Robert House identificó cuatro comportamientos de liderazgo:

Líder director

Permite que sus subordinados sepan qué se espera de ellos, programa el

trabajo a realizar y proporciona una guía específica de cómo cumplir las tareas.
11
Robert J. House, “A Path-Goal Theory of Leader Effectiveness”, Administrative Science Quaterly, Vol.
16, 1971.
12
David Hampton, Administración, Mc Graw Hill, 1993, Mexico

25
 Líder apoyador

Es amistoso y muestra su interés por las necesidades de los subordinados,

cuando estos se desempeñan a su más alto nivel.

Líder participativo

Consulta con sus subordinados y considera sus sugerencias antes de tomar

una decisión.

Líder orientado a logros

Establece metas desafiantes y espera que los subordinados se

desempeñen a su más alto nivel.

En contraste con el punto de vista de Fiedler respecto del

comportamiento de un líder, House supone que los líderes son flexibles. La
teoría de la ruta-meta implica que el mismo líder puede manifestar cualquiera o
los tres estilos de liderazgo dependiendo de la situación.

ESQUEMA DE LA TEORÍA “RUTA META”

FACTORES DE CONTINGENCIA AMBIENTAL

 Tareas
 Autoridad Formal
 Grupos de Trabajo

COMPORTAMIENTO DEL LIDER

RESULTADOS
 Desempleo
 Directivo
 Satisfacción
 Apoyador
 Participativo
 Orientado a Logros

FACTORES DE CONTINGENCIA DEL SUBORDINADO

 Locus De Control
 Experiencia
 Habilidad Percibida

Como muestra la figura anterior, la teoría de la ruta-meta propone dos

tipos de variables situacionales o de contingencia que moderan la relación
comportamiento-resultados en el entorno que está fuera del control del

26
subordinado (factores que comprenden que son parte de las características
personales del subordinado (locus de control 13, experiencia y capacidad
percibida).

Los factores ambientales determinan el tipo de comportamiento

requerido del líder si los resultados del subordinado deben llevarse a su punto
óptimo, en tanto que las características personales del subordinado determinan
cómo el entorno, el líder y sus comportamientos se interpretan.

La teoría propone que el comportamiento del líder no será efectivo

cuando es incongruente con las características del subordinado.

El Modelo de Ruta-Meta, nos permite desprender algunas conclusiones:

1. El liderazgo directivo lleva a una mayor satisfacción cuando las tareas son
ambiguas o estresantes, que cuando están altamente estructuradas y bien
establecidas.

2. El liderazgo de apoyo da como resultado un alto desempeño y mayor

satisfacción del grupo, cuando los subordinados desempeñan tareas
estructuradas.

3. El liderazgo directo es percibido como redundante o innecesario entre los

subordinados con alta capacidad o con experiencia considerable.

4. Mientras más claras y burocráticas sean las relaciones de autoridad formal,

más deben los líderes exhibir un comportamiento de apoyo y restar énfasis
en el comportamiento directivo.

5. El liderazgo directivo, llevará a mayor satisfacción de los empleados cuando

existe un conflicto importante dentro de un grupo de trabajo.

6. Los subordinados con un locus de control interno (aquellos que creen que
controlan su propio destino) estarán más satisfechos con un estilo
participativo.

7. Los subordinados con un locus de control externo estarán más satisfechos

con un estilo directivo.

8. El liderazgo orientado a logros incrementará las expectativas de los

subordinados de aquel esfuerzo los llevará a un alto desempeño cuando las
tareas están estructuradas con ambigüedad.

13
Locus de control es una variable que puede permitir una confiable predicción de la conducta futura de
un sujeto, en cuanto a lo que tiene que ver con su toma de decisiones. Es conocida dentro de las teorías
del aprendizaje social como la identificación de dónde se origina la fuerza motivadora que lleva a los
sujetos a actuar de una cierta manera y no de otra ante la misma situación; constituye una explicación del
lugar o foco, en el cual se ubica el núcleo que refuerza la realización de las conductas o acciones de los
sujetos. NA

27
Comentarios:

Sin dejar de apreciar el notorio avance que la postura de House produce,

continúan presentes las limitaciones expresadas en el comentario anterior.

Híbridos

A medida que va avanzando el estudio sistemático y científico sobre la

problemática del Liderazgo, se llega inevitablemente a Modelos que comparten
características de cada clasificación vigente hasta el momento. Algunos
autores y recopiladores los han denominado “Eclécticos”, pero esto no parece
ser del todo adecuado.

Ecléctico implica el tomar lo mejor de cada especie, para conformar una

distinta, y es allí donde radica la prevención. Los juicios de valor en temas
como el que nos ocupa son siempre muy riesgosos: ¿Qué es Mejor?... ¿Qué
es Peor?... Preguntas que casi siempre quedan sin respuestas concretas.

Por ello es que se los denominado Híbridos, concepto este que se

acerca más a una verdad del tipo epistemológica.

Dentro de esta clasificación se incluyen los siguientes modelos:

 Liderazgo Transaccional

 Liderazgo Transformacional

 Los Siete Hábitos, de Covey

 El Diamante del Liderazgo, de Koestenbaum

28
Modelo De Liderazgo Transaccional

Según Hollander14 este modelo de liderazgo, tiene su base fundamental

en el intercambio. El líder y los seguidores actuarían como agentes
negociadores que intentarán maximizar sus posiciones.

Así entendido, el líder ofrecería una serie de incentivos a cambio de

lealtad y esfuerzo en el trabajo. Es decir, responderá a los intereses de los
seguidores solamente si éstos se implican correctamente con su actividad. De
esa manera, animaría a realizar el esfuerzo adecuado para conseguir el
desempeño requerido.

El líder efectivo debería constituirse como un evaluador psicológico hábil

y oportuno, que pueda discernir adecuadamente las necesidades y
expectativas de sus subordinados, actuando en consecuencia con lo
observado.

En la práctica, y dentro de este enfoque, pueden distinguirse tres estilos

clásicos de dirección:

Refuerzo contingente. El líder proporciona recompensas o promesas de

recompensas a cambio de los requerimientos que los seguidores van
cumpliendo.

Dirección por excepción. El líder utiliza la corrección, la retroalimentación

negativa, la crítica, las sanciones o acciones disciplinarias para que se logre el
desempeño de la tarea. Esto puede hacerlo de dos maneras:

Activa. El líder actúa cuando se observa que hay desviación en el

desempeño de la actividad. Se concentra en las irregularidades, los
errores y llama la atención sobre ellos.
Pasiva. El líder interviene sólo si las pautas nos son cumplidas.

Laissez-faire. El líder no interviene en las actividades grupales. Se abstiene de

guiar, es pasivo, se limita a proporcionar información sólo cuando los miembros
de su organización se lo solicitan.

Modelo De Liderazgo Transformacional

14
Hollander, E.P.; "Leadership Dynamics: A Practical Guide to Effective Relationship". New
York: Free Press, 1978.

29
 James M. Burns15 replanteó los enfoques anteriores sobre el liderazgo.
Distinguió entre líderes que actuaban a través de modelos de intercambio a los
que ya hicimos referencia anteriormente (“Líderes Transaccionales”) y aquellos
cuyos comportamientos parecían trascender el egoísmo individual, a los que
calificó como “Líderes Transformacionales”.

Según Burns, el Liderazgo Transformacional, se produce cuando una o

más personas se comprometen de tal manera que líderes y seguidores se
elevan unos a otros a niveles superiores de motivación y moralidad.

En su libro Leadership, destaca dentro de su prólogo la siguiente frase:

"La actual crisis del liderazgo se debe a la mediocridad o

irresponsabilidad de los muchos hombre y mujeres que ejercen el poder, pero
el liderazgo rara vez se pone a la altura del nivel de necesidad que hay de él.
La crisis fundamental que subyace a la mediocridad es la intelectual. Podemos
saber mucho sobre nuestros líderes, pero sabemos demasiado poco sobre el
liderazgo”.

Por su parte, Bernard Bass16, destaca que el liderazgo

Transformacional en oposición al Transaccional, conduce a un desempeño más
allá de las expectativas establecidas y de ahí que pueda obtener resultados
extraordinarios.

Los líderes transformacionales elevan los deseos de logro y superación

de sus seguidores, les hacen trascender sus propios intereses, a la vez que
promueven el desarrollo de las organizaciones.

El liderazgo transformacional desencadena el llamado “efecto dominó”,

ya que, semejante a una cascada, es un liderazgo que transforma y contagia a
la organización.

En vez de responder al auto-interés inmediato de los subordinados como

resultado del palo o la zanahoria, los líderes transformacionales despiertan en
el individuo un alto nivel de logro y motivación que posibilita un aumento de la
confianza en los seguidores.

Así gradualmente, eleva la jerarquía de necesidades de los trabajadores,

los mueven desde los intereses por la existencia hacia intereses de logros,
crecimiento y desarrollo.

15
Burns, James M.; "Leadership", Harper and Rowe, New York, 1978

Bass, Bernard M.; "From Transactional to Transformational - : Leadesrhip: Learning to share the
16

Vision". En Organizational - Dynamics - 1990.

30
 Posteriormente, Bass B.M. y & Avolio B.J.17, profundizaron teórica y
empíricamente el concepto de liderazgo transformacional, y desarrollaron un
modelo denominado liderazgo de rango completo (Full Range Leadership o
FRL), que integraba al modelo Transaccional con el Transformacional. En el
FRL, los autores describen ocho dimensiones básicas del liderazgo. Ellas son:

.
Laissez-Faire o dejar hacer. Este líder realmente no es un líder y ofrece muy
poco en términos de dirección y soporte. Evita tomar decisiones, es
desordenado y permite a los demás hacer lo que les parece. La frase que lo
representa es: “Es indiferente si lo hace o no lo hace.. .”

Administración pasiva por excepción. El líder por excepción tiende hacia el

laissez faire pero es activo cuando se presentan dificultades o errores que
requieren su atención. Evita cualquier cambio en el statu quo y solo interviene
cuando las circunstancias son excepcionales.

Administración activa por excepción. El líder activo por excepción pone

atención a algunos problemas y tiene sistemas de monitoreo y control que le
suministran alertas. Su estilo tiende a generar un desempeño moderado.

Reconocimiento contingente. Es el estilo transaccional clásico. El líder

establece objetivos claros y recompensas variadas. Esto significa que sus
empleados alcanzarán los niveles de desempeño esperados, aunque no será
fácil que “caminen el kilómetro extra” ya que para esto se requiere un estilo
más transformacional. La frase que lo representa es: “Si se hace como se
espera...”

Liderazgo Carismático. Los líderes que presentan una influencia idealizada

son capaces de obtener el esfuerzo extra, requerido de los seguidores, para
lograr niveles óptimos de desarrollo y desempeño. Destacarían por: una visión
clara y un sentido de la misión; se ganan el respeto, la confianza; dan
seguridad; provocan una identificación y deseo de imitación fuerte por parte de
sus seguidores.

Consideración Individualizada. El líder trata a cada uno de sus seguidores

individualmente, cada persona es única y particular, con necesidades
diferentes de apoyo y desarrollo. De esta manera, el líder es un fuerte
comunicador, y posee un buen manejo de la escucha activa, consiguiendo
fortalecer su capacidad empática y poder así proveer a su equipo desafíos y
oportunidades para el desarrollo.

Estimulación Intelectual. El líder anima a los seguidores a cuestionar

presuposiciones y a replantear los viejos problemas de nuevas maneras con el
objetivo de impulsarlos para ser más innovadores y creativos. Los seguidores
se transforman en “solucionadores” de problemas con y sin la facilitación del
17
Bass, B.M. & Avolio, B. J.; (1992) Transformational Leadership: A reponse to critiques. In M.
Chemers, & R. Ammon (eds.) Leadership Theory and Research: Perspectives and Direction. NY:
Academic Press

31
líder y llegan a ser más innovadores con respecto al análisis de los problemas y
al planteamiento de estrategias que usan para resolverlos.

Motivación e inspiración. Los líderes dan ánimo, aumentan el optimismo y el

entusiasmo, y comunican sus visiones de futuro con fluidez y seguridad, a fin
de lograr una permanente motivación.

Es importante hacer hincapié en la variable que mencionamos como

Liderazgo Carismático, ya que todos somos conscientes de la existencia de
personas que tienen un especial e indefinido influjo sobre los demás, y de que
manera este influjo tiene una destacada permanencia en el tiempo.

Por ejemplo, el líder de algún grupo que logra incluso que sus
seguidores se inmolen por él o la persona que estimula de tal manera una
empresa o proyecto que provoca un seguimiento incondicional que termina
movilizando a toda una organización o poniendo en pie de guerra a un país,
son generalmente individuos dotados de elevadas dosis de Carisma.

Varios autores han tratado de identificar las características del líder

carismático. Robert House18 identificó tres características fundamentales:

 Una confianza muy elevada en sí mismos

 Marcado dominio personal
 Fuertes convicciones en sus creencias.

Warren Bennis19, después de estudiar a 90 de los líderes más eficaces y

exitosos de Estados Unidos, encontró que tenían cuatro rasgos comunes:

1. Una visión compulsiva o sentido de propósito.

2. Capacidad para comunicar esa visión en términos claros, de manera que
sus seguidores pudieran identificarse fácilmente con la misma.
3. Consistencia y enfoque en la persecución de su visión.
4. Autoconocimiento y capitalización de sus puntos fuertes.

Sin embargo, podemos encontrar un análisis más amplio, por parte de

Conger y Kanungo20, de la McGill University. Estos investigadores describen
el carisma como la atribución que los seguidores perciben en algunos líderes,
teniendo presente ciertas conductas de estos, entre las que pueden destacarse
las siguientes:

Confianza en ellos mismos. Tienen una seguridad completa en su juicio y

capacidad.

Una visión. Plantean una meta idealizada que ofrece un futuro mejor que el
statu quo (lo establecido). Cuanto mayor sea la disparidad entre la meta

18
Ibidem Pag. 11
19
Warren Bennis, Conducir Gente es tan difícil como arrear Gatos, Ed. Gránica, 2000, Argentina
20
Conger, J.A. y Kanungo, R. (1988). Charismatic Leadership. San Francisco: Jossey-Bass.

32
idealizada y el statu quo, es más probable que los seguidores atribuyan una
visión extraordinaria al líder.

Capacidad para transmitir la visión. Facilidad para comunicar la visión en

términos que sean inteligibles para los demás. Esta capacidad y su ejercicio,
demuestra una comprensión de las necesidades de los seguidores y, por tanto,
funciona como una fuerza motivadora.

Fuertes convicciones acerca de la visión. Los líderes carismáticos se ven a

ellos mismos como fuertemente comprometidos y dispuestos a asumir un
riesgo personal alto, incurrir en altos costos y comprometerse en el
autosacrificio para lograr su visión.

Comportamiento que está fuera de lo ordinario. Empleo de medios no

convencionales e innovadores para conseguir ese objetivo. Cuando tienen
éxito, estos comportamientos evocan la sorpresa y la admiración en los
seguidores.

Agentes de cambio. Los líderes carismáticos son percibidos como agentes del
cambio radical en lugar de cuidadores del statu quo.

Sensibles al ambiente. Estos líderes son capaces de realizar evaluaciones

realistas de las restricciones del ambiente y de los recursos necesarios para
producir el cambio.

Recientemente se ha concentrado la atención de los estudiosos del

LIDERAZGO en un intento por determinar cómo los líderes carismáticos influyen
en sus seguidores. El liderazgo carismático se realizaría en diversas etapas:

El líder capta las deficiencias, siente la necesidad del cambio y plantea

una nueva visión o proyecto de futuro que resulta atractiva para los seguidores.
Esta visión proporciona una sensación de continuidad a sus seguidores, al
vincular el presente con un mejor futuro para la organización

El líder debe ser capaz de transmitir a los sujetos implicados la

importancia de esa nueva visión y de inculcarle la necesidad de cambio en esa
dirección. Expresa además su confianza en sus seguidores, incrementando su
autoestima y autoconfianza. Aquí se percibe la fundamental importancia que
reviste la capacidad de comunicación del Líder.

El líder, por medio de palabras y acciones, inspira en sus seguidores

una gran confianza y fe tanto en él como en el proyecto. Para ello utilizará
distintos medios: asumir riesgos, realizando conductas desinteresadas,
asumiendo una dedicación plena, demostrando que conoce y domina la
situación, etc.

El líder a través de su ejemplo personal y de la identificación establecida

con el proyecto, debe lograr que los seguidores adquieran una gran confianza

33
en sí mismos y en el proyecto. Puede llegar incluso al autosacrificio, a fin de
demostrar su valor y sus convicciones respecto de la visión.

¿Qué podemos decir acerca del efecto que el líder carismático proyecta
sobre sus seguidores? Parece existir una importante relación entre el liderazgo
carismático y el mejoramiento en el desempeño y satisfacción de los Liderados.

Las personas que trabajan para líderes carismáticos están motivadas

para realizar un esfuerzo adicional en el trabajo y, como sienten un especial
agrado por su líder, expresan una mayor satisfacción al realizarlo. De alguna
manera podríamos decir que Liderar con Carisma, es llegar a “Ejercer
autoridad más allá de lo normativo”

Si el carisma es algo deseable, entendemos que toda persona puede

hacer algo para aprender a ser carismático.

Aunque una minoría piensa que el carisma no se puede aprender, la

mayoría de los expertos cree que sí se puede capacitar a los individuos para
que tengan un comportamiento carismático, y así puedan disfrutar de los
beneficios que se derivan de ser considerado como "líder carismático". Por
ejemplo, un grupo de autores propone que una persona puede aprender a
volverse carismática si sigue un proceso de tres pasos.

 En primer lugar, una persona necesita desarrollar el aura del carisma al

mantener un punto de vista optimista, utilizar la pasión como catalizador
para generar el entusiasmo y comunicar con todo el cuerpo, no sólo con
las palabras.

 En segundo lugar, un individuo atrae a otros al crear un vínculo que

inspira a los demás a seguirlo.

 Por último, el individuo hace aflorar el potencial de sus seguidores al

tocar sus emociones.

Este enfoque parece funcionar, como lo evidencian los investigadores

que han tenido éxito al preparar pequeñas obras en que los estudiantes de
administración de negocios actúan "jugando" a ser carismáticos.

Se enseñó a los estudiantes a articular una meta globalizadora, a

comunicar expectativas de alto desempeño, mostrar confianza en la habilidad
de los subordinados para satisfacer esas expectativas y empatía con las
necesidades de sus subordinados; aprendieron a proyectar una presencia
poderosa, dinámica y llena de confianza; y practicaron el uso de un tono de voz
cautivador y atractivo.

Para capturar más la dinámica y energía del carisma, se capacitó a los

líderes para evocar características carismáticas no verbales: alternaron entre
sentarse sobre sus escritorios y caminar, se inclinaban hacia los subordinados,

34
mantenían contacto visual directo, y tenían una postura relajada y expresiones
faciales animosas.

Estos investigadores encontraron que estos estudiantes podían aprender

a proyectar el carisma. Más aún, los subordinados de estos líderes tenían un
mejor desempeño y ajuste con las tareas, con el líder y con el grupo que los
subordinados que trabajaron en grupos dirigidos por líderes no carismáticos.

Modelo De Los Siete Hábitos

El modelo de Los Siete Hábitos, de Stephen Covey21, a pesar que

constituye una verdadera teoría filosófica que es aplicable a nuestra vida
personal, tanto en sus aspectos sociales, como en los laborales, guarda una
directa relación con los aspectos vinculados al Liderazgo, por lo que es dable
reconocerlo y analizarlo como un modelo más, dentro de la macroclasificación
de HIBRIDOS.

Según Covey, nuestros paradigmas afectan cómo obramos con los

demás, y, por lógica consecuencia, como los demás terminan obrando con
nosotros. Su pensamiento central sobre la efectividad tanto personal como
organizacional, descansa sobre cinco conceptos básicos. Ellos son:

1) Paradigmas
2) Principios
3) Proceso de adentro hacia fuera
4) Hábitos de efectividad
5) Niveles de efectividad.

Paradigmas.

De acuerdo con Covey, los paradigmas son los modos en que las
personas ven el mundo, en el sentido de percepción, comprensión o
interpretación.

Otro modo de definirlos es decir que son teorías, explicaciones, modelos

o supuestos que son útiles para explicar la realidad. Los paradigmas no serían
21
Stephen Covey, Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva. La revolución ética en la vida
cotidiana y en la empresa. Editorial Paidós Ibérica S.A., España, 1990

35
sino mapas de nuestras mentes y corazones que dan origen a nuestras
actitudes y conductas y, en última instancia, a los resultados que obtenemos. 22

Principios.

El autor define a los principios como verdaderas leyes no escritas del ser
humano, que no pueden quebrantarse sin un enorme costo para la integridad
del ser.

Los principios representan verdades profundas, fundamentales,

duraderas, universales y permanentes, reconocidas por las distintas
civilizaciones, tales como: Calidad, cambio, desarrollo, dignidad humana,
educación, honestidad, integridad, rectitud, servicio, etc.

Este concepto, puede asimilarse al de Valores.

Proceso de adentro hacia fuera.

Covey expresa que todo proceso de cambio y desarrollo personal

siempre se produce de adentro hacia fuera, y se sustenta en los principios, en
la persona humana (carácter, paradigmas y motivaciones) y en los hábitos de
la efectividad.

Esto significa que todo proceso de cambio y desarrollo personal para

poder ser realmente efectivo, tiene antes que ser asimilado internamente por la
persona, una vez que haya vencido sus propias resistencias internas.

Hábitos de efectividad.

Los hábitos de la efectividad personal y organizacional constituyen el

nudo del nuevo paradigma propuesto por Stephen R. Covey. Dichos hábitos
(que en su opinión son siete), resultan de la interacción de tres elementos
principales: El Conocimiento, La Capacidad y El Deseo, o sea el QUE, el
CÓMO, y el PORQUE.

Los siete hábitos encarnan principios esenciales arraigados en nuestra

conciencia moral y en nuestro sentido común. Los hábitos de la efectividad,
son los siguientes:

Sea proactivo (Hábito de la responsabilidad) Es responsabilidad de todo

individuo que pretenda alcanzar su máximo nivel de efectividad, el conseguir
que las cosas se hagan. Es cierto que, en ocasiones, debemos esperar que se
configure totalmente la realidad sobre la que trabajaremos, a fin de no actuar
precipitadamente. Aún así el ir en busca de los acontecimientos es
generalmente preferible a esperar que estos lleguen a nosotros.
22
Encontraremos un concepto semejante, bajo el nombre de “Modelos Mentales”, en la obra de Peter
Senge “La Quinta Disciplina” (1990)

36
Empiece con un fin en mente (Hábito del liderazgo personal). La racionalidad
se manifiesta generalmente cuando el Objetivo precede a la acción. A esto se
refiere este recomendable hábito. Cada uno de nuestros actos, deberá estar
orientado a la consecución de un objetivo fijado previamente, o bien a una meta
que colabore con la obtención de dicho objetivo.

Establezca primero lo primero (Hábito de la administración personal) Pocas

cosas pueden resultar tan difíciles para el hombre de acción como el
establecimiento de prioridades. Sin embargo, el hacerlo, nos permite una
maximización en el uso de los recursos que poseemos.

Piense en ganar / ganar (Hábito del beneficio mutuo) Todo acuerdo

conseguido sobre la base de la destrucción, derrota o humillación de la
contraparte, es por fuerza insensato. La verdadera victoria siempre es de a
dos, y se basa generalmente en el compromiso.

Procure primero comprender y después ser comprendido (Hábito de la

comunicación efectiva) No existe mayor barrera a la comunicación, que aquella
que levantamos cuando pretendemos ser escuchados, sin haber previamente
comprendido las motivaciones, necesidades y realidades de nuestro
interlocutor. Por ello es altamente recomendable dedicar nuestros principales y
mejores esfuerzos a la comprensión del otro. Este hábito podría muy bien ser
denominado como el de la búsqueda de la Empatía.

Sinergice (Hábito de la interdependencia) La Sinergia es el fenómeno por el

cual un sistema debidamente estructurado, produce mejores resultados que la
mera suma de los resultados que sus componentes podrían haber obtenido por
separado. Por ello es natural destacar la ventaja implícita en el trabajo de un
equipo eficiente, respecto al esfuerzo individual.

Afile la sierra (Habito de la mejora continua). Con esta frase tan

Estadounidense (En ese país la Sierra Eléctrica parece poseer un particular
significado folklórico NA), Covey destaca la necesaria actividad que toda
persona en busca de la mayor eficacia, deberá poner en el mejoramiento
continuo de sus competencias.

Niveles de efectividad.

Los niveles de efectividad, en la visión de Covey, son los siguientes:

 Efectividad personal (La relación con uno mismo)

 Efectividad interpersonal (Relaciones e interacciones con los demás)
 Efectividad gerencial (Responsabilidad y facultad de hacer que otros
lleven a cabo determinadas tareas, dentro de un marco de aceptación y
compromiso)

37
  Efectividad organizacional. (Necesidad de organizar y alinear a los
miembros de una organización, coherentemente con los objetivos de la
misma)

Luego del notable éxito de su publicación sobre Los 7 hábitos, Covey edita un
nuevo libro23, donde introduce un octavo hábito adicional, al que enuncia de la
siguiente manera:

“Encuentre su voz e inspire a los demás a encontrar la suya”

El octavo hábito, nos propone partiendo de situaciones que nos

representan a todos, y siempre considerando la complejidad real de las
relaciones humanas, un camino claro y directo para aprovechar todo el
potencial del trabajador del conocimiento, en la nueva era en la que ya estamos
inmersos.

Sobre esta reciente obra, su propio autor, en un reportaje concedido a

medios Mexicanos, expresó lo siguiente:

¿Cuál es el octavo hábito?

Encontrar nuestra propia voz interior.

¿En qué consiste eso?

Involucra cuatro cosas: talento, pasión, conciencia y las necesidades que hay
que buscar. Cuando esos cuatro elementos se enciman, en el centro
encuentras tu voz. El talento se traduce en las cosas para las que eres bueno.
La pasión radica en lo que te encanta hacer.
La conciencia es lo que la vida te pide que hagas. La necesidad reside en
aquello con lo que contribuyes para satisfacer requerimientos humanos. Una
necesidad significa el problema que estás resolviendo, la razón por la que te
contratan.

Ha mencionado que la gente siente un vacío en sus vidas, ¿de dónde

viene ese vacío?
Tratamos a la gente como cuerpos. A menudo ignoramos su corazón, mente y
espíritu. Sólo pensamos en términos económicos e ignoramos la parte mental,
el desarrollo de la persona y su talento. Olvidamos particularmente que sus
conciencias los guían a actuar.

Sin embargo, hay muchos que toman el trabajo para escapar de sus
problemas y responsabilidades...
Sí… sucede. Todo se reduce a que las personas coordinen las cuatro partes:
cuerpo, mente, corazón y espíritu. Si se descuida uno de ellos se afectan todos
los demás. Entonces te conviertes en una cosa, no en una persona. Es ahí
donde entra la filosofía de control y esto se convierte en la definición de
liderazgo.
23
Stephen R. Covey, El 8vo Hábito “De la Efectividad a la Grandeza”, Paidos Empresa, España, 2005

38
 El liderazgo en realidad es una elección basada en autoridad, como en el caso
de Mahatma Gandhi. No se trata de una autoridad formal. Gandhi nunca fue
electo y tiene una enorme autoridad moral. Se convirtió en el fundador de la
democracia más grande del mundo.

¿Qué importancia debería dar la empresa a la esencia de la gente?

Debería haber dos elementos: un profundo significado para que el trabajo
amerite el compromiso de los empleados. El segundo es la necesidad de ser
íntegros, vivir a través de nuestro sistema de valores.
Ésta es la razón por la que las organizaciones corruptas destruyen la
confianza. En estos casos todos los empleados quieren protegerse, se ponen
en plan defensivo y manipulador sólo para sobrevivir.

En su experiencia, ¿son conscientes las empresas de esto?

Cada vez más desde que enfrentan la competencia global. Al enfrentar alguien
que adopta el trabajo de conocimiento con el modelo de liberación, no hay
manera de que compitas, ya que no vas a poder producir con la alta calidad,
los bajos costos y rápida innovación de tu competidor.

Modelo De Peter Koestenbaum – El Diamante Del Liderazgo

Este modelo es sustancialmente representativo de los que son

denominados Híbridos en este trabajo, ya que contiene aspectos vinculados a
las Actitudes de los Líderes, a las diversas Situaciones que deberán enfrentar,
e incluso a rasgos naturales o adquiridos de los mismos.

En su libro Liderazgo, La Grandeza Interna 24, Koestenbaum manifiesta

que su obra

“...aborda el lado personal del liderazgo en los negocios. Esto requiere

prestar atención a lo que hay en el fondo; a los sentimientos y a las
luchas internas.

Un Líder tiene que lidiar con aspectos del fuero interno. Se espera que
tenga aspiraciones elevadas, afronte frustraciones graves, logre el pleno
dominio de sí mismo, supere altas traiciones y manifieste compasión
sublime. “

Peter Koestenbaum, Liderazgo – La Grandeza interna; Prentice Hall, Pearson y Addison Wesley
24

Longman, Mexico, 1999

39
Agrega que: “...el lado personal del liderazgo exige atención a virtudes
muy diversas, como el ingenio y la confianza, la seguridad y la fortaleza.
Significa aprender las aplicaciones del poder, y cultivar una imaginación
flexible.”

El Diamante del Liderazgo

VISION

GRANDEZA
REALIDAD ETICA

VALOR

En palabras de su autor,

“El Modelo del Diamante de Liderazgo constituye la herramienta básica para

convertir la mentalidad de liderazgo en la inteligencia del liderazgo, a fin de
despertar el poder y la creatividad del liderazgo en los gerentes y empleados.”

Resumiendo el pensamiento del autor, puede utilizarse un modelo

abarcativo al que denomina “Caja de Herramientas”, donde resume su enfoque
sobre el liderazgo:

“GRANDEZA ES LIDERAZGO, Y LIDERAZGO ES GRANDEZA.”

La Grandeza puede enfocarse desde dos perspectivas:

40
  Perspectiva Pragmática, como un camino a la Eficiencia

 Perspectiva Filosófica, relacionándolo con el carácter.

Es así que Koestenbaum brinda una serie de recomendaciones para

cada tipo de enfoque:

GRANDEZA PRAGMATICA

Sea Eficiente

Entienda que el Liderazgo es una mentalidad

Prepárese para modificar percepciones y

conceptos

Enseñe Liderazgo delegando

Tenga fe que el Liderazgo puede enseñarse y

aprenderse

Pueden convivir contradicciones en el Liderazgo

Sea Líder en los 5 aros Olímpicos de la vida:

Familia, Trabajo, el Ser, Responsabilidad Social
y finanzas

Revista a sus Productos y Servicios de un

componente de enseñanza de Liderazgo

Aplique tanto la Razón como los Instintos

41
 Comprenda que el Liderazgo mejora la salud
organizacional

Por otra parte, el autor enuncia y justifica cada uno de los componentes
de su Diamante, bajo una estructura conceptual, que se resume en el cuadro
siguiente:

ESTRATEGIAS TACTICAS

VISION Razonamiento y Análisis abstracto

Un Líder Visionario siempre ve la Pensamiento Sistémico y Estratégico
perspectiva más amplia, porque imaginar Creatividad
significa pensar en grande y originalmente Conciencia de sus posibilidades

REALIDAD O REALISMO Atención a los detalles prácticos

Un Líder realista siempre responde a los Vasta información y objetividad
hechos porque el realismo significa no tener Supervivencia
ilusiones Vinculación afectiva y contacto directo

ETICA Trabajo en equipo

Un Líder ético siempre es sensible a las Significado
personas, porque la ética significa servir Comunicación, Interés, Amor, Compromiso
Integridad, Moralidad, Principios

VALOR Educación dinámica

Un Líder con valor siempre reclama iniciar y Independencia de pensamiento
correr riesgos, porque valor significa Ansiedad explorada
iniciativa Libre albedrío y responsabilidad

42
Conclusion

Es indudable el avance que las posturas sobre el Liderazgo han

producido, a lo largo del siglo pasado, en el estudio de este particular
fenómeno social.

Desde los primeros intentos por caracterizar este proceso, donde

parecía insinuarse cierto determinismo genético o socio cultural que daba a
algunos individuos la sobrevalorada capacidad de ser Líder, y por lógica, se la
negaba a otros, se ha ido evolucionando hasta modelos más avanzados e
integrales, tal como el de Ruta Meta, de Robert House.

En este trabajo, se ha pretendido dar un marco teórico lo

suficientemente completo, como para concluir cuales son los elementos
básicos presentes en el Liderazgo, que han merecido mención por parte de los
autores más destacados.

Incluso se han agregado posturas híbridas, tal como el trabajo de Covey,

que se refiere más a individuos eficientes que a Líderes o Liderados, aunque
muchas de sus conclusiones y recomendaciones puedan ser de aplicación en
este trabajo.

También, se han comparado algunos de esos modelos, con la opinión de

Lideres Formales de experiencia, que la han desarrollado en el ámbito
empresarial de nuestro país, por medio de la encuesta, de la cual se han
reproducido algunas preguntas y se han anticipado los resultados.

De resultas del procesamiento lógico de lo mencionado anteriormente,

algunos puntos han quedado claramente afirmados, como ser:

 El Liderazgo posee dos actores principales. Uno individual,

denominado Líder, y uno colectivo, denominado Liderados.

 El Liderazgo entendido como proceso, gestión o actividad, tiene

existencia dentro de Grupos Organizados (A los que podemos
denominar, sin temor a equivocarnos como Organizaciones).

43
  La mayoría de los Modelos, Posturas y/o teorías resumidos en este
capítulo, describen elementos y variables, pero no aportan
definiciones que las integren adecuadamente.

 Las variables y/o elementos considerados por los diversos autores,

no contemplan de manera explícita algunas cuestiones esenciales,
tales como la Entropía, la Negantropía, la Sinergia y la
Homeostasis, temas estos que, tal como veremos más adelante,
revisten importancia superlativa en el desarrollo de las
organizaciones, entendidas como sistemas socio-técnicos
complejos.

De esta manera, podemos manifestar que la conclusión de este capítulo,

posee clara coincidencia con la Proposición Orientadora enunciada al inicio, la
que se transcribe a continuación:

Las escuelas tradicionales sobre la problemática del Liderazgo, no han

producido modelos adecuados para la comprensión integral de dicho
fenómeno, debido a que no han desarrollado una propuesta sistémica, que
contemple la compleja variedad de elementos y relaciones presentes en los
sistemas socio técnico.

44