UNIVERSIDAD MARIANO GÁLVEZ

FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

CURSO: ADMINISTRACIÓN DEL TALENTO HUMANO

GUÍA DE APRENDIZAJE 6

ANTONIA KARINA TOJIL CHAY

CARNET: 5822-13-960
 INDICE

EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO ....................................................................................................... 1

Elementos de un sistema de evaluación del desempeño ........................................................ 2
Visión general de los sistemas de evaluación del desempeño .............................................. 2
Importancia de la evaluación del desempeño ............................................................................ 3
Medición del desempeño ................................................................................................................. 3
Observaciones del desempeño .................................................................................................. 3
Desafíos de la evaluación del desempeño .................................................................................. 4
Elementos legales .......................................................................................................................... 4
Prejuicios del evaluador ............................................................................................................... 4
Métodos de evaluación con base en el pasado .......................................................................... 4
Escalas de puntuación ................................................................................................................. 4
Listas de verificación .................................................................................................................... 5
Método de selección forzada ...................................................................................................... 6
Método de registro de acontecimientos notables.................................................................. 6
Escalas de calificación conductual ........................................................................................... 6
Método de verificación en el campo.......................................................................................... 6
Enfoques de evaluación comparativa ....................................................................................... 6
Método de establecimiento de categorías ............................................................................... 6
Distribución forzosa ...................................................................................................................... 6
Método de comparaciones pareadas ........................................................................................ 7
Métodos de evaluación con base en el desempeño futuro ..................................................... 7
Autoevaluaciones .......................................................................................................................... 7
Administración por objetivos...................................................................................................... 7
Evaluaciones psicológicas .......................................................................................................... 7
Centros de evaluación .................................................................................................................. 8
Escala de gráficas o por conceptos .......................................................................................... 8
Evaluación 360° .............................................................................................................................. 8
Implicaciones del proceso de evaluación .................................................................................... 8
Capacitación de los evaluadores ................................................................................................... 9
Entrevistas de evaluación ................................................................................................................ 9
CONCLUSIÓN ....................................................................................................................................... 10
BIBLIOGRAFÍA ..................................................................................................................................... 11
Bibliography .............................................................................................................................................. 11
 Guía de aprendizaje 6

EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

La evaluación del desempeño constituye el proceso por el cual se estima el rendimiento

global del empleado; su contribución total a la organización. Justifica su permanencia en
la empresa.

Cuando el desempeño es inferior a lo estipulado, el gerente o supervisor debe emprender

una acción correctiva; de manera similar, el desempeño satisfactorio o que excede lo
esperado debe ser alentado.

Asimismo, un sistema de evaluación del desempeño bien fundamentado ayuda a evaluar

los procedimientos de reclutamiento, selección e inducción. Incluso las decisiones sobre
promociones internas, compensaciones y otras del área del departamento de capital
humano.

Ventajas:
• Mejora el desempeño. Mediante la realimentación sobre el trabajo que se realiza-
• Políticas de compensación. Muchas compañías conceden parte de sus
incrementos basándose en el mérito.
• Decisiones de ubicación. Las promociones son con frecuencia un reconocimiento
del desempeño anterior.
• Necesidades de capacitación y desarrollo. Puede indicar la necesidad de volver a
capacitar al empleado.
• Planificación y desarrollo de la carrera profesional. Guía las decisiones sobre
posibilidades profesionales específicas.
• Imprecisión de la información. Al confiar en información que no es precisa se
pueden tomar decisiones inadecuadas.
• Errores en el diseño del puesto. puede indicar errores en la concepción del puesto.
• Desafíos externos. el desempeño se ve influido por factores externos, como la
familia, la salud, las finanzas, etc.

Es de gran importancia sistema de evaluación sea válido y confiable, efectivo y aceptado.

Además de poseer estas características, debe adaptarse a las necesidades específicas
de la empresa. Por último, es importante considerar la periodicidad de las evaluaciones,
que, con independencia del tamaño de la organización, se deben realizar a plazos fijos,
por ejemplo, semestralmente.

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Elementos de un sistema de evaluación del desempeño

Por norma general, el departamento de recursos de capital humano desarrolla

evaluaciones del desempeño para los empleados de todos los departamentos. Aunque
el departamento de capital humano puede desarrollar enfoques diferentes para
ejecutivos de alto nivel, profesionales, gerentes, supervisores, empleados y obreros,
necesitan uniformidad dentro de cada categoría para obtener resultados utilizables. De
hecho, es este departamento el que diseña el sistema de evaluación, pero aplicar la
evaluación a cada empleado es tarea del supervisor del departamento.

Visión general de los sistemas de evaluación del desempeño

A fin de proporcionar una descripción exacta y confiable de la manera en que el empleado

realiza las labores propias de su puesto, los sistemas de evaluación deben estar
directamente relacionados con el puesto y ser prácticos y confiables. Si la evaluación no
se relaciona con el puesto, carece de validez. Se entiende que la evaluación es práctica
cuando se comprende con facilidad tanto por los evaluadores como por los empleados.
Entre otros aspectos, este sistema es de gran utilidad legal, porque corresponde al
principio de «igual compensación por igual labor».

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Importancia de la evaluación del desempeño
El papel del capital humano se ha vuelto relevante en las organizaciones, ya que uno de
los principales retos de los directivos es conocer el valor agregado que cada trabajador
aporta a la organización, así como el aseguramiento del logro de los objetivos
corporativos y su aportación a los resultados finales.
El sistema de evaluación de desempeño se inicia con un comentario por parte del
empleado sobre si ha logrado alcanzar los objetivos que se le fijaron, sus comentarios
generales y, en su caso, sugerencias sobre cómo mejorar la productividad. A su vez,
este material debe ser revisado y autorizado por su jefe inmediato, y finalmente por el
gerente de cada departamento. Dependiendo de los comentarios del supervisor y el
gerente, el empleado obtiene una evaluación que puede ser sobresaliente,
simplemente satisfactoria, o deficiente, en algunos casos.

Los beneficios que se obtienen al hacer la evaluación en forma sistemática son varios
• Clarificar los objetivos y metas del departamento al que pertenece el empleado.
• Que el colaborador conozca hacia dónde va la empresa y el departamento.
• Identificar los nuevos proyectos y oportunidades que se ofrecen a los empleados.
• Definir claramente y en forma colaborativa los objetivos, metas e indicadores del
puesto.
• Identificar los recursos que están disponibles o que se requerirán para el logro de
los objetivos.
Medición del desempeño

La evaluación del desempeño también requiere disponer de mediciones del desempeño,

que son los sistemas de calificación de cada labor. Conviene aclarar la diferencia que en
este texto se hace entre parámetro de desempeño y medición del desempeño.
Los parámetros de un trabajo corresponden al conjunto de las labores y resultados que
en general se esperan de un operario especializado en el campo. La medición del
desempeño se lleva a cabo midiendo y comparando los resultados individuales con los
establecidos para la actividad.
Elementos esenciales que determinan el desempeño:
Observaciones del desempeño
Las observaciones del desempeño pueden llevarse a cabo en forma directa o indirecta.
La observación directa ocurre cuando quien califica el desempeño lo hace en persona.
La indirecta ocurre cuando el evaluador debe basarse en otros elementos. Las
mediciones objetivas del desempeño son las que resultan verificables por otras
personas. Por norma general, las mediciones objetivas tienden a ser de índole
cuantitativa. Las mediciones subjetivas del desempeño son las calificaciones no
verificables que pueden considerarse opiniones del evaluador.

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Desafíos de la evaluación del desempeño
Elementos legales
Para ser ética y legalmente aceptables, los sistemas de evaluación del desempeño de la
organización deben partir de bases objetivas de medición de labores y resultados.
Prejuicios del evaluador

Suelen ocurrir con mayor frecuencia cuando el calificador no logra conservar su

imparcialidad en varios aspectos, entre los cuales se cuentan:

• Elementos subjetivos. Cuando el evaluador permite que sus percepciones y

opiniones sobre el evaluado interfieran en su juicio.
• Error por tendencia al promedio. Evaluadores tienden a evitar las calificaciones
muy altas o las muy bajas, distorsionando de esta manera sus mediciones para
que se acerquen al promedio.
• Permisividad e inflexibilidad. Algunos evaluadores son movidos por el deseo
inconsciente de agradar y conquistar popularidad, o de imponer un grado alto de
respeto y distancia
• Elementos culturales. En la mayoría de los casos, el miembro de determinado
grupo tiende a pensar que las prácticas, creencias, tradiciones, alimentos, etc., de
su propia comunidad son las mejores y que las de otras comunidades “son
atrasadas”, “excesivamente ruidosas” o incluso “peligrosas”.
• Prejuicios personales
Métodos de evaluación con base en el pasado
Los métodos de evaluación con base en el desempeño pasado tienen la ventaja de
versar sobre algo que ya ocurrió y que en consecuencia puede, hasta cierto punto, ser
medido. Su desventaja radica en la imposibilidad de cambiar lo ya ocurrido. Sin embargo,
cuando reciben realimentación sobre su desempeño los empleados pueden saber si sus
esfuerzos están dirigidos hacia la meta adecuada y modificar su conducta.
Las técnicas de evaluación del desempeño de uso más común son:
Escalas de puntuación
El evaluador debe conceder una evaluación subjetiva del desenvolvimiento del
empleado en una escala que vaya de bajo a alto.

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Entre las ventajas de este método se cuentan la facilidad de su desarrollo y la sencillez
de impartirlo. Las desventajas de esta técnica es que sea muy probable que surjan
distorsiones involuntarias en un instrumento subjetivo de este tipo.

Listas de verificación
Requiere que la persona que otorga la calificación seleccione oraciones que describan
el desempeño del empleado y sus características. Las ventajas de este sistema son la
economía, la facilidad de administración, la escasa capacitación que requieren los
evaluadores y su estandarización. Entre las desventajas se cuentan la posibilidad de
distorsiones (debidas en especial a opiniones subjetivas sobre el empleado),
interpretación equivocada de algunos puntos y la asignación de valores inadecuados por
parte del departamento de capital humano.

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Método de selección forzada
Obliga al evaluador a seleccionar la frase más descriptiva del desempeño del empleado
en cada par de afirmaciones que encuentra. En ocasiones, el evaluador debe seleccionar
la afirmación más descriptiva a partir de grupos de tres y hasta de cuatro frases.
Este método presenta las ventajas de reducir las distorsiones introducidas por el
evaluador, ser fácil de aplicar y de adaptarse a gran variedad de puestos.
Método de registro de acontecimientos notables
Requiere que el evaluador lleve una bitácora en su computadora personal. En este
documento, el evaluador consigna las acciones más destacadas —positivas o
negativas— que lleva a cabo el evaluado. Estos acontecimientos tienen dos
características: la primera es que se refieren exclusivamente al periodo relevante a la
evaluación; por ejemplo, de enero a junio. La segunda es que se registran sólo las
acciones directamente imputables al empleado.
Escalas de calificación conductual
Utilizan el sistema de comparación del desempeño del empleado con determinados
parámetros conductuales específicos. El objetivo de este método es la reducción de los
elementos de distorsión y subjetividad.
Método de verificación en el campo
En él, un representante calificado del departamento de capital humano participa en la
puntuación que conceden los supervisores a cada empleado. El representante del
departamento de capital humano solicita información sobre el desempeño del empleado
al supervisor inmediato.
Enfoques de evaluación comparativa
También llamados de evaluación en grupos, pueden dividirse en varios métodos que
tienen en común la característica de que se basan en la comparación entre el desempeño
del empleado y el de sus compañeros de trabajo. Suelen ser muy útiles para la toma de
decisiones sobre incrementos de pago basados en el mérito, promociones y distinciones,
porque permiten la ubicación de los empleados de mejor a peor.
Método de establecimiento de categorías
Lleva al evaluador a clasificar a sus empleados en una escala de mejor a peor. En
general, se sabe que unos empleados superan a otros, pero no es sencillo estipular por
cuánto. Entre las ventajas del método se cuenta la facilidad de administrarlo y explicarlo.
Distribución forzosa
Se pide a cada evaluador que ubique a sus empleados en diferentes clasificaciones.
Por norma general, cierta proporción debe colocarse en cada categoría.

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Método de comparaciones pareadas
El evaluador debe comparar a cada empleado contra todos los que están evaluados en
el mismo grupo. La base para la comparación es, por lo general, el desempeño global.
El número de veces que cada empleado es considerado superior a otro se puede sumar
para que constituya un índice.
Métodos de evaluación con base en el desempeño futuro

Los métodos de valuación basados en el desempeño a futuro se centran en el

desempeño venidero mediante la evaluación del potencial del empleado o el
establecimiento de objetivos de desempeño. Pueden considerarse cinco técnicas
básicas:
Autoevaluaciones
Cuando los empleados se autoevalúan, es mucho menos probable que se presenten
actitudes defensivas, lo cual es un factor que alienta el desarrollo individual. En
circunstancias en que las autoevaluaciones se utilizan para determinar las áreas que
necesitan mejorarse, esta técnica puede resultar de gran utilidad para la determinación
de objetivos personales a futuro.
Administración por objetivos
Consiste en el establecimiento de objetivos a partir de la alta gerencia y hacia los niveles
inferiores de la organización.
Los pasos de la administración por objetivos son:
1. Definición de los objetivos, primero los objetivos generales de la organización y
luego la definición por departamentos y empleados.
1. Planeación y jerarquización de actividades que lleven a alcanzar los objetivos.
2. Evaluación periódica (puede ser trimestral o semestral) para realizar ajustes en la
ejecución de los planes.
3. Evaluación de resultados y toma de decisiones
Evaluaciones psicológicas
Cuando se emplean psicólogos para las evaluaciones, su función esencial consiste en la
evaluación del potencial del individuo y no en la determinación de su desempeño anterior.

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La evaluación consiste en entrevistas en profundidad, exámenes psicológicos, pláticas
con los supervisores y una verificación de otras evaluaciones.
Centros de evaluación
Constituyen una forma estandarizada de evaluar a los empleados, que se basa en tipos
múltiples de evaluación y múltiples evaluadores. Con frecuencia, se envía a un centro
especializado a los empleados con potencial y se les somete a una evaluación individual.
A continuación se selecciona a un grupo especialmente idóneo para someterlo a
entrevistas en profundidad, exámenes psicológicos, estudiar los antecedentes
personales, hacer que participen en varias mesas redondas y ejercicios de simulación
de condiciones reales de trabajo.
Escala de gráficas o por conceptos
Evalúa el desempeño de los integrantes mediante factores de evaluación previamente
definidos y graduados. Los factores de evaluación son las cualidades valiosas que debe
poseer el integrante y que se desean evaluar.
Existen tres tipos:
a) Escalas gráficas continuas: en este tipo de escala sólo están definidos los
extremos. La evaluación del desempeño puede estar situada en cualquier
punto de la línea que los une. Se determina un límite mínimo y un límite
máximo de variación del factor de evaluación.
b) Escalas gráficas semicontinuas: consiste en una escala igual a la anterior,
pero que incluye puntos intermedios definidos entre los extremos (límite
mínimo y límite máximo) para facilitar la evaluación.
c) Escalas gráficas discontinuas: en esta variante, la posición de los
marcadores ya están fijadas y descritas con anterioridad, y el evaluador
sólo debe seleccionar unade ellas para evaluar el desempeño del
empleado.
Evaluación 360°
Los resultados participan las personas que tienen contacto de trabajo con el evaluado,
incluyendo los compañeros de trabajo, además del supervisor. Su gran ventaja estriba
en que permite la creación de planes individuales de desarrollo, porque identifica
claramente las áreas en que el individuo —o el grupo— necesitan crecer y afianzarse.
Implicaciones del proceso de evaluación
Tanto el diseño del sistema de evaluación como sus procedimientos suelen ser
responsabilidad del departamento de administración de capital humano. El enfoque
específico que se seleccione será influido por los procedimientos anteriores y por los
objetivos del nuevo enfoque. Los métodos de evaluación orientados al futuro, como el
sistema de administración por objetivos, pueden centrarse en metas específicas. La
autoevaluación o los centros de evaluación pueden proponerse la identificación de
aspectos específicos que se pueden mejorar o servir como instrumentos de la promoción
interna. Asimismo, es muy probable que no sientan mayor entusiasmo por aprender más

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al respecto, porque es posible que consideren el proceso de evaluación como una
actividad impuesta por el departamento de capital humano y no como una actividad de
interés prioritario en la labor diaria.
Independientemente del método de evaluación que se escoja, los evaluadores necesitan
conocimientos sobre el sistema y el objetivo que se plantea. El mero hecho de saber si
una evaluación se empleará para tomar una decisión sobre compensación o si se
utilizará para una promoción puede cambiar una actitud y una evaluación.
Por lo común, las sesiones de capacitación para evaluadores se proponen la explicación
del procedimiento, la mecánica de las aplicaciones, los posibles errores o fuentes de
distorsión y las respuestas a las preguntas que pudieran surgir. Numerosas compañías
revisan sus niveles de compensación una o dos veces al año, exactamente antes de
conceder los aumentos anuales o semestrales, dependiendo de la política de la
organización.
Capacitación de los evaluadores
Independientemente del método de evaluación que se escoja, los evaluadores
necesitan conocimientos sobre el sistema y el objetivo que se plantea. El mero hecho
de saber si una evaluación se empleará para tomar una decisión sobre compensación
o si se utilizará para una promoción puede cambiar una actitud y una evaluación.
Por lo común, las sesiones de capacitación para evaluadores se proponen la
explicación del procedimiento, la mecánica de las aplicaciones, los posibles errores o
fuentes de distorsión y las respuestas a las preguntas que pudieran surgir. Numerosas
compañías revisan sus niveles de compensación una o dos veces al año, exactamente
antes de conceder los aumentos anuales o semestrales, dependiendo de la política de
la organización.
Entrevistas de evaluación
Son sesiones de verificación del desempeño que proporcionan a los empleados
realimentación sobre su actuación en el pasado y su potencial a futuro. El evaluador
puede proporcionar la realimentación mediante varias técnicas: la de convencimiento,
la de diálogo y la de solución de problemas

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 CONCLUSIÓN

El proceso de evaluación de desempeño es de gran importancia dentro de una

organización ya que permite evaluar el resultado de cada empleado, adicional permite
identificar de una mejor manera qué empleados están demostrando mayor compromiso
y por lo tanto representan mayor competitividad.
Se debe de tomar en cuenta que el objetivo de una evaluación es medir, y se deberá
tomar el modelo de proceso de evaluación desempleo, que se adecúe a los objetivos
de la organización.
Como administradores, también se debe de tomar en cuenta que para un empleado
también es satisfactorio unas palabras sobre su buen comportamiento y resultados.

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 BIBLIOGRAFÍA

Bibliography
Favis, W. B. (n.d.). Administración de Recursos Humanos.

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