Lectura 2-Caracter Organizacional

Maestria en Administración
Desarrollo Organizacional
Lectura 2
LECTURA 2
LIBRO
CARÁCTER ORGANIZACIONAL
Rob Goffee/Gareth Jones
Ed. Granica
Este libro trata acerca de la Cultura organizacional, la última paradoja en el mundo de los
negocios. La cultura organizacional está ligada críticamente al éxito organizacional, aunque es
un concepto un tanto indefinible, poco claro. Los ingresos se pueden contar, el índice de
rotación se puede calcular, las ventas se pueden proyectar, la cuota de mercado también puede
ser calculada; pero el impacto de la cultura de una empresa en su rendimiento es algo que sólo
puede ser inferido. Y una empresa que muestra atención a una dinámica que únicamente puede
ser inferida, es una empresa valiente.
Cuando preguntamos a los empleados de una empresa que es la cultura, generalmente nos dan
respuestas como las siguientes:
“Todos en el despacho nos llevamos bien, unos con otros”

“Cada reunión que mantenemos sólo trata de cómo destruir a la competencia”
“Los directivos se toman todo el tiempo del mundo para las comidas y los trabajadores somos
los que tenemos que checar en el reloj”
“Cuando me operaron no le importó a nadie en el trabajo”
Ciertamente, todas estas expresiones describen la cultura. O más bien describen resultados de la
cultura de una empresa. Porque la cultura técnicamente, comprende valores, creencias,
costumbres, símbolos, comportamientos que son ampliamente compartidos en el seno de una
organización.
Coloquialmente el término “cultura” puede definirse como “la forma de actuar en una
organización”
Sin embargo, esta definición no nos ayuda si queremos construir o mejorar una organización.
No proporciona un marco para entender o cambiar la cultura. Se necesita un grupo de
herramientas analíticas, una metodología ad-hoc.
El propósito de este libro es proporcionar esas herramientas y metodología, es decir, definir la
arquitectura social de las organizaciones de forma que sea relevante, útil y que pueda aplicarse
al trabajo diario de directivos y líderes en cualquier parte del mundo.
Es importante aclarar que no existe la cultura correcta para una empresa dada. Sólo hay una
cultura correcta para una situación empresarial.
Empresas ante un entorno de agresiva competencia necesitan un tipo de cultura. Las que
requieren creatividad explosiva deben acudir a otra bien distinta. Algunas necesitan de ambas.
Distinguiremos entre 4 tipos de cultura:

1. En red
2. Mercenaria
3. Comunal
4. Fragmentada
Mtra. Teresa Corona Vega 1

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Más adelante exploraremos cuándo es apropiada cada una de ellas. Pero nunca afirmaremos que una
sola es la mejor.
Este libro también trata sobre el cambio: Cómo afinar y transformar la cultura de una organización.
Hoy más que nunca esta cuestión es fundamental para adaptarse al mercado.
La globalización, las tecnologías de la información, la competencia global, la diversificación, son

cuatro dinámicas que se están combinando para romper el sentido de comunidad de la organización.
Las empresas se mantenían unidas a través de normas y procedimientos. Hasta cierto punto, todavía
lo están, y siempre lo estarán. Pero las normas y los procedimientos actuales no son los mismos que
en eras empresariales pasadas. Actualmente cada vez se aplican menos normas y procedimientos en
las empresas. Esto es así porque los directivos se han dado cuenta que impiden la creatividad, la
flexibilidad y la innovación.
Además de las arcaicas normas y procedimientos las empresas también se basaban en la jerarquía y
en la carrera para sostenerse. El modelo corporativo basado en las órdenes y el férreo control se
encuentra amenazado actualmente y además con merecimiento.
Los numerosos niveles jerárquicos funcionaron muy bien en otro tiempo, pero en esta época en la
que la transferencia de conocimientos, el aprendizaje y la respuesta rápida a las necesidades del
mercado son factores decisivos para el éxito de la empresa, la burocracia es un factor destructivo.
Como respuesta la mayoría de las empresas tienen estructuras más planas que nunca.
Empresas con numerosos niveles jerárquicos, divisiones y relaciones de reporting, sufren una
desventaja competitiva frente a competidores de menos dimensiones y con estructuras más planas.
En lo que respecta al concepto de carrera como uno de los principios corporativos, le ha ocurrido lo
mismo que a la máquina de escribir. Hubo un tiempo en que el mundo de las empresas estaba
poblado de empleados que se incorporaban a una organización después de pasar por la universidad
y permanecían en esa compañía hasta su jubilación. Al menos la mitad de la economía moderna está
compuesta por pequeñas empresas que no ofrecen planes de carrera de cuarenta años. En el entorno
competitivo actual, ni siquiera las grandes compañías garantizan el empleo de por vida.
Al mismo tiempo esta dinámica erosiona la lealtad y el compromiso. Y no es que la lealtad y el
compromiso estén muertos, pero ya no son lo que eran en esta época en la que los trabajadores
posiblemente deban tener diferentes empleadores a lo largo de su carrera profesional. Lo que se ha
perdido en el proceso es la tradición de tener personas trabajando en un mismo sitio durante muchos
años, construyendo relaciones personales y redes de conexiones humanas.
Así que dadas las fuerzas desintegradotas del trabajo en el mundo de los negocios de hoy día cabe
plantearse varias cuestiones: ¿Qué queda, entonces para mantener unida a la empresa moderna?
¿Qué queda que sirva para cohesionar y dar coherencia a las organizaciones? ¿Qué queda para crear
ese sentido de comunidad que convierte a las empresas en algo más que un grupo de personas
trabajando a cambio de un salario?
Volvemos de nuevo a la cultura. Ésta es quizá la más potente fuerza de cohesión en el seno de la
organización moderna. Los líderes pueden influir sobre la manera en que las culturas evolucionan,
posicionando a sus organizaciones para aprovechar ventajas competitivas sostenidas, porque las
culturas no son fáciles de copiar rápidamente.
La cultura engloba diferentes aspectos: los valores comunes, los símbolos, creencias, y
comportamientos de una organización. la cultura es una forma común de pensar, lo que produce una
forma de acción común en el lugar de trabajo. Generalmente estos valores y creencias no son
explícitos, sino implícitos. Y a pesar de no explicitarse, pueden marcar la diferencia entre las

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empresas que ganan y las que pierden, y para el individuo marcan la diferencia entre compromiso y
desafección, entre un trabajo placentero y una tarea desagradable.
La cultura trata entonces de la sostenibilidad. Una empresa puede diseñar un gran producto,
fabricarlo sin errores, comercializarlo originalmente y lanzarlo en forma rápida. Pero hacer esto año
tras año es una cuestión de cultura: La arquitectura social subyacente en la organización.
Actualmente está extensamente reconocido que un elemento prima sobre los demás: la naturaleza
de las relaciones dentro de la organización, la manera en que la gente se comporta entre ella, el
“capital social” de la organización. Este es el elemento que convierte al sistema en algo difícil de
imitar.
SOCIABILIDAD, SOLIDARIDAD Y EL CUBO DE LA DOBLE “S”
Negativa
En red Comunal
A
L
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a
SOC
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Fragment Mercena
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J
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Baja Alta
SOLIDARIDAD

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En el eje vertical se encuentra la “Sociabilidad”. En el eje horizontal se encuentra la
“Solidaridad”. El rango de ambas va de baja a alta.
Las organizaciones que se caracterizan por una alta sociabilidad y baja solidaridad poseen lo
que llamamos culturas en red. La dinámica opuesta, con alta solidaridad y baja sociabilidad
genera una cultura mercenaria. Cuando una organización tiene bajas ambas dimensiones, es
decir baja sociabilidad y baja solidaridad, nos encontramos una cultura fragmentada. Y
finalmente, altos niveles de sociabilidad y solidaridad se combinan para crear la cultura
comunal.
Definiendo las “S”

Sociabilidad es una medida de la amigabilidad entre los miembros de una comunidad. A veces
ocurre naturalmente. Las personas suelen mostrarse amables con los otros porque quieren, es
decir, no hay obligaciones, ni tratos para que eso sea así. Las relaciones con alta sociabilidad
tienen valor en sí mismas.
La sociabilidad florece entre personas que comparten valores similares, ideas, historias,
actitudes e intereses comunes. La sociabilidad no solo existe en nuestras vidas personales, sino
también en el trabajo y es lo primero que percibe un nuevo empleado.
Significa que las personas se relacionan de una manera amable y amistosa entre ellas. En
muchos casos significa extender las relaciones fuera del entorno laboral. De hecho, cuando la
sociabilidad en el trabajo es alta, la línea entre nuestro trabajo y nuestra vida personal tiende a
difuminarse.
El valor agregado de la sociabilidad:

Para las empresas las ventajas de la sociabilidad son muchas. En primer lugar, la mayoría de los
empleados están de acuerdo en que trabajar en un entorno laboral agradable es un placer, lo que
estimula la moral y el espíritu de equipo. Estimula la creatividad porque favorece el trabajo en
equipo, el compartir información y la apertura hacia nuevas ideas.
La sociabilidad sana también crea un entorno en el que las personas están más dispuestas a dar
en sus trabajos más de lo que se les exige formalmente. Trabajan más duro para ayudar a sus
colegas a tener éxito.
Sin embargo, para las personas que valoran la privacidad y su espacio personal, esta clase de
organizaciones es una pesadilla. Pero para las personas extrovertidas es un sueño hecho
realidad.
Las ventajas económicas son también muy valiosas: las sesiones de tormenta de ideas, abiertas
y sin censura que ocurren naturalmente entre amigos, a menudo descubren excelentes ideas y
crean un compromiso con el rendimiento que excede cualquier descripción de puestos de
trabajo. Las personas en entornos de trabajo con alta sociabilidad raramente checan el reloj. Se
quedan hasta que el trabajo esté terminado porque no quieren fallarles a sus amigos.
El lado oscuro de la sociabilidad:

La sociabilidad puede tener también sus problemas. La amistad puede hacer que se tolere el
bajo rendimiento de algunos miembros. Es evidente que nadie quiere reprender o despedir a un
amigo.
Los entornos con alta sociabilidad se caracterizan por una exagerada preocupación por el
consenso. Es decir, los amigos son reacios a criticarse mutuamente, a disentir entre ellos.

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En un entorno de empresa, esta tendencia se traduce en un mínimo debate acerca de los
objetivos, las estrategias o simplemente cómo se hace el trabajo.
El mejor compromiso es el que se aplica a los problemas y no la mejor solución.
La sociabilidad extrema puede derivar en “camarillas” y redes informales ocultas que pueden
socavar los procesos establecidos en la organización.
Esta propensión a las camarillas no implica que las organizaciones con alta sociabilidad carecen
de estructuras formales. Irónicamente, empresas con una alta sociabilidad están a menudo muy
jerarquizadas, repletas de títulos y relaciones de control. Pero las amistades – y las redes
informales – permiten a las personas evitar los obstáculos de la jerarquía.
La solidaridad en primer plano:

En contraste con la sociabilidad, la solidaridad está más basada en la mente que en el corazón.
Las relaciones de solidaridad están basadas en tareas comunes, intereses mutuos y objetivos
compartidos y claramente entendidos que benefician a todas las partes involucradas, se gusten
personalmente o no entre ellas. Los sindicatos son el ejemplo arquetípico con alta solidaridad.
También los agentes de policía en la persecución de un criminal, cirujanos alrededor de una
mesa de operaciones.
Los miembros de estos grupos tal vez no se caigan bien entre ellos personalmente, pero esto no
entorpece en absoluto su labor cuando trabajan juntos.
Aunque suene despiadado, la solidaridad en una organización puede ser una dinámica muy
positiva, especialmente para los clientes y accionistas. Por ejemplo, en una compañía industrial,
si usted es un cliente que está esperando un envío de motores eléctricos el miércoles para que la
fábrica pueda producir lavadoras el jueves, que deben ser entregadas el viernes ¿quiere usted un
proveedor comprometido con sus necesidades, pase lo que pase, o prefiere un proveedor en el
que los empleados, con alta sociabilidad, decidan todo por consenso, previas sesiones de
tormenta de ideas, pero que entregue el pedido después de su fecha límite?
Esto no significa que la solidaridad únicamente beneficie a clientes y accionistas. Algunas

personas, de hecho, disfrutan trabajando en entornos de gran claridad. Les gusta – necesitan –
conocer los objetivos de su empresa, el método para alcanzarlos y qué comportamientos
profesionales serán premiados.
El lado oscuro de la solidaridad:

La solidaridad también tiene un lado oscuro. Demasiado énfasis en los objetivos y
requerimientos del grupo puede ser dañino y opresivo para aquellos individuos que estén en
medio.
Aquí se plantea la siguiente pregunta ¿Son los dos conceptos “Sociabilidad y Solidaridad”
mutuamente excluyentes? ¿Debe la cultura de un grupo caracterizarse únicamente por una de
ellas? La respuesta es un rotundo NO.
Las culturas raramente lo son. Por el contrario, distintos niveles de sociabilidad y solidaridad
son diferentes puntos de una misma línea. Así, una empresa puede dar un valor elevado en el
factor “en red” y un valor muy bajo en “mercenaria”. Puede ser una cultura mercenaria a punto
de convertirse en “comunal”. O puede ser una organización en red que padece una baja
motivación y que se mueve hacia el cuadrante de cultura “fragmentada”. El cubo de la doble
“S” proporciona un marco para identificar la cultura, pero no pretende simplificar lo que es
indudablemente complejo.
Analizaremos a continuación cuatro puntos que surgen en el estudio del cubo.

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1. Una empresa puede caracterizarse por una de estas culturas, pero la mayoría de
compañías poseen varias culturas a la vez. Empresas muy grandes pueden tener una
cultura determinada en las oficinas corporativas, otra diferente en una sucursal y otra en
un departamento. Esto está influido también por la cultura nacional, el estilo de
liderazgo y el entorno competitivo.
2. Nuestra investigación muestra que parece existir un ciclo de vida para las cuatro
culturas. Las empresas suelen empezar por una cultura comunal, lo que no es
sorprendente teniendo en cuenta su tamaño y la posibilidad de que el dueño y fundador
esté presente para transmitir su ánimo ante cualquier proyecto, una visión clara y un
profundo compromiso. Pero ninguna cultura dura siempre. Los líderes cambian, como
también cambian los productos y la competencia. En otras palabras, el entorno se
transforma y la respuesta cultural al mismo también experimenta profundos cambios.
Cuando las empresas crecen, suelen ir desde el cuadrante comunal hacia el “en red”. La
razón de ello es simple: resulta muy difícil mantener el equilibrio entre sociabilidad y
solidaridad en grupos de más de cien personas (e incluso en más de cincuenta). Cuando
las relaciones de reporting aumentan y los roles se diferencian – por ejemplo cuando
marketing y producción empiezan a contratar personas con perfiles muy diferenciados,
con visiones opuestas acerca de proyectos comunes, el aspecto solidario de la cultura se
debilita. En su lugar aparece una cultura en la que suceden muchas cosas gracias a las
relaciones. Esta elevada sociabilidad es reforzada por el hecho de que las culturas
comunales dejan detrás un legado en función de las actitudes. Lo que disminuye es el
sentido compartido acerca de los objetivos, que es la característica principal de la
solidaridad. Tras unos años – incluso décadas – la cultura en red suele ser perniciosa.
El desempeño insatisfactorio es tolerado frecuentemente y la búsqueda de consenso da
lugar a soluciones de compromiso. Normalmente, es a través de una prueba de
competitividad dura e inesperada, como las empresas en red evolucionan hacia el modo
mercenario. Simplemente, para sobrevivir, la organización se ve forzada a despedir
empleados ineficientes, ya sean apreciados o no, y a centrar su atención en los
objetivos de negocio y en estándares de desarrollo para optimizar la producción. Desde
luego, no todas las empresas transitan por el ciclo vital que hemos mencionado, algunas
empresas empiezan en un estadio mercenario o fragmentado y se estancan ahí para
siempre. Es menos común empezar el ciclo en la cultura en red porque la sociabilidad
requiere tiempo para aparecer. Finalmente, para comprender la cultura de una empresa
y poder cambiarla tenemos que considerar su historia.
3. Ninguna de las cuatro culturas, es positiva o negativa por definición. Las culturas
solo son positivas o negativas en la medida en que encajen con el entorno
competitivo. Muchos Directores desearían implantar la cultura comunal en sus
empresas. Pero la cultura comunal no es siempre la opción más correcta, es muy difícil
de mantener, muchas veces los comportamientos de alta sociabilidad se contradicen con
los de alta solidaridad. La cultura comunal – como las otras culturas del cubo – es
efectiva sólo cuando es la apropiada para el entorno de trabajo y la coyuntura
competitiva. Las culturas en red pueden ser poderosas cuando la organización opera en
un entorno competitivo que demanda gran flexibilidad y creatividad. Un ejemplo típico
es una Agencia de Publicidad que sirve a la industria de la moda. Las culturas en red
son enormemente beneficiosas en aquellas organizaciones para las que el flujo libre de
información, especialmente a través de fronteras funcionales y geográficas, es un factor
crítico de éxito. Ahora hablemos de la cultura mercenaria, cualquier empresa bajo
presión competitiva se beneficia de una visión centrada en prioridades, objetivos y
estrategias, permitiéndole moverse rápida y cohesionadamente. Estas culturas son muy
útiles para mejorar la productividad y el rendimiento de los empleados. Finalmente, las
culturas mercenarias funcionan con éxito en aquellas industrias en las que el cambio

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rápido y virulento y los directivos deben responder de forma rápida y con decisión. De
hecho, ninguna cultura, excepto la mercenaria, sería la recomendable en tales entornos.
Finalmente, la cultura fragmentada funciona de manera positiva cuando existe poca
interdependencia entre las actividades. Se recomienda esta cultura en situaciones en las
que el aprendizaje y la innovación es principalmente el resultado de la actividad
individual. Por ejemplo algunos entornos de investigación científica, cuando las
personas estudian o experimentan en áreas en las que únicamente se puede trabajar
solo. Y desde luego, una cultura fragmentada ofrece a los empleados un alto nivel de
libertad personal, por ejemplo, un profesor universitario. Como conclusión de este
punto “Ninguna de estas culturas es mejor que la otra separada del entorno competitivo
en el que dicha cultura se ha desarrollado.
4. Cualquier cultura puede ser funcional o disfuncional, por ello el cubo tiene de la
doble “S” tiene tres dimensiones. Hasta ahora hemos hablado de las culturas en sus
formas sanas. Cabe resaltar que tanto la sociabilidad como la solidaridad tiene potencial
de generar comportamientos que no resultan beneficiosos para la organización (la parte
negativa). Así, la sociabilidad de la forma en red puede derivar hacia amistades que se
convierten en camarillas y éstas en grupos, y la posibilidad de compartir información se
convierte en juego político. De manera similar, la solidaridad de la cultura mercenaria
puede ser expresada en grupos de forma que hagan difícil la cooperación. Cuando se
dan altos niveles de solidaridad negativa, los grupos están tan enfocados en objetivos
locales que pueden llegar a boicotear al resto. Y no es probable que bajo estas
circunstancias las personas puedan sugerir enfoques novedosos del negocio o busquen
aprender de los demás.
¿CUÁL ES MI CULTURA?
Cuatro tests para descubrirla
Si quiere tener éxito y que su carácter organizacional sea una ventaja competitiva, necesita
comenzar por posicionar exactamente su organización, división o equipo dentro del modelo de la
Doble S. Una vez que usted haya localizado dónde se encuentra, puede decidir si realmente necesita
reposicionarla o no.
En las siguientes páginas presentamos cuatro herramientas que pueden ayudarle a evaluar el
carácter de su organización.

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La primera herramienta a su alcance es un observatorio de conductas. Clasificamos los cuatro
tipos culturales principales en función de cómo se distribuye el espacio físico, cómo las personas se
comunican unas con otras, cómo se emplea el tiempo y cómo se expresan las identidades
personales.
La segunda herramienta es un cuestionario en el cual deberá considerar veintitrés afirmaciones
acerca de su organización y marcar el grado de acuerdo o desacuerdo con las mismas.
La tercera herramienta que puede utilizar toma el resultado de la segunda la identificación de su
tipo cultural y comprueba si está en la forma positiva o negativa.
Finalmente, la cuarta herramienta presenta diez escenarios para cada cultura, en los cuales
deberá identificar cómo reaccionarían las personas de su organización. Los resultados de este
ejercicio confirmarán más adelante si ha identificado correctamente su cultura y su equilibrio de
comportamientos positivos y negativos.
NO ES TAN FÁCIL COMO PARECE
Antes de empezar este proceso deberíamos aclararle que debido a que las relaciones humanas son
sumamente complejas y, por lo tanto, los niveles de sociabilidad y solidaridad resultan complicados
de identificar no será siempre fácil diagnosticar su cultura con precisión. Por ello ofrecemos cuatro
tests en vez de sólo uno. Le recomendamos que los realice todos antes de llegar a una conclusión
sobre su cultura.
Además, puede ser necesario aplicar estas cuatro herramientas a todas las culturas en las que
usted opera. Tal vez deba pasar el test para evaluar a su equipo, otra vez para evaluar a su división,
e incluso una tercera vez para valorar la cultura de toda su organización. Todo depende del tamaño,
la complejidad y la fortaleza de la compañía para la que trabaja.
Parte 1: Observatorio de conductas
Para cada área de observación, considere las preguntas de la página impar y encuentre las respuestas
que más encajan con su organización en los cuadrantes de la página siguiente.
Espacio físico
Piense acerca del espacio que ocupa el grupo que usted está evaluando. ¿Está compartido? ¿Por
quién está compartido? ¿Defienden las personas su espacio? Se puede percibir la cultura al evaluar
las formas en que las personas tienden a delimitar su territorio ¿Hay plantas creciendo de forma
exuberante sobre mesas de trabajo en un espacio abierto? ¿Están las puertas cerra das? ¿Los
departamentos sus territorios con y feroces secretarias? ¿Está omnipresente la seguridad en su
edificio?
El espacio con frecuencia dice algo acerca del estatus, del poder y de las conexiones. Considere
también quién tiene el espacio mayor. ¿Cómo se distribuye ese espacio? Piense asimismo en el
espacio de su oficina y en otras áreas como comedores de la empresa, clubes sociales o
aparcamientos (si es que hay algo de esto). ¿Quién consigue la habitación con las mejores vistas?

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Ahora piense en la forma en que las personas decoran su espacio. En algunas oficinas las
paredes se encuentran completamente desnudas, mientras que en otras se decoran con fotografías de
familia, post-it pegados, certificados profesionales obtenidos, precios de venta, e instantáneas en
compañía del director general. Todos estos objetos dicen mucho acerca de la conexión de cada
individuo con la organización.
Las entradas principales están con frecuencia repletas de pistas. Piense en la suya. ¿Está el logo
corporativo en todas partes? ¿Tiene una grandiosa recepción y cuadros caros colgados de las
paredes? ¿Hay suelos de mármol? ¿Dispone de sillones para sentarse? ¿La gente pasa apresurada o
se suele parar a charlar un rato? ¿Hay productos en exposición? ¿Se percibe una gran diferencia en
cuanto al espacio físico entre las oficinas centrales y las unidades operativas o las fábricas?
Finalmente, piense en la funcionalidad del espacio. ¿Está todo utilizado para desarrollar
actividades relacionadas exclusivamente con el trabajo? ¿O dispone de un espacio destinado a
eventos sociales, tales como salas para tomar un café o jardines? ¿Se ha diseñado la planta como un
espacio abierto o con un uso flexible del espacio para mesas de trabajo? ¿Dónde se ha situado?
¿Quién ha implantado estos nuevos diseños?
Espacio físico
En red Mercenaria
Las puertas están abiertas o sin cerrar con llave. Las El espacio es distribuido “funcionalmente”, con la finalidad
personas se mueven con total libertad dentro de los de que el trabajo se haga de manera efectiva. El uso de
despachos de los demás. Las oficinas pueden estar espacios abiertos o mesas flexibles es posible, pero con la
decoradas con fotografías de familia o de los compañeros, finalidad de ayudar con métodos simples, eficientes y de
postales, dibujos y notas de humor. Se dedican grandes bajo coste a finalizar una tarea, no de charlar con los
espacios para actividades sociales: bares, salas de café, compañeros. Los visitantes no invitados que aparecen por el
instalaciones deportivas, etcétera. EI espacio lugar suelen ser ahuyentados si alguien está ocupado. Poco
“privilegiado” (grandes oficinas, aparcamientos) está espacio se malgasta en las zonas de trabajo, aunque las
unido a la jerarquía formal, pero también hay otros entradas pueden estar diseñadas para reforzar el temor que
"tratos" que favorecen a unos más que a otros. Puede que inspiran. La decoración de las oficinas suele estar dominada
haya logos corporativos, pero en las culturas en red por premios, reconocimientos de logros conseguidos,
negativas pueden ser motivo de risa. De la misma forma, etcétera. La distribución del espacio está unido al logro y no
las diferentes áreas dentro del mismo edificio pueden ser hay plazas de aparcamiento para el personal; de hecho, la
decoradas y defendidas de manera que las apartan de las prioridad puede ser el cliente.
demás; el departamento de Marketing puede llegar a
convertirse en una zona prohibida para los expertos en
finanzas y viceversa. Los de fuera son fácilmente
identificados: llaman a la puerta antes de entrar; visten de
forma diferente, etcétera.

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Fragmentada Comunal
El espacio está diseñado para favorecer el trabajo La mayoría del espacio es compartido formalmente
individual sin interrupción. Las puertas suelen (espacios abiertos) o informalmente (mucho movimiento de
permanecer cerradas y las oficinas bien equipadas para entrada y salida de la oficina). Puede resultar difícil
que los empleados no necesiten salir en ningún momento. determinar en la oficina de quien estás, y hay pocas
Puede que la mayoría del tiempo estas oficinas se separaciones entre departamentos o funciones. Es probable
encuentren cerradas (las personas están de viaje, trabajan- que no existan grandes diferencias entre las personas en
do desde casa, en una conferencia, etcétera), pero es cuanto a la distribución del espacio. Las instalaciones
difícil adivinar si hay alguien dentro o no. Algunos sociales formales están basadas en una socialización infor-
individuos se caracterizan por su ausencia. En la mal generalizada; la comida y la bebida invaden el espacio
organización “virtual/fragmentada” hay poco espacio de “trabajo”. El logo corporativo figura en todas partes; la
corporativo y el trabajo se realiza en casa, en el coche, decoración de la oficina extenderá o adaptará el lenguaje de
etcétera. los valores, la misión o la filosofía de la compañía.
Comunicación
Ahora veamos la forma en que la gente se comunica. ¿Cómo prefieren intercambiar ideas e
información mediante el correo electrónico, teléfono, fax? ¿Cuánto tiempo pasan las personas
hablando cara a cara? Algunas empresas le abrumarán con el murmullo de la conversación y en
otras, habrá un silencio sepulcral. Sabemos de algunas organizaciones en las que no se le ocurriría
un memo sin enviar copia al menos a media docena de personas. Por otro lado, muchas empresas
han puesto empeño en hacer con el papel innecesario una hoguera ritual.
Piense ahora si resulta fácil encontrar a las personas en su organización.
Jerarquía o la función se interponen en el camino de una comunicación efectiva? ¿O es simplemente
un problema de agendas ocupadas? ¿Están las personas deliberadamente no disponibles, incluido
usted? En algunas habrá experimentado la decepcionante sensación de hablar a cinco contestadores
automáticos antes de oír una voz humana.
A medida que las organizaciones se globalizan, la distancia afecta cada vez más a la forma en
que las personas se comunican. ¿Como resuelve su organización las comunicaciones entre
distancias geográficas y culturales? ¿Su como un reto?
Finalmente, cuando las personas se encuentran y hablan cara a cara, ¿lo hacen en grupos o
principalmente de manera individual? Y estas reuniones, ¿son formales o se celebran alrededor de
la máquina de café? ¿Quién participa en las reuniones? ¿Sólo los empleados o también pueden
acudir a ellas tanto clientes como proveedores?
Imagine su red de comunicación. ¿Quiénes son los principales actores y quiénes no están en
ella?

Lectura 2
Comunicación
En red Mercenaria
Existe abundante conversación. Aunque hay jerarquías y La comunicación es directa y está centrada en el trabajo.
procesos formales, gran parte de la comunicación tiene Informes lacónicos y repletos de datos dejan poco lugar
lugar fuera de los sistemas formales, en conversaciones para la conversación distendida entre compañeros. Los
cara a cara, por teléfono o en "reuniones antes de las conflictos no suelen resolverse mediante pactos. Así, en este
reuniones". Documentos en soporte papel pueden ser entorno es más común una confrontación cara a cara o un
anotados a mano antes de ser pasados a otras personas de duelo legal (hable con mi abogado). La comunicación que
la red. El correo electrónico puede utilizarse para enviar rebase las fronteras (jerárquicas, geográficas, etcétera) es
mensajes personales. En culturas en red altamente esperada y aceptada si está orientada hacia la tarea. Las
politizadas los documentos pueden ser copiados de reuniones son profesionales, bien planeadas y con un claro
manera rutinaria a los actores clave. Gestionadas enfoque hacia la acción. Se desincentiva la expresión de
hábilmente, las redes potencian el negocio y facilitan la problemas personales en el ámbito laboral.
integración, pero a menudo se crean diversas facciones
alrededor de funciones, niveles, negocios o países, lo que
impide la comunicación. Por otro lado, como hay
abundante conversación, existe la posibilidad de un
rápido intercambio de información y una alta creatividad.
Se puede prestar una considerable atención a la forma
"correcta" de comunicar: es decir, al estilo, la forma y la
presentación más que al contenido.

Lectura 2
Fragmentada Comunal
La charla está limitada a breves intercambios individuales Hay comunicación en todos los canales, pero la
en el pasillo o por teléfono. Existe una cierta resistencia a comunicación oral y los métodos cara a cara van a ser
las reuniones (¿cuál es su objetivo?) siendo habitual que probablemente los dominantes dentro de la organización. La
haya dificultades para convocarlas y que resulte muy comunicación no verbal es, no obstante, importante;
difícil dirigirlas sin el aburrimiento de los asistentes y con aspectos como el vestuario, color y simbolismo pueden
independencia de su duración. También puede haber ayudar a las personas a sentirse más cerca de los demás. La
asperezas o el simple abandono de la sala por parte de los comunicación fluye fácilmente dentro y fuera de los
participantes. Los individuos hablarán solamente a diferentes niveles, departamentos y a través de culturas
aquellos que “merezca la pena” dirigirse (para quitarse un nacionales (un mismo culto les une), pero las personas
problema de encima, para copiar alguna idea, para pedir externas a la organización pueden sentirse excluidas. La
más recursos). En cualquier caso, el trato es “te dejo en conversación está contaminada con el lenguaje privado de
paz si tú me dejas en paz”. Las personas clave son la empresa, que reafirma el vínculo entre "nosotros" y las
difíciles de encontrar, incluso dentro de su propio diferencias con “ellos”. Resulta difícil no hablar y existen
departamento. Los documentos pueden reemplazar la pocos secretos, tanto privados como profesionales que no
conversación cara a cara, pero no hay ninguna garantía de acaben siendo conocidos por todos los miembros de la
que sean leídos por la persona a la que van dirigidos. Una organización. Los sentimientos de culpa o vergüenza son
gran parte de la comunicación se establece fuera de la utilizados a menudo para corregir comportamientos
organización, a clientes y a colegas profesionales. “cerrados”.
Tiempo
La tercera área de observación se centra en cómo los trabajadores gestionan su tiempo. ¿Cuántas
horas pasan las personas en el trabajo? ¿Es norma habitual quedarse hasta muy tarde, y si lo es,
quién se siente cómodo marchándose antes? ¿Está bien visto salir antes que el jefe? ¿Con qué
precisión mide su compañía las horas de trabajo? Algunas empresas han puesto todo su empeño en
eliminar la obligación de fichar a la entrada, mientras que otras, por el contrario, han extendido la
práctica a todos los empleados, incluyendo los altos ejecutivos.
¿Cuándo sabe usted que está perdiendo el tiempo? ¿Alguien tiene que decírselo? ¿Cuánto le
lleva hasta que lo descubre? Si va a tomar una copa con su equipo, ¿lo considera una pérdida de
tiempo?
¿Cuánto suele quedarse la gente trabajando? ¿Cuánto espera usted que se queden? En algunas
empresas se mira a todo el mundo como si fueran potencialmente transitorios, mientras que en otras
el recién llegado es considerado como un condenado a cadena perpetua potencial.
Piense también en el tiempo que lleva en su organización poder conocer a alguien. ¿Se abren
rápidamente las personas en cuanto a sus vidas personales, o tiene colegas de hace muchos años
cuyas situaciones familiares desconoce por completo? Cuando le trasladan a otra oficina, ¿le ayuda
su red de contactos anteriores a ganar amigos con más rapidez?

Lectura 2
Tiempo
En red Mercenaria
Las personas usan el tiempo para relacionarse entre ellas Las jornadas largas son la norma habitual de la empresa,
(socialización) y no están penalizadas por hacerlo. aunque es aceptable marcharse una vez que la tarea se ha
Además, las actividades sociales son con frecuencia una finalizado. Esto está claramente entendido ya que el tiempo
prolongación de la “jornada laboral”. Esto puede hacer y las medidas de realización son explícitas. La vida privada
que el día sea largo, pero parte de la jornada puede es un bien precioso y en la medida de lo posible, protegido
discurrir en el bar, en el campo de golf o en el club social. (es lo que puedes salvar de tu tiempo de trabajo). Cuesta
Las personas se conocen entre ellas con rapidez y muchas mucho conocer a las personas fuera de sus roles de trabajo.
desde hace ya tiempo. La "charla ociosa" y distendida se considera una pérdida de
tiempo.

Lectura 2
Fragmentada Comunal
Las personas van a la oficina solamente cuando lo La gente vive en el trabajo; la vida profesional es tan
necesitan. La ausencia es la norma habitual. El logro, y absorbente que el tiempo “convencional” es ignorado. El
no el tiempo, es la medida que suele utilizarse (y los trabajo y la vida fuera del trabajo se juntan en una sola;
logros puede llevar mucho tiempo conseguirlos). La incluso en casa, el trabajo puede ser una preocupación. Las
mayoría del tiempo se dedica a la búsqueda de la relaciones laborales cercanas pueden reflejarse en grupos de
excelencia profesional y técnica individual; cualquier amigos, matrimonios, relaciones sentimentales, etcétera. El
aspecto que interfiera con esto -colegas, tareas trabajo llega a ser una forma de vida; la actividad social que
administrativas, incluso clientes- puede ser considerado nada tenga que ver con intereses profesionales puede ser
una pérdida de tiempo. Es posible que algunos individuos considerada como una pérdida de tiempo (el trabajo es
trabajen “juntos" durante muchos años sin llegar a relajación y viceversa).
conocerse unos a otros. (Suele ser común que los colegas
revelen delante de clientes su desconocimiento mutuo en
los escasos eventos sociales a que asisten) La óptima
gestión del tiempo es una habilidad clave y con
frecuencia implica un complejo control de la agenda.
Identidad
Finalmente, veamos el modo como la gente expresa sus identidades personales. Ésta quizá sea el
área más difícil de explorar y necesitará de todas sus habilidades prácticas para encontrar todas sus
sutilezas. ¿Intenta la gente parecerse con códigos de indumentaria comunes y maneras de hablar?
Por ejemplo, en Pepsi-Cola se utiliza incluso una expresión, "Pepsi Pretty"*, que hace referencia a
un código de vestir y de apariencia personal sólidamente aceptado en la compañía. ¿Sólo hay una
forma de apariencia? ¿O la cultura anima expresiones de individualidad?
Dentro de una organización, ¿se identifican las personas con su equipo, su función, su división,
toda la organización, su profesión, su sindicato, o quizá sus clientes?
Por ejemplo: Los profesionales con frecuencia se ven a ellos mismos como abogados o
contables primero, y como empleados de una determinada empresa en segundo lugar. Algunas
veces encontrará grupos que se unen en oposición a una cultura dominante. Esto con frecuencia
ocurre en una unidad de negocio o equipo uniéndose en oposición a la sede corporativa.
Pero cuando la gente se identifica con la organización, ¿con qué se están identificando
realmente? ¿Con sus colegas?, ¿con la visión y valores de la organización, sus tradiciones?, ¿con el
propósito estratégico?, ¿o con el hecho de formar parte del mejor equipo de ventas o de marketing?
¿Es el ganar lo que les une a la organización? Y ¿cómo les une a todos esta identi ficación? ¿Puede
imaginarse usted una vida sin la empresa o es un hombre que no puede vivir sin la organización?
Piense lo que sucede cuando las personas dejan la organización. ¿Se les rinde un homenaje o se
celebra su marcha? Aquellos miembros que se marchan, ¿todavía se ven como parte de la familia?
¿Pasan su tiempo promocionando los productos de la compañía a sus nuevos jefes, amigos o

Lectura 2
vecinos? La gente que deja la empresa ¿vuelve alguna vez o desaparece sin dejar rastro? ¿Hay un
club para jubilados?
Identidad
En red Mercenaria
Las personas se identifican unas con otras; fuertes lazos Las personas se identifican con el éxito de la compañía para
de sociabilidad intensifican sentimientos de similitud la que trabajan. Aunque las normas de comportamiento
entre los individuos. Las diferencias son minimizadas y si emergen aquí como en cualquier lugar, las diferencias entre
se expresan, son vistas como sutiles variaciones en el individuos son aceptables y se incentivan si con ello se
código de vestir o la forma de hablar. Las muestras logra el resultado deseado. Lo que une a las personas son
excesivas de diferencias personales encuentran resistencia experiencias compartidas, objetivos e intereses más que
y se le da importancia a rituales sociales establecidos que sentimientos en común. En última instancia las relaciones
vinculan a las personas incluso después de haber dejado son instrumentales, es decir, el enemigo puede ser con el
la compañía (clubes sociales, asociaciones de tiempo el próximo empleador si conviene a sus intereses
pensionistas, asociaciones de alumnos). Las lealtades personales. No hay ninguna vergüenza en cambiar de
personales persisten; aunque en algunos contextos la lealtades o en explotar de forma implacable los puntos
empresa puede ser criticada, con frecuencia se trata de débiles del negocio una vez que los empleados han
humor negro porque es un poco como criticarse a uno abandonado la compañía.
mismo.

Lectura 2
Fragmentada Comunal
Las personas se identifican con valores de individualismo Las personas se identifican con los valores y la misión de la
y libertad, con excelencias técnicas personales, con compañía. Su filosofía se vive; las palabras son puestas en
organizaciones que minimicen interferencias. Existen práctica, representadas, debatidas, aplicadas y desarrolladas.
diferencias personales significativas entre individuos, El trabajo se convierte en una forma de vida. Los logos,
pero no impiden los resultados (hay bajos niveles de símbolos y eslogans abundan. Una excesiva identificación
interdependencia) y confirman valores de libertad. La (combinada con una trayectoria de éxitos) pueden llevar a
pertenencia es profesional más que organizacional. Las una pérdida de perspectiva, intolerancia hacia la crítica y
vidas privadas son con frecuencia un misterio; complacencia. La compañía genera una intensa lealtad.
frecuentemente se trata de una compensación por la Cuando los individuos se marchan continúan apoyando a la
soledad de trabajar en una organización fragmentada. organización. De hecho, su ferviente identificación puede
ser un factor negativo para su carrera posterior. La
identificación con el trabajo se lleva a la vida privada
siendo habitual llevar logos de la empresa en las ropas,
probar productos de la compañía en casa, visitar tiendas
pertenecientes a la firma o donde vendan sus productos
durante los fines de semana, etcétera.
Parte 2: Cuestionario sobre el Carácter Organizacional
Indique su grado de acuerdo o de desacuerdo con las siguientes afirmaciones. Primero decida sobre
su unidad de análisis, es decir, toda la corporación, una división, una función o incluso un pequeño
equipo. Para identificar todas las culturas en las que opera, puede que necesite pasar este test en más
de una ocasión.
Totalmente en Totalmente
En Indiferente De acuerdo
desacuerdo De acuerdo
desacuerdo

Lectura 2
1. El grupo que estoy evaluando
(organización, división, equipo) conoce
sus objetivos de negocio
claramente. 1 2 3 4 5
2. Las personas establecen vínculos de

1 2 3 4 5
unión entre ellas
3. Todo el personal sigue líneas e

instrucciones claras acerca del trabajo 1 2 3 4 5
que desempeñan.
4. La gente se lleva bien y raras son las 1 2 3 4 5

disputas.
5. Un rendimiento negativo es tratado 1 2 3 4 5

rápida y firmemente.
16. Las personas con frecuencia se 1 2 3 4 5

relacionan fuera del trabajo.
7. El grupo realmente quiere ganar.
1 2 3 4 5
8. La gente se hace favores por que se

caen bien. 1 2 3 4 5
9. Cuando surgen oportunidades de

ventajas competitivas las personas se
mueven con decisión para capitalizarlas.
1 2 3 4 5
10. Las personas hacen amigos en
nombre de la amistad y no por razones
de interés.
1 2 3 4 5
11. Los objetivos estratégicos son
compartidos.
1 2 3 4 5
12. La gente confía a los demás sus
asuntos personales
1 3 4 5
2
desacuerdo De acuerdo
desacuerdo

Lectura 2
13. Las personas construyen relaciones
cercanas y duraderas que algún día
pueden dar beneficio.
1 2 3 4 5
14. La recompensa y el castigo son
claros.
1 2 3 4 5
15. La gente conoce bien las familias de
los demás.
1 2 3 4 5
16. EI grupo está decidido a vencer
enemigos claramente definidos.
17. Las personas siempre son animadas 1 2 3 4 5

a solucionar cualquier asunto de manera
flexible.
18. Conseguir los objetivos es lo más 1 2 3 4 5

importante.
19. Para que algo se haga hay que tocar 1 2 3 4 5

las teclas del sistema.
1 2 3 4 5
20. Los proyectos que se comienzan
siempre se terminan.
1 2 3 4 5
21. Cuando las personas se marchan de
la empresa, los compañeros permanecen
en contacto para ver cómo les va.
22. Está claro dónde termina el trabajo

1 2 3 4 5
de una persona y dónde empieza el de
otra.
23. Las personas se protegen unas a 1 2 3 4 5

otras.
1 2 3 4 5
Valorando la cultura de su organización

Cómo determinar la puntuación de cuestionario
Lectura 2
Sociabilidad:
2 4 6 8 10 12
+ + + + + Total
13 15 17 19 21 23 =
+ + + + +
Solidaridad:
1 3 5 7 9 11
+ + + + + Total
14 16 18 20 22 23 =
+ + + + +
60
58
56
54
52
50 En red Comunal
48
46
44
42
40
38
36
34
32
30
28
26 Fragmentada Mercenaria
24
22
20
18
16
14
12
12 14 16 18 20 22 24 26 28 30 32 34 36 38 40 42 44 46 48 50 52 54 56 58 60
Sus respuestas a la Parte 2 han sugerido una cultura para su grupo. Pero recordará que cuando
se presentó el Cubo de la Doble S, comentamos que detrás de cada cara positiva había escondida

Lectura 2
una cara negativa - (aparece sombreada en el diagrama). Lo que esto significa es que ambas
relaciones de sociabilidad y solidaridad pueden tener también aspectos negativos. La próxima
sección le ayudará a determinar el equilibrio en su organización. Sin embargo, antes de introducir
las herramientas relevantes, es importante hacer algunas distinciones al respecto.
Tomemos la sociabilidad en primer lugar. Un alto nivel de interacción social es la única y más
importante expresión de sociabilidad. Pero la pregunta crítica que se deberá hacer para determinar si
su organización pertenece a una forma positiva o negativa es la siguiente: ¿Cuáles son los
resultados organizacionales de estas interacciones? Existen varias posibilidades.
 La sociabilidad genera beneficios organizacionales positivos como que las personas

comuniquen y obtengan ideas de los demás, que compartan información y que ayuden a los
colegas en apuros.
 Mucha interacción social no genera ni beneficios organizacionales ni tampoco puede perjudicar.

Hay mucha conversación y no hay acción. En culturas en red negativas, las personas con
frecuencia se quejan acerca de largas e improductivas reuniones con ningún resultado positivo
ya que todos buscan un consenso que no logran encontrar.
 De manera alternativa, altos niveles de interacción social producen al final resultados negativos
para la organización. Hay mucho chismorreo y politiqueo negativo en la empresa y se crean
camarillas para conseguir los propios objetivos. En el peor de los casos, las personas no se caen
bien, tan sólo pretenden ser amigos por algún interés. Ésta es la sociabilidad negativa por
excelencia.
Ahora echemos un vistazo a la solidaridad. Una vez más, los comportamientos solidarios pueden
ser positivos o negativos para la organización.
 Cuando son positivos, las acciones individuales convergen de manera que contribuyen a la
consecución de objetivos y a proteger intereses comunes. Existe un amplio acuerdo acerca de
los objetivos organizacionales generales y los enemigos externos.
 Cuando los comportamientos solidarios sólo benefician a determinadas células de la

organización, las personas persiguen objetivos a nivel de su propio grupo al precio de olvidar
los intereses globales de la compañía. Se aseguran de alcanzar sus objetivos aunque para ello
dañen los intereses del negocio. Esto puede suceder cuando una división local consigue su
objetivo de beneficio, pero a expensas, por ejemplo, del prestigio o de la marca de la empresa.
 Quizá lo más dañino de todo es que los comportamientos y actitudes de la solidaridad resulten
falsos y todo sea realmente una guerra de todos contra todos desagradable, brutal y corta.
Las siguientes preguntas le proporcionarán una idea acerca de cuántas características positivas y
negativas están presentes en su organización.
Parte 3: ¿Es su cultura positiva o negativa?
Para comprobar si su organización muestra principalmente rasgos positivos o negativos, responda a

las siguientes cuestiones referidas a su cultura en función de cómo haya sido determinada en la
Parte 2. Indique el grado de acuerdo o desacuerdo que muestra con las siguientes afirmaciones:

Lectura 2
En red desacuerdo De acuerdo
desacuerdo
1. Hay demasiado cotilleo en la
empresa. 1 2 3 4 5
2. Relaciones personales estrechas

ayudan a la gente a comunicarse con
rapidez. 1 2 3 4 5
3. Las presentaciones son un mero

espectáculo y no ofrecen nada de
contenido. 1 2 3 4 5
4. Las personas no permiten que las

reglas les dominen; rechazan la
burocracia. 1 2 3 4 5
5. Con frecuencia la amistad impide

tomar decisiones duras. 1 2 3 4 5
6. Las amistades significan que las

personas se quedan incluso cuando los
1 2 3 4 5
tiempos son difíciles.
Altas puntuaciones en 1, 3 Y 5 sugieren que su cultura en red es negativa.

Altas puntuaciones en 2, 4 Y 6 sugieren que su cultura en red es positiva.
Mercenaria desacuerdo De acuerdo
desacuerdo

Lectura 2
1. El sistema de rendimiento hace que
las personas se saboteen mutuamente.
1 2 3 4 5
2. Las personas se preocupan primero
de sus objetivos personales, y en
segundo lugar por el rendimiento
organizacional.
1 2 3 4 5
3. La gente pasa demasiado tiempo
pensando en lo que la competencia les
pagaría.
1 2 3 4 5
4. Los criterios del éxito y el fracaso
son claros, acordados y públicos.
5. Diferentes partes de la organización 1 2 3 4 5

están tan centradas en sus propios
objetivos que se pierden oportunidades
de negocio que requieren cooperación.
6. Las prioridades son determinadas

rápidamente y seguidas con decisión. 1 2 3 4 5
1 2 3 4 5

Fragmentada desacuerdo De acuerdo
desacuerdo

Lectura 2
1. Se deja a los individuos a solas para

que produzcan su trabajo mejor.
1 2 3 4 5
2. Raramente se ven unos a otros como
colegas.
1 2 3 4 5
3. El éxito organizacional es la suma de
éxitos individuales.
1 2 3
4. Las personas evitan tareas y 4 5
actividades que beneficiarían a la
organización como un todo.
1 2 3 4 5
5. Hay pocas reglas o reuniones que
obstaculicen el trabajo.
1 2 3 4 5
6. La gente trata de evitarse.
1 2 3 4 5

Comunal desacuerdo De acuerdo
desacuerdo
1. El grupo tiene dentro de sí toda la

información y los recursos que necesita
para tener éxito. 1 2 3 4 5
2. Las personas se retan unas a otras

acerca de qué hacemos y cómo lo
hacemos. 1 2 3 4 5
3. Sería casi imposible reempla-zar al

líder de la organización. 1 2 3 4 5
4. Las personas se identifican

intensamente con los valores de la 4 5
compañía y los viven. 1 2 3
5. La gente tiene confianza y certeza 4 5

sobre el futuro. 1 2 3
6. Por toda la organización se habla y se

comparten ideas. 1 2 3 4 5

Parte 4: Análisis crítico de incidentes

Lectura 2
En estos momentos ya debería saber si su cultura organizacional tiene una inclinación positiva o
negativa. En el cuarto test que sigue a continuación le ofrecemos otra manera más para hacer esta
valoración. En nuestro trabajo de consultoría hemos descubierto que una pista fundamental para
determinar el tipo de cultura puede venir de la forma de reaccionar ante incidentes críticos. Así, se
puede saber mucho de la cultura por la manera en que las organizaciones manejan el éxito, el
fracaso, la innovación y el cambio. Decisiones importantes o difíciles tienen el mismo efecto
revelador. Por lo tanto, tome su cuadrante, lea los siguientes escenarios y marque cómo
reaccionarían las personas de su organización en cada uno de esos supuestos. Las situaciones
pueden parecer extremas, pero elija aquella que sea más similar a su cultura.
EN RED
Escenario 1 Alguien pide ayuda para una cuestión del negocio.

Positivo La respuesta es sí (con la esperanza de que el favor sea devuelto algún día).
Negativo Dependiendo de quién lo pide, la respuesta es sí.
Escenario 2 Un excelente profesional recibe una gran recompensa.

Positivo En las próximas semanas la gente se asegura de estar en su red.
Negativo Se extiende el rumor de que la recompensa puede no haber sido del todo
merecida y este rumor es perpetuado por otros miembros de la organización.
Escenario 3 Se contrata un nuevo director general de fuera de la compañía.

Positivo Se forma una fila inmediatamente para conocerle.
Negativo La gente adopta la actitud de sentarse y esperar.
Escenario 4 Se designa un grupo para desarrollar los valores de la compañía.

Positivo Las personas están deseosas de unirse al grupo para desafiar y extender los valores de
la compañía. Si no pueden entrar en el grupo, intentan asegurar que gente válida lo
haga.
Negativo Las personas jugarán la baza política para asegurarse de que las personas "correctas"
entren a formar parte del grupo, es decir, personas que reafirmen la forma existente
de resolver los asuntos.
Escenario 5 La compañía debe reducir su tamaño.

Positivo Los directivos hablan con sus empleados para asegurarse de que la organización lo
hace de la manera más apropiada.
Negativo Las personas extienden rumores por toda la organización acerca de quién debería irse y
quién lo hará.
Escenario 6 Se ha cometido un gran error.

Positivo Los directivos comentan con sus colegas cómo responder eficazmente y con
agilidad para maximizar el aprendizaje organizacional.
Negativo Los colegas conspiran para asegurarse de que la culpa recae sobre otros.
Escenario 7 Un colega tiene una idea brillante.

Lectura 2
Positivo La gente extiende la idea por toda la organización de una forma rápida e informal y se
organiza una cita para discutirla después del trabajo.
Negativo Las personas sabotean la idea debido al síndrome de "no ha sido inventada aquí".
Escenario 8 Se produce un encuentro casual con un colega fuera del trabajo.

Positivo Ambos tienen una oportunidad para conversar y conocerse mejor.
Negativo Las personas intentan obtener el máximo de información posible y dar lo mínimo a
cambio.
Escenario 9 Un empleado que lleva muchos años en la compañía debe ser despedido por sus
resultados mediocres.
Positivo Los directivos más antiguos hacen que la salida sea lo más humana posible y que el
empleado reciba excelentes servicios de recolocación.
Negativo Se le busca al empleado un trabajo más sencillo para desempeñar dentro de la misma
organización.
Escenario 10 Un nuevo competidor entra en el mercado.

Positivo Los colegas trabajan juntos para encontrar formas de hacer la entrada difícil y
costosa.
Negativo Las personas se convencen unas a otras de que la competencia ni es seria ni supone
amenaza alguna.
MERCENARIA
Escenario 1 Alguien pide ayuda acerca de una cuestión del negocio.

Positivo La típica reacción es pensar: ¿cómo ayuda esto al negocio?
Negativo La típica reacción es pensar: ¿que saco yo de todo esto?

Positivo Todos se esfuerzan duramente para mejorar su propio resultado.
Negativo Las personas se fijan el objetivo de superar la brillante actuación de su compañero, por
las buenas o por las malas.

Positivo La gente se pregunta: ¿tuvo éxito en su anterior trabajo?
Negativo La gente se pregunta: ¿quién es esta persona?, ¿supone una amenaza para mí?

Positivo Las personas colaboran porque esto les ayudará a clarificar objetivos.
Negativo La mayoría lo ven como una distracción que podría impedirles conseguir el bonus que
concede la empresa.

Positivo Las personas lo ven como algo que mejorará la capacidad de la compañía para ganar.
Negativo Las personas empiezan a buscar trabajo en empresas de la competencia y, además,
conseguir un incremento de sueldo.

Positivo La gente trata de averiguar quién lo ha cometido, entonces arreglado y seguir adelante.

Lectura 2
Negativo Se intenta hacer que parezca que el error ha sido cometido por un rival.

Positivo Las personas lo incorporan inmediatamente a su propio trabajo.
Negativo Roban la idea e intentan hacérsela suya.

Positivo Las personas hablan del trabajo y cuando termina la conversación se callan. Ya no
hay nada más de qué hablar.
Negativo La conversación se centra en eclipsar al otro para demostrar quién está haciendo mejor
el trabajo.
Escenario 9 Un empleado que lleva muchos años en la compañía debe ser despedido por resultados
mediocres.
Positivo Se hace rápido y eficientemente y la vacante será utilizada para promocionar un
nuevo talento.
Negativo Es despedido públicamente y con frecuencia de manera humillante.

Positivo Los recursos se movilizan rápidamente para destrozar al nuevo competidor.
Negativo Los empleados ignoran al competidor hasta que se ven afectados en su trabajo.
COMUNAL
Escenario 1 Alguien pide ayuda para resolver una cuestión del negocio.
Positivo La respuesta es sí, si ayuda a nuestro negocio.
Negativo La respuesta es sí, por supuesto, cualquier cosa que necesites.

Positivo Se prepara una gran celebración y la gente está realmente encantada.
Negativo La gente lo percibe como una respuesta de que la organización es infalible.

Positivo Las personas le ayudan para que entienda y aplique los valores organizacionales
clave.
Negativo Se le compara con el antiguo director general no sin cierta nostalgia.

Positivo Hay cierta excitación entre la gente; siempre resulta positivo desarrollar y actualizar
constantemente los valores fundamentales.
Negativo Existe la sensación de que es una pérdida de tiempo; además, el que hay ahora es
excelente e históricamente probado.

Positivo La dirección se asegura de que el sufrimiento sea equitativamente repartido.

Lectura 2
Negativo Las personas piensan que reducir el tamaño sería innecesario si la organización se
ciñese a sus valores fundamentales.

Positivo La gente ayuda a los responsables del error para que aprendan de él.
Negativo La historia se reescribe para demostrar que no hubo tal error.

Positivo Se le reconoce públicamente y la organización lo implementa con rapidez, si funciona
en la práctica.
Negativo Las personas asumen que debe ser una gran idea. Lo celebran como una prueba de la
invulnerabilidad de la compañía.

Positivo Tienen una charla interminable acerca del trabajo.
Negativo Excluyen a los demás (incluyendo a la familia, por ejemplo) mientras hablan del
trabajo de manera obsesiva.
mediocres.
Positivo Se organiza su salida rápidamente y de una forma muy humana, además de preparar
eventos que resalten sus logros pasados. La gente mantiene el contacto con él una
vez que ha dejado la compañía.
Negativo Se le lleva pasado el punto en el que es bueno para la compañía y entonces se le deja
marchar tras un proceso agónico.

Positivo La organización responde rápidamente innovando y aplicando sus capacidades y
valores.
Negativo La gente piensa: Nadie podrá competir con nosotros, y haciendo esto, reduce la
amenaza.
FRAGMENTADA
Escenario 1 Alguien pide ayuda para resolver una cuestión del negocio.
Positivo La gente expresa sorpresa y después declina educadamente. No hay valor en prestar
ayuda.
Negativo La gente expresa sorpresa y groseramente declina. Es una imposición ser preguntado.

Positivo Las personas ven así la evidencia de que están trabajando con genios y la
confirmación de que pertenecen a una élite.
Negativo La gente lo ve como una prueba de que la organización les está infravalorando.

Lectura 2
Positivo Se preguntan a sí mismos: ¿qué puede hacer por mí?
Negativo Se plantean: ¿cómo me lo puedo quitar de encima?

Positivo La gente cree que no es necesario. Los individuos deberían concentrarse
exclusivamente en lo que hacen mejor.
Negativo Las personas ignoran o sabotean el esfuerzo.

Positivo Se hace política para asegurarse de que los mejores profesionales son retenidos.
Negativo La guerra de todos contra todos no ha hecho más que comenzar.

Positivo Se cree que los responsables no merecen tener por más tiempo su estatus privilegiado
y ser tratados como divos.
Negativo No se da importancia pues "no tiene que ver conmigo".
Escenario 7 Un colaborador tiene una idea brillante.

Positivo La gente aprovecha la gloria del momento y la utiliza para negociar recursos extras.
Negativo La gente la ataca.

Positivo Con un superficial "hola" es más que suficiente.
Negativo Se reconocen vagamente y se saludan con la mano.
mediocres.
Positivo La gente opina que no es su problema y continúan centrados en su tarea personal.
Negativo La gente se queja amargamente pero no se molestarán en hacer nada al respecto.

Positivo La organización tratará de hacerse con las estrellas del recién entrado.
Negativo La gente se pregunta: ¿y qué?
En este punto se completa la sección de diagnosis de este libro. Ahora hablaremos en

profundidad de cada cultura, de las implicaciones que tienen para usted y para su negocio y de
cómo realizar el cambio si fuese necesario hacerlo.

Lectura 2-Caracter Organizacional

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Maestria en Administración

“Todos en el despacho nos llevamos bien, unos con otros”

Distinguiremos entre 4 tipos de cultura:

Mtra. Teresa Corona Vega 1

La globalización, las tecnologías de la información, la competencia global, la diversificación, son

Mtra. Teresa Corona Vega 2

SOCIABILIDAD, SOLIDARIDAD Y EL CUBO DE LA DOBLE “S”

Mtra. Teresa Corona Vega 3

Definiendo las “S”

El valor agregado de la sociabilidad:

El lado oscuro de la sociabilidad:

Mtra. Teresa Corona Vega 4

La solidaridad en primer plano:

Esto no significa que la solidaridad únicamente beneficie a clientes y accionistas. Algunas

El lado oscuro de la solidaridad:

Analizaremos a continuación cuatro puntos que surgen en el estudio del cubo.

Mtra. Teresa Corona Vega 5

Mtra. Teresa Corona Vega 6

Cuatro tests para descubrirla

Mtra. Teresa Corona Vega 7

NO ES TAN FÁCIL COMO PARECE

Parte 1: Observatorio de conductas

Mtra. Teresa Corona Vega 8

Mtra. Teresa Corona Vega 9

Mtra. Teresa Corona Vega 10

Mtra. Teresa Corona Vega 11

Mtra. Teresa Corona Vega 12

Mtra. Teresa Corona Vega 13

Mtra. Teresa Corona Vega 14

Mtra. Teresa Corona Vega 15

Parte 2: Cuestionario sobre el Carácter Organizacional

Mtra. Teresa Corona Vega 16

2. Las personas establecen vínculos de

3. Todo el personal sigue líneas e

4. La gente se lleva bien y raras son las 1 2 3 4 5

5. Un rendimiento negativo es tratado 1 2 3 4 5

16. Las personas con frecuencia se 1 2 3 4 5

8. La gente se hace favores por que se

9. Cuando surgen oportunidades de

Mtra. Teresa Corona Vega 17

17. Las personas siempre son animadas 1 2 3 4 5

18. Conseguir los objetivos es lo más 1 2 3 4 5

19. Para que algo se haga hay que tocar 1 2 3 4 5

22. Está claro dónde termina el trabajo

23. Las personas se protegen unas a 1 2 3 4 5

Valorando la cultura de su organización

Mtra. Teresa Corona Vega 19

 La sociabilidad genera beneficios organizacionales positivos como que las personas

 Mucha interacción social no genera ni beneficios organizacionales ni tampoco puede perjudicar.

 Cuando los comportamientos solidarios sólo benefician a determinadas células de la

Parte 3: ¿Es su cultura positiva o negativa?

Para comprobar si su organización muestra principalmente rasgos positivos o negativos, responda a

Mtra. Teresa Corona Vega 20

2. Relaciones personales estrechas

3. Las presentaciones son un mero

4. Las personas no permiten que las

5. Con frecuencia la amistad impide

6. Las amistades significan que las

Altas puntuaciones en 1, 3 Y 5 sugieren que su cultura en red es negativa.

Mtra. Teresa Corona Vega 21

5. Diferentes partes de la organización 1 2 3 4 5

6. Las prioridades son determinadas

Altas puntuaciones en 1, 3 Y 5 sugieren que su cultura en red es negativa.