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Página 4
KHOI TU
Superteams
Los secretos del rendimiento estelar de siete equipos legendarios

Página 5
Contenido
Introducción
1 Pixar
2 El equipo europeo de la Ryder Cup 2010
3 El equipo de asedio de la embajada iraní de SAS
4 La Cruz Roja en Haití
5 Los Rolling Stones
6 El proceso de paz de Irlanda del Norte
7 Ferrari F1
Conclusión
Lecturas adicionales seleccionadas
Agradecimientos

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Alabanza anticipada a los Superteams :
'Insightful ... este libro será esencial en la caja de herramientas de cualquier
gerente' Sir Nicholas Young, CEO de British
Cruz Roja
'Desmitifica y coreografia lo que se necesita para crear equipos de alto
rendimiento. Cualquiera interesado en
el trabajo en equipo y el trabajo en equipo deberían tener una mirada seria en
este libro 'Manfred FR Kets de Vries, INSEAD
Centro de liderazgo global
'Khoi Tu tiene una mente inspiradora, llena de curiosidad y un fuerte deseo de
encontrar soluciones para los problemas que pueden
parece ser irresoluble 'Sir Jackie Stewart, tres veces campeón del mundo de
pilotos
'Khoi Tu es el más visionario entre los visionarios'
Gestión hoy

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SOBRE EL AUTOR
Khoi Tu es un codiciado consultor de liderazgo y trabajo en equipo que ha
trabajado con equipos en Coca-Cola,
BP, Deutsche Bank, UBS, Tesco, LVMH y la Cruz Roja Británica. También
ha asesorado a algunos de los
las personas más influyentes, incluido Jamie Oliver, empresarios líderes y
Formula One World
campeones. Graduado de la London School of Economics, trabajó en todo el
mundo para Shell antes
unirse a la empresa pionera de diseño web Razorfish durante los primeros días
del boom de las punto com. Él
fundó conjuntamente una firma de asesoría de liderazgo con Booz Allen
Hamilton antes de fundar su propia empresa,
Inverstar, en 2006.
Khoi Tu donará todas sus regalías por la venta de este libro a la Cruz Roja
Británica, que trabaja tanto
en el Reino Unido y en el extranjero.

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"Sinceramente, creo que ninguno de nosotros es tan fuerte individualmente
como colectivamente".
Ronnie Wood

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Introducción
La idea de este libro comenzó a tomar forma mientras trabajaba como
consultor de estrategia y liderazgo con
algunas personas inspiradoras, incluidos los pilotos campeones del mundo de
Fórmula 1 y los líderes de algunos de los
organizaciones más grandes y exitosas del mundo.
Me fascina esa gente. ¿Qué cualidades poseen estos individuos que les
permitan lograr
¿mucho? En mi experiencia, no hay duda de que tienen algo especial. Lo que
se destaca primero y
lo más importante es su sentido de propósito, determinación y confianza en sí
mismos, como dijo Muhammad Ali, los campeones
debe tener la habilidad, pero la voluntad tiene que ser más fuerte que la
habilidad.
Sin embargo, a medida que pasaba más tiempo con ellos, surgió otro
patrón. Su éxito llegó, me di cuenta,
más que simplemente su brillantez individual. El mito del héroe único es solo
eso: un mito. Incluso
el llanero solitario tenía a Tonto. En el escenario, en la sala de juntas o en la
pista de carreras, ¿qué hace que las superestrellas sean tan
super es la amplificación de su brillantez individual por un gran equipo. Su
interacción con un equipo
hizo la diferencia crucial.
Un piloto de F1 puede ser instintivamente rápido, pero terminar en el campo
en un auto mal diseñado corriendo el
estrategia de carrera incorrecta. Y mientras que la imagen de James Bond
salvando el mundo sin ayuda captura nuestra
imaginación, la realidad es que las misiones más urgentes y atrevidas son
ejecutadas por equipos de élite
soldados, seleccionados a mano y especialmente entrenados. Después de un
desastre, los actos individuales de humanidad pueden
salvar vidas y restaurar la dignidad. Organizados de la manera correcta, estos
actos individuales pueden combinarse para salvar un
país.
La mayoría de los desafíos importantes requieren una respuesta colectiva. La
excelencia individual es necesaria
y crítico, pero la habilidad y la voluntad de construir, liderar y desempeñarse
en un equipo es a menudo la diferencia entre
éxito y fracaso. Incluso para las estrellas individuales, no trabajar de manera
eficaz en un equipo puede ser un obstáculo para la carrera.
falla. En un mundo interconectado, la incapacidad de ser un buen jugador de
equipo puede tener el mismo efecto que
kriptonita en Superman.
Incluso si esto parece evidente, es más fácil decirlo que hacerlo. Los grandes
equipos son raros y aún quedan menos
genial por mucho tiempo. La mayoría de nosotros hemos experimentado la
emoción y la camaradería que resultan de trabajar en
sincronicidad con los demás, pero también hemos tenido que soportar
interminables reuniones improductivas, destructivas
conflictos y una sensación molesta de que nuestros colegas simplemente no se
están esforzando tanto como nosotros, pero se están poniendo
Trato más favorable.
El objetivo de este libro es explorar y desentrañar el funcionamiento interno
de algunos grandes y de alto rendimiento.
Equipos - siete 'Superteams' - y a través de eso para mostrar cómo puede
construir sus propios mejores equipos.
Elegí a cada equipo en un momento importante de su historia, para tratar de
descubrir ideas específicas que puedan ser
Traducido en acción práctica.
Mi primer Superteam es Pixar, un estudio de cine que ha tenido una racha
inigualable de éxito de taquilla, único en
Una industria conocida por muchos lanzamientos pero pocos éxitos. El equipo
de Pixar tuvo éxito fusionando diversas habilidades y
Personalidades muy diferentes, a menudo difíciles (incluido Steve Jobs) en
torno a un propósito común.
Luego me dedico al golf, específicamente al equipo de la Copa Ryder de
Europa 2010. ¿Cómo el capitán, Colin
Montgomerie, construye un equipo ganador compuesto por doce jugadores
que generalmente se caracterizan por su intensa
¿Rivalidad?
Las fuerzas armadas proporcionan el personal para el próximo equipo. El SAS
es el modelo para las fuerzas especiales
Alrededor del mundo. Rastreando la historia que condujo a la liberación de los
rehenes retenidos por terroristas durante el
1980 El asedio de la embajada iraní en Londres ofrece información para todos
los equipos sobre cómo seleccionar y entrenar para grandes
Resultados.
En un campo estrechamente asociado aunque casi polar opuesto, mi trabajo
con Sir Nicholas Young y su
Equipo de la Cruz Roja Británica, y mi experiencia de su profesionalismo
resuelto en acción, fue uno de los
Las principales inspiraciones de este libro. (De hecho, todas las regalías de sus
ventas se destinarán a respaldar sus
Trabajo.) Su respuesta al terremoto de Haití personifica la idea de que el
trabajo en equipo puede cambiar el mundo
Para el mejor.
La idea de que las estrellas que brillan más tienden a quemarse más rápido se
usa a menudo para explicar la falla.
De muchas bandas para sobrevivir más allá de su primer álbum. La historia de
los Rolling Sones arroja luz sobre cómo
Arder brillantemente durante cincuenta años como la mejor banda de rock 'n'
roll del mundo.
Los superequipos no siempre comienzan de esa manera. La colección de
líderes que impulsaron Irlanda del Norte
El proceso de paz se convirtió en un equipo, a pesar de comenzar como
enemigos jurados con puntos de vista diametralmente opuestos.
Su historia es un triunfo de la política de paz y también ofrece valiosas
lecciones sobre cómo dominar la
Conflicto de equipo.

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Finalmente llega el equipo Ferrari F1 durante su viaje de regreso de dos
décadas de bajo rendimiento a
El frente de la parrilla de Fórmula 1. Su experiencia destaca cómo los equipos
pueden superar los numerosos desafíos.
De cambio para encontrar el éxito.
Al sumergirme en estas siete historias, aprendí muchas cosas nuevas sobre los
equipos. La investigación,
Incluidas las discusiones con muchos de los miembros del equipo, fue
esclarecedor. Los resultados,
Incluido en la sección 'Charla en equipo' de cada capítulo, desafió algunos de
los mitos de los equipos, así como
Validando muchos de los enfoques probados y comprobados que he utilizado.
Si bien cada uno de los equipos cubiertos en el libro es 'súper' y único, las
lecciones que enseñan pueden ser
Aplicado mucho más ampliamente. La 'Agenda' que sigue a cada historia está
diseñada para la acción, estableciendo un camino
Para que forme y forme parte de un equipo de alto rendimiento.
Cada equipo es diferente, pero el secreto compartido del trabajo en equipo es
que hay que trabajar en él. Convertirse en
Un mejor equipo requiere que hagas preguntas difíciles, tomes decisiones
difíciles y actúes. Espero que esto
Boom hará que la ruta sea más clara y sencilla, inspirándote y guiándote a ti y
a tu equipo hacia un mayor éxito.
Página 11
'Había tanta confianza entre nosotros. Todos teníamos talentos ligeramente
diferentes y había un inmenso respeto por lo que cada persona
Traído a la colaboración. No importa de quién sea la idea. Usamos el que
mejora la película’.
John Lasseter

Página 12
1
Pixar
El poder del propósito común
'Black Friday' - 19 de noviembre de 1993,
Walt Disney Co., Burbank, California
Pixar está produciendo su primer largometraje, Toy Story, aprobado por
Disney en 1992.
La oportunidad de hacer la película representa la culminación de décadas de
pioneros y pérdidas.
I + D de Pixar en el campo de la animación por ordenador. Las primeras
etapas de la producción de Toy Story han sido
Caracterizado por los novatos del cine en el equipo de Pixar que se rindieron
a la experiencia del estudio de Disney y
Especialmente el poderoso jefe de la compañía, Jeffrey Katzenberg. En la
proyección de la primera mitad de la película
el consenso entre los equipos de Pixar y Disney es que la película es
terrible. En trabajar duro para
apaciguar a Katzenberg y darle a la película una ventaja destinada a
garantizar que atraiga a niños, adolescentes y
adultos, el equipo de Pixar ha perdido de vista su propia película. Incluso
Woody, el personaje central, se ha vuelto
en un completo idiota, demasiado desagradable para capturar las emociones
de la audiencia. Disney ordena el cierre del
producción, amenazando con importantes despidos. Pero el fundador y
director de animación de Pixar, John Lasseter, con éxito
pide un indulto de dos semanas.
Cuando John Lasseter aseguró la extensión de esa quincena para que su
equipo de Pixar forjara una nueva versión de Toy
Story , bajo un inmenso estrés físico y mental, su único objetivo era luchar por
la supervivencia de la película.
y la empresa en la que creía apasionadamente.
No tenía idea de que esta crisis convertiría lo que era un muy buen equipo en
un gran equipo. Ellos ya
tenía una visión compartida, un entendimiento mutuo de lo que todos
consideraban bueno, una pasión por
tecnología y arte, y la creencia en la importancia primordial de la
narración. Pero la enormidad de este momento
El desafío fue el detonante que permitió a Pixar convertirse en un
superequipo. No tenían más remedio que confiar
sobre la responsabilidad mutua, para aprender a criticarse unos a otros de
forma rápida y constructiva.
En el crisol de la adversidad desarrollaron procesos y formas de operar que
resultaron tan exitosos
que a raíz de la crisis el equipo de Pixar se esforzó por mantener esos procesos
como parte de su rutina diaria
trabajar, para convertir principios y prácticas en una forma de vida.
`` Fue realmente muy aterrador y creo que ahí es donde nos unimos como
grupo. Era el momento de morir o morir: la Parca estaba en la habitación,
parado en la esquina. Fue como, “Está bien, chicos. ¡Si esta historia no
funciona, todo el proyecto, todo el lugar está muerto! " '
El escritor de historias Joe Ranft
Composición: el mejor talento diverso
El equipo central que creó Pixar, Ed Catmull, Alvy Ray Smith, John Lasseter
y Steve Jobs, son una prueba
que el punto de partida de los superequipos es el gran talento individual. La
única vez brillante, supercreativa
los individuos compartirán la misma habitación es cuando tienen un propósito
común. En el caso de Pixar, el talento fue
unidos por una creencia compartida de que era posible crear magia
cinematográfica utilizando animación de vanguardia
tecnología.
Los orígenes de Pixar, sin embargo, se debieron mucho a otros equipos
legendarios del mundo tecnológico, el primero
de los cuales fue Xerox PARC, que tuvo un impacto directo y duradero en
Steve Jobs. Para entender el Pixar
historia, tienes que entender la historia de Steve Jobs.
En 1970, Xerox fundó el Palo Alto Research Center (PARC) como un centro
de investigación en el floreciente
área de tecnología digital. Se convirtió en un centro de incubación legendario
para gran parte de la informática moderna y
fue responsable de ayudar a desarrollar tanto el mouse de la computadora
como la interfaz gráfica de usuario (GUI)
que por primera vez permitió a los usuarios de software "señalar y hacer clic"
en lugar de escribir comandos. Era
un invernadero de genios creativos y técnicos, incluido Alan Kay, que trabajó
en la GUI y el objeto
orientada a la programación, Butler Lampson, un importante contribuyente al
'lo que ves es lo que obtienes'
(WYSIWYG) editor de texto y Charles Thacker, co-inventor con Bob
Metcalfe del área local de Ethernet
sistema de red. Metcalfe fundó 3Com, una empresa de equipos de redes, que
más tarde
vendido a Hewlett Packard por 2.700 millones de dólares.
[]
PARC tuvo famosos éxitos comerciales propios, la impresión láser resultó ser
una de las más rentables
líneas para Xerox, pero también es infame por las que se escaparon. La
empresa combinó muchos de los
innovaciones para formar la base de una de las primeras computadoras
personales del mundo, la Alto. Esto no fue un
éxito para Xerox, pero proporcionó una inspiración, no solo en términos de
ideas, sino también en cómo mejorarlas,

Página 13
para otro pionero de la informática: Steve Jobs de Apple. Jobs le había
ofrecido a Xerox la oportunidad de invertir en
Apple si pudiera tener acceso a los desarrollos en PARC. A cambio de una
opción para comprar $ 1 millón de
Acciones de Apple en la segunda ronda de financiación de la empresa, en
diciembre de 1979, Xerox abrió el kimono a
Jobs y su equipo en ciernes. Lo que vieron cambió el juego de la tecnología
personal para siempre.
A Jobs le gustaba citar la frase de Picasso de que los buenos artistas toman
prestado y los grandes artistas roban. Un año después, Xerox
había obtenido una ganancia de 16 millones de dólares con sus acciones de
Apple. El mouse y la GUI que Jobs y su equipo habían visto en
PARC les dio la base para hacer los avances que se convertirían en elementos
centrales del usuario.
experiencia que desde entonces ha sido la ventaja vital del éxito de Apple.
En 1983, habiendo mejorado con éxito las innovaciones de PARC, Jobs había
atraído a John Sculley de
PepsiCo a Apple, habiéndole ofrecido la opción de cambiar el mundo o pasar
el resto de su vida
vendiendo cola. Jobs vio en Sculley un mentor potencial, una figura paterna
para reemplazar a la que apenas conocía.
Sculley se sintió halagado y pensó que podría ser un gran maestro para este
brillante estudiante. Entró como CEO
por encima de Jobs como jefe de la división de Macintosh. La primera
relación fue feliz y simbiótica, los dos
los hombres se alimentan unos de otros.
[]
Pero el brillante Jobs también tenía un lado oscuro. Era despiadado y
desdeñoso con los demás y consumido por
sus propios proyectos, en lugar de los de toda la empresa. El cofundador de
Apple, Steve Wozniak, dejó la empresa, citando
dificultades para centrarse en la computadora Apple II de segunda generación,
ya que Jobs estaba acaparando la
atención y recursos para su bebé Macintosh.
Wozniak era ampliamente visto como un genio tierno cuya mayor debilidad
era su generosidad y comunidad.
espíritu. Vendió a precios muy bajos partes de su propia participación a
muchos de los primeros empleados de Apple que
no formaban parte de los cientos que se hicieron millonarios por la OPI, por lo
que ellos también podrían beneficiarse de la empresa
hacerlo público. Al dejar Apple, Wozniak contrató a la misma empresa de
diseño que Apple para trabajar en su nuevo producto:
un dispositivo de control remoto. A pesar de que los dos no estaban en
competencia, Jobs emprendió acciones legales para
evitar que la empresa de diseño trabaje con Wozniak. Fue un final incómodo
para una productiva asociación entre los dos fundadores de Apple. Como
Wozniak comentó poco después, 'Steve puede ser un tipo insultante e hiriente.
[]
La luna de miel entre John Sculley y Steve Jobs también vaciló. En realidad,
Jobs no quería mentor, ciertamente no uno que él considerara menos brillante
de lo que era en lo que importaba. Era propenso aproyectar la imagen del
entrenador perfecto en las personas y luego despreciarlas cuando
no estuvieron a la altura de sus expectativas. Por su parte, Sculley encontró la
rudeza de Jobs: ¿qué El jefe de Apple calificó su 'gestión por asesinato de
personajes': difícil de soportar. Se preguntó si el
Los cambios de humor y el comportamiento rebelde fueron el resultado de
algo más que inmadurez, tal vez incluso algo clínico.
La amargura del romance temprano se aceleró con desacuerdos sobre
cuestiones de fondo. La Los argumentos sobre el precio y el lanzamiento de
Macintosh fueron particularmente dolorosos, ya que destacaron diferencias
tanto en la visión como en los valores. Para Jobs, mantener el precio bajo y
causar un gran revuelo fue fundamental para su pasión por el producto y su
visión de cambiar el mundo mediante la democratización de la informática.
Sculley insistió en que el producto tenía que ser más caro para reflejar los
costes de marketing; de su Desde el punto de vista, el producto, sin importar
cuán revolucionario sea, todavía necesitaba obtener un beneficio saludable.
Después del anuncio seminal de temática orwelliana para el lanzamiento de
Macintosh en 1984 (en el que se retratado como salvar al mundo de la
conformidad informática del 'Gran Hermano'), las ventas alcanzaron su punto
máximo y luego se desaceleraron dramáticamente. Jobs culpó al
comportamiento de Sculley y, en particular, a sus decisiones de precios. Se
convirtió en cada vez más errático, con un número cada vez mayor de personal
de Apple e incluso socios atrapados en sus implacables humillaciones. Sculley
también fue criticado por la junta de Apple, por no tomar medidas más
contundentes para administrar La racha destructiva de Jobs. Obligado a actuar,
y con el respaldo de la junta, promovió a Jobs fuera del camino, dándole un
papel como presidente y visionario global. Dado un gran título claramente
desprovisto de poder, Jobs no tenía control ejecutivo u operativo. No tuvo más
remedio que irse. Amargado y decepcionado, vendió todas menos una de sus
6,5 millones de acciones de Apple, lo que representa el 11 por ciento del stock
total de la empresa. No le complació que la noticia de su dimisión hubiera
hecho subir las acciones.
7 por ciento y le consiguió un precio mucho mejor. Para agregar a la acritud
del divorcio de la empresa que había fundado, Apple lo demandó después de
que otros seis empleados de Apple se unieran a él para iniciar su nueva
computadora
empresa, Siguiente. "Lo que mejor hago es encontrar un grupo de personas
talentosas y hacer cosas con ellas”. Steve Jobs Durante el verano de 1985,
justo cuando dejaba Apple, Steve Jobs salió a caminar con Alan Kay, a quien
había contratado de PARC el año anterior para convertirse en un Apple
Fellow. Kay le presentó a un grupo de personas extremadamente talentosas:
Ed Catmull, Alvy Ray Smith y John Lasseter.
Kay había conocido a Ed Catmull en la Universidad de Utah a principios de la
década de 1970. Utah, como PARC, fue un semillero de innovación
tecnológica. Los contemporáneos de Kay y Catmull allí incluyeron a Jim
Clark, quien pasó a cofundó Silicon Graphics y Netscape, y John Warnock,
cofundador de Adobe. Ed Catmull había querido originalmente trabajar como
animador en Disney Studios, pero mientras estaba en escuela secundaria,
sintió que no poseía el dibujo técnico que necesitaría y se volvió a enfocar en

Página 14
programación de computadoras. Su pasión secreta era usar computadoras para
hacer animaciones en un momento en que
la animación por ordenador estaba todavía en la "franja lunática" de la
tecnología. Mientras estaba en Utah inventó tres
técnicas pioneras para impulsar la animación por computadora: parches bi-
cúbicos, almacenamiento en búfer z y mapeo de texturas,
cada uno revolucionario y legendario. Mormón reservado, modesto,
respetuoso, estricto, tomó dos
años de sus estudios para ganar experiencia misionera y, después de fracasar
en convertirse en maestro, encontró
él mismo en un trabajo de software sin salida.
Alvy Ray Smith era un apasionado de la pintura y había expuesto su
arte. Apoyó su pasión por
trabajando en programación y tecnología de computadoras, particularmente
automatización celular, el campo de la
máquinas reproductoras. Se había retirado cuando se convenció de que su
trabajo era apoyar a los militares.
objetivos. Un texano extrovertido y franco convertido en hippie californiano,
Ray Smith también había trabajado en la Xerox
Centro de innovación PARC, desarrollando un proyecto de pintura en
color. El proyecto se canceló cuando Xerox decidió
el futuro de la impresión empresarial era en blanco y negro. Alvy Ray Smith
fue despedido.
Tanto Catmull como Ray Smith habían terminado en el nuevo Laboratorio de
Gráficos por Computadora en el Instituto de Nueva York.
de Tecnología, liderando la investigación en gráficos y animación por
computadora. Su trabajo allí a fines de la década de 1970
atrajo la atención de George Lucas, quien buscaba capitalizar el éxito de Star
Wars y
quería explorar la posibilidad de incorporar gráficos por computadora a sus
futuras películas. En 1984, como parte de Lucasfilm
división de gráficos por computadora, reclutaron a un joven animador
recientemente despedido de Disney.
John Lasseter siempre había amado los dibujos animados y la animación. A
los catorce años, en noveno grado, se encontró con Bob
Thomas ' The Art of Animation , una historia de Disney Studios y la
realización de Sleeping Beauty . Se dio cuenta
que la animación podría ser una carrera, y después de ver La espada en la
piedra declaró que quería trabajar
en Walt Disney. Se graduó temprano de Cal Arts, la escuela de animación de
Disney; sus compañeros de estudios
incluía futuros pesos pesados como Tim Burton, John Musker (codirector
de Aladdin , La Sirenita
y Hércules ), Chris Buck (director de Tarzán ) y Brad Bird (director de Iron
Giant y The Incredibles ).
John, un narrador entusiasta, fue rápidamente reconocido como súper
talentoso: recogió un Oscar de estudiante
por sus primeros trabajos, y después de trabajar en los parques temáticos de
Disney, se unió al equipo de animación de Disney. Pero
la cultura de la compañía Walt Disney se había alejado del espíritu original de
matrimonio de sus fundadores
tecnología y arte con una narración magistral. Incluso la animación ahora se
consideraba tangencial a la
estrategia de la empresa. Si bien Walt había sido un coleccionista de talentos,
Lasseter ahora era considerado como un
inadaptado. Atrapado en el fuego cruzado entre dos jefes enfrentados, Lasseter
fue despedido, libre para unirse a Catmull y
Ray Smith en Lucasfilm.
Cuando Steve Jobs fue presentado al equipo de tres en Lucasfilm, él ya
compartía un
red de experiencias con ellos. Todos habían operado al más alto nivel de sus
respectivos campos; ellos
compartió un profundo respeto por la innovación científica y artística; cada
uno había venido de pequeño
grupos rodeados de otros talentosos ingenieros y creativos. Los cuatro habían
sido despedidos de
organizaciones que se habían vuelto incompatibles con sus pasiones. Más
importante aún, permanecieron
apasionado por las posibilidades en la intersección de la creatividad y la
tecnología.
"Me di cuenta de que estaban muy por delante de los demás en la combinación
de arte y tecnología, que es lo que siempre me ha interesado".
Steve Jobs
Fiel a sus creencias, Jobs respaldó su capacidad para ver una oportunidad y
detectar talentos. Invirtió $ 5
millones para comprar la división de gráficos de Lucasfilm y $ 5 millones para
capitalizarla de manera efectiva. Sobre el
En los años siguientes, hasta 1991, invirtió otros 55 millones de dólares en
Pixar, que generaba pérdidas, manteniendo su fe en
las capacidades del equipo.
Parecía una composición de equipo perfecta, un encuentro de mentes con su
herencia común. De hecho, sobre el
años, el equipo se instaló en roles naturalmente distintivos que jugaron con sus
fortalezas e intereses. Steve
Los trabajos se centraron en el panorama general y en la realización de
acuerdos clave, Ed Catmull se centró en la gestión operativa
y desarrollo técnico, mientras que John Lasseter lideró la creatividad y la
historia.
Los miembros principales del equipo de Pixar demostraron que lograr la
combinación correcta de equipos era esencial. George Lucas
una vez observó que Ed Catmull, más allá de su talento para escribir software,
tenía una pasión secreta por
Haciendo películas. John Lasseter, por otro lado, era un genio de la animación
brillante, con su propio secreto
pasión: animación por computadora. "Fue un matrimonio hecho en el cielo",
comentó Lucas.
Pero, como había descubierto Sculley, las personas que podían inventar el
futuro y que tenían el carisma y
la audacia de venderlo al mundo, rara vez eran los más fáciles de
trabajar. Esos emprendedores inconformistas
preparados para asumir el status quo armados con poco más que su propio
ingenio, están nerviosos para empezar.
Con mucho éxito y buenas dosis de fracaso pueden llegar a ser extremos.
En muchos aspectos, Alvy Ray Smith y Steve Jobs eran demasiado
similares. Eran apasionados y motivados,
ambos con grandes egos y ninguno dispuesto a dar marcha atrás. Alvy
reaccionó mal ante el lado oscuro de los Jobs
personalidad. El campo de distorsión de la realidad que hizo su magia en
muchos presionó los botones equivocados con él.
No es sorprendente que la interacción fuera demasiado explosiva. Una pelea
de gritos nariz a nariz sobre el uso de un
pizarra fue la gota que colmó el vaso. Ray Smith pudo haber gritado tan
fuerte, pero Jobs poseía 70 por ciento.
ciento de la empresa. Ray Smith dejó el equipo y finalmente creó su propia
empresa, Altamira Software
Corporation, que vendió a Microsoft en 1994, convirtiéndose en su primer
Graphics Fellow el mismo año.
Empleos, como otras mentes líderes en tecnología, y especialmente entre
aquellos que comenzaron su propio
empresas, tuvo clara la importancia de un gran talento. No soportaba tener que
trabajar con
'bozos' y los reprendería directamente por ser 'imbéciles que apestan', pero
también podría ser respetuoso con

Página 15
excelencia. Nathan Myhrvold, ex director de tecnología de Microsoft, lo
expresó de manera sucinta: 'El
La diferencia entre un gran programador y uno promedio no era cinco veces,
ni cien, sino diez.
Mil veces.' La escalabilidad del software significó que una gran pieza de
código, una extraordinaria
algoritmo, podría revolucionar toda una industria. Con la fabricación masiva
de computación personal, el
Lo mismo ocurrió con el diseño de productos, como Jobs demostró más tarde
con la ubicuidad del iPod. Para Jobs y su
cohorte, todo se debía a la calidad del talento.
Steve Jobs respetó las credenciales de ingeniería de Ed Catmull, reconociendo
la calidad del hardware.
y software que había desarrollado. Es importante destacar que la actitud
tranquila de Catmull funcionó mejor con Jobs; él tuvo
la capacidad de ir con la corriente, doblarse con el viento como bambú ante el
'tornado de ideas' de Jobs, pero
no romper. No necesariamente se tragó todo lo que se le ocurrió a Jobs. En
particular Catmull
Nunca abandone su sueño de hacer una película animada por
computadora. Jobs tenía la intención de recrear el
Macintosh traduciendo el hardware y software industrial que Pixar fue pionero
y una vez más en un
misión para convertirlo en la corriente principal.
La relación de Steve Jobs con John Lasseter fue más solidaria. Jobs vio en
Lasseter a un artista,
alguien con quien compartir su pasión por el diseño. Reconoció a Lasseter
como uno de los genios
para el que quería hacer herramientas. Compartían un profundo deseo de hacer
las cosas perfectas, una obsesión por
calidad que se sentía incómoda con atajos o mediocridad. Pero también había
diferencias importantes;
diferencias que los hacían trabajar bien juntos.
Donde Jobs rindió homenaje al minimalismo, con su cuello polo negro con
estética de Issey Miyake, Lasseter
lucía brillantes camisas hawaianas en una oficina llena de su colección de
juguetes gigantes. Mientras Lasseter estaba tan motivado
como Jobs, lo demostró de una manera diferente, menos efusiva y aguda que
Jobs, gentil y divertida, cariñosa
su equipo en lugar de desafiarlos. Era una relación similar a la que Jobs
desarrolló con el
El diseñador británico Jonathan Ive, jefe de diseño de Apple, el hombre al que
se le atribuye el diseño elegante y codiciado al instante.
aspecto de los productos de Apple, desde el iPod hasta el MacBook. Jobs
reconoció el poder de hacer tecnología
brillantemente funcional y extraordinariamente emotivo. Respetaba la
capacidad de Ive y Lasseter para hacer
productos digitales y personajes que cambiaban el juego tecnológicamente,
además de ser sexys y adorables.
Mientras Jobs construía su equipo en Pixar, John Lasseter comenzó a hacer lo
mismo, con estándares igualmente exigentes. Ed
Catmull recuerda que, 'a diferencia de algunas personas, que en una posición
similar podrían haber contratado a personas que estaban
John tenía la confianza de atraer a personas de primera categoría a la empresa
para convertirse en
parte del grupo creativo central. Buscó a las mejores personas que pudo
encontrar. John tiene algo de
toque mágico para encontrar grandes personas '.
Una de las primeras personas que contrató Lasseter fue Andrew Stanton, quien
pasó a escribir el guión de muchas de las obras de Pixar.
Película (s. Otro contratado temprano fue Peter Doctor, quien en opinión de
Ed Catmull es 'uno de los mejores animadores en el
mundo'.
En la realización de películas, como en la mayoría de los esfuerzos humanos,
el talento superior es a menudo la ventaja contundente, la
elemento distintivo que separa lo sublime de lo ordinario. Los desafíos de
hacer una gran película
requieren habilidades superiores en muchas áreas diferentes, como lo destaca
la longitud y diversidad del final
créditos de producción, desde productores, directores, elenco de superestrellas
y extras de trabajo, hasta los mejores chicos y puños,
contadores, abogados y especialistas en seguros. Desde la perspectiva de Pixar
también existía la significativa
Además de los tecnólogos, inventando sobre la marcha.
En Jobs, Catmull y Lasseter, Pixar tenía el talento de mayor calibre en todos
los roles. Es importante destacar que tenían
suficiente en común pero también suficiente diversidad para ser una mezcla
verdaderamente mágica.
La alquimia del trabajo en equipo en Pixar
Para muchos buenos equipos es necesario un talento superior; para los grandes
equipos, sin embargo, es insuficiente. El central
El desafío de convertirse en un gran equipo es aprovechar toda la gama de
talentos del equipo; para hacer el todo
mayor que la suma de las partes y saber cuándo "nosotros" vence al "yo" y
cuándo "yo" importa más que "nosotros".
Pixar no tuvo escasez de talento diverso. La verdadera tarea era forjar un
equipo eficaz a partir de esta colección.
de individuos motivados. La primera parte de unir al grupo en algo más
grande que la suma de las partes.
fue el desarrollo de un propósito común.
Incluso los cineastas como George Lucas vieron solo aplicaciones limitadas
para la animación por computadora, y no
creo que la división de informática debería estar haciendo películas. Los vio
como un servicio de apoyo para el
visión del director. Cuando John Lasseter fue contratado por Lucas, se le dio
el título de trabajo 'diseñador de interfaces',
en lugar de animador. Esto se debió en parte a que en Hollywood la primera
ola de gráficos por computadora había
seriamente insuficiente y hubo escepticismo de que resultaría solo un destello
en la sartén.
Inicialmente, Jobs también vio a Pixar como una empresa de gráficos, como
Apple, que vendía herramientas para el genio que pondría un
abolladura en el universo. Vio su producto como hardware y software. El
nombre de la empresa, Pixar, elegido
después de la adquisición de Lucas, provino de una de las computadoras
gráficas clave que la empresa estaba construyendo. Para
varios años después de la creación de Pixar, la función principal de Lasseter
era desarrollar películas cortas para mostrar el
software y hardware de la empresa.
Fueron necesarios dos cortometrajes, Luxo Jr y Tin Toy, para cambiar la
visión de Steve Jobs. Mientras Jobs miraba Luxo Jr - a
historia de la relación entre padre e hijo lámparas estándar - en su estreno en el
SIGGRAPH de 1986
Convención de gráficos por computadora en Dallas, se encendió una luz, tanto
en la pantalla como en su mente. En 1988 Tin
Toy ganó un Oscar, la primera vez que un corto animado por computadora
ganó un Oscar. La historia

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fue un precursor de Toy Story de larga duración , sobre el amor entre los niños
y sus juguetes. El impacto de
la historia, el arte y las emociones impulsadas por la tecnología informática, lo
increíblemente genial que fue la película,
cambió la perspectiva de Jobs mucho más de lo que John Sculley había podido
en su tiempo tratando de ser el mentor de Jobs.
Jobs admitió en privado que su apuesta por el negocio de hardware y software
de Pixar fue adoptada rápidamente por
los consumidores estaban equivocados. El futuro de la firma residía en la
animación por computadora.
El equipo ahora estaba unido por una visión compartida, un propósito común:
unir tecnología y animación para
crear magia. No hablaron de nada más. Se fijaron a sí mismos, y entre sí, lo
más alto de
ambiciones y estándares. Pocas personas y ciertamente no sus héroes
originales en la animación de Disney.
pensó que había un futuro real en la animación por computadora. Entonces, la
visión del equipo de ser una compañía cinematográfica
los unió aún más fuerte, contra el resto del mundo.
“El objetivo de la empresa y realmente la dicha de la empresa era crear una
película. Ese era el sueño común '.
Chuck Kolstad, ex presidente de Pixar
Desde este punto, todo el equipo tenía como objetivo convertirse en el nuevo
Disney. Todos querían desarrollar un nuevo
manera de contar historias, haciendo películas en mundos virtuales de
construcciones matemáticas que podrían estar en
menos tan bueno como las técnicas de animación existentes, y luego ir más
allá de lo que esas técnicas tradicionales
podría hacer.
El equipo de Pixar estaba preparado para ser audaz. Ed Catmull y su equipo
estimaron que lo harían
Necesitamos generar imágenes que contengan 80 millones de polígonos para
poder competir con la película. Esta fue una
número absurdo, dado que el mayor número de polígonos, incluso la potencia
de cálculo más poderosa de
el día que pudo manejar fue de solo 500.000. 'Poner el listón en 80 millones
alentó a un tipo completamente diferente
de ambición y pensamiento a largo plazo. Cambió toda la mentalidad de los
problemas que estábamos tratando de resolver ''.
dijo Tom Porter, innovador de gráficos por computadora y productor asociado
de Pixar.
Huele a espíritu de equipo
El equipo de Pixar hizo un esfuerzo decidido para desarrollar una 'fraternidad
de geeks', como diseñador de gráficos de video
Ralph Guggenheim lo apodó. Esto se basó en el mismo espíritu que Ed
Catmull había experimentado en el
Universidad de Utah: 'Abordar un problema compartido aporta energía al
grupo de personas y le brinda una
sentido de camaradería. Aquí había toda una comunidad de personas que
intentaban resolver los problemas de la computadora.
gráficos, trabajos de redacción e intercambio de ideas. Todo el campo
avanzaba con gran
emoción. Ese sentido de comunidad era tan fuerte que me inspiró a intentar
recrearlo después de mi partida '.
Y era el mismo espíritu que existía en Cal Arts, cuando John Lasseter estaba
allí. Su compañero de estudios
John Musker recuerda: “Teníamos un sistema en Cal Arts en el que
observábamos el trabajo de los demás. Éramos
los críticos y partidarios de los demás. Sacamos ideas el uno del otro '.
Las experiencias de Jobs en Apple y lo que vio en Xerox PARC claramente
desempeñaron su papel. El y el equipo
también fueron influenciados por la contracultura del norte de California de la
década de 1960; Jobs solía afirmar que las drogas
y particularmente el LSD había cambiado su vida.
El edificio de Stanford Artificial Intelligence en forma de boomerang,
escondido en las colinas sobre Palo Alto,
fue el escenario de una embriagadora mezcla de avances en la programación,
marihuana e incienso. A través de esas colinas
al mismo tiempo fue el Instituto de Investigación de Stanford, hogar del
pionero de la informática Douglas Engelbart,
cuya filosofía para cambiar el mundo influenció a muchos que trabajaron con
él y que luego pasaron a
Xerox PARC. Engelbart creía que hacer del mundo un lugar mejor requeriría
alguna forma de
esfuerzo organizado. Aprovechar el coeficiente intelectual colectivo de la
humanidad mejoraría drásticamente la capacidad del mundo para
resolver problemas, y las computadoras serían esenciales para ello.
Con sus colegas de SRI Engelbart se propuso construir la tecnología
informática para conectar el mundo de manera que
podría resolver los problemas más urgentes. Sus inventos se destacaron en
1968 'mother of all
demos 'en la Joint Computer Conference en San Francisco. La presentación de
su investigación sobre
Aumentar el intelecto humano fue una demostración en vivo de noventa
minutos que cautivó a la audiencia
fuera del pasillo. En lugar de pararse en un podio, Engelbart estaba sentado en
una consola de diseño personalizado, donde
condujo su presentación a través de su computadora NLS, residiendo a treinta
millas de distancia en su laboratorio de investigación en Stanford
Research Institute, en una gran pantalla de proyección, pasando sin problemas
entre su presentación
esquema y una demostración en vivo de las funciones, mientras que los
miembros de video-teleconferencia de su laboratorio de investigación se
alineaban en
de SRI en modo de pantalla compartida para demostrar más del sistema.
El impacto de la filosofía de Engelbart y esa demostración todavía se puede
sentir hoy. La influencia fue
allí en cada uno de los famosos lanzamientos de productos de Apple de Steve
Jobs. Las primeras ideas para el ratón comenzaron en
SRI, viajó a PARC y luego viajó al Macintosh. Su trabajo original sobre
sistemas en red
evolucionó en su desarrollo de ARPANET, la primera versión de
Internet. Más profundamente, su idea de
El uso de la tecnología para conectar y mejorar el mundo se convirtió en el
grito de guerra de los geeks en Silicon Valley.
y más allá.
Era el espíritu subyacente del equipo, la 'fraternidad de geeks' de Pixar. Juntos
las experiencias
de todo el equipo moldeó su creencia en una cultura anclada en un equipo de
pares, todos contribuyendo y
compartiendo tantas ideas como sea posible para utilizar la tecnología para
cambiar el mundo.
Más allá del matrimonio de la tecnología y la animación y los esfuerzos por
fomentar la cultura creativa adecuada,
El equipo de Pixar llegó a comprender la importancia fundamental de la
historia en la realización de grandes películas. Trabajando en
el Instituto de Tecnología de Nueva York en 1975, Catmull y Ray Smith
habían ayudado a producir una computadora

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película animada llamada Tubby the Tuba . Aunque innovadora desde una
perspectiva tecnológica, la película se vio
como un fracaso, principalmente en términos de trama y falta de
dirección. Superando esto, Catmull y Ray Smith
entendido, sería crucial para la empresa pasar de tecnólogos talentosos a
películas genuinas
fabricantes. La importancia de la historia fue una de las contribuciones clave
de John Lasseter al equipo, y una que
diferencia a Pixar de otras empresas. No solo proporcionar historias sólidas,
sino también la capacidad de dar la
personajes la ilusión de la vida, para asegurar que la narración funcione.
`` La sutil pantomima del diálogo creíble, los dibujos atractivos y, sobre todo,
la declaración artística personal puede estar más allá de nuestro alcance.
alcance en el área mecánica de los circuitos electrónicos. '
Frank Thomas, animador senior de Disney, uno de los 'nueve viejos' de Walt
Disney
John Lasseter respetó y comprendió los principios de los 'nueve viejos' de
Disney: la animación principal
equipo reunido en la década de 1930, pero no suscribió sus sospechas de
animación por computadora. Él
trabajó en formas de liberar el potencial cómico y dramático de su medio
narrativo, para ser aún más
matizado y sutil, incluso más obsesivo con los detalles que la animación
tradicional.
Compartió su modelo mental de lo que era posible y lo que era necesario con
el resto del equipo:
'Los ojos más que cualquier otra cosa dan vida a un juguete: el ángulo de un
parpadeo, qué tan lejos se alejan las pupilas de la
lado cuando un personaje está tratando de mirar algo sin ser notado, transmite
una sensación de presencia
mejor que cualquier otro elemento '.
La doble obsesión por la historia y el gran talento dio forma a la creencia de
Pixar de que los derechos de decisión final deberían
estar en manos de las pocas mejores personas de la empresa. Desde la
perspectiva de la realización de películas, la importancia primordial de un
Una historia fuerte y coherente se reflejó en John Lasseter teniendo voz en el
corte final.
En términos tecnológicos y comerciales, el equipo creía que se aplicaba la
misma idea. Habiendo visto Xerox
buscar el futuro en términos de computación personal, y haber sido bloqueado
por Sculley para el Macintosh
lanzamiento, Steve Jobs estaba convencido de que para lograr una visión
singular que hiciera mella en el universo, muchas ideas son
necesario, pero al final solo los mejores deben decidir. Es testimonio de la
fuerza de esta convicción que,
aunque era dueño de la mayor parte de la empresa y sentía una necesidad casi
abrumadora de control, Jobs
empoderó a Catmull y Lasseter para cumplir, siempre que fuera genial.
Trazando el camino hacia el éxito
Para traducir su audaz visión en realidad, el equipo de Pixar acordó una hoja
de ruta. Tenía tres etapas:
producir comerciales para ayudar al equipo de animación a ser
autosuficiente; haciendo breves especiales de televisión para
adquirir experiencia de producción a mayor escala; y finalmente graduarse
para producir un largometraje.
Más tarde, en su regreso triunfal a Apple, Steve Jobs desplegaría la misma
combinación de enfoque y
estrategia que vinculó el avance radical con un impulso implacable hacia
adelante. Se quitó el
línea de productos a los pocos artículos que, en su opinión, podrían cambiar
las reglas del juego. Presentó un plan por fases para
lograr el dominio del campo de la informática personal, desde iMacs y iPods
hasta iPhones y iPads, desde
iTunes a la tienda de aplicaciones.
Pixar produjo su primer comercial en 1989, para Tropicana, hizo cinco más en
1990 y otro
quince en 1991. Durante los próximos años, Pixar continuaría haciendo casi
cuarenta más animaciones por computadora
comerciales, el último se produjo en 1996. Sin embargo, nunca pasaron al
escenario de cortometrajes de televisión, como en
Tras el éxito de Tin Toy y la nueva visión de Jobs, la estrategia se aceleró ...
En Disney, un nuevo equipo administrativo de Michael Eisner y Jeffrey
Katzenberg buscaba revitalizar
La firma. Disney ya se había convertido en un cliente importante de Pixar,
siguiendo el deseo de Roy Disney de automatizar
el proceso de animación utilizando Image Computers de Pixar. Ahora
intentaron tentar a su alumno John
Lasseter regresa de Pixar. Pero la visión de Pixar de cambiar el mundo resultó
ser demasiado fuerte. Lasseter también
reconoció la lealtad de Jobs durante los últimos años en la defensa de los
presupuestos de animación mientras tenía que recortar
todo lo demás en la empresa deficitaria.
Incapaz de persuadir a Lasseter para que se uniera a ellos, Disney comenzó a
negociar con Jobs acerca de trabajar juntos.
En 1991, el equipo de Pixar negoció un contrato de tres películas con Disney,
la primera de las cuales sería Toy Story .
La visión compartida de usar la tecnología y la animación para contar historias
convincentes y la hoja de ruta para
lograrlo, unió al equipo. Les dio una causa común, ayudándoles a unirse y
comprender la
valor diferente que cada uno de ellos aportó a la mesa.
El legado del momento crucial de Pixar
Para 1993, con la producción de Toy Story en pleno desarrollo, muchos de los
ingredientes de un gran equipo estaban en su lugar:
una lista de los mejores talentos de diversos orígenes con habilidades
distintivas, unidos en una búsqueda compartida y un
enfoque común para trabajar juntos. El equipo había estado trabajando juntos
durante años. Muchos
Los espectadores pensaron que Toy Story fue un éxito de la noche a la
mañana; de hecho, Pixar lo vio como 'el más lento de la noche a la mañana
éxito en la historia '.
El verdadero alto rendimiento del equipo solo se hizo realidad en el momento
en que toda la visión fue
en peligro por la crisis del 'Viernes Negro' provocada por la proyección del
primer corte de la película. En el momento de
todo iba bien, de repente parecía que todo iba terriblemente mal.
Joe Ranft, creativo clave: “Trabajamos día y noche y fue como si las fronteras
entre nosotros desaparecieran.
Nos fusionamos en uno. Fuimos brutalmente honestos el uno con el otro sobre
lo que pensamos que no era

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trabajando. Y desarrollamos una forma de trabajar que nunca había
experimentado en ningún otro lugar. Trabajamos en
cada escena en equipo. Nos convertimos en una sola mente '.
Dentro de esa quincena de actividad hiperintensa, Pixar reformuló el tercio
inicial de la película, colocando
su propio sello en él, cambiando el carácter y la historia y confiando en sus
propios instintos y sensibilidades. La
El equipo de administración de Disney quedó impresionado no solo por la
velocidad de respuesta del equipo, sino también por la forma en que
había tomado en cuenta el espíritu de la retroalimentación.
El diseñador de gráficos de video Ralph Guggenheim recordó: 'Desde el
momento en que comenzamos a través de lo más oscuro
momentos en que la producción se detuvo y temíamos lo peor, sabíamos que
esta era nuestra búsqueda sagrada, sabíamos
este era nuestro santo grial y nada se interpondría en el camino para hacerlo '.
La intensidad compartida de enfrentar una amenaza a todo por lo que habían
trabajado a lo largo de los años unió a los
equipo. La crisis, en un punto en el que el equipo no tenía nada que perder,
galvanizó la formación de un superequipo.
Proporcionó el catalizador necesario para tomar todos los ingredientes
existentes y pasarlos al siguiente nivel.
Irónicamente, la naturaleza de última oportunidad de la crisis eliminó las
barreras finales para que el equipo se volviera realmente alto.
ejecutando. Al igual que las experiencias creadas deliberadamente durante el
entrenamiento de las fuerzas especiales, el equipo fue
descompuesto para reconstruirse y emerger más fuerte.
Muchos grandes empresarios, incluidos Jobs y su igualmente iconoclasta
amigo Larry Ellison, fundador de
El gigante del software empresarial Oracle, ha surgido de una infancia
difícil. Casi todos los grandes líderes han
recuperado de un dramático revés en su carrera. Esos son los momentos en los
que descubres quién eres, qué
lo mejor se ve en ti mismo. Y eso te da el coraje para seguir adelante. La crisis
dio a Lasseter y
el equipo la confianza en sí mismo y la fe para seguir sus propias ideas e
instintos.
'¿Sabes qué? Hagamos la película que queremos hacer. Escucharemos sus
notas, pero solo tomemos las que creemos que hacen el
película mejor e ignora el resto '.
John Lasseter a la Pixar Toy Story equipo
Es importante destacar que la crisis de Toy Story obligó al equipo a tener más
confianza en sí mismo como individuos, pero también menos
impulsado por el ego para el equipo. Los miembros del equipo presentan sus
mejores ideas, sin temer lo que otros
podría decir o pensar. Igualmente estaban dispuestos a criticar y expresar sus
inquietudes, confiando el uno en el otro.
tomar las notas de manera positiva, enfocado únicamente en mejorar la
película, literalmente mirando el panorama general.
A través de estos tiempos de prueba, Pixar descubrió un enfoque que les
permitió obtener lo mejor de los
diversos talentos individuales y jugar en equipo, sin repetir el error que habían
cometido antes de
'Black Friday' al intentar hacer una película por comité.
Para asegurar la primacía de la historia y mantener la narrativa convincente
que distinguiría
Toy Story , el equipo de Pixar hizo una clara distinción entre alentar la
contribución total de todos y
los derechos de decisión final del productor y director.
La crisis resultó ser el punto de inflexión para la creación del equipo de
Pixar. Quizás si hubiera venido
antes en el desarrollo de Pixar, habría roto el equipo. En cambio, dadas las
bases de una
propósito, enfoques compartidos y camaradería, 'Black Friday' resultó ser un
momento crítico y positivo
de verdad.
Mirando hacia atrás a los múltiples éxitos de taquilla que siguieron, Ed
Catmull y John Lasseter notaron que el
La adversidad a la que se enfrentaron sentó las bases de los procesos creativos
de Pixar.
Específicamente, Pixar adoptó dos procesos centrales. Brain Trust trae lo
mejor de lo mejor en el empresa en una sala para una discusión sin
restricciones, a instancias de un equipo de director / productor que se ha
encontrado con un problema. El director y el productor tienen derecho a
rechazar o ignorar cualquier comentario y sugerencias hechas por el Trust,
liberando al grupo de discusión para decir exactamente lo que piensan y
liberando simultáneamente al director y al productor de cualquier sentido de
actitud defensiva.
Darla K. Anderson, quien se unió a Pixar en 1993 después de ser inspirada por
Lasseter en una proyección de Tin Toy , y pasó a producir vida de un
insecto , de Monster Inc . y Toy Story 3 , dice: 'El grupo no es para los débiles
de corazón porque decirse la verdad es una gran parte de estar comprometidos
con las historias de los demás '.
El otro proceso central son los Dailies: una reunión que se lleva a cabo todos
los días, a la que asisten todos los miembros del equipo, para
revisar el progreso realizado. La noción de dedicar un tiempo significativo a
compartir el trabajo todos los días parece muy
ineficaz, arrancando constantemente la planta para ver cómo crece. La
reunión, sin embargo, tiene una serie de
objetivos importantes. Primero, crea un clima en el que todos pueden
contribuir y donde lo hacen los creativos.
no sentir la necesidad de estar demasiado a la defensiva sobre su trabajo. En
segundo lugar, garantiza que el director y el productor puedan
dirigir continuamente la película hacia un todo coherente.
Ambos procesos buscan crear las condiciones vividas durante la crisis que
propiciaron la apertura
y confianza que permitió a los talentosos expresarse libremente y aseguró la
plena contribución de la
todo el equipo.
"Una película contiene literalmente decenas de miles de ideas", dice Ed
Catmull. 'Están en la forma de cada
oración; en el desempeño de cada línea; en el diseño de personajes, decorados
y fondos; en el
ubicaciones de la cámara; en los colores, la iluminación, el ritmo.
'El director y los otros líderes creativos de una producción no tienen todas las
ideas en su
propio; más bien, cada miembro del grupo de producción de 200 a 250
personas hace sugerencias. La
Los líderes clasifican una gran cantidad de ideas para encontrar las que
encajan en un todo coherente, que apoyan la
historia.'
Jef Raskin, uno de los líderes del equipo de Macintosh, observó que el
perfeccionista Steve Jobs
ha sido un excelente rey de Francia '. Quizás la prueba más auténtica del
equipo de Pixar, y de hecho la de Jobs.
Página 19
compromiso con la integridad de la historia, proviene del hecho de que Jobs
nunca interfirió con la creatividad
proceso de los cineastas.
“No tenemos la oportunidad de hacer tantas cosas y todas deberían ser
realmente excelentes. Porque esta es nuestra vida. La vida es breve y luego
te mueres, ¿sabes? Hemos elegido hacer esto con nuestras vidas. Así que será
mejor que sea malditamente bueno. Más vale que valga la pena. Y creemos
que lo es '.
Steve Jobs
Hasta el infinito y más allá
Toy Story se estrenó en 1995 con elogios tanto de la crítica como de la
taquilla. Fue la película más taquillera de la
año, generando $ 192 millones en EE. UU. y $ 362 millones en ventas de
boletos en todo el mundo. John Lasseter ganó un
Oscar al logro especial por su "liderazgo inspirado del equipo de Pixar Toy
Story ". Ed Catmull, Thomas
Porter y Tom Duff recibieron el premio de la Academia de Ingeniería y
Ciencia por Imagen Digital
Composición. La película también fue nominada a mejor partitura musical
original, mejor canción original y mejor
guión original.
Como primer largometraje revolucionario, Toy Story fue un éxito
increíble. Más increíblemente, en el golpe y
Señorita el mundo del cine, Pixar se ha mantenido prácticamente impecable en
sus producciones. Si bien el éxito futuro es
ciertamente nunca garantizado, Pixar ha sido capaz de convertir la creatividad,
el conflicto y la cohesión necesarios para
producir Toy Story en una forma de vida que hace que el éxito mucho más
probable. Hasta la fecha, Pixar ha producido
doce largometrajes, que ganaron veintiséis premios de la Academia y
recaudaron más de 6.300 millones de dólares, utilizando
su tecnología patentada RenderMan. La flotación de acciones de Pixar fue
mayor que la de dot.com
querido Netscape.
En 2006, Disney adquirió Pixar por 7.400 millones de dólares. Steve Jobs se
convirtió en el mayor accionista de Disney, poseyendo
7 por ciento de la empresa y miembro de la junta de Disney. Cuando murió en
2011, las acciones de Jobs en Disney
valían más de $ 4 mil millones, el doble del valor de sus acciones de
Apple. John Lasseter se convirtió en jefe creativo
Funcionario de Pixar y Walt Disney Animation Studios, así como el Asesor
Creativo Principal de
Walt Disney Imagineering, que diseña y construye los parques temáticos de la
compañía. Ed Catmull retuvo su
posición como presidente de Pixar, al mismo tiempo que se convierte en
presidente de Walt Disney Animation Studios. La mayoría
lo que es más importante para el equipo, habían tocado las vidas de millones
de personas que vieron sus películas con magia.
Creo en la nobleza de entretener a la gente y me enorgullece mucho que la
gente esté dispuesta a darme dos o tres horas de
sus vidas ocupadas.
John Lasseter
CHARLA EN EQUIPO Forjar un propósito común
En el corazón de la historia de Pixar está el deseo compartido del equipo de
hacer grandes películas con una computadora nueva.
tecnología. Este es su propósito común. El punto de partida de cualquier
equipo es un desafío que requiere
acción colectiva. Ningún individuo podría haber creado la tecnología, la
narrativa y el arte que fueron
fusionados con tanto éxito en Toy Story . Los equipos son la respuesta correcta
a aquellas misiones y tareas que
no se puede lograr solo.
El éxito de Pixar demuestra la importancia de un objetivo compartido para
atraer y combinar diversos
talentos. La fuerza de las diferentes habilidades y actitudes dentro de Pixar se
resume mejor en la mezcla de
tres de sus figuras principales: el visionario Steve Jobs, el maestro de la
estructura organizativa colectiva y
cultura Ed Catmull, y el genio narrador de John Lasseter. Como ocurre con
muchos otros en Pixar, este
triunvirato eran líderes en sus respectivos campos, con habilidades
fundamentales para lograr su objetivo compartido.
Todos compartían el deseo de hacer magia a través de la tecnología. Ultra
talentosos y motivados, también compartieron un
historia de recuperarse de los reveses, una resistencia que tal vez les dio el
acero interno adicional necesario
para ser pionero en una forma completamente nueva de hacer
películas. Ninguno de los tres podría haber cumplido el objetivo en
los suyos. Los tres, trabajando juntos, eran necesarios para el éxito.
El gran talento es un elemento vital de los equipos, de hecho, una necesidad en
el camino hacia resultados superiores. Pero genial
El talento individual también representa un desafío significativo para un gran
trabajo en equipo. Trabajar con Steve Jobs ha
ha sido descrito como altibajos increíbles combinados con mínimos
inimaginables. Los mismos elementos que impulsan
individuos a la grandeza, una cierta tendencia narcisista, una confianza franca,
una capacidad y un deseo de
tomar la iniciativa, todo puede llevar a un conflicto dentro del equipo. Las
chispas que pueden volar cuando los grandes individuos
colisionar puede encender el rendimiento del equipo o quemarlo hasta los
cimientos.
La química y el ajuste del equipo también son esenciales. Sculley y Jobs,
independientemente del encantamiento inicial, no tenían
verdadero encuentro de mentes. Tampoco les fue mejor a las personalidades
similares de Jobs y Alvy Ray Smith.
Sin embargo, hubo suficiente cohesión y diversidad entre Jobs, Catmull y
Lasseter para el equipo.
composición para que funcione bien. Era algo más que antecedentes comunes
y diferentes habilidades. También encajaba en
términos de personalidad y actitud hacia el poder.
Para aprovechar esta mezcla de talento de alto calibre en el desempeño de un
superequipo, Pixar se concentró en lo compartido
objetivo. Hacer una "gran" película era la principal preocupación de cada uno
de los miembros del equipo. Este propósito común
permitió al equipo evolucionar su enfoque del trabajo en equipo, y
específicamente la creatividad, la resolución de problemas y
gestionando conflicto. Estos aspectos del trabajo en equipo se enfocaron
nítidamente cuando Pixar enfrentó su hora más oscura.
durante la crisis de Toy Story .
Pixar se compone de una combinación loca de personas. Gracias a Dios que
nos encontramos y creamos esta tribu familiar de
personas.'

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Darla K. Anderson, productora de Pixar
A diferencia de muchos de sus competidores, Pixar también reconoció el
beneficio de un equipo central estable. En vez de
Al reclutar un nuevo equipo para cada película, Pixar se enfoca en construir un
equipo cohesionado a largo plazo, todos comprometidos con
la misma causa; hasta el infinito y más allá de una sola película.
Pixar cree firmemente que para ofrecer las ideas más creativas, todos deben
participar,
e igualmente que para ofrecer una historia coherente y convincente, las
decisiones finales deben residir en el
director y productor. Los Dailies aseguraron que todas las ideas fueran vistas y
escuchadas, pero solo las mejores seleccionadas.
Pixar también descubrió un enfoque que les permitió tener las peleas correctas
de la manera correcta (esencial,
dada la inevitabilidad del conflicto dentro del equipo). Brain Trust es un
proceso eficaz para la construcción
crítica.
Ambos enfoques nutren los egos creativos individuales en el equipo y
protegen los delicados
vínculos de relación entre los miembros del equipo. Permiten que las
personalidades fuertes estén en desacuerdo y no se peleen
sin recurrir a compromisos fáciles pero débiles. Estos enfoques fueron
reforzados por cursos enfocados
sobre colaboración y trabajo en equipo en la Universidad de Pixar. Más
importante aún, al definir una cultura que mezcla una
democracia de ideas y dictadura de decisiones, Pixar maximizó las
posibilidades de lograr una gran
película.
Un propósito compartido inspira y une a un superequipo a una causa común,
una idea más grande que la más grande.
Egos individuales que vienen con el mejor talento individual. Ya sea para
ayudar a tomar decisiones sobre
composición del equipo, el enfoque de la colaboración o para superar las
muchas desviaciones, pruebas y
tribulaciones, el propósito común sirvió como una Estrella del Norte, guiando
al equipo hacia adelante en el largo viaje hacia
El éxito de Toy Story .
El propósito común de Pixar cumple tres características fundamentales que
todos los equipos pueden aplicar para mejorar
Su desempeño.
Primero, el objetivo en sí mismo requería una respuesta colectiva. Ningún
individuo pudo abordar con éxito la tarea
con una sola mano. Hacer una película significaba inventar la tecnología, crear
los personajes, mantenerse fiel a
el arco narrativo, además de financiarlo todo. El gol requería un equipo. El
trabajo en equipo a menudo puede ser incorrecto
respuesta a los problemas que mejor se resolverían solos. Asegurar que los
equipos se implementen solo donde están
vital les da muchas más posibilidades de éxito.
En segundo lugar, un propósito común eficaz debe ser claro y ser entendido
por todo el equipo. La
la definición de victoria era inequívoca; hacer un largometraje representó una
línea de meta clara que el equipo
podría apuntar y medir colectivamente el progreso. A diferencia de algunas
visiones confusas, como ser un
'campeón de las partes interesadas', era específico y medible, sin dejar a
ninguno de los miembros del equipo en duda en cuanto a
si habían logrado su objetivo o no. Era su equivalente a la clara necesidad de
un equipo de la Ryder Cup de
anote 14½ puntos para asegurar la victoria.
El equipo de Pixar acordó colectivamente el destino y el viaje a
realizar. Desarrollando un
El camino compartido hacia adelante requiere que los equipos tengan una
apreciación conjunta de su realidad actual. Steve Jobs necesitaba
atravesar su propio campo de distorsión de la realidad para reconocer que la
empresa no tenía futuro en ser sólo una
empresa de hardware o software. Habiendo afrontado su punto de partida y
determinado su destino,
conectaron los puntos. El equipo de Pixar trazó un camino desde la realización
de anuncios hasta los cortos de televisión que lideran
a su objetivo final de hacer películas.
Un mapa compartido debe proporcionar al equipo hitos para el viaje, en lugar
de trazar cada giro en
El camino. A menudo se perderán demasiados detalles en la traducción, ya
que se comunica a través del equipo y
También es poco probable que permita desviaciones en situaciones y
circunstancias, como el trato de Disney.
La prueba de claridad y comprensión compartidas es simple. ¿Puede cada
miembro del equipo articular la
mismo objetivo y el mismo camino para lograrlo? Un propósito común
efectivo significa que cuando gritas
'¡Acción!' todos se mueven con la misma dirección clara.
Finalmente, el propósito común de Pixar fue convincente. El propósito común
pintó un vibrante y visceral
imagen del futuro que el equipo encontró inspiradora. Parte de la inspiración
provino de la promesa de
llegando a su destino y partiendo de la dificultad del viaje. El tamaño de la
tarea fue
destacó en el avance tecnológico necesario para pasar de 500.000 a 80
millones de polígonos. Para
El equipo de Pixar motivó el tramo de la misma manera que las expediciones a
territorios no conquistados
a los exploradores. Hacer un largometraje era su misión de "poner un hombre
en la luna".
La hoja de ruta fue desafiante pero también factible. Tomado en general de un
bocado, el viaje sería
parece imposible, pero dividido en trozos más pequeños parecía más
manejable, todavía difícil pero
realizable.
Un aspecto importante del propósito común es que aprovechó las ambiciones
personales de cada uno de los
miembros del equipo, dando a su trabajo un significado real. En lugar de
exigir a las personas que comprometan sus
propios ideales para el equipo, los objetivos más efectivos del equipo son una
iglesia amplia, aprovechando el equipo
los intereses propios de los miembros y sus propias motivaciones
personales. Cada uno de los miembros del equipo fue personalmente
impulsado por la unión de tecnología innovadora y el poder emocional del arte
y la narración. Tuvieron
Todos persiguieron esta ambición antes de Pixar y, de hecho, lo más probable
es que hubieran continuado haciéndolo incluso si
no habían sido miembros del equipo.
Ser miembro del equipo de Pixar fue convincente, ya que proporcionó a sus
miembros el mejor mecanismo.
para cumplir sus ambiciones personales. Como animales sociales, nuestro
propio propósito a menudo incluye ser miembro de una

Página 21
equipo. Para los mejores jugadores de equipo, pertenecer a un equipo superior
es motivador en sí mismo y el éxito compartido es
personalmente satisfactorio.
La investigación tiende a clasificar el compromiso compartido con la causa y
el desafío como un
importante impulsor del rendimiento del equipo que el compromiso
compartido entre sí. Es decir un comn
El objetivo tiene más probabilidades de ofrecer un alto rendimiento que la
relación entre los miembros. La realidad es
que se importan y se alimentan mutuamente: el compromiso con el desafío
genera cohesión entre los
equipo. La cohesión entre los miembros del equipo refuerza el compromiso
con el propósito. Alto rendimiento
los equipos necesitan tanto compromiso con la causa como compromiso
mutuo.
Al igual que su padrino espiritual, Walt Disney, el objetivo del equipo de
Pixar era 'ganar dinero para hacer
películas, no películas para ganar dinero ”. Si bien las recompensas financieras
de los logros de Pixar han sido
significativas (para Steve Jobs eran incluso mayores que sus ganancias de
Apple), eran una forma de
llevar la cuenta o un medio para un fin. No hay duda de que el dinero y otras
recompensas externas pueden
motivar a las personas a comprometerse y desempeñarse en equipos, pero los
equipos más poderosos se enfocan más en cómo esos
Se ganarán recompensas y se conectarán con necesidades y motivaciones
personales profundamente arraigadas.
Además del propósito común, el caso Pixar también destaca el papel que
puede jugar la crisis. 'Viernes negro'
proporcionó el impulso adicional para combinarlos con éxito. Una crisis
demasiado pronto en la
el desarrollo corre el riesgo de aplastar la confianza de un equipo de forma
irreparable. Sin embargo, sin un desafío urgente
es posible que el equipo no dé los pasos finales para convertirse en un equipo
de alto rendimiento. Además, sobrevivir a un
La crisis genera orgullo y confianza tanto en el individuo como en el equipo,
lo que a su vez impulsa aún más el desempeño del equipo.
Ojos en el premio, pies en el fuego
Los líderes y miembros del equipo que buscan impulsar sus equipos necesitan
establecer un desempeño compartido
cuestionar que combina tanto la energía y la esperanza incrustado en una
visión inspiradora del futuro y
el sentido de urgencia real que a menudo se asocia con las crisis. Desafíos de
desempeño que cumplen con ambos
Los criterios tienen más probabilidades de inspirar el mejor desempeño
individual y de equipo, así como proporcionar la
pegamento más fuerte entre los miembros del equipo.
Como comentó Steve Jobs, 'Cuando miro hacia atrás en mi carrera, son las
cosas que se hicieron bajo estas
circunstancias, en las condiciones que no fueron las mejores, de las que estoy
más orgulloso ”.
El éxito de Pixar comenzó con la idea de entretener a las personas, hacerlas
felices, a través de medios digitales.
magia de la película animada. No todos los equipos tendrán metas tan audaces,
pero todos los equipos efectivos deben tener
un propósito compartido que sus miembros creen que vale la pena y los lleva
más allá de los negocios habituales.
AGENDA Forjar un propósito común
Un propósito común claro y convincente es esencial para atraer al talento
adecuado e inspirarlo a querer
hacer un gran trabajo y hacerlo juntos.
Defina la necesidad de un equipo. Los equipos están en su mejor momento
cuando enfrentan desafíos que no pueden ser
dominado solo. Un propósito común efectivo proporciona una razón clara y
convincente para que exista un equipo.
Es poderoso para motivar al equipo a trabajar juntos. El más básico y también
el más profundo
La pregunta que debe responder es si su desafío realmente necesita un
equipo. A menos que tu objetivo
exige una respuesta colectiva, obtendrá un pobre retorno de la inversión que
necesita hacer en la construcción
un equipo.
Haga que su propósito común sea convincente haciéndolo personal y
compartido. Si bien el cartel puede
dicen que 'no hay yo en el equipo', la verdad es que la fuerza motivadora más
poderosa para atraer talento y
Dar rienda suelta a un alto rendimiento suele ser lo más personal. La clave no
es reprimir el interés propio, ya que es
la motivación humana más confiable y consistente, pero para asegurar que esté
alineada con los intereses del equipo.
Forjar un propósito común significa descubrir dónde los intereses son
compartidos por las personas y el equipo y
para reforzar, enfatizar y comprometer con entusiasmo esos intereses
comunes. Centrándose en 'lo correcto
para mí también es lo correcto para nosotros 'es un enfoque mucho más
productivo para construir mejores equipos.
[]
Mueve corazones y mentes. Necesita inspirar a su equipo con una imagen
vívida de un futuro mejor.
Intente conectar el trabajo del equipo con un resultado emocionante y
significativo, un resultado que valga la pena para ellos.
A menudo, los individuos y los equipos necesitan ir más allá de sus tareas
actuales y buscar el beneficio final de sus
trabajar y a quién ayuda. Los voluntarios de las tiendas de la Cruz Roja en
Gran Bretaña ven su trabajo vendiendo
ropa de segunda mano para salvar vidas. Tienen una línea de visión entre su
trabajo y una causa que
es más grande que cualquiera de ellos. Puede ser indirecto, pero los miembros
del equipo se involucran cuando pueden ver su
contribución a la causa. Es importante destacar que no tiene por qué significar
nada para nadie más. Solo necesita
importa a su equipo.
Inyecta un sentido de urgencia. Una de las tareas más importantes es romper
el letargo que puede
equipos de plaga. La acción triunfará sobre la inercia cuando la alternativa sea
peor. Necesitas convertir a tu equipo
atención al peligro y al precio de no hacer nada. Aproveche al máximo una
crisis y aproveche su enfoque
poder para impulsarlos a una acción decidida. Genere impulso a través de los
primeros éxitos que
demostrar que el progreso es posible.
Vaya más allá de los negocios habituales. Cambiar de marcha para
convertirse en un equipo de mayor rendimiento requiere la energía
y la emoción de un verdadero desafío. Embárcate en una aventura donde el
éxito no está garantizado y es

Página 22
intrínsecamente riesgoso movilizará a su equipo para hacer las cosas de
manera diferente. Mejorar no sucederá por hacer
las mismas cosas de la misma manera.
Asegúrese de que su propósito común sea claro y compartido. No es de
extrañar que los equipos pierdan el rumbo
juntos cuando no pueden ponerse de acuerdo de dónde están comenzando y no
saben hacia dónde van, dejemos
solo como llegar. La prueba más simple de si el propósito y los objetivos de
un equipo son claros y se comprenden
por todo el equipo es preguntarles. Hacer que cada miembro escriba los
objetivos del equipo individualmente
y luego compartirlos pronto revela si el equipo está en la misma página, o
incluso en el mismo planeta.
Los equipos necesitan un mapa compartido: claridad sobre cómo se ve el
éxito, una evaluación realista de su actual
situación y, sobre la base de estos dos puntos, trazar un camino a seguir
juntos.
Acepte su definición de victoria. Asegúrese de que su equipo tenga una línea
de meta inequívoca a la que apuntar. Tú
Necesita especificar objetivos simples y evitar mensajes complejos o vagos
que pueden perderse en la traducción en un
juego de equipo de susurros chinos. Si todos comparten la misma comprensión
específica de lo que parece el éxito
como, cuando gritas '¡Ve!' todos se moverán en la misma dirección hacia el
mismo objetivo. Para un deporte
equipo, la distinción entre ganar y perder suele ser simple y clara. El desafío
para todos
Los equipos apuntan al mismo nivel de claridad.
Tenga una visión sólida de su realidad actual. Tienes que quitarte las gafas
teñidas de rosa, o en Steve
En el caso de Jobs, apague el campo de distorsión de la realidad y forme una
evaluación brutalmente honesta de lo que está funcionando.
y lo que no es. Tomar el dolor lo suficientemente temprano como para poder
hacer algo al respecto es mucho mejor que
alternativa de intentar recuperarse de la falla cuando es demasiado tarde.
Trace el rumbo juntos. Crear el plan en equipo lo ayudará a aprovechar al
máximo su equipo.
Puede aprovechar la diversidad de las experiencias, la experiencia y la
perspectiva de su equipo para generar precisión y
robustez. Además, involucrar al equipo los involucra y fomenta el
compromiso con el propósito y
plan.
Manténgase enfocado y sea flexible. El propósito común debe permanecer
constante, pero la ruta tomada
necesidad de cambiar en respuesta a nuevos eventos e información fresca. La
analogía de la navegación es útil. Propósito
es la Estrella del Norte, el punto fijo para navegar. El destino está establecido
para cada viaje y el equipo
necesita virar continuamente para aprovechar los vientos cambiantes y
avanzar. No puedes luchar contra el viento; usted
necesita adaptarse y trabajar con él.
Repita, recuerde y refuerce con frecuencia. Forjar un propósito común es
un llamado a la acción colectiva. Debería
movilizar al equipo para que se pongan en marcha juntos. Generar impulso
puede requerir la mayor cantidad de energía, pero constante
Se requiere comunicación de propósito para mantener el ritmo sobre los
baches en el camino y
Por supuesto frente a seductoras diversiones. Forjar un propósito común tiene
menos que ver con la redacción perfecta de palabras o
crear alfombrillas de ratón con lemas inspiradores que acumulan polvo de lo
que se trata de que el propósito sea parte de un
conversación vibrante y continua entre los miembros del equipo.

Página 23
'No disparé un tiro ahí fuera. Todos mis jugadores jugaron magníficamente,
los doce ''.
Colin Montgomerie

Termina capítulo 01

2
El equipo europeo de la Ryder Cup 2010

Capitán y camaradas
3.22 pm, lunes 4 de octubre de 2010, 17 verde,
Curso Celtic Manor, Gales
En la última jornada de la Ryder Cup, retrasada por lluvia, en el último y
decisivo partido individual de la competición,
Hunter Mahan falla un putt para salvar el par desde el green y concede el
hoyo y el partido a
Graeme McDowell. Con un apretón de manos, McDowell, el recientemente
coronado campeón del US Open, asegura un
victoria de 14½ a 13½ para Europa sobre Estados Unidos. El capitán
europeo, Colin
Montgomerie, está llorando: ni siquiera puede ver el putt final, pero el rugido
de la multitud local le dice
todo lo que necesita saber. Monty, apodado 'Capitán Fantástico' y 'Señor
Montyvator', aún no ha ganado un
major él mismo, a pesar de su talento, pero encuentra una dulce
compensación al recuperar la Ryder Cup para Europa.
Molesto por las críticas a su selección de Padraig Harrington como comodín,
había dicho: 'Juzgue mis elecciones
después de que termine la Copa. Él y su equipo han triunfado de la manera
más dramática.
Un equipo de la Ryder Cup es un equipo extraordinario. Aquí hay un grupo de
personas muy exitosas que han sido
aclamado - y generosamente recompensado - por su éxito individual, por su
completo deporte
egoísmo. Tiger Woods dice felizmente que ganar en golf se trata de dominar a
tu oponente, poniendo
tu pie en el cuello de tu oponente y empuja implacablemente hacia abajo hasta
que lo consigas. Difícilmente el más
material prometedor para un equipo.
Después de dos años de combate mano a mano en los campos de golf del
mundo, veinticuatro de estos super-
talentos individuales se reúnen para la competición bienal de la Ryder Cup, un
equipo de doce
representando a Estados Unidos frente a los doce desplegados por
Europa. ¿Cómo tomas estos inherentemente egoístas?
personas y moldear un espíritu de equipo eficaz?
El papel clave es el del capitán, de nuevo un papel bastante notable. El
capitán, como sus jugadores, alguien que
ha prosperado en el desempeño individual, ya que cada capitán siempre ha
sido un jugador de clase mundial, debe -
sin entrenamiento, sin historial como líder, sin ensayo, sin margen de error -
desarrolle avanzado
habilidades de liderazgo y formación de equipos. No solo eso, sino los frutos
de la selección de su equipo, el entrenamiento, el tono
El escenario, la motivación y la táctica maduran a la luz de los medios de
comunicación y frente a 45.000 espectadores y un
estimados 650 millones de televidentes, más que cualquier otro evento
deportivo excepto los Juegos Olímpicos y el Mundial
Taza. Eso es presión, por decir lo menos.
Seleccionar el equipo para ganar
El punto de partida para los equipos de la Ryder Cup 2010 fue la selección de
los veinticuatro jugadores que
representan a Europa y América. La selección de equipos para la Ryder Cup
es una combinación de selección automática basada
en forma - y las selecciones comodín del capitán. El orden de mérito
clasificado por computadora presentó a los capitanes Colin
Montgomerie y Corey Pavin con nueve de sus doce jugadores.
Para sus tres elecciones comodín, Montgomerie confió en sus propios
instintos. Aquí entraron en juego diferentes factores
jugar, no solo el nivel de habilidad de los jugadores, sino qué tan bien se
desempeñarían en las circunstancias particulares,
una de las situaciones más presionadas en las que podrían encontrarse, y qué
tan bien funcionarían
y actuar como parte de un equipo. Aquí es donde es esencial una comprensión
intuitiva del comportamiento humano.
En 2006, el capitán Ian Woosnam seleccionó a Darren Clarke poco después de
la muerte de la esposa de Clarke por cáncer:
Algunos observadores pensaron que Clarke no estaría preparado para el
desafío: permaneció invicto en todos sus
partidos. En 2010 Padraig Harrington, Luke Donald y Edoardo Molinari
fueron elegidos sobre Paul Casey (en
el tiempo clasificado número 8 del mundo) y el en forma Justin Rose.
Montgomerie dice: 'Mi filosofía de selección para elegir a tres jugadores de
los ocho o nueve que
Tenía un buen caso para estar en el equipo que tenía que ir más allá del puro
golf. Tuve que considerar cómo encajarían
con las nueve selecciones automáticas como amigos, colegas y socios, y cómo
como compañeros de equipo
motivar a los demás jugadores '.
Monty eligió a Padraig Harrington, a pesar de una mala racha reciente, basado
en su éxito pasado en el
mayores y partidos. 'Padraig ha ganado tres majors en los últimos dos años',
dijo Montgomerie en el
hora. 'Tiene una gran estatura en el juego, y cuando su espalda está contra la
pared sale y da
tremendas actuaciones. Es alguien a quien sentimos que nadie en el juego de
golf quiere jugar ''. Otros,
incluido el ex capitán ganador de los EE. UU. Paul Azinger, lo vio de manera
diferente, señalando la falta de
gana el año anterior y su pobre historial de partidos de la Ryder Cup (una
victoria de diez).

Página 25
Un número de posibles miembros del equipo para el equipo europeo de
Montgomerie había efectivamente dE seleccionado
ellos mismos al optar por jugar en un torneo de la Copa FedEx en Atlanta, un
torneo muy lucrativo pero un
evento no clasificado para el Tour Europeo. A Montgomerie y sus vice-
capitanes se señaló su decisión
una clara división entre las estrellas del golf de Europa. Aquellos que jugaron
en Europa en la zona menos atractiva económicamente
pero el Johnnie Walker Championship en Gleneagles, que ganó puntos,
demostró que querían estar en
el equipo de la Ryder Cup: para ellos la Copa y la gloria del equipo que
representaba su selección era más importante
que el efectivo, mientras que los demás mostraron menos pasión por la
competencia.
"Quería jugadores apasionados que quisieran ganar para la gira europea y no
para ellos mismos".
Colin Montgomerie
Y al final, con la victoria, resultó que ser parte de un equipo ganador de la
Ryder Cup podría, de hecho,
demostrar mejores resultados desde el punto de vista de las ganancias debido
al impacto positivo en la marca individual de los jugadores
imagen: el interés personal y las necesidades del equipo coexisten e incluso se
superponen para formar un propósito común. Con su
comodines Montgomerie consideró que tener jugadores motivados por jugar
para Europa,
motivado por el mismo objetivo, sería más eficaz que una mejor forma. Tomó
la decisión que la pasión
y encajar con el resto del equipo fueron los criterios críticos.
En el equipo de EE. UU., Corey Pavin también se enfrentó a críticas por sus
propias elecciones de comodín. La inexperiencia del
Algunos cuestionaron al joven Rickie Fowler, mientras que Pavin vio que la
frescura y la energía de la juventud
beneficiaría al equipo. Un pararrayos tanto para los fanáticos como para los
comentaristas de los medios fue la selección de Tiger
Woods, elegido a pesar de regresar de sus tan publicitadas dificultades
maritales fuera del curso y su estado físico
asuntos.
Tiger Woods es el mejor golfista, por victorias, en la era moderna y quizás el
mejor golfista de todos.
hora. En el momento de la Ryder Cup de 2010, había ganado trece majors
desde que se convirtió en profesional. En su mayor parte
Woods, dominante, jugó como si estuviera en una liga diferente a la de sus
competidores. Su victoria de doce tiros en
el Masters de Estados Unidos en Augusta en 1997 subrayó su
superioridad. Woods lo había cambiado todo; él puso nuevo
estándares para el golf que jugaba y el estrellato que alcanzó. Sus acuerdos de
patrocinio, $ 40 millones
con Nike y $ 20 millones con Titleist, eclipsó cualquier otro acuerdo anterior
en el deporte.
Fue en su juego mental donde el éxito de Tiger fue más sorprendente. Al igual
que con su héroe Jack Nicklaus antes
Woods usó su confianza como un arma para intimidar a sus oponentes. Woods
aprendió la dureza mental
desde una edad temprana: su padre Earl usó técnicas adquiridas de su propia
formación como boina verde, un
miembro de las fuerzas especiales de Estados Unidos, para acondicionar a su
hijo. La madre de Tiger, Kultida, estaba aún más decidida,
parte china y parte tailandesa y la personificación, apropiadamente, de la
madre tigre asiática. Ella empujó
Tiger se concentrara en sus estudios y confiscaría sus palos de golf hasta que
terminara su trabajo escolar.
terminado. Ella estableció altos estándares y no tenía miedo de asegurarse, a
menudo con refuerzo físico, de que
Tiger entendió las consecuencias de cualquier infracción. Ella también le
inculcó su visión de la competencia.
y en particular su instinto asesino.
Kultida Woods le enseñó a su hijo que ganar y competir significaba pisar las
gargantas de los oponentes,
luchando hasta la muerte y sin piedad. Eso es deporte. Tienes que. No importa
que tan amigo seas
son, debes matar a esa persona. Cuando termine, puedes estrechar la mano, ser
amigo de nuevo '.
Tiger Woods es producto de sus padres. Está súper concentrado y es súper
competitivo, no solo en el golf.
pero en todo. 'Me encanta competir. Esa es la esencia de lo que soy '. Ganar no
es suficiente para él: es
importante no solo para ganar sino para 'patear traseros'. 'Quiero ser lo que
siempre quise ser: dominante. soy
consciente de que si estoy jugando a mi mejor nivel, soy difícil de vencer. Y
lo disfruto ''.
Después de treinta años de práctica deliberada, formada desde el momento
más maleable de su primera infancia por
sus padres, y reforzado por el éxito continuo, Woods es el golfista individual
definitivo. Sin embargo, el mismísimo
rituales, acondicionamiento y enfoque fundamental del juego que impulsan el
éxito en las mayores y otras
Los torneos son un obstáculo cuando se trata de la Ryder Cup. De hecho,
muchos de los elementos esenciales de
La armería de Woods está diseñada para aislarlo de todo lo que lo
rodea. Cambio de marchas de
ser un asesino en el curso de ser un jugador de equipo de apoyo y, peor, tal
vez, depender de los demás, es
no es solo una ocurrencia rara, es lo opuesto al mismo enfoque que ha sido el
secreto de su éxito.
En las cinco Ryder Cups anteriores de Woods, esto había sido públicamente
evidente. En 2002 salió a practicar en
el suyo, antes que sus compañeros de equipo, y él y su caddie no siempre
vestían el uniforme del equipo. Él ha estado
en el lado perdedor cuatro veces y en el equipo ganador solo una vez. Incluso
en la victoria rara vez miraba
entusiasmado o comprometido como miembro del equipo. Su inclusión en el
equipo de EE. UU. De 2010 generó más preguntas sobre
si su presencia como miembro del equipo sería un activo o un pasivo.
Montgomerie conocía bien el problema. "Es difícil asociarse con Tiger",
observó. 'Eso
ejerce una presión real sobre el compañero de juego para que intente jugar a la
altura de Tiger. Es intimidante, y por eso su
récord en los foursomes y fourballs es pobre para alguien de su habilidad
golfística.
Creando el entorno adecuado
El plan en el que Montgomerie se basó para construir la victoria de Europa le
debía mucho a Tony Jacklin, el
Capitán de la Ryder Cup de 1983 a 1989. Bajo la capitanía de Jacklin, el
equipo europeo no solo tuvo su
primera victoria en veintiocho años, pero triunfó por primera vez en los
Estados Unidos cuando
ganó en 1987 en Muirfield Village, Ohio.

Página 26
Hasta que Tony Jacklin se hizo cargo, no había habido una planificación real
ni una infraestructura de equipo. Jacklin se acostó
las bases para un nuevo enfoque de la capitanía.
Se centró en las condiciones del campo: el capitán y los greenkeepers del
campo local pueden inclinar la
ventaja hacia sus propios jugadores, al igual que los equipos internacionales
de cricket y los jardineros
sus propios lanzamientos para cada prueba.
En lugar de crear un campo de juego nivelado (o tal vez más apropiadamente
un green nivelado) un
El capitán de la Ryder Cup europea ahora normalmente acortará el recorrido y
lo reducirá en ciertos puntos para
frustrar al equipo estadounidense de grandes golpes, alterar el diseño de los
bunkers, ajustar la altura del césped en
el aspero. 'Me aseguré de que no hubiera nada de la hierba larga y esponjosa
cerca de los greens que era el
dieta básica para los estadounidenses ', dijo Jacklin. Me afeitaron todas las
áreas alrededor de los greens.
Jacklin introdujo la ropa de uniforme para el equipo europeo (los
estadounidenses habían iniciado esto algunos años
antes), coordinando el aspecto para atraer a la televisión y aumentar la moral
creando una identidad de equipo. Se acostó en un
avión del equipo, donde anteriormente cada miembro había viajado por
separado, e invitó a las esposas de los jugadores a ser
parte integrante del procedimiento.
Creó una atmósfera de equipo en el Belfry, el campo de Warwickshire donde
tanto las victorias locales de Jacklin
se lograron, con salones privados para cenar y relajarse, y otro donde los
jugadores
lejos de los parásitos y generar un espíritu de equipo a lo largo de los días en
lugar de tratar de agitarlo apresuradamente
acurrucarse en la puerta del vestuario.
Cambió el formato para adaptarse a la falta de profundidad de Europa,
aumentando el número de fourballs y foursomes
contra los solteros cara a cara. Esta idea le vendría especialmente bien a
Monty en 2010. 'Tony tomó la
Ryder Cup de tres estrellas a cinco estrellas para el equipo ', dijo. 'Todos los
preparativos meticulosos que pusimos en
los uniformes, el equipo y el alojamiento para asegurarse de que no hubiera
distracciones para los jugadores fueron
absolutamente vale la pena. La estrategia de Monty fue de dos años en la
planificación. 'Todos sabían que el vice-
capitanes y yo realmente lo habíamos pensado ''.
No cambió gran parte de la arquitectura del campo, eligiendo solo reducir la
velocidad de los greens en Celtic Manor para
embota la ventaja del putt de los estadounidenses. En un movimiento que
recuerda al entrenador de fútbol José Mourinho,
se hizo cargo del micrófono en las conferencias de prensa para desviar la
atención de las dificultades de sus jugadores y
problemas: el músculo desgarrado de la pantorrilla de Lee Westwood, la falta
de forma de Padraig Harrington, la errática
poniendo. Y obtuvo una victoria psicológica temprana cuando Corey Pavin
logró omitir a Steve Stricker
de las presentaciones de su equipo.
Los equipos estadounidenses anteriores se habían puesto en un estado de
preparación gracias a las charlas estimulantes de los profesionales del golf que
había servido en el ejército. Durante la primera Guerra del Golfo, el equipo de
1991 del capitán estadounidense David Stockton había aparecido
en el campo de Kiawah Island luciendo gorras de camuflaje. El equipo de EE.
UU. Incluso se había basado en el presidente George
Bush para inculcar un sentido de brío patriótico de 'espaldas contra la pared'
en el equipo, cuando fue invitado a
reúna a un bando perdedor con su lectura del Discurso de Alamo. El capitán
anterior Ben Crenshaw había agregado equipo
camisetas adornadas con un montaje fotográfico de los equipos ganadores de
EE. UU. para fomentar una mentalidad ganadora.
Tenía la sensación de que este fervor patriótico podía ir demasiado lejos. El
torneo de Brookline de 1999 fue
conocido por su atmósfera vocal y desagradable. Montgomerie fue sometida a
un abuso venenoso,
Sergio García fue llamado 'spic' y el caddie estadounidense de García, Gerry
Higginbotham, fue golpeado en un bar por
ser un traidor. Esta agresión chovinista no fue el espíritu del juego de los
caballeros, pero vio a los EE. UU.
victorioso.
Después de los horrores del 11 de septiembre y el torneo pospuesto en 2002,
el espíritu de la Ryder Cup regresó.
con la comprensión de que esto era en realidad un deporte y no una guerra, y
se alentó a los fanáticos a ser
competitivo pero no corrosivo. En 2010, existía la sospecha de que el equipo
de EE. UU. Había ido demasiado lejos
de otra manera cuando Fox Sports se burló de la elección de Corey Pavin de
los colores del equipo lavanda y azul bebé:
¿Se supone que son guerreros o decoradores de interiores?
Bajo la lluvia que arrasó gran parte del juego del primer día en Celtic Manor,
la ropa del equipo de EE. UU.
peor que simplemente pasado de moda. Sus impermeables no eran
impermeables y tampoco lo era el golf del equipo.
bolsas, para disgusto de Woods y sus compañeros de equipo. Pavin terminó
equipando a sus hombres en
Impermeables estándar comprados apresuradamente en la tienda del club. Ian
Poulter, hablando en nombre de la
El equipo europeo se complace en informar que "nuestros impermeables
funcionan extremadamente bien".
Montgomerie había hecho viajes a los fabricantes de bolsas de golf de Hong
Kong específicamente para asegurarse de que estuvieran
perfectamente impermeable, y aplicó el mismo nivel de detalle en otros
lugares, proporcionando camas extra anchas, para
ejemplo, para garantizar una buena noche de sueño. Incluso la puerta del
vestuario recibió atención: 'El
La puerta era sólida y me preocupaba que alguien pudiera lastimarse si se
abría de repente porque nadie podía
ver quién estaba parado al otro lado. Lo reemplacé por una puerta con paneles
vidriados.
Donde Montgomerie inyectó su inclinación personal fue en la introducción de
una sensación de relajación que fue crucial
en la construcción de estos doce jugadores en un gran equipo. Lo logró con
una facilidad que contradecía su reputación.
como un jugador severo, intenso, a veces irritable en el campo, rasgos que lo
llevaron a ser apodado 'Sra.
Doubtfire 'por sus compañeros profesionales.
Montgomerie se propuso crear un entorno en el que los jugadores quisieran
jugar bien, no solo por
ellos mismos sino para el equipo. Además, sabía que los jugadores estaban
motivados por estar en la competencia, pero
necesitaba que se sintieran lo suficientemente relajados para manejar la
presión y aprovechar su potencial. Organizó
cuestionarios durante los cuales se permitió, incluso se alentó, y se organizó el
equipo para hacer trampa de manera alegre y descarada.
cenas en las que participan todas las esposas y novias.

Página 27
Los entrenadores de fútbol a menudo dicen que quieren que sus jugadores
salgan y se expresen. Donde Tony
Jacklin se había centrado en la confianza en sí mismo, Montgomerie se
concentró en crear un ambiente relajado, cómodo y
entorno de apoyo que permitiría a los jugadores rendir al máximo y disfrutar
ellos mismos.
Competir como parte de un equipo agrega presión, ya sea negativa (no quieres
quedar mal frente a tu
compañeros) o positivo (mejora su juego para sus compañeros de equipo). Es
más probable que la presión positiva permita una
jugador para expresarse libremente.
El trabajo del capitán europeo es tomar a los doce jugadores de todo el
continente y forjarlos.
en una unidad. La construcción del espíritu de equipo nunca puede comenzar
demasiado pronto: en su etapa como capitán Bernhard Langer
era tan práctico y estaba tan interesado en combinar la mezcla de culturas en
un equipo que incluso desarrolló un
comida para su vuelo a América. Su plato principal fusionó ingredientes
británicos, españoles, franceses e irlandeses.
mientras que el postre era un pastel tradicional alemán de la Selva Negra
basado en la receta de su propia madre.
Montgomerie buscó la ayuda del enfermo Seve Ballesteros, luchando contra el
cáncer, como inspiración para la
equipo: El retrato de Seve tuvo un lugar de honor en la sala del equipo durante
toda la semana. Ballesteros habló con el equipo a través de un
enlace telefónico: "Durante la llamada a Seve, se podía escuchar la caída de
un alfiler", recuerda Montgomerie. 'El poder de
hablar con él fue increíble. Queríamos pasión y, por Dios, la obtuvimos de
Seve '.
Graeme McDowell dijo que su momento fundamental en la Ryder Cup,
incluso más que jugar el hoyo ganador, fue
el lunes antes de los individuales, ver llorar a José María Olazábal en la sala
del equipo frente a una foto
de él y Seve jugando juntos como compañeros en un cuarteto anterior de la
Ryder Cup.
La sala del equipo contenía fotografías de todos los jugadores y sus momentos
pasados de victoria. De manera reveladora,
Colin Montgomerie 'quitó todos los que tenían de mí, porque no era yo quien
tocaba, sino ellos'.
El espíritu de equipo en el campo europeo era palpable. Lo convirtieron en
trabajo en equipo, apoyando y
inspirándose unos a otros. Tras un comentario de Rory McIlroy de que
cualquier miembro de la selección europea querría
jugar a Tiger Woods en su condición actual provocó un frenesí mediático,
siete de sus compañeros de equipo vistieron
pelucas negras en homenaje a la cosecha de cabello negro y rizado
característico de McIlroy mientras se acercaban a la primera camiseta en
el segundo día de práctica. Muchos mantuvieron sus pelucas puestas mientras
salían.
No quiero decepcionarme esta semana. No quiero decepcionar a los demás
esta semana. No estás jugando por ti mismo. Estás
jugando para otros once muchachos.
Rory McIlroy
El espíritu de equipo también se evidenció cuando la lluvia retrasó el juego. El
inesperado tiempo libre vio a los europeos
relajándose juntos en la sala del equipo y en las salas de tratamiento. Los
estadounidenses, mientras tanto, fragmentados,
Algunos se retiran a sus espacios individuales para prepararse de la manera
que lo harían durante una jornada ordinaria.
torneo.
Liderar el equipo, desarrollar líderes
El apoyo personal de Colin Montgomerie a los miembros del equipo fue
paternalista, en la tradición de
Bernhard Langer, que supo cuándo rodear el hombro con el brazo para dar
apoyo y cuándo marcharse.
bien solo. Monty les decía constantemente a sus doce jugadores lo buenos que
eran, repitiendo los momentos más destacados de
sus triunfos en DVD en la sala de equipos, engatusando a cualquiera cuya
pasión se había hundido. Su enfoque
movió activamente al equipo a un punto en el que pudieran cooperar con un
trabajo en equipo genuino.
Igualmente, cuando sintió que los jugadores no habían sabido capitalizar la
pasión de la afición europea en
Celtic Manor durante el primer día de juego, el día 2 Montgomerie estaba
preparado para darles 'un poco de un
tonterías - llámalo una charla de ánimo '. Incapaz de dirigirse al equipo en su
conjunto, dada la sucesión de partidos en
jugar, se aseguró de que todos los miembros del equipo escucharan el mismo
mensaje: aprovechar al máximo la ventaja de jugar en casa y
el 'decimotercer hombre'.
Los diferentes capitanes tienen diferentes enfoques, por supuesto. Seve
Ballesteros, un ganador, actuó como un
dictador benevolente, quedando tan atrapado en la jugada que aconsejaba a sus
jugadores en tiros específicos, a menudo
unos que sólo el genio de Seve habría podido ejecutar. El estadounidense Hal
Sutton, un perdedor,
usó el miedo ("Todos los jugadores piensan que Hal está a punto de dejarlos
en la banca"). Montgomerie fue el líder en el
sala de equipos, disparando a sus hombres al principio y también en las
reuniones entre las sesiones de cada día. Él
también fue el líder en elegir dar un paso atrás y, como dice McIlroy, permitir
que los jugadores en el campo de golf
ve y haz lo nuestro y déjanos jugar '. Su experiencia como jugador, y
especialmente su exclusiva Ryder Cup
récord de éxito, proporcionó la clave de su capacidad para empatizar con sus
jugadores, mostrarles respeto y juzgar
lo que necesitaban de él como su capitán.
Monty adoptó la valiente opinión de que los vicecapitanes que no jugaban
ayudaban a sindicar, no a amenazar, su
autoridad. Sabía que tener pares de ojos adicionales en el campo fortalecería
notablemente su
equipo. No podía estar en todas partes a la vez, y sus vicecapitanes
garantizaron el apoyo de los jugadores.
donde y cuando sea necesario y retroalimenta un flujo constante de
información. Además de Darren
Clarke, Paul McGinley, Thomas Bjørn y Sergio García, Montgomerie incluso
convencieron a José María
Olazábal se convertirá en quinto vicecapitán en la segunda jornada cuando el
formato, revisado por retrasos por lluvia,
significaba que había seis partidos en el campo al mismo tiempo.
Hizo una diferencia significativa que sus vice-capitanes hubieran sido todos
parte de un equipo ganador de la Ryder Cup en
2002. Ya tenían un vínculo fuerte entre ellos, un vínculo que facilitó que el
mismo espíritu cobrara vida.

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dentro de los doce jugadores. Montgomerie también buscó involucrar a todos
los jugadores, tratando de asegurarse
todos, incluidos los novatos, se sintieron iguales.
El espíritu de equipo fue de fundamental importancia para la victoria. Creó
una situación en la que los jugadores querían
jugar para y con los demás, y les permitió hacer la transición de doce
individuos a un
equipo único. La evidencia estaba en el curso en los cuartetos y cuatro
bolas. Fourballs se basan en dos
parejas con cada miembro de la pareja jugando su propia bola y la mejor
puntuación de cada lado ganando el
agujero. La clave es que el primer jugador de la pareja juegue el papel de
ancla, golpeando calles y greens de forma segura,
dándole a su compañero la oportunidad de atacar y correr más riesgos yendo a
por el birdie. En cuarteto, cada uno
el jugador de la pareja toma tiros alternos, y la esencia es jugar para su
compañero, colocando sus tiros
donde su compañero quiere que esté la pelota para jugar su mejor golf.
Con la lluvia arrasando gran parte del viernes, Montgomerie y Pavin
acordaron un cambio en el formato de la
competencia con el árbitro de Copa. Ambos capitanes afirmaron estar
satisfechos con los cambios y acordaron que
representaban el espíritu de la competencia. Los cambios hicieron que, por
primera vez en Ryder Cup
En la historia, los veinticuatro jugadores participaron en seis emparejamientos
al mismo tiempo. En última instancia, este arreglo
se adaptaba mejor a los europeos, ya que aumentaba la importancia del
verdadero trabajo en equipo.
Composición del equipo
“Estaba con todos los jugadores y todos los jugadores estaban con él. No
queríamos defraudarlo. Queríamos cumplir con Monty '.
Padraig Harrington
Además de su impacto limitado, aunque valioso, en la composición del
equipo, Monty tuvo un impacto directo
control sobre la elección y el orden de los emparejamientos para los fourballs
y foursomes y el orden de los
individuales en el último día, ya sea para usar sus armas pesadas para
comenzar la sesión, asegurar el medio o
anclar la parte trasera.
Idear emparejamientos era un área en la que los capitanes anteriores habían
tropezado: notoriamente el ensamblaje
de Woods y Mickelson de Hal Sutton en 2004 fue contraproducente. Fueron
los jugadores número 1 y 2 en
el mundo, pero el único vínculo que tenían era una aversión mutua. Fue 'una
asociación que hizo que Tom y Jerry
parece compatible ', escribió James Corrigan en The Independent . Incluso
cuando Woods y Mickelson intentaron
relajarse en preparación para su emparejamiento jugando al tenis de mesa, su
intento público de ping-
La diplomacia pong solo sirvió para tapar las enormes grietas de su relación.
Efectivamente, Woods y Mickelson perdieron la primera bola de cuatro de la
mañana de apertura de la Copa 2004 (para
Montgomerie y Harrington), Estados Unidos perdió esa sesión por ½ a 3½ y el
tono se estableció para una
derrota general. "Langer fue el segundo mejor capitán que Europa podría
haber deseado", observó Monty.
Sutton es el primero.
Paul Azinger, por otro lado, había persuadido a la gira estadounidense de
organizar pequeños torneos de partidos en el
antes de la Ryder Cup 2008 para poder ver cómo se desempeñaban los
jugadores individuales juntos. El hizo
notas sobre con quién dijeron que les gustaría jugar y, quizás aún más
importante, con quién
no quiero ser un equipo con él.
En consonancia con su rigurosa preparación, Montgomerie había seleccionado
sus parejas iniciales durante más de diez días.
antes del partido y había informado tanto a los jugadores como a la
prensa. Hubo algunos emparejamientos naturales, como
así como la oportunidad de combinar la experiencia y la frescura de los
novatos. Por primera vez el
El equipo europeo tenía dos hermanos, Edoardo y Francesco Molinari, cuya
cercanía y comodidad
La relación les ayudó a combinarse bien. 'Sabía que Francesco era bastante
tímido', recuerda Montgomerie, 'y
así que cuando Edoardo entró en disputa, ayudó a crear una asociación
perfecta para los fourballs y el
cuarteto.
El dúo norirlandés de McIlroy y McDowell eran buenos amigos y
compatriotas. 'Ellos son
amigos, pero lo más importante es que se respetan y confían el uno en el otro,
y pueden confiar el uno en el otro '', dijo.
Montgomerie. Los emparejamientos entre novato y experiencia también
parecían funcionar bien. La obra de Ross Fisher
se inspiró en su compañero Padraig Harrington cuando se combinaron para
vencer a Jim Furyk y Dustin Johnson en
el decimoséptimo verde. "Fue un honor tener a un tres veces campeón de
Grandes Ligas leyendo mis putts", dijo
Pescador.
Sin embargo, Montgomerie no pudo prepararse de antemano para las
decisiones necesarias a medida que se desarrollaba el partido.
con la lluvia obligando a un cambio de formato y la exigencia de que los doce
de su equipo jueguen en seis
emparejamientos (a diferencia de los cuatro habituales) al mismo
tiempo. Sabía que las cuatro bolas y los cuartetos
tradicionalmente ofrecía la mejor oportunidad para convertir el espíritu de
equipo en trabajo en equipo. Hizo un claro punto de
informando a esas dos parejas adicionales que ahora estaban listas para jugar
que este nuevo formato realmente beneficiaba al
Europeos.
Tales partidos requieren que los jugadores vayan más allá de animarse unos a
otros a un nivel de colaboración y
comunicación que es dramáticamente diferente de su juego individual
normal. Visión de túnel y
racha despiadada, que son activos en la competencia individual, pueden
convertirse en pasivos en la transición a
trabajo en equipo.
En el curso, la interacción de los europeos fue significativamente más allá de
un espectáculo de chocadores y puños.
golpes para grandes tiros. Críticamente, el equipo dejó la palabra "lo siento" a
las puertas de Celtic Manor. Compartiendo un
Creyendo que todos estaban tan comprometidos como podían, el equipo
acordó que nunca habría un

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momento en el que se requeriría una disculpa por un disparo. Esto liberó a las
asociaciones para jugar bien
ellos mismos y los unos para los otros; para el equipo y para la gira.
Los europeos lideraron en los seis partidos al comienzo del juego el
domingo. Montgomerie se había asegurado de que
Los tableros de visualización de video alrededor del curso transmiten las
puntuaciones en vivo, mostrando un tablero lleno de
Líderes azules y no rojos de EE. UU., En lugar de las imágenes de video
normales. Montgomerie pensó correctamente que
el marcador despertaría a los aficionados locales y al equipo local y enfriaría
el ánimo de los estadounidenses. Por el
Al final de la sesión, Europa había ganado 5½ puntos de un posible 6, y estaba
a la cabeza por tres puntos, 9½ a
6½. Los emparejamientos de Montgomerie y el trabajo en equipo en el campo
proporcionaron el motor de los europeos
victoria.
La coreografía del orden de juego nunca fue más seria que en el último día de
los singles, con
Europa necesita asegurar 5 puntos adicionales para recuperar la Ryder
Cup. Montgomerie discutió el pedido.
con sus vice-capitanes y determinó que Lee Westwood debería liderar,
seguido por la fuerza real de
Rory McIlroy, Luke Donald, Martin Kaymer e Ian Poulter para aprovechar el
impulso del anterior
sesión.
Quizás lo más importante es que a Graeme McDowell se le otorgó el puesto
de presentador, una posición que recientemente EE. UU.
El ganador del Abierto inicialmente se enfadó. 'Mi primera reacción fue en
realidad estar un poco decepcionada porque quería
estar en la mezcla cuando se ganara la Copa, y pensé que los otros muchachos
del equipo probablemente obtendrían
el trabajo hecho conmigo siendo un poco un espectáculo secundario. Entonces
pensé: "Vaya, podría bajar a mí". Y yo
me sentí emocionado ''.
A medida que el juego volvió a una serie de singles que se jugaron
consecutivamente y en paralelo, el equipo de EE. UU.
arañar su camino de regreso a la contención. Steve Stricker venció a
Westwood en el primer partido de individuales, seguido de
más victorias estadounidenses para Dustin Johnson, Jeff Overton, Tiger
Woods, Phil Mickelson y Zach Johnson. Para
los europeos Ian Poulter y Miguel Angel Jiménez ganaron partidas críticas
mientras que el novato Rory McIlroy
aseguró un medio punto vital. Luke Donald y Edoardo Molinari demostraron
la sabiduría de sus comodines
ganando un punto y medio, respectivamente.
Cuando la Ryder Cup de 2010 se redujo al último enfrentamiento, la selección
de Montgomerie de McDowell como
el ancla resultó ser decisiva. "Se estaba poniendo feo ahí fuera, horrible", dijo
Montgomerie. 'Todo
cambió de manera incorrecta y se lo dejó a Graeme, pero lo pusieron allí por
una razón muy importante ''.
Incluso cuando los dos equipos estaban bloqueados en 13½ - 13½ puntos con
solo un partido por jugar, Montgomerie
Decidió preguntarle a Graeme McDowell: "¿Quieres saber qué sucedió más
adelante?". G-Mac respondió que
dado que Montgomerie había hecho la pregunta, quería la respuesta. El
análisis de Monty fue simple. 'Tu tienes
para ganar este juego '. Para McDowell, después del trago inicial de
comprensión, el conocimiento fue fundamental para ayudar
volvió a enfocar su mente, dándole claridad sobre lo que tenía que hacer. Su
disparo en el green dieciséis, desde
quince pies, fue "el mejor putt de mi vida". Mientras caminaban juntos hacia
el tee de salida en el
Decimoséptimo Montgomerie jugó su última carta como capitán, ofreciendo a
McDowell consejos críticos y apoyo.
'Tuve que recordarle a Graeme que había tanta adrenalina corriendo a través
de él en ese momento, él debe
tenerlo en cuenta con su golpe de salida. Ese hierro siete podría ir mucho más
lejos de lo que podría haber sido
pensando.'
De alguna manera, tener a Colin allí en ese momento fue un verdadero
consuelo porque sabía que él sabía cómo
estaría sintiendo '', dijo McDowell.
Al final, la presión pasó factura al oponente de McDowell, Hunter Mahan,
quien falló su lanzamiento al
verde el diecisiete. Europa había logrado los 14½ puntos necesarios para
recuperar la Copa. Como
Montgomerie declaró que todos tenían confianza en que Graeme McDowell,
un campeón probado bajo
presión, estaba el hombre correcto en el lugar correcto en el momento
correcto.
El cambio de marcha para los jugadores de gladiadores individuales a una
unidad de combate fue un desafío, pero el
la transición al liderazgo pareció adaptarse a Montgomerie. Como señaló
Padraig Harrington: `` No creo que su
la personalidad necesita cambiar en absoluto para ser un capitán. Es ideal en el
sentido de que tiene la capacidad,
como debe hacer un capitán, para fortalecer la confianza de alguien o decirle
una palabra amable a alguien. Pero yo también creo
que tiene la capacidad de tomar las decisiones difíciles que deben tomarse '.
Colin Montgomerie reconoce que si se hubiera desempeñado como individuo
de la misma manera que lo había hecho
en la Ryder Cup, habría tenido aún más éxito. Es sobre todo el golfista de
equipo definitivo,
disfrutando de la dinámica de depender de sus compañeros de equipo y, lo que
es más importante, de que ellos dependan de él. Él
ganó la Ryder Cup 2010, con doce jugadores que en un enfrentamiento directo
con su estadounidense
las contrapartes eran el equipo inferior, sobre el papel, sin jugar un tiro. El
había creado un ambiente
donde el equipo se preparó meticulosamente para el éxito, coreografiando a
sus miembros para maximizar el
Beneficios de la colaboración, empoderando a los líderes en todo el orden de
juego y apoyando a sus cargos.
con coaching personal vital en los momentos más críticos.
Esto contrasta con el golfista más exitoso de la era moderna, Tiger Woods,
con su instinto asesino.
y un enfoque egoísta más centrado en su propio juego que en los demás a su
alrededor. bosque
es indiscutiblemente un jugador brillante, pero ¿cómo puede un capitán sacar
lo mejor de él, más allá de su propio juego, para
servir al equipo? En esto, Woods personifica el desafío del equipo de la Ryder
Cup, cómo hacer un gran individuo
un gran jugador de equipo. En los cinco torneos que compitió Woods antes de
2010, ganó solo diez puntos
de un posible veinticuatro. En los foursomes y fourballs ganó seis de
diecinueve, perdió doce y
reducir a la mitad uno. En 2010, su récord fue Ganado 3, Perdido 1, quizás
castigado por las revelaciones del año anterior.

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se estaba volviendo más orientado al equipo. Tal vez se le deba una temporada
como capitán de la Ryder Cup, ahora eso
ser intrigante ...
CHARLA EN EQUIPO Liderando el equipo
En el centro del éxito del equipo europeo de la Ryder Cup estaba el papel del
capitán. Como muchos líderes de equipo,
Montgomerie fue "ascendido" al puesto habiendo demostrado su valía como
miembro del equipo. De hecho, como equipo
El miembro Montgomerie tiene un récord incomparable de éxito en la Ryder
Cup. Sin embargo, como capitán,
tenía que demostrar el dominio de un conjunto de habilidades claramente
diferentes de su propio juego de conducción y putt.
La primera lección que demostró Montgomerie es que el papel de un líder de
equipo es muy diferente al
la de un miembro del equipo. No podía predicar con el ejemplo como lo había
hecho en el curso; el éxito tenía que llegar
sin golpear una pelota. “Lo único que tenía de mi lado”, dice, “era el respeto
de los jugadores. Cuando
viene a la Ryder Cup supe que contaba con su confianza y su respeto porque,
sin presumir, yo
había estado allí, lo había visto, lo había hecho y lo había ganado ''.
Con demasiada frecuencia, líderes de equipo, especialmente aquellos que han
sido promovidos en función de su contribución individual.
- como mejor vendedor, mejor analista o mejor programador - no se dan
cuenta de que el rol de liderazgo del equipo es
completamente diferente. Los nuevos líderes de equipo a menudo caen en la
trampa de intentar lograr el objetivo de su equipo.
sin ayuda, reconociendo el mayor desafío pero tratando de enfrentarlo
trabajando más rápido y más duro
en lugar de de manera diferente. Más comúnmente, intentan hacer que el
equipo se clone a sí mismos, intentando
asegurarse de que cada miembro actúe exactamente como lo haría el líder
(como lo hizo Ballesteros al seleccionar tiros para su
jugadores que solo él podía hacer).
Montgomerie reconoció que su papel como capitán del equipo era diferente al
de un miembro del equipo. Dejó su
clubes en casa. Su propósito era claro y convincente: recuperar la Ryder
Cup. Su papel como líder fue
definido, desde el principio, por los 14½ puntos necesarios para hacerse con la
victoria. Montgomerie vio su liderazgo
papel de seleccionar a los mejores doce jugadores, sacar lo mejor de cada uno
de ellos, crear las condiciones para
su equipo para ganar y, finalmente, convertir a una docena de individuos
profesionalmente egoístas en un equipo de apoyo mutuo
equipo.
Seleccionar el equipo
La selección del equipo es en muchos aspectos la decisión más crítica que
debe tomar cualquier líder. Ese tres a uno
dividido entre la forma y el instinto utilizados por Europa en la Ryder Cup (los
nueve mejores jugadores más tres
comodines) pueden funcionar igualmente bien en un entorno empresarial. El
mejor talento para un equipo suele ser el
personas que son más hábiles en lo que hacen, que son más capaces de
cumplir con la tarea que tienen entre manos. Para el
Equipo de la Ryder Cup, el elemento principal de la tarea en cuestión es qué
tan bien un jugador está golpeando la pelota de golf y
mantener los nervios bajo presión, esos son los criterios. En un contexto
empresarial, si está seleccionando un
miembro del equipo para un rol de ventas y marketing, entonces elegiría a la
persona que ha estado entregando
los mejores números o construyendo la mejor marca. Esos miembros del
equipo se seleccionarán esencialmente a sí mismos.
Los resultados de rendimiento a menudo dictan la composición central de
cualquier equipo, excepto la diversidad, la actitud y la química.
entre los jugadores también debe tenerse en cuenta. Al elegir a Padraig
Harrington, Edoardo Molinari y Luke
Donald como sus comodines, Montgomerie seleccionó sus "doce mejores"
para el equipo en lugar de los "doce mejores".
Juzgó que encajaban con él, con los otros nueve jugadores y bajo las presiones
particulares de la
Ryder Cup - fue de mayor valor que la forma individual.
La noción de ajuste y química de equipo también jugó un papel importante en
los emparejamientos de foursomes y
cuatro bolas. Según las estadísticas de victorias importantes, la fuerza
combinada del número 1 del mundo y
el número 2 debería ser invencible. Pero como demostró la pareja Woods /
Mickelson, la fórmula para el equipo
el éxito no es lineal ni aditivo. Como muchos chefs, un exceso de personajes
dominantes puede resultar inútil.
Las mejores asociaciones a menudo se beneficiarán de habilidades y actitudes
complementarias. Propio de Montgomerie
asociación con Bernhard Langer ejemplificó una asociación exitosa, la pareja
perdió sólo un partido en
cinco Ryder Cups. Monty era conocido por acelerar alrededor del campo,
mientras que Langer era famoso
metódico y lento, y muchos observadores sintieron que Langer moderaba
útilmente la tentación de Monty de apresurarse.
Montgomerie demostró que al definir la composición correcta del equipo, los
líderes de equipo deben considerar
tanto el desempeño pasado como la química entre los miembros del
equipo. Para poder hacer estos juicios
Los líderes de equipo necesitan conocer a los miembros de su equipo lo
suficientemente bien, en términos de habilidad y personalidad, para
seleccionar
y emparejar con eficacia.
Coaching para el desempeño
El talento del equipo de entrenadores es a menudo la diferencia fundamental
para lograr que los jugadores den lo mejor de sí mismos. Monty traducido
su experiencia de ser un jugador en la competición para convertirse en un
entrenador eficaz.
Quizás la lección más importante de su enfoque fue tratar a cada uno de los
miembros de su equipo como un
individual. Pep Guardiola, cuando entrenador del FC Barcelona, decía: 'No
todos los jugadores son iguales y no deberían
ser tratado de la misma manera. Hay que tratarlos con el mismo respeto
porque son personas. Pero para traer
lo mejor de ellos hay que tratarlos de manera diferente - encontrar la manera
de llegar a cada uno de ellos es lo que
hace que liderar un equipo sea fascinante '.

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Antes de que comenzara la competencia, Colin Montgomerie obsequió a cada
miembro del equipo con un aceite
retrato. Cada retrato mostraba al jugador con el uniforme del equipo de pie
junto a la misma chimenea junto al
Trofeo de la Ryder Cup. Al retratarlos a todos en el mismo diseño y ubicación,
el artista resaltó y
capturó la esencia distintiva de cada jugador. Monty también había
desarrollado un retrato mental de cada uno de sus
miembros del equipo, con una visión real de su personalidad y su estilo, lo que
le permitió entrenarlos
más eficazmente.
Conocer íntimamente a tu equipo es fundamental para ser un entrenador
capaz. Los mejores líderes de equipo no
tratar de imponer su propio enfoque. En cambio, ayudan a los miembros de su
equipo a encontrar y mejorar sus propios
estilo particular de interpretación. Los grandes entrenadores empoderan a sus
equipos para jugar su mejor juego, lo que también
tiende a ser su propio juego.
En lugar de entrenar al equipo con un enfoque de 'talla única', a los líderes de
equipo les va bien adaptando sus
Coaching para cada miembro del equipo en función de sus necesidades
individuales. Los mejores líderes de equipo entienden lo que
hace que sus miembros marquen y qué tipo específico de apoyo necesitan para
tener éxito. Mientras todos puedan
beneficiarse de recibir un impulso de confianza, el mejor medio para lograrlo
difiere de un individuo a otro.
individual. Para ciertos jugadores podría ser una palmada en la espalda o una
palabra tranquila y para otros un elogio público.
puede ser más potente.
El momento adecuado para entrenar suele ser antes, entre y después de las
actuaciones, rara vez durante ellas. En el
empezar se trata de dar confianza al equipo. En el medio, se trata de hacer que
consideren lo que es
trabajando y qué y cómo cambiar. Al final, el coaching se centra en hacer las
preguntas que permiten
el miembro del equipo para aprender y construir sobre los éxitos y fracasos. El
resto del tiempo, el trabajo del entrenador es
salga del camino y permita que los jugadores hagan su trabajo.
[]
Por supuesto, hay excepciones a la regla. Como Montgomerie demostró con
su entrenamiento de
McDowell en los tiros finales en Celtic Manor, la experiencia de haber
realizado las mismas tareas que tu equipo
los miembros deben combinarse con saber cuándo capacitarlos. Elegir el
punto ideal para apoyarse y
Dar el apoyo adecuado es el toque del maestro, a menudo basado en la
empatía de un veterano de un momento similar de
verdad.
Un entorno para el éxito
Además de seleccionar el equipo adecuado y entrenar a los jugadores,
Montgomerie creó un entorno para
éxito. Similar a los éxitos ingleses en la Copa del Mundo de Rugby de 2003 y
los Ashes en 2010-11, y
El inexorable ascenso del ciclismo británico al liderazgo mundial tras los
Juegos Olímpicos de Atenas 2004, Ryder Cup
La victoria se construyó sobre la base de una preparación completa y
meticulosa. No se pasó por alto ningún detalle
en la creación de las condiciones para que el equipo tenga éxito.
Los líderes de equipo se aseguran de que el equipo tenga los recursos que
necesita para desempeñarse. Como otros capitanes exitosos
Antes que él, Montgomerie entregó los uniformes adecuados, el alojamiento
adecuado en el hotel y las instalaciones para el
caddies. Escudriñó la configuración de los marcadores. David Brailsford, el
director de rendimiento
y cerebro detrás del ciclismo británico, ve tal meticulosidad como "la
agregación de ganancias marginales".
Asegurarse de que todas las cosas pequeñas y controlables se hagan
correctamente prepara al equipo para el éxito.
Es igualmente importante construir la cultura adecuada. Montgomerie eligió
combinar la pasión con un relajado
camaradería solidaria contra la potencia de fuego casi militar del equipo
estadounidense. Los eventos de equipo, el
los concursos y las cenas se llevaron a cabo de manera sencilla. Seve
Ballesteros, sobre todo teniendo en cuenta su
condición, entregado la pasión. Monty buscó fortalecer el sentido de unión
como equipo al
creando una atmósfera en la que los jugadores se sintieran cómodos entre sí,
donde no había necesidad de
disculparse, donde había un fuerte sentido de cohesión.
Un elemento importante en la creación de una cultura de equipo de apoyo es
cómo actúa el líder. El equipo toma su
pistas de lo que hace el líder. Los líderes de equipo son modelos a seguir
cuyas acciones establecen más que sus palabras
el tono de cómo se comporta el equipo. Montgomerie construyó la confianza
de sus jugadores en lugar de buscar decir
ellos qué hacer o criticar sus esfuerzos. Buscó su consejo y los consultó. Los
trató
como socios.
La cultura adecuada es más que espíritu de equipo y buena moral, se centra en
el trabajo en equipo real y en
apoyándose unos a otros para ganar partidos. El apoyo con peluca que se le
dio a McIlroy fue divertido y divertido.
demostración de trabajo en equipo: el apoyo activo de los miembros del
equipo entre sí. Montgomerie
alentó y celebró tales demostraciones de apoyo, recompensando y reforzando
eficazmente el trabajo en equipo como
el comportamiento correcto.
El trabajo en equipo fue crucial en el fourball y foursomes, donde el apoyo y
la colaboración entre los
las parejas se convirtieron en el motor de la victoria europea.
Un equipo de líderes
Al elegir y empoderar a su gran equipo de vice-capitanes, Montgomerie
también demostró un
lección importante en el liderazgo de equipos. Se aseguró de que el trabajo de
apoyar a los miembros del equipo, de crear el
el espíritu de equipo adecuado y el fomento del trabajo en equipo, no era solo
suyo, sino una responsabilidad compartida en todos los
equipo. Fue el catalizador y arquitecto del equipo, pero reconoció que el
equipo sería más
poderoso si no tuviera el monopolio sobre su liderazgo.

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Montgomerie entendió que, en el equipo ideal, todos los miembros actuarían
como líderes de equipo; ellos todos
apoyarse, entrenarse e inspirarse mutuamente. En ese sentido, la cultura que
estaba promoviendo Monty era una en la que
el liderazgo del equipo se convirtió en una tarea para todos los miembros del
equipo, no solo para él.
Al comienzo de la existencia de un equipo, el papel del líder del equipo es el
primero entre iguales. El líder tiene
el papel principal en la definición de la composición y el entrenamiento de los
jugadores para el máximo rendimiento. El equipo
El capitán también es el arquitecto del éxito, creando las condiciones y
entregando los recursos que el equipo
necesita ganar. Pero a medida que el equipo se desarrolla, los líderes del
equipo deben crear una cultura en la que todos los miembros del equipo
desempeñar un papel de liderazgo de equipo. El verdadero éxito es cuando un
líder de equipo transforma una constelación de individuos
estrellas en un equipo estelar.
AGENDA Liderar el equipo
Todos los equipos necesitan liderazgo y los mejores equipos están bien
dirigidos. El liderazgo en equipos es distinto pero igualmente
tarea importante para ofrecer mejores resultados. El punto de partida es un
líder de equipo formal. El objetivo es un equipo de
líderes.
El liderazgo de equipo es su propia tarea. El liderazgo en equipos cubre tres
responsabilidades fundamentales. Usted está
responsable de (1) cumplir los objetivos del equipo, (2) construir un equipo
cohesivo y eficaz y (3)
gestionar y desarrollar el desempeño de los miembros individuales del
equipo. Los tres están separados pero relacionados.
Ayudar a las personas a convertirse en mejores miembros del equipo es
esencial para construir un mejor equipo, que a su vez
aumenta las posibilidades de lograr los objetivos de su equipo. Como líder de
equipo, debes hacer malabares con estas tres bolas,
y no dejar ninguno de ellos, además de las responsabilidades de tareas que
pueda tener como miembro del equipo.
Liderazgo significa ir primero y último. Como líder del equipo, eres el
arquitecto del equipo. Tú
Comience con la responsabilidad principal de todas las tareas de creación y
gestión de su equipo para obtener resultados.
Además de ir primero, también serás responsable total y finalmente de si tu
equipo gana o pierde:
la pelota se detiene contigo.
Los líderes flexionan su estilo. En lugar de tener un estilo preferido o
dominante, debe poder cambiar
la forma en que lidera entre los cuatro estilos básicos de liderazgo para
adaptarse a la situación y a las personas en el
equipo: Controlling , Coaching , Consultoría y Colaboración .
Controlador. Al comienzo de la vida de un equipo o su mandato como líder
del equipo, cuando aún no lo ha hecho.
Si tiene conocimiento de las capacidades del equipo, el enfoque correcto es
ejercer autoridad y control. Es
es más fácil comenzar con fuerza y aflojar el control según sea
necesario. También se necesita una mano firme en el timón cuando es rápido
se requieren decisiones o cuando los miembros del equipo han llegado a un
punto muerto, especialmente cuando ha
significativamente más y mejor conocimiento sobre qué hacer. En estas
situaciones, instrucciones claras específicas y
la supervisión cercana es apropiada. Su enfoque es darle a su equipo lo que
necesitan para poder cumplir
tu propósito común.
Entrenamiento. Donde los miembros del equipo son más hábiles, su rol como
líder debe cambiar a guiar al equipo,
dando consejos críticos en momentos clave. Generar confianza con los
miembros del equipo es el enfoque central en
preparar al equipo ante su desafío de desempeño. Esto se trata menos de
exhortaciones vacías de 'Ve
¡equipo!' que reforzar la creencia del equipo en su potencia. Recordatorios
específicos del individuo real
y el desempeño pasado del equipo, cuando estaban rindiendo al máximo,
ayuda a poner al equipo en el lugar correcto
estado mental. Mientras entrena a todo su equipo, no debe olvidar que usted es
el primero y
sobre todo entrenando personas. Adapte su enfoque a cada individuo y sus
necesidades particulares; encuentra un
enfoque que funcione para ellos.
[]
Consultante. Tenga la confianza necesaria para reconocer dónde puede que no
tenga la respuesta correcta. Si tu crees
que el equipo puede saber mejor, su enfoque es invitar a la discusión y hacer
las preguntas correctas. Que funciono
bueno, ¿qué necesita cambiar, cómo lo haremos? Tu papel es ayudar a tu
equipo a descubrir el suyo
conocimientos, animándolos a ser dueños de su propio desempeño y aprender
de él. Estás buscando apoyar
ellos al asumir una mayor responsabilidad en las acciones futuras. El
desarrollo de miembros individuales es importante
medio de desarrollar su equipo y hacer crecer las capacidades de su equipo es
una de las mejores formas de mejorar
actuación.
Colaborando. Cuando el equipo está en pleno vuelo y se desempeña de
manera efectiva, los líderes de equipo efectivos saben
cuándo salir del camino. Esto es a lo que apunta y hacia lo que está
construyendo: el momento en el que
puede entregar el mando a distancia al equipo. Al cambiar a través de los
engranajes del control al entrenamiento y
consultoría, su función es desarrollar la capacidad del equipo para asumir las
tareas de liderazgo. En este estilo de
liderazgo, estarás colaborando cada vez más como el primero entre iguales en
una red de mutuo
responsabilidad.
Crea un equipo de líderes. Su equipo se desempeñará al más alto nivel
cuando los miembros individuales también
asumir el mando del liderazgo, cuando comparten su capacidad y compromiso
para construir un mejor equipo.
Desarrollar líderes en todo el equipo es desarrollar un mejor equipo. Los
equipos más fuertes son aquellos en los que
más miembros se inspiran, apoyan, desafían y se hacen responsables unos a
otros. Sin embargo, incluso en equipos llenos de
líderes capaces, todavía habrá situaciones, como enfrentar una crisis o un gran
cambio, en las que necesitará
cambia tu estilo. Después de todo, sigue siendo responsable. En ese sentido, el
trabajo de un líder nunca termina.

“El que se atreva gana” es una forma de vida. Es vivir y respirar este lema lo
que hace que los SAS sean los mejores en lo que hacen ”.
Andy McNab

3 El equipo de asedio de la embajada iraní de SAS

Camaradería y claridad
1924 horas, lunes 5 de mayo de 1980,
la embajada de Irán, Prince's Gate, Londres
Cinco días después de que los terroristas que apoyaban la independencia de
la provincia de Juzestán en Irán tomaran veintiséis
personas rehenes en la embajada iraní en Londres, la situación llega a un
punto crítico. Durante un feriado bancario
fin de semana, el tenso enfrentamiento entre los terroristas y los negociadores
que representan a las autoridades del Reino Unido ha
se ha jugado bajo el fulgor del escrutinio de los medios. Durante el
transcurso del fin de semana, cinco de los rehenes
han sido liberados, pero al sexto día uno de los rehenes restantes es
asesinado. La acción inmediata es
vital para salvar a los demás. Ahora no hay vuelta atrás. Se toma la decisión:
enviar el SAS. A las 19.07 horas
el lunes festivo, los equipos de SAS que rodean la embajada iraní reciben la
orden de atacar.
Siete minutos más tarde, la palabra clave 'Accidente de tráfico' les informa
que un dispositivo de distracción explosivo clave está
ahora en su lugar. Nueve minutos más, y una segunda palabra en clave,
'Robo a un banco', indica que una unidad de SAS
los soldados están listos para descender en rápel desde el techo. Y un minuto
después de eso, la única orden inconfundible: '¡Vete!
¡Ir! ¡Ir!'
De principio a fin, la operación para aliviar el asedio duró diecisiete
minutos. Para cuando terminó
cinco de los seis hombres armados habían muerto y el sexto había sido
capturado a salvo. Solo uno de los rehenes restantes murió.
en el curso del rescate. Poco más de un cuarto de hora de acción intensiva
tenía todas las señas de identidad de la
SAS: una incursión atrevida basada en una planificación y preparación
meticulosa, combinada con la improvisación bajo
fuego, actos individuales de valentía y trabajo en equipo sin fisuras. Y el
equipo que llevó a cabo el ataque ...
visto por millones en vivo por televisión: demostró el valor del compromiso
de SAS con los principios básicos del equipo
composición, selección y formación del equipo.
El plan de acción de SAS se basó, y sigue siendo, en principios que se
remontan a los principios del regimiento.
inicio durante la Segunda Guerra Mundial y sus años de experiencia de las
fuerzas especiales a lo largo de la
resto de esa guerra, y más tarde durante la Emergencia Malaya de la década de
1950 y en Omán en la década de 1970.
El SAS nació en 1941, durante la campaña del norte de África. David Stirling,
un guardia escocés, había
anteriormente había sido reclutado como miembro de la nueva brigada
'Comando', una fuerza guerrillera que había sido
ideado por Winston Churchill para operar, como él mismo dijo, como una
"jauría de perros" y una "banda de hermanos".
La visión de Churchill era la de un nuevo tipo de fuerza de lucha igualitaria
dentro de la cual oficiales y no
los hombres comisionados trabajarían juntos en una atmósfera de
autosuficiencia e individualismo.
Los comandos proporcionarían el tipo de flexibilidad y respuesta rápida que
podría igualar la
tecnología militar ultramoderna del enemigo, el tipo de flexibilidad que había
faltado singularmente en el
antes de la evacuación de Dunkerque.
Stirling, que disfrutaba tanto de su bebida como de su juego, había sido
descrito por los asesores de la Guardia como
'irresponsable y sin complicaciones'. La evaluación del comandante del 8 °
Ejército, el general Bernard
Montgomery, es quizás más revelador: "Está enojado, está bastante enojado",
dijo una vez. 'Pero en la guerra necesitamos
gente como él.
Después de ser gravemente herido durante una práctica de caída en paracaídas,
Stirling escuchó que la fuerza del Comando estaba
a punto de romperse. Con muletas, pero todavía logrando evitar la seguridad
con destreza, se dirigió al
oficina del Subjefe de Estado Mayor y presentó una propuesta para 'la
retención de un número limitado
de tropas de servicios especiales, para empleo como paracaidistas ”. Este fue
el punto de partida para el Special Air
Servicio.
El hecho de que SAS alguna vez viera un servicio activo se debió a la
combinación del inconformista y anti-
Enfoque de establecimiento combinado con otros dos ingredientes
proporcionados por colegas clave. Jock Lewes, un
Oficial de comando australiano, agregó un nivel adicional de detalle, análisis
intenso y los aspectos prácticos
a la amplia estructura inicial de Stirling. Paddy Mayne, ex boxeador y bloqueo
de los Leones británicos, trajo
la excelencia física y el espíritu guerrero en la mezcla. Combinado con un
sentido compartido de autocrítica
humor y humildad - una actitud que luego protegió al SAS contra las
acusaciones de fanfarronear, y
de ahí el resentimiento de otros regimientos: este fue un cóctel potente y una
mezcla de características que ha
sustentaba el perfil del soldado SAS ideal desde entonces.
Selección: la búsqueda de lo mejor

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El proceso de selección de SAS está diseñado para identificar las
características centrales de ese soldado ideal a través de un
serie de pruebas a menudo brutales (y muy ocasionalmente letales). El SAS
solo acepta voluntarios de
miembros de las fuerzas armadas y los regimientos territoriales SAS a tiempo
parcial. Incluso a los endurecidos por la guerra
profesionales del Regimiento de Paracaidistas, se sabe que el procedimiento
de selección de SAS es el más
cualquier unidad militar del mundo.
Con una duración de seis meses, la capacitación para la selección se divide a
grandes rasgos en tres fases principales. El primero se centra en
fitness y navegación, la segunda fase se centra en el entrenamiento en la
jungla y la tercera en el combate y
supervivencia. Cada una de estas fases está diseñada para seleccionar a los
soldados que tienen la mezcla necesaria pero rara de
resistencia física, tenacidad mental e inteligencia poco ortodoxa exigidas por
el original de David Stirling
concepción de la unidad.
La primera fase tiene lugar durante un mes en las colinas de Brecon Beacons
en Gales,
culminando en la Semana de la Prueba y la resistencia Long Drag. Las
primeras tres semanas están diseñadas para acumular
recluta el estado físico y la resistencia a través de continuas marchas a campo
traviesa, conocidas como 'pestañas', que comienzan en
0400 horas y finaliza hasta bien entrada la noche. Los candidatos tienen poco
tiempo para descansar y recuperarse, incluso cuando
el ritmo y las exigencias aumentan sin cesar.
Los límites de tiempo requieren que los candidatos troten durante gran parte
de la distancia, sobre terreno accidentado y empinado. La
El peso de las cargas en sus mochilas aumenta a 25 kg, con las correas
cortando dolorosamente
llagas cada vez más profundas en los hombros cansados. Las pestañas exigen
una navegación relativamente simple a través de un terreno llano.
y se llevan a cabo en grupos de cuatro, pero luego evolucionan hacia la
navegación cuesta arriba por la noche en parejas, seguida de
pestañas incluso más largas llevadas a cabo como misiones individuales,
probando las capacidades individuales durante el día y la noche.
El alto nivel de esfuerzo físico abre a los reclutas potenciales a una presión
mental real. Dado poco
dirección más allá de un punto de encuentro y la única instrucción es llegar
allí 'lo más rápido posible'
sirve para agregar incertidumbre, especialmente a aquellos soldados más
acostumbrados a la naturaleza detallada y prescriptiva de
otras unidades militares. Privados de sueño y físicamente estirados, los
candidatos 'superfit' con frecuencia caen
durante los agotadores elementos de resistencia, porque nunca han estado en
una posición de absoluta
agotamiento antes. La pura musculatura por sí sola no es
suficiente. Resolución inquebrantable, determinación interior y autoestima.
las creencias son más importantes que la destreza física.
Para cuando llega la Semana de la Prueba, muchos candidatos ya se han ido
por elección, sin poder comprometerse a
las exigencias del proceso. Otros habrán sido 'desechados', considerados
inadecuados para los desafíos de la
tres semanas de implacables pruebas físicas. Regresado a sus unidades e
independientemente de lo bien que hayan podido
realizado hasta ese momento, sus fotografías están pegadas en la pared de la
sede y se les da el propio SAS
marca de cirugía plástica con una marcada línea roja garabateada a través de
ellos.
"Test Week fue realmente un bastardo".
Mike Curtis, veterano de SAS
Después del desafío de resistencia final del Long Drag, una pestaña nocturna
de cuarenta millas por tiempo limitado que incluye
en la colina monstruosa de Pen y Fan, por lo general quedan menos del 30 por
ciento de los reclutas. Para aquellos que lo hacen
superar la Semana de la Prueba, esperan pruebas mucho más difíciles,
proporcionadas por cinco semanas de entrenamiento en la jungla en Brunei o
Belice. Durante esta fase de selección, los reclutas son evaluados y
capacitados en paralelo. Funcionamiento estándar
Se enseñan y se enseñan procedimientos, procedimientos operativos estándar,
especialmente aquellos que se basan en un sólido trabajo en equipo, como
fuego y maniobras.
continuamente perforado en equipos de cuatro hombres hasta que se
conviertan en una segunda naturaleza.
La disciplina, un principio fundamental del SAS, vuelve a estar a la
vanguardia. Aprender y ejecutar nuevos ejercicios con live
rondas se hace aún más desafiante después de tres semanas de estar
permanentemente empapado hasta la piel, cubierto
en cortes supurantes y sanguijuelas. El ejercicio final, para localizar y atacar
una base enemiga, está diseñado para probar
Precisamente cuánto del entrenamiento de la jungla ha sido absorbido y
requiere que el equipo navegue y evite
detección durante ocho días. El equipo debe comunicarse en silencio a través
del código Morse y las señales, viviendo de
'rutina dura': agua y raciones frías sin llamas desnudas permitidas para
cocinar. Como un graduado, Mike
Curtis, recuerda: 'Tuvimos que cagar en una bolsa de plástico y llevarnos todo
el lote, sin dejar rastro de
nuestra existencia detrás. '
Una vez más, el número de reclutas que superan esta fase es menos del 30 por
ciento de los que
lo inició. La etapa final del entrenamiento de selección es el combate y la
supervivencia, centrándose en escapar y evadir.
detección. Esta etapa culmina con un ejercicio de supervivencia que es
seguido por un ejercicio de veinticuatro horas.
interrogatorio que combina castigo físico, privación sensorial y tortura
psicológica.
"No podía creer que esto fuera solo entrenamiento", recordó Paul
Bruce. 'Sabía que el SAS era duro y el
entrenamiento riguroso, pero esto parecía más allá de la credibilidad ... No
sabía dónde o cuándo me golpearían
siguiente que me molestó. Perdí la noción del tiempo; Perdí la noción de qué
decir para intentar poner fin a esta maldita
agonía.'
La diferencia entre los que se marchitan durante las fases más difíciles de la
selección y los que pasan a
obtener su insignia SAS es la capacidad, incluso cuando el cuerpo está
pidiendo dormir a gritos o el fin del dolor, de aplicar
disciplina mental rígida, la disposición para seguir adelante, para completar la
misión. Esos pocos con el
la tenacidad mental para no romperse finalmente se considera digno de usar la
famosa insignia de daga alada de
el regimiento.
'No tuve que viajar 300 kilómetros a pie sin comida ni agua durante la
selección, pero mostré la fortaleza mental y
disciplina que me preparó para Irak '.
Chris Ryan, miembro de la patrulla Bravo Two Zero

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La temible reputación del proceso significa que solo aquellos pocos que creen
que tienen el potencial
se aplicará, y sus temibles aspectos prácticos significan que nueve de cada
diez fallarán. No hay un estándar o
tipo SAS obvio. Ciertamente, la clase, la raza y los antecedentes nunca han
jugado ningún papel en la selección.
La excelencia en actitud y capacidad siempre ha sido mucho más importante
que los antecedentes. La selección es una
proceso riguroso y deliberadamente elitista diseñado para eliminar a todos los
soldados, excepto a los pocos que cumplen con el
Definición específica de excelencia de SAS. O como dice Lofty Wiseman, un
ex miembro de SAS, 'La muerte es
la forma que tiene la naturaleza de decirte que has fallado en la selección.
Este despiadado proceso de filtrado asegura que el regimiento tenga el mejor
talento disponible para la mayoría
brazo extremo del ejército británico. Además, consolida la autoestima esencial
en cada miembro de la
SAS. Confían en sus propias habilidades para cumplir.
La selección está diseñada más bien para encontrar un individualista con un
sentido de autodisciplina que el hombre que es
principalmente un buen miembro del equipo ", dice el mayor Clarence" Dare
"Newell", para los disciplinados
individualista siempre encajará bien en un equipo cuando se requiera el
trabajo en equipo, pero un hombre seleccionado para el trabajo en equipo
no siempre es adecuado para trabajar fuera del equipo. '
Esta prueba individual es, casi paradójicamente, una base importante del
trabajo en equipo. Cada miembro de
El SAS tiene conocimiento de que sus compañeros también han pasado la
prueba de fuego. Sabiendo que todos los demás en
el regimiento también está hecho de la materia adecuada asegura que, incluso
en la niebla de la guerra y cuando más importa
en casos de vida o muerte, pueden confiar completamente en la capacidad y el
compromiso de sus
colegas.
El proceso de selección ha resultado tan exitoso que se ha adoptado de
diversas formas a lo largo de
el mundo. El lema del programa de evaluación y selección de las Fuerzas
Especiales del Ejército de EE. UU. Es que 'tu mente
es tu mejor arma ', lo que refleja el énfasis que la selección de SAS pone en la
fortaleza mental. Nosotros marina de guerra
SEALs - cuyo momento de la embajada iraní fue el asesinato de Osama Bin
Laden en su complejo en
Abbottabad en mayo de 2011 - también se han basado en el enfoque de SAS,
"capacitar a los mejores y descartar al resto".
Los SEAL toman el precepto de hacer que el entrenamiento se acerque lo más
posible a las condiciones reales de combate al
extremo. A los pocos días de unirse al proceso de selección, los candidatos se
someten a un ejercicio, o una 'evolución'
como lo llaman los instructores de los SEAL, lo que se llama 'a prueba de
ahogamiento', esencialmente tener las manos atadas
a tus espaldas, con los pies atados y tener que nadar bajo el agua. Es como
ofrecerse como voluntario para recibir una dosis.
del waterboarding.
Mientras que el SAS se enfoca principalmente en probar al individuo, la
materia prima del trabajo en equipo, pasando
la selección es un rito de iniciación compartido. Crea una experiencia común
entre los miembros individuales de la
SAS que los une como una banda de hermanos, tal como Churchill había
imaginado.
El programa de selección y entrenamiento de cada soldado del SAS es, en
palabras de David Stirling, 'un
exhaustivo diseñado para darle total confianza en sí mismo e igualmente
importante confianza en
la capacidad de sus compañeros soldados para superar y burlar al enemigo
mediante el uso de técnicas operativas del SAS ”.
El rigor de la selección permite a los reclutas demostrar su capacidad
individual tanto a sí mismos como a
El uno al otro. Juntos, esta confianza en uno mismo y en el otro proporciona
una base esencial para una fuerte
trabajo en equipo.
Para el equipo de soldados del SAS que se preparaban para el asalto a la
embajada iraní, el conocimiento de que
Todos habían pasado el entrenamiento de selección proporcionó una tranquila
confianza en la habilidad y la voluntad de cada uno de los hombres.
alrededor de ellos.
Estructura y detalle
Cuando los terroristas irrumpieron por primera vez en la embajada iraní el 30
de abril de 1980, y tan pronto como la escala y
La gravedad del ataque se hizo evidente, los jefes del ejército activaron las
fuerzas especiales. Un código de cuatro dígitos - 9999 -
fue enviado por buscapersonas al equipo de Proyectos Especiales o SP, la
unidad antiterrorista del SAS disponible en una ronda-
la base del reloj para una respuesta inmediata en Gran Bretaña continental.
La responsabilidad de manejar las operaciones antiterroristas rota entre las
cuatro divisiones de combate del SAS,
Sabre A, B, D y G, cada seis meses, asegurando que todas las divisiones
desarrollen experiencia en rehenes y terroristas.
situaciones. Como todo lo relacionado con el SAS, la estructura está diseñada
para servir a la misión y
alcanzar los objetivos operativos.
Las cuatro divisiones Sabre se estructuran además en cuatro tropas de
dieciséis hombres, cada una especializada en un
diferente "habilidad de inserción". Tren Air Troop para misiones basadas en
paracaídas, Boat Troop tiene experiencia en
misiones anfibias por encima y por debajo de la superficie, Mountain Troop
está capacitado y practicado en escalada,
esquí y guerra de invierno, mientras que Mobility Troop se centra en el
transporte de todo tipo.
La forma también sigue a la función en la unidad operativa básica de cuatro
personas del SAS. Desde sus primeras misiones
infiltrándose profundamente en las líneas enemigas en el norte de África para
destruir aviones alemanes en tierra, el SAS ha
confió en el equipo de cuatro hombres como el tamaño óptimo para la
facilidad de movimiento, la ocultación y el 'total
la explotación de la sorpresa y la astucia es fundamental para su tarea.
El equilibrio del individualismo y el trabajo en equipo observado en el
entrenamiento de selección también se puede ver en el
especialización de los miembros del equipo. Se lleva un registro cuidadoso de
la aptitud particular de cada soldado en el
varias habilidades: armas, comunicaciones, ingeniería, medicina, idiomas,
inteligencia y francotirador
precisión. Este registro de habilidades especiales es vital para asegurar que
cada equipo contenga la combinación y
equilibrio de habilidades y características necesarias para completar su misión.

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Pero dada la necesidad de completar la misión, incluso si los miembros del
equipo son capturados, heridos o asesinados, cada
El miembro también necesita la capacidad suficiente en todas esas áreas para
poder asumir cualquiera de los otros roles en
un momento de aviso. Cada miembro del equipo también tiene la tarea de
capacitar a otros miembros del equipo en su elección
campo. Esta responsabilidad compartida refuerza la necesidad de mantener la
experiencia individual y las habilidades para
ser perfeccionado aún más. El equipo ejerce una presión profesional sobre
cada miembro para que sea lo mejor que pueda.
ser.
Trabajar, entrenar y vivir juntos, a menudo en la adversidad, crea una
experiencia casi telepática.
entendimiento entre los cuatro miembros del equipo. El pequeño tamaño de la
unidad, y de hecho el pequeño, élite y
naturaleza reservada del SAS, también contribuye a la formación de vínculos
estrechos entre los miembros del equipo y
los fuertes niveles de cohesión en el grupo. Dicen que está bien que un
soldado del SAS tome un
novia del camarada, pero nunca su munición.
Además, la cohesión de las unidades pequeñas se incrementa a través de la
cultura distintivamente igualitaria del SAS, con
todos los rangos en el SAS son de "una empresa". En consonancia con el
impulso por la excelencia, la experiencia se ve a menudo
como más importante que el rango y, por lo tanto, el mando general se puede
dar a un sargento en lugar de a un oficial
quien tiene menos experiencia. El sentido de equipo también se refuerza a
través de los 'Parlamentos chinos': planificación
reuniones, a menudo realizadas durante las operaciones en vivo, donde las
opiniones de todos los miembros del equipo se dan por igual
consideración, independientemente del rango.
Preparación y planificación
Cuando los miembros del equipo SAS se reunieron en la sede principal,
Bradbury Lines en Hereford, tenían la esperanza de que
que se requerirá para la acción, ya que este era el tipo de operación que
pasaron su formación para días
pero rara vez se encuentra. Como comentó un observador, 'Ellos sentían que
se entrenaron y entrenaron, pero usted podría
sólo afilar un cuchillo hasta cierto punto. Lo que querían usar era el borde '.
Durante cuatro días la SAS llevó a cabo una planificación y práctica
ininterrumpidas, sin saber cuándo ni si
vendría el orden. Era fundamental contar con información precisa y oportuna
de la situación en la embajada. El avance
El grupo de comando, el 'cobertizo de cabezas' en el lenguaje de las fuerzas
especiales, había establecido rápidamente una estación base principal o
MBS en Regent's Park Barracks, a una o dos millas de la embajada iraní. La
acción inminente fue codificada
llamada Operación Nimrod. Mientras el MBS esperaba la llegada de los
escuadrones del SAS y comenzaba
reconocimiento y planificación, la Policía Metropolitana inició el protocolo
estándar de 'CPI' - Aislando el
Incidente, Acordonamiento del perímetro y Contención y negociación de la
crisis.
El propio grupo de mando del Met instaló un campamento en la Royal
Needlework School, cerca de la embajada, pero
luego tuvo que seguir adelante porque su constante tabaquismo estaba
poniendo en peligro los preciosos tapices de la escuela.
Se mudaron a la escuela Montessori de al lado, donde se les dio permiso para
permanecer solo por un tiempo.
siempre y cuando prometieran alimentar al Sr. Nibbles, el jerbo de la escuela.
Para enmascarar el ruido de las perforaciones cuando las cámaras de
vigilancia se enroscaban en la embajada, gas ficticio
Se crearon fugas en los caminos circundantes para que los taladros neumáticos
pudieran cubrir el sonido. Rutas de vuelo
de los aviones comerciales de Heathrow se desviaron por encima de sus
cabezas para añadir más distracción.
El SAS, en dos equipos, rojo y azul, llegó al cuartel de Regent's Park a las
0300 horas del
El jueves 1 de mayo, y recibió un informe detallado, conocido como "limo
verde", de la Inteligencia Militar. Cada
Miembro de SAS hizo juntas de inteligencia individuales, incluidos los
detalles de los movimientos de los secuestradores,
notando que el PC Trevor Lock, uno de los rehenes, todavía estaba armado, y
aprendiendo y memorizando los rostros
tanto de los rehenes como de los secuestradores.
Un crudo plan inicial, efectivamente un asalto frontal 'sangriento', se
desarrolló rápidamente para hacer frente a la necesidad
para una acción inmediata. Paralelamente, el Equipo Rojo se desplegó vestido
de civil para reconocer la embajada y
recopile más información para elaborar un plan que tenga mayores
posibilidades de éxito. Basado en la inteligencia
reunidos, el teniente coronel Rose y el mayor Gullan del SAS desarrollaron un
detallado plan de asalto deliberado.
Como todas las operaciones de SAS, el objetivo de la misión se mantuvo
despiadadamente simple: rescatar a los rehenes dentro
el edificio. Ni mas ni menos. Todo lo que harían los soldados, siempre y
cuando tuvieran que asaltar el
embajada, se centraría en ese único objetivo, todas las decisiones informadas
por él. Para asegurarse de que hubiera
Sin duda alguna, la misión fue confirmada dos veces en las órdenes operativas
formales dadas por el Director.
SAS Brigadier Peter de la Billière.
Tácito, pero no menos claro para el SAS, fue la dirección de la primera
ministra Margaret Thatcher de que lo hizo.
No quiero ningún problema continuo. 'Estábamos bastante seguros de que no
querían mártires ... que no sobrevivieran
terroristas ”, recordó un soldado de SAS anónimo.
El Plan de Asalto Deliberado en sí se dividió en cinco fases claras:
despliegue; iniciación y
entrada; asalto y dominación a la fortaleza; evacuación; y después del
asalto. Cada fase tenía una definición clara
de qué fue el éxito y los elementos operativos que detallan las funciones y
responsabilidades de los distintos equipos
de modo que cada uno de los cincuenta y cinco soldados, divididos en ocho
unidades, se movía en perfecta coordinación.
"Dios está en los detalles" es un mantra de SAS. Cada equipo sabía
exactamente cómo entrarían en cada habitación,
quién entraría y en qué orden, quién cubriría a los demás, cómo se despejaría
la habitación y
"límites de explotación" explícitos. Habiendo despejado y asegurado su área
designada, los equipos se detendrían
y consolidar, solo continuar si es necesario para apoyar a otro equipo. La
preparación equilibró la misión
objetivos y la necesidad de evitar la pesadilla de un 'azul sobre azul', el disparo
de un colega por error.

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Parte de la capacitación estándar de SAS es el uso de Killing House, una
instalación especialmente diseñada con revestimientos de goma
particiones móviles diseñadas para absorber rondas en vivo y permitir la
reconfiguración en diferentes diseños.
La Casa de la Muerte es utilizada por el SAS para el entrenamiento de
combate cuerpo a cuerpo, practicando implacablemente la velocidad
y el trabajo en equipo necesario para el éxito de la misión. En preparación
para el posible asalto al Irán
embajada, los pioneros de la Guardia Irlandesa habían construido una maqueta
física de las habitaciones en la embajada que
fue lo más realista posible. Esto permitió al SAS ensayar cada movimiento, de
modo que cada equipo de cuatro
podría operar como una unidad, como 'un solo animal'.
También se estaba desarrollando un plan alternativo completo al asalto a la
embajada, centrado en
el escenario de rescatar rehenes de un autobús que los trasladaba de la
embajada hacia Heathrow
(que era una de las demandas de los secuestradores) y requiriendo que los
equipos dediquen tiempo a entrenar
rescate utilizando un autobús de cuarenta plazas en un gran garaje en Regent's
Park Barracks.
Incluso durante la misión en sí, el SAS continuó ensayando y realizando
ejercicios mentales en preparación. lanza
El cabo John McAleese, responsable de volar la entrada al balcón delantero,
estaba visualizando
cómo colocaría las cargas del marco en la ventana hasta el momento en que el
'¡Adelante!' el comando fue
dado.
`` En situaciones de vida o muerte, el miedo puede hacer que los hombres se
congelen, inmovilizarlos por completo '', dice Dick Couch, un
ex oficial de los SEAL. "A menudo, solo la confianza que les infunden la
repetición y el ejercicio puede hacer que se muevan".
La minuciosidad y simplicidad del plan aseguraron que cada soldado
conociera su papel, entendiera cómo
encajaba con los objetivos de su propio equipo y entendía claramente cómo se
sincronizaría con los demás
equipos. El entrenamiento y el ensayo constante les dio la confianza de que
podían ejecutar el plan.
con la rapidez, agresión y sorpresa necesarias.
Flexión dentro del flujo
La experiencia, sin embargo, le había enseñado al SAS que no importa cuán
bien planeada y ensayada una misión, el
la mayoría de las cosas inesperadas pueden salir mal. Ningún plan sobrevive
al primer contacto con el enemigo, o en situaciones más prosaicas.
Lenguaje SAS 'siempre existe el factor de mierda'. Habían aprendido, a
menudo por las malas, que las cosas podrían
siempre empeora. Un aspecto fundamental del espíritu de SAS era prepararse
a fondo, con contingencias y "¿Qué pasaría si?"
explorado sistemáticamente. De igual importancia fue construir flexibilidad
operativa, seleccionar y capacitar para
la improvisación y la toma de decisiones individuales necesarias para
reaccionar ante la situación a medida que se desarrollaba.
A diferencia de los terroristas, que en comparación eran algo destartalados, los
soldados del SAS sabían cómo
moverse como una unidad altamente coordinada. El éxito se basó en sus
capacidades individuales bien perfeccionadas y la
libertad para operar dentro del marco ensayado del plan de asalto, todo
gobernado por el imperativo
objetivo de rescatar a los rehenes.
La preparación para reaccionar e improvisar ha sido una característica del
SAS desde las redadas en el Segundo Mundo.
La guerra vio a los soldados inutilizar los aviones enemigos a mano cuando se
habían quedado sin explosivos. Fue fundamental en
superando los inevitables factores inesperados en Prince's Gate. El sonido de
uno de los miembros del equipo rompiendo un
ventana mientras se movía a su posición alertó a los secuestradores y el mayor
Gullan tomó la decisión instantánea
para pasar de la implementación a la inserción. Por lo tanto, en lugar del
comando planeado de 'Standby, standby',
fue directamente a 'Ve, ve, ve ...'
' "¡Ve! Ve! Ve! ¡Sube por la parte de atrás! " la voz gritaba en mi oído. Los
ocho distintivos de llamada se elevaron a su
pies como uno y luego entramos por la puerta astillada '', recordó el soldado
Pete Winner.
Inmediatamente se produjeron más hipo. Dos de los rappel del Red Team
quedaron atrapados en sus cuerdas.
Las cortinas de la embajada, que los hombres armados habían empapado en
gasolina, se incendiaron por las granadas paralizantes
SAS había utilizado, de nuevo, no para planificar. Los secuestradores
prendieron fuego a las barricadas que habían construido, bloqueando el
camino a la habitación donde estaban retenidos los rehenes. Pronto, el fuego
que se extendía se convirtió en un enemigo tan grande como el
seis terroristas armados.
Superar estos desafíos requirió un gran coraje individual, pensamiento rápido
y acción decisiva.
El cuero cabelludo del cabo de Lance Tommy Palmer estaba `` quebradizo al
tacto '' después de que se vio obligado a tomar una
Ruta a través de ventanas en llamas para acceder al edificio. Red Leader había
sufrido quemaduras de segundo grado en
sus piernas del fuego que lo envolvió mientras colgaba atascado en su rápel y
completó la misión
a pesar del feroz dolor.
En muchos aspectos, el caos se adaptaba a los SAS mejor entrenados. De
hecho, habían creado algo de eso.
ellos mismos. La detonación de una gran carga explosiva bajada al atrio causó
pánico y confusión.
proporcionando el elemento sorpresa que el SAS necesitaba para distraer a los
terroristas y permitirles entrar.
Con el elemento de 'asalto' de la fase tres en marcha, pero la 'dominación' aún
no lograda, la fase cuatro
La 'evacuación' se estaba llevando a cabo en paralelo, las secciones del Plan
de Asalto Deliberado se superponían como el
llamas del creciente resplandor. A través del denso humo y la cacofonía de
paredes estremecidas
explosiones, ráfagas entrecortadas de ametralladoras y gritos de terror, el
rescate de los rehenes se mantuvo
el imperativo claro del SAS.
`` Los estábamos lanzando como pelotas de rugby, de persona a persona por
las escaleras '', dijo Robin, miembro del equipo.
Horsfall. 'En la escalera vi a alguien que le daban un golpe en el trasero, lo
golpeaban con la culata de la pistola en lugar de ser
disparo ... Pero cuando salió al pie de las escaleras, una voz gritó: "Tiene una
granada". Yo y
dos colegas abrieron fuego tan pronto como entró en una zona de fuego
libre. Estallido. Se desplomó en el suelo,

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Estaba muerto. Los rehenes siguieron adelante y la granada se le escapó de la
mano. El alfiler todavía estaba en él.
Continuamos vaciando el edificio '.
Prince's Gate fue un punto de inflexión. Demostró lo que podía hacer el
regimiento y lo valioso que tenía el país ”.
Soldado J, miembro de la unidad SAS
Todo el asedio se había transmitido en vivo por televisión a una audiencia de
fin de semana festivo que
normalmente estarás sintonizado con la final del Campeonato Mundial de
Snooker. La inmediatez y el impacto de la
La acción fue apasionante y el consiguiente interés en todos los aspectos del
SAS fue significativo. Primer ministro
El análisis de Margaret Thatcher fue sucinto. Coraje y confianza. Una
operación brillante.
La insignia del SAS se convirtió inmediatamente en una insignia de honor
codiciada. En las semanas inmediatamente
Tras la operación de la embajada iraní, el SAS recibió 2.000 nuevas
solicitudes de soldados regulares.
De esos 2.000, solo cinco hombres pasaron posteriormente el procedimiento
de selección.
CHARLA EN EQUIPO Persiguiendo la búsqueda de lo mejor
Los individuos son la materia prima fundamental de los equipos y los grandes
equipos se construyen sobre combinaciones de
gran talento individual. La composición, quién está en el equipo, es el factor
determinante más crítico del equipo.
eficacia. No puede ganar sin las personas adecuadas, pero aún puede perder
con ellas. como consecuencia
atraer, seleccionar y capacitar al talento adecuado es fundamental para
desarrollar un equipo superior.
Definiendo 'genial'
El éxito en la obtención del talento adecuado para el equipo comienza con la
absoluta claridad del desempeño del equipo.
desafío y propósito común. Las diferentes tareas requieren diferentes tipos de
equipos y miembros del equipo. Cada
El equipo necesita identificar cómo se ve el talento "grande" para su propósito
específico. Ex campeón del mundo
El luchador de sumo Takanohana Kōji se puede definir como genial: alcanzó
el rango más alto de sumo de Yokozuna y
ganó veintidós campeonatos de torneo entre 1992 y 2001. Pero claramente es
menos grande en el
contexto de la conducción de un coche de carreras monoplaza de Fórmula
1. El talento adecuado debe encajar bien con el
propósito.
Al definir el calibre del talento necesario para ofrecer resultados superiores,
los equipos de alto rendimiento consideran
trinidad de conocimientos, habilidades y actitudes requeridas en el contexto de
su desafío de desempeño específico.
El éxito de SAS provino de la determinación de lo que era verdaderamente
único y distintivo, lo que
esencia de los "grandes" medios para un soldado del SAS, dada la doctrina
poco ortodoxa del regimiento de la guerra.
Churchill y los líderes del SAS Stirling, Mayne y Lewis pintaron un rico
retrato del tipo de soldado que
buscaban, exigiendo una definición distintiva de grande: individualistas con la
disciplina mental para aprender
y aplicar las habilidades del trabajo en equipo y con la fortaleza para
equilibrar el enfoque inquebrantable en la misión
objetivos con la flexibilidad de improvisar según sea necesario.
El enfoque de SAS en el individuo y el equipo es fascinante. Muchos
defensores del trabajo en equipo enfatizan
el equipo sobre el individuo, repitiendo servilmente el cartel de la oficina de
que "no hay yo en el trabajo en equipo". Sin embargo, el
La lección de los superequipos es diferente.
Equipos como SAS se centran en el talento individual que tiene lo que se
necesita para ser un campeón: el egoísta.
impulso para ser el mejor y el compromiso obsesivo de mejorar
continuamente. Individuos que tienen suficiente
confianza en sí mismos para confiar en sí mismos y poder recibir comentarios
de los demás. Individuos que son
lo suficientemente seguros en sí mismos como para poder pedir ayuda y ver el
beneficio para ellos mismos al brindar ayuda a
otros. Las personas que disfrutan de la rendición de cuentas en lugar de
eludirla tienden a ser también las que están igualmente
preparados para mantener a los demás en los altos estándares que se
establecieron.
Un requisito esencial es la selección y el desarrollo de personas que tengan la
sabiduría para
Comprenda que el acto más egoísta es jugar en equipo. Estos raros individuos
son los
sangre vital de los superequipos. Subvertir el cliché cartel, desde luego no hay
I en el trabajo en equipo, pero no es un yo en el
élite ...
El SAS determinó que la actitud correcta era la variable más importante, que
poder mantener
concentrarse bajo una presión extrema es imperativo para el éxito de la
misión. Profundo conocimiento de estrategia y experto
las habilidades no tienen sentido sin el estado mental adecuado. Cada misión
de SAS es una cuestión de vida o muerte,
bajo fuego y en el interés nacional. El asedio de Prince's Gate agregó la
presión de la televisión en vivo y un
Ventana de quince minutos para rescatar a los rehenes. El desempeño en estas
condiciones exige talento capaz de
'mantén la cabeza cuando todos a tu alrededor están perdiendo la suya'.
La aptitud física es una necesidad básica para el SAS, imprescindible, pero la
fortaleza mental es fundamental.
ventaja. Los soldados SAS rara vez son los más grandes o musculosos, pero
suelen ser los más resistentes.
y decidido. Dada la importancia crítica de la actitud correcta y la tenacidad
mental, la selección de SAS es
deliberadamente diseñado para ser ante todo una batalla mental, un concurso
que pocos candidatos pueden ganar.
Esto no quiere decir que no se apliquen otros atributos además de la esencia de
la grandeza, sino que un
Un gran historial de demostrar los conocimientos y habilidades deseados a
menudo se considera el precio mínimo.
de entrada.
Atraer y seleccionar grandes talentos de equipo

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Los equipos se convierten en imanes para el talento debido a su objetivo
central y al desafío al que se enfrentan.
'Quién se atreve, gana' y la reputación forjada en el conflicto hacen del SAS
una aspiración para muchos en las fuerzas armadas
efectivo. Además, la naturaleza misma de una élite o fuerza especial, para ser
'el mejor', es atractiva para aquellos que
creen que tienen lo que se necesita. El hecho de que las aplicaciones
aumentaron significativamente después de Prince's Gate
La operación no es sorprendente. El talento disfruta de formar parte de un
equipo ganador.
Por supuesto, los equipos que necesitan las mayores inyecciones de talento
suelen ser los que aún no están ganando.
o que se encuentran en una larga racha perdedora. Ernest Shackleton tiene
fama de haber colocado este pequeño anuncio
para una de sus expediciones a la Antártida: «Se buscan hombres para un viaje
peligroso al Polo Sur. Salarios pequeños
frío amargo, largos meses de completa oscuridad, peligro constante. Regreso
seguro dudoso. Honor y
reconocimiento en caso de éxito. ' La respuesta fue tan abrumadora que
'parecía como si todos los hombres
de Gran Bretaña estaban decididos a acompañarlo '.
[]
El talento busca un desafío audaz. Para el SAS, el desafío audaz consiste en
pasar lo brutal,
despiadados e intransigentes altos estándares de selección y luego en enfrentar
las misiones más atrevidas. La
la reputación de los hercúleos trabajos de selección tiene un doble
propósito; asegura que la gran mayoría de
las personas, incluida la mayoría de las que sueñan con ser miembros, no se
postulan mientras
aumentando el atractivo de unirse al equipo para el tipo especial de guerrero
que SAS busca reclutar. A
la marca y la reputación del equipo a menudo se polarizan; atrae las cosas
adecuadas y repele el resto.
Muchas organizaciones cometen el error de basar su selección en una serie
aleatoria de entrevistas generales.
probando todo menos la esencia de la grandeza. También es raro que los
candidatos sean evaluados en el
tareas que deberán realizar en el trabajo y en condiciones similares. Los
equipos de alto rendimiento aíslan
esencia específica del talento necesaria para un desempeño superior y probarlo
sin piedad, bajo lo más realista
condiciones de funcionamiento como sea posible.
Mantener los más altos estándares durante la capacitación de selección y de
manera continua es esencial para
manteniendo las fuerzas especiales ... especiales. El SAS puede ordenar el
regreso de cualquier soldado a su unidad original en cualquier
hora. La membresía debe ganarse continuamente.
La selección efectiva frente a altos estándares es clave para generar la
confianza necesaria para el trabajo en equipo. De diluido
el grupo de talentos del equipo al relajar el estándar de entrada es la forma
más rápida de destruir el talento de ese equipo
potencial de éxito. Los obstáculos bajos o la inconsistencia en el estándar de
selección conducen a la erosión de
confianza entre los miembros del equipo. En situaciones de trabajo cotidianas,
así como por la intensidad de vida o muerte de la
SAS, la creencia de que sus colegas son lo suficientemente buenos es esencial
para colaborar y confiar en
ellos.
[]
Además, a medida que los nuevos miembros participan en la contratación, los
deslices en la calidad tienen un rápido impacto a la baja.
sobre los efectos.
Los grandes equipos están preparados y tienen la madurez emocional para
elegir nuevos miembros del equipo que sean
más capaces que ellos mismos. En lugar de verlos como una amenaza para el
estatus o la posición, existen
Los miembros del superequipo reconocen el desafío positivo de tener que
mejorar su propio juego y los beneficios
de competencia en el equipo.
Formación para la excelencia del equipo
Solo una vez que los reclutas potenciales superan los estándares intransigentes
de la Semana de la prueba, SAS comienza a concentrarse
sobre el desarrollo y la prueba de los conocimientos y habilidades adicionales
necesarios para ser parte de una unidad de fuerzas de élite.
Las fases posteriores a la Semana de la Prueba combinan selección y
entrenamiento y se basan en la premisa de que con la
actitud correcta, se pueden practicar las habilidades necesarias y aprender los
conocimientos necesarios.
Como todos los grandes equipos, la unidad SAS de cuatro hombres abarca
todas las habilidades de especialistas funcionales, así como
las habilidades de trabajo en equipo, incluidas las técnicas de colaboración y
toma de decisiones, que el equipo necesita para
triunfar. SAS cree que esta experiencia, capturada en los Procedimientos
operativos estándar que
sustenta sus acciones como equipo, es una fuente única de ventaja
competitiva.
Como tal, en lugar de depender de las habilidades de trabajo en equipo
existentes, se enfocan en incorporar el 'estilo SAS'
a través de una práctica implacable hasta que se convierta en una segunda
naturaleza. Moviéndose juntos como una sola unidad cohesiva,
tomar decisiones colectivamente, con igualdad de entrada independientemente
del rango, no es natural, instintivo
capacidades. Estas habilidades de trabajo en equipo deben practicarse,
ejercitarse y ensayarse una y otra vez hasta que
se convierten en nuevos hábitos, y luego en hábitos que pueden ejecutarse sin
pensamiento consciente, instintivamente.
El trabajo en equipo es un hábito de alto rendimiento.
Combinado con procedimientos operativos estándar, refinados a partir de años
de aplicación, los instructores SAS
Proporcionar instrucción y comentarios claros para guiar un aprendizaje
eficaz. Un criterio clave de éxito para deliberado
La práctica es el nivel de realismo y experiencia involucrado. Mucho
desarrollo del trabajo en equipo y
construir es el equivalente a aprender a nadar usando PowerPoint. Está bien en
teoría, pero en la práctica real.
necesita meterse en el agua.
En términos de cantidad, la investigación realizada por Anders Ericsson,
profesor de psicología en Florida State
Universidad e investigador líder en experiencia, popularizado por Malcolm
Gladwell en su influyente libro
Valores atípicos , fue la culminación de más de 10,000 horas de práctica
disciplinada y decidida necesarias para
conviértase en experto en cualquier habilidad. Después de estas 10.000 horas,
nuestras reacciones se vuelven instintivas y elevadas.
la actuación se convierte en un hábito. SAS entiende que si las habilidades de
trabajo en equipo de sus miembros van a servir como

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arma poderosa, necesitan ser definidos, entrenados y revisados con tanta
frecuencia que se vuelvan reflexivos. La
El trabajo en equipo demostrado por el SAS para planificar y ejecutar el
rescate de rehenes en menos de quince minutos fue
no es el resultado de talento en bruto con espíritu de equipo entusiasta y bolas
de acero.
Aplicado puramente, este principio al crear su propio superequipo significaría
que no necesita reclutar para
la habilidad y la voluntad de trabajo en equipo, pero en su lugar debe
concentrarse tres años completos de diez horas diarias en construirlos.
Pero, por supuesto, pocos equipos pueden hacer eso.
La realidad es que la mayoría de los equipos no tienen ni el tiempo ni los
recursos para entrenar el trabajo en equipo durante los meses y
años de selección y luego formación continua que aplica el SAS. En entornos
comerciales,
donde el tiempo es dinero, los reclutas deben empezar a trabajar. Como tal, la
habilidad de trabajo en equipo y deberá ser
identificado como parte de la selección y luego refinado con práctica
deliberada junto a los compañeros de equipo.
Los procedimientos operativos estándar utilizados por SAS son un medio
eficaz para garantizar que el equipo pueda
realizar desde el mismo script compartido. Le da al equipo una base para
actuar de manera coordinada probada
a lo largo de años de experiencia operativa. Sin embargo, no atrapa a los
equipos en una rutina rígida e inflexible.
El 'factor de mierda' ocurre con demasiada frecuencia. Es de esperar lo
impredecible. El funcionamiento estándar
Los procedimientos proporcionan la base para el ingenio y la improvisación
identificados en la selección de SAS.
El SAS ofrece un marcado contraste con muchos equipos que rara vez
identifican y practican las habilidades de trabajo en equipo.
Los equipos de altos ejecutivos son a menudo los mayores culpables: tienden a
combinar esporádicamente, incluso a regañadientes,
en su mayoría prefiriendo retirarse a sus propias áreas individuales de
responsabilidad donde tienen mayor
independencia y control. Se las arreglan con las tareas principales de
compartir información y tomar decisiones.
y actuar juntos. A menudo hay poca claridad en cuanto a cuáles son las tareas
comunes y críticas de su equipo.
son, por no hablar de un conjunto compartido de protocolos para
ejecutarlos. En el peor de los casos, luchan activamente por su papel de
equipo. Eso
No es de extrañar que rara vez se los considere un equipo de alto rendimiento,
y aún más raramente se desempeñen como uno solo.
Pero incluso con las mejores y más fuertes intenciones de estar en un equipo y
un espíritu de equipo positivo,
el trabajo en equipo puede ejecutarse mal. Si bien pocos equipos necesitan
operar en condiciones tan extremas,
Los principios desplegados por SAS se pueden aplicar de forma más
amplia. La lección principal es que el trabajo en equipo es un
habilidad que debe practicarse y perfeccionarse. Seleccionar a aquellos que
tienen predisposición a ello asegurará la
el entrenamiento se adapta con más éxito y las habilidades se vuelven
efectivas mucho más rápidamente.
AGENDA Perseguir la búsqueda de lo mejor
Los individuos son los componentes básicos de los equipos. Crear mejores
equipos significa centrarse en seleccionar y
desarrollando el calibre adecuado y la combinación adecuada de miembros del
equipo.
Obtenga el calibre adecuado. Al determinar el calibre correcto de un
miembro del equipo, el requisito básico es
Busque la capacidad de sobresalir en las tareas fundamentales para el
propósito del equipo. Normalmente se compone de
habilidades técnicas e interpersonales más tangibles y el ingrediente secreto
menos obvio del derecho
actitud. La actitud correcta para los jugadores de equipo exitosos combina el
amor por lo que hacen, conducen, mentales
dureza y apertura al aprendizaje que caracterizan a los mejores artistas
individuales, junto con una firmeza
compromiso con el equipo. Busca personas que reconozcan que la búsqueda
incesante de su
Las metas y ambiciones personales más preciadas se logran mejor siendo un
miembro activo de un equipo. El equipo ideal
El miembro tiene 'un ego fuerte pero no grande'. Tienen la confianza y la
resistencia para prosperar entre los
dar y recibir en un equipo. Están preparados para presionar a sus colegas para
que den un paso al frente pero dispuestos a escuchar
retroalimentación sobre su propio desempeño con el fin de mejorar. Los
mejores miembros del equipo son maestros por sí mismos
pero también inspiran, desafían y engatusan lo mejor de quienes los
rodean. Actúan como multiplicadores de
el rendimiento de sus compañeros de equipo.
Trate de formar un equipo de los "doce mejores", no de los "doce
mejores". Los grandes jugadores son necesarios para
victoria, pero una constelación de estrellas seguirá perdiendo contra un equipo
estrella. Química, la combinación perfecta de talento,
asuntos en equipos. Un equipo de fútbol compuesto enteramente por
delanteros, o igualmente solo por porteros, es
evidentemente absurdo. Obtener la combinación adecuada de habilidades para
cumplir con las ambiciones del equipo es lo mínimo. También lo harás
necesita resistir la tentación de construir el equipo a su propia imagen y
asegurarse de tener una combinación de
antecedentes, perspectivas y personalidades. Recuerde que su objetivo no es la
armonía sino el desempeño.
Apunta a un equilibrio entre la cohesión de compañeros de equipo de ideas
afines y la abrasión creativa que viene.
de la diversidad. El equilibrio también proviene de la contratación tanto para
la continuidad como para el cambio. La sangre fresca puede revitalizar
un equipo, aportando nuevas ideas y nueva energía, pero los equipos necesitan
tiempo para ser cohesivos y para los miembros
dominar el idioma del equipo.
Deshazte de los descarriladores. La peor manzana de un equipo no es la
persona que tiene pocas habilidades. El equipo
los miembros que pueden estropear todo el barril son aquellos con malas
actitudes de equipo. Los más desafiantes son
aquellos miembros que combinan excelentes habilidades con un enfoque
egoísta o destructivo que descarrila al equipo
cohesión. Aguantar a estos jugadores en contra del equipo corre el riesgo de
contagio. Algunos miembros pueden imitar su mal
comportamiento, otros perderán la fe en el compromiso del líder con el
enfoque de equipo. Si quieres un éxito
equipo tienes que acatar la ley admirablemente concisa del entrenador del
Manchester United, Alex Ferguson, de crear un
gran equipo: 'Deshazte de las mierda'.
Promociona tu propósito. Encontrar el talento adecuado para su equipo no es
un concurso de popularidad para ver quién
tiene la mayor cantidad de amigos. La selección se trata de un enfoque láser
para separar el talento que necesita de los demás. Un
Un propósito común efectivo atraerá el talento que desea y repelerá
activamente a aquellos que no tienen el
cosas correctas.

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Mantenga los estándares altos. La confianza de los miembros del equipo
entre sí comienza con la confianza en sus colegas
capacidad para entregar en o por encima del estándar requerido. Mantener
altos estándares en la selección garantiza la confianza.
entre compañeros se fortalece. Mejorar el talento puede establecer un nuevo
punto de referencia y elevar el conjunto
expectativas del equipo de lo que es suficientemente bueno. Una de las formas
más seguras de diluir la capacidad de su equipo
el rendimiento es dejar que los estándares de selección se deslicen. Permitir
que los talentos más débiles se escapen de la red no solo
reduce su nivel general de habilidad, también envía una señal muy engañosa
sobre lo deseado y esperado
nivel de capacidad para el resto del equipo. Con el tiempo, lo que puede
comenzar como un goteo puede terminar en una inundación:
recuerde, la gente de primera clase contrata a gente de primera clase, pero la
gente de segunda clase contrata a gente de tercera clase. Como el
cae el nivel de talento entrante, se acelera la velocidad a la que se va el talento
superior restante.
Selección de diseños para reflejar la vida real. Nada supera a la realidad. Si
quieres a alguien que pueda conducir
rápido, mételo en un auto y agarra tu cronómetro. Si necesita un guitarrista
rítmico que pueda tejer con el
Liderar la guitarra y tocar el baterista, llevarlo a una audición con la
banda. Crear pruebas de selección que sean
lo más cercano a los desafíos que enfrenta el equipo es la forma más segura de
separar lo bueno en el papel de lo bueno en
práctica y excelente rendimiento.
La excelencia es un hábito. Nadie ni ningún equipo mejora sin
práctica. Desarrollo de equipo
requiere que sus miembros individuales aprendan y crezcan. Desarrollar la
capacidad de moverse como una unidad, sin hablar
coordinación y apoyo continuo entre sí, requiere una práctica deliberada
enfocada, emprendida
juntos. Las bandas ensayan, las mejores bandas ensayan más y juntas, tocando
la música que harán
Actuar en el escenario. Los futbolistas entrenan juntos en el campo,
principalmente jugando al fútbol. Aprendiendo como una unidad por
Practicar como una unidad, en condiciones tan realistas como sea posible y a
menudo con la orientación de un experto, es una
reconocido proceso de mejora en casi todos los ámbitos de la vida del
equipo. El proceso más poderoso para
equipos para mejorar es identificar las áreas más importantes en las que
necesitan colaborar, definir un
enfoque compartido para trabajar juntos y luego practicarlo una y otra vez
hasta que se convierta en una segunda naturaleza.

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Lo suficientemente bueno nunca será lo suficientemente bueno. Suena
dramático, pero lo que estamos haciendo en esos primeros días es salvar vidas
y
que está no , nunca va a ser lo suficientemente bueno '.
Mike Goodhand, Jefe de Logística Internacional, Cruz Roja Británica

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[]

Página 45
4
La Cruz Roja en Haití
Causa y coordinación
4.53 pm hora local,
Martes 12 de enero de 2010, Haití
Registrando una magnitud de 7,3 en la escala de Richter, y con un epicentro a
solo 25 kilómetros al oeste de la
Puerto Príncipe, la capital de Haití, el terremoto de Haití de 2010 deja un
precio devastador inmediato: un
se estima que 200.000 personas murieron, otras 300.000 heridas, un cuarto
de millón de edificios derribados o
peligrosamente dañados, un millón y medio de haitianos se quedaron sin
hogar. En respuesta a la necesidad de
asistencia humanitaria, la Cruz Roja y la Media Luna Roja pasan
inmediatamente a la acción, activando
unidades especializadas de socorro de emergencia de todo el mundo y el
lanzamiento de iniciativas de recaudación de fondos. En St Pierre
Square en Pétionville, un pequeño suburbio al este de Puerto Príncipe,
voluntarios de la Cruz Roja Haitiana
establecer rápidamente una estación de primeros auxilios en un garaje
debajo de la oficina del alcalde y comenzar a tratar a cientos de
sobrevivientes que están conmocionados y aturdidos, muchos con heridas
abiertas en la cabeza o huesos aplastados y rotos. 'Su
no es el mejor lugar, pero la gente viene y los estamos cuidando '', dice Rita
Aristide, una veterana
Voluntario de la Cruz Roja Haitiana.
A las 7.30 de la mañana siguiente, cuando Lauren Ellis, directora de
recaudación de fondos de la Cruz Roja Británica (BRC),
revisó sus correos electrónicos matutinos, se enteró de que la organización ya
había tomado la decisión de ejecutar un
apelación. A las 9.00 estaba en la oficina, orquestando el lanzamiento de su
llamamiento a Haití. Al final de la primera
día, su jefe Mark Astarita había liberado £ 200,000 de los fondos de
emergencia de BRC para que de inmediato
El trabajo de socorro podría comenzar y ya se habían asegurado las promesas
iniciales de los socios corporativos. El haití
La apelación pasó a recaudar £ 17,5 millones.
La respuesta de BRC fue dirigida por un equipo central en su sede de Londres,
su Society Action
Equipo, o SAT: un equipo de representantes de los departamentos clave que
incluyen respuesta a desastres, logística,
medios de comunicación y comunicaciones web y recaudación de fondos a
cargo del Jefe de Gestión de Desastres. La
La primera reunión del equipo SAT para el desastre de Haití fue a las 10.15
horas de ese mismo día.
El equipo evaluó el flujo de información que llega a la oficina, estableció
equipos clave de toma de decisiones para
analizar los datos y la situación, y tomar decisiones informadas bajo presión
de tiempo sobre el despliegue del
recursos disponibles de la manera más eficiente posible para salvar el máximo
número de vidas. En pocas palabras, su papel
fue la gestión de desastres, llevando la organización al caos.
El equipo británico también tuvo que operar dentro de una red más amplia de
equipos. El BRC es parte de, y debe co-
coordinarse con las organizaciones internacionales de la Cruz Roja y de la
Media Luna Roja. Tenía que equilibrar las demandas
de equipos en primera línea y la Cruz Roja Haitiana local con los de, entre
otros, su propio Reino Unido
base de voluntarios, los intereses de los principales recaudadores de fondos y
las demandas de los medios de comunicación.
Inmediatamente después de que se conociera la noticia de Haití, la Federación
Internacional de la Cruz Roja (FICR) había
también comenzó a movilizar su Equipo de Evaluación y Coordinación de
Campo para determinar las necesidades más urgentes.
Equipos y equipos especializados en respuesta a emergencias: se mantienen en
estado permanente de preparación solo para esto.
tipo de crisis - estaban sobre el terreno en Haití al día siguiente.
La claridad del objetivo
Analizar la información contenida en correos electrónicos de la Sociedad
Geológica de EE. UU. Y noticias de última hora de
los canales de noticias de veinticuatro horas, los líderes de la BRC
reconocieron que, dada la combinación de
magnitud, poca profundidad y la ubicación urbana, el terremoto de Haití iba a
ser un gran
desastre humanitario. Al impacto devastador del terremoto se sumó el hecho
de que Haití estaba
ya es uno de los países más pobres del mundo.
Por experiencia sabían que Haití no tendría ni la infraestructura ni la economía
para sobrevivir.
el desastre. Acelerando los procedimientos de reuniones más formales, el
Director Internacional y el Jefe de
La recaudación de fondos acordó, en un rápido intercambio de correos
electrónicos inmediatamente después de escuchar la noticia, que el BRC había
para lanzar su respuesta y un llamamiento de recaudación de
fondos. Precisamente por eso existía la Cruz Roja.
"Esa fue la decisión", dice Mike Goodhand, actual Director de Logística
Internacional, en el momento en que
Jefe interino de Gestión de Desastres. 'Fue tan grande e impactó a un país que
era tan pobre, que
simplemente sabía que iba a tener una gran respuesta asociada. En mi opinión,
probablemente fue el más rápido.
lanzamiento que hemos hecho. También fue el conjunto de circunstancias más
claro desde el tsunami del Océano Índico en
2004. Fue una obviedad, por así decirlo.

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Las personas que trabajan y se ofrecen como voluntarios para la Cruz Roja y
la Media Luna Roja se rigen por un
propósito de brindar ayuda. Los principios fundamentales del movimiento
sirven como una brújula clara para el
organización y todas las personas que trabajan con ella. El movimiento
aprovecha la motivación individual para ayudar
y proporciona la forma más eficaz para que los miembros del equipo realicen
un trabajo satisfactorio. Haití agudizó el enfoque y
motivación aún más. Mark South, oficial de prensa y relaciones públicas, lo
expresa así: 'Cuando la razón por la que haces
el trabajo está en la televisión las veinticuatro horas del día, no hay mayor
motivación '.
[]
En medio de los escombros y el duelo por sus propias pérdidas, el trabajo de la
Cruz Roja dio a muchos haitianos
voluntarios, como Marie-Claude César Fauster, enfermera jefe del hospital de
campaña de la Cruz Roja, un sentido claro
de propósito. 'Trabajar en el hospital me ayudó a sentirme mejor. En la
televisión solo vimos cadáveres
pero aquí estaba viendo supervivientes y ayudando a la gente a vivir. Nunca
imaginé que estaría haciendo
algo tan importante.
“Haití se enfrenta hoy a un desastre de proporciones sin precedentes. Pasamos
el día recogiendo cadáveres.
Wyclef Jean
En el campamento base de la Cruz Roja con carpas blancas cerca de Puerto
Príncipe, el sentido de comunidad era palpable.
Trescientos delegados de treinta y dos países vivían uno al lado del otro, los
iraníes se mezclaban con sus
Compañeros voluntarios israelíes. Personas de todas las nacionalidades
intentaron apretujarse en la mesa danesa, donde la cena
Se rumoreaba que era el mejor y un alivio bienvenido de la dieta de chocolate
y fideos rehidratados.
Preparación y procedimiento
La situación sobre el terreno en Haití fue, como sucede con frecuencia, como
consecuencia de catástrofes naturales.
desastres: confusos, caóticos y complejos. Tan cerca de la capital de Haití, el
terremoto había arrasado
no solo la infraestructura básica y vital y los sistemas de comunicación, sino
también los sistemas clave gubernamentales, municipales,
Edificios médicos y administrativos. La Misión de Estabilización de la ONU
en Haití sufrió la mayor
pérdida de vidas en cualquier misión de la ONU, y perdió tanto su cuartel
general como su jefe de misión, Hédi Annabi.
Morgues se inundó rápidamente de cuerpos esperando el entierro: Mati
Goldstein, el líder de Israel
El equipo de rescate internacional de ZAKA, pintó una imagen apocalíptica de
la escena: 'Shabat del infierno.
En todas partes, el olor acre de los cuerpos flota en el aire. La situación es una
verdadera locura, y cuanto más tiempo
pasa, hay cada vez más cuerpos, en números que no se pueden agarrar. Está
más allá de la comprensión '.
Los desastres a menudo sobrecargan los sistemas existentes de un país. En
Haití, donde la infraestructura ya estaba
débil, el terremoto destruyó todos los servicios básicos. Para llenar el vacío y
dar respuesta inmediata a
las necesidades más graves y comunes sobre el terreno, la Cruz Roja ha
desarrollado varios tipos de
Unidad especializada de socorro de emergencia, o ERU. (El trabajo de socorro
es un sector dominado por siglas: un libro de texto sobre
el tema contiene un apéndice de cinco páginas de ellos.)
Las ERU se desarrollaron como una respuesta estandarizada a las
abrumadoras demandas de cada vez más
desastres complejos como el terremoto de Armenia de 1988 y el
desplazamiento masivo de kurdos durante
la primera Guerra del Golfo. Concebido inicialmente como un medio de
entregar rápidamente mantas de emergencia, la idea
desarrollado para crear equipos pre-capacitados de voluntarios especialistas y
conjuntos preempaquetados de estandarizados
Equipo listo para uso inmediato en emergencias.
“El tsunami cambió las cosas para todos. Nos enseñó lo importante que es
estar preparado para algo de esta escala y saber
qué vas a hacer cuando suceda.
Sir Nicholas Young, director ejecutivo de la Cruz Roja Británica
Para el desastre de Haití, la Cruz Roja desplegó ERU para proporcionar
tratamiento médico inmediato y
atención médica preventiva. Para cubrir los cruciales primeros diez días
posteriores a un desastre, la Cruz Roja puede establecer un
Hospital de despliegue rápido, dos Land Cruisers 4x4 y remolques que
contienen todos los servicios médicos y
suministros logísticos. En Puerto Príncipe, se establecieron rápidamente cuatro
ERU de atención básica de la salud y los cirujanos
en el hospital de campaña de setenta camas, la ERU comenzó a funcionar
menos de una semana después del terremoto.
Un gran número de heridos requirió amputaciones porque sus heridas estaban
muy infectadas. rojo
El cirujano cruzado Brynjulf Ystgaard reflexionó sobre cómo tomar esas
decisiones difíciles fue mucho más difícil
conociendo los desafíos que enfrentarían los sobrevivientes en un país pobre
como Haití. Las ERU médicas también fueron las
escenas de momentos de esperanza: el 20 de enero, tras una réplica de
magnitud 6, el campo de la Cruz Roja
El hospital ayudó a dos mujeres a dar a luz bebés sanos.
La Cruz Roja había colocado previamente suministros de socorro tanto en
Haití como en las cercanías de Panamá para que estuvieran disponibles.
para distribución inmediata en caso de desastre. La magnitud del terremoto,
sin embargo, significó
que los suministros eran difíciles de alcanzar, difíciles de distribuir e
insuficientes para satisfacer las necesidades desesperadas de la población
supervivientes. El aeropuerto estaba severamente sobrecargado, carreteras y
puertos comprometidos por la devastación. La
El equipo ERU de logística de cuatro personas de BRC, dirigido por Peter
Pearce, se centró en la gestión de
cadena de suministro para garantizar que los suministros de socorro entrantes:
refugio, medicinas, alimentos y agua, así como otros
ERU: podrían pasar por la aduana y luego almacenarse, rastrearse y
transportarse de la manera más eficiente y
con la mayor eficacia posible.
El campamento de La Piste, anteriormente un espacio verde en el centro de
Puerto Príncipe, se había convertido en un improvisado
hogar para 10,000 personas. El campo de golf de la ciudad tenía 45.000
habitantes. En total hubo más de 500
tales campamentos temporales, los habitantes se apiñaron con un refugio
mínimo y poco en el camino de
saneamiento. La amenaza de enfermedades en condiciones tan antihigiénicas
se convirtió rápidamente en una de las más críticas.

Página 47
riesgos. La experiencia de BRC en esta área llevó al despliegue de ERU del
módulo de saneamiento masivo. Desplegando
las letrinas rápidas, los inodoros de plástico gris de empaquetado plano, se
volvieron más desafiantes por la falta de espacio. La
Las letrinas requieren trincheras profundas para los desechos, típicamente
excavados por excavadoras JCB, pero en Haití no había
espacio para equipos tan grandes: en muchos casos no quedaba más remedio
que cavar las trincheras a mano.
En tales circunstancias, el agua limpia es esencial y las ERU de agua
trabajaron rápidamente para establecer un
infraestructura alternativa de tratamiento y distribución de agua. Después de
las primeras tres semanas, más de 2,5 millones
Se habían distribuido litros de agua, agua que era más limpia que la que había
estado disponible antes.
el terremoto.
El BRC financia su ERU de saneamiento masivo y una ERU de
logística. También es responsable de capacitar a los
personal especializado, equipando las ERU y manteniendo la preparación para
iniciar el despliegue en seis horas
y estar completamente desplegado dentro de veinticuatro. Una vez que las
unidades tocan el suelo, están diseñadas para ser
suficiente durante un mes, asegurándose de que su atención se centre por
completo en brindar el apoyo a los afectados
personas.
Las ERU forman una respuesta inmediata, lo que Mike Goodhand llama un
'menú fijo', para que la Cruz Roja seleccione
de, basado en las necesidades inmediatas en el terreno. Operan de manera
similar a otras élites
servicios de respuesta a emergencias, con personal especializado bien
capacitado y equipo estandarizado también
como protocolos claros para la acción, desarrollados a partir de la experiencia
real en el corazón de anteriores
desastres.
La mayoría de los equipos de ERU no habrán trabajado juntos antes en una
crisis. Hay cierta familiaridad ya que muchos
de las personas se habrán encontrado en las oficinas de la Cruz Roja en el
Reino Unido o en formación
programas. Sin embargo, es raro que se hayan desplegado previamente como
equipo.
La formación para las URE es estándar en todas las sociedades nacionales de
la Cruz Roja y de la Media Luna Roja. Eso
Asegura que los equipos de las diferentes sociedades nacionales compartan un
entendimiento común de qué esperar.
y prepara a los miembros para los desafíos que les esperan en medio del caos
en el terreno. Mezclar
La composición de los equipos en cada día de entrenamiento permite a los
miembros practicar la formación de
Vínculos cohesivos necesarios para un trabajo en equipo eficaz. Una vez que
se publica la lista de cada mes, el equipo
El líder se pone en contacto con cada uno de los miembros del equipo de ERU
que están en espera. En preparación para el despliegue, el
El equipo se reunirá para una sesión informativa y para que el equipo
comience a cuajar.
Un equipo formado recientemente en un entorno nuevo y claramente
desafiante se basa en gran medida en estándares
protocolos y directrices de funcionamiento. Directrices preestablecidas
acordadas entre las sociedades nacionales de la Cruz Roja
y la Federación Internacional se aseguran de que los miembros de la ERU
tengan un entendimiento común de qué hacer y cómo hacerlo.
él, un componente crítico del trabajo en equipo. Estas pautas se desarrollan a
partir de la práctica en el campo y
sintetizados por la Federación Internacional en enfoques comunes compartidos
por todas las sociedades nacionales. 'Incluso si no hemos
nos veamos en seis meses o dos años, rápidamente nos convertiremos en un
gran equipo de desempeño '', dice Mike.
Buena mano. 'Nuestras formas de trabajar son claras. Puedes oírlo, sentirlo,
olerlo '.
El vínculo común dentro de un equipo de relevo son las buenas intenciones. El
deseo de ayudar a los que sufren es un
ímpetu poderoso. Tras Live Aid y otras iniciativas de la década de 1980, una
encuesta en Francia reveló que
El trabajo ideal del 32 por ciento de la población adulta era trabajar para
Médicos Sin Fronteras, cuya
La imagen carismática fue descrita como 'espadachines con experiencia
técnica'.
Michael Maren, autor de The Road To Hell , ofrece una sólida visión
alternativa.
mire las organizaciones de ayuda humanitaria. 'Hay gente realmente buena
haciendo trabajo de ayuda, pero yo
Tengo que decir que sin duda algunos de los imbéciles más santurrones que he
conocido ... trabajan para
organizaciones benéficas y de ayuda sobre el terreno '.
Experiencia y competencia
"En medio del caos, de hecho existe un enfoque sistemático para proporcionar
la ayuda más eficaz y oportuna posible".
Sarah Oughton, Cruz Roja Británica
Además de la respuesta preempaquetada, la velocidad y eficacia de las
operaciones de socorro de BRC es
impulsado por la experiencia y competencia del talento en el equipo.
En paralelo con el primer equipo de evaluación sobre el terreno, que puede
tardar entre veinticuatro y cuarenta y ocho horas.
para informar, expertos experimentados dentro de la Cruz Roja hacen sus
propios juicios basados en el patrón
reconocimiento que llega con el tiempo y con la experiencia operativa. Mike
Goodhand, como director interino de
Gestión de desastres, instintivamente se dio cuenta de que el epicentro
densamente poblado y empobrecido del
desastre necesitaría servicios médicos y agua potable. Después de veinte años
de experiencia proporcionando
ayuda humanitaria, entendió intuitivamente las necesidades en Haití y las
comparó con las herramientas que la Red
Cross tenía a su disposición. Inmediatamente comenzó a preparar la logística
necesaria para obtener el alivio adecuado en
y en funcionamiento, y el equipo y el kit informático necesarios para
establecer las comunicaciones. Su experiencia
ahorró un tiempo precioso en la respuesta al desastre.
El equipo de logística de BRC tuvo, entre ellos, la experiencia del terremoto
de Bam en Irán en 2003, el
El tsunami del Boxing Day de 2004 y el terremoto de Indonesia de 2009.
David Stevens aportó su experiencia
de veintitrés años con la Royal Air Force y dieciséis años con British
Aerospace para asegurar que
la ayuda que tanto necesita, los suministros que la gente necesita para
sobrevivir, podría pasar. Para el equipo de logística,
manejar la angustia de trabajar en una zona de desastre se había convertido en
una forma de vida.

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La organización también ha aprendido que la experiencia especializada de las
unidades de respuesta a emergencias funciona
mejor en asociación con los equipos locales de la Cruz Roja. Los equipos
locales en Haití no solo tenían más conocimiento
y experiencia de operar en su propio país, también habían estado respondiendo
a la emergencia desde
los segundos después de que amainaran los temblores.
En 2007 y 2008 Haití fue azotado por no menos de cinco huracanes. Los 2.500
voluntarios de la Cruz Roja
en Puerto Príncipe y los otros 7.500 en Haití se habían fortalecido con estas
experiencias. Habiendo aprendido
de la manera más difícil, estaban preparados para salvar vidas en el entorno
más difícil. Como sus compatriotas,
La Cruz Roja Haitiana sufrió pérdidas terribles, pero fue su experiencia la que
les ayudó a salir adelante.
"Al principio, no podía aceptar lo que había sucedido", dice Cariolain, una
voluntaria de treinta y un años. 'Era
gracias a mi trabajo como voluntario pude seguir adelante '.
El equipo de BRC también tiene objetivos y compromisos diarios continuos
más allá de la capacitación constante.
Respuesta nacional a emergencias, asistencia sanitaria y social, eventos
locales de recaudación de fondos y venta minorista
Las tiendas de las calles principales del Reino Unido mantienen al personal y
los voluntarios de la Cruz Roja plenamente comprometidos. El diseño de
La actividad diaria es, en muchos sentidos, entrenamiento operativo para los
grandes eventos excepcionales que ocurren.
inevitablemente impredecible. La capacidad de lanzar un llamamiento,
recaudar fondos y gestionar las demandas de la
los medios se perfeccionan a través de la práctica. Con seis o siete apelaciones
al año, estas actividades pueden convertirse en segundas
la naturaleza, y el negocio como de costumbre es la preparación para los
desafíos extremos de un desastre mayor.
La experiencia también garantiza que el equipo pueda aprovechar los éxitos y
problemas pasados. El BRC se había enfrentado
desastres que ocurrieron en los sucesivos Boxing Days en 2003 y 2004 (el
terremoto de Bam y el
Tsunami del Océano Índico, respectivamente). Así que antes de partir para las
fiestas de 2009, la recaudación de fondos
Los miembros del equipo hicieron todos los preparativos necesarios para
lanzar un llamamiento en caso de que todos estuvieran fuera del
oficina. Cuando ocurrió el terremoto de Haití a principios de enero, el equipo
estaba preparado y pudo
Muévete rápido.
“Estamos practicando estas habilidades todos los días para cuando llegue la
grande. Todavía es un shock, pero tenemos estos automáticos.
respuestas '.
Mark South, jefe de relaciones con los medios, Cruz Roja Británica
Organizar el caos: la estructura de la gestión de desastres
Los equipos de socorro de emergencia de la Cruz Roja sobre el terreno se
enfrentaron a enormes desafíos operativos. El caos fue
el leitmotiv dominante del desastre de Haití. Daños en la torre de control del
aeropuerto Toussaint Louverture
obstaculizó los vuelos entrantes. El principal puerto marítimo de Port-au-
Prince estaba inutilizable. El sistema telefónico público estaba fuera de
servicio
de acción, y los servicios de telefonía móvil interrumpidos. Los elementos
más amplios del caos fueron causados cuando la Prisión
Civile, la prisión de máxima seguridad de Puerto Príncipe, fue destruida y
varios miles de prisioneros
sobrevivió a la destrucción escapó. Muchos convictos formaron bandas que se
aprovechan de los ya vulnerables y
gente sin hogar. Médicos Sin Fronteras informó el 19 de enero que Haití era
'como trabajar en una guerra
situación'.
Distribuir los alimentos y los suministros que tanto se necesitaban era una
tarea típicamente compleja y llena de imprevistos.
desafíos. El equipo de Cruz Roja envió al Camp Rue du Muguet, donde más
de mil
familias fueron localizadas, tuvo que superar los escombros esparcidos por los
estrechos caminos empinados que conducen a la
campamento, agravado por problemas mecánicos en sus vehículos.
En estas situaciones difíciles y dinámicas, donde los retrasos pueden ser
fatales, el esfuerzo del equipo de socorro en el
El terreno debía centrarse por completo en salvar vidas y ejecutar la respuesta
de emergencia. No hay tiempo
podría desperdiciarse al lidiar con la duplicación de esfuerzos o distraerse
tratando de hacer estrategias
decisiones. En esas condiciones, el equipo operativo necesitaba libertad y
concentración para actuar y salvar vidas.
y aliviar el sufrimiento de los afectados por el desastre.
En el campamento base de la Cruz Roja, en el hotel Hilton a medio construir
en Port-au-Prince, los líderes del equipo de ERU
La reunión estuvo presidida por Nelson Castaño, jefe de la operación de
socorro de la Federación Internacional. Cada uno de los veintidós
Los jefes de equipo de ERU trajeron actualizaciones de estado claras y
rápidas. La coordinación de la respuesta es fundamental para garantizar
Asignación eficaz de recursos.
En Londres, es el trabajo de dos equipos clave de BRC permitir el esfuerzo de
socorro y apoyar a los equipos en el
campo. Ellos son el Equipo de Acción de la Sociedad (el SAT) y el Grupo de
Trabajo de Emergencia (ETF).
El SAT tiene un propósito claro, un conjunto fijo de elementos de la agenda
permanente y una lista de asistentes definida que incluye
los líderes clave de la división de Comunicaciones, Recaudación de Fondos,
Gestión de Desastres e Internacional.
El SAT es el órgano de coordinación estratégica y toma de decisiones, y se
reunirá dos veces al día durante el
intensiva la primera semana después de un desastre, luego diariamente, antes
de que la frecuencia de sus reuniones disminuya
la situación se estabiliza. Lejos de la agitada acción en una zona de desastre
como Haití y el bullicio de la oficina en
En pleno apogeo de una apelación, el SAT es donde el equipo de liderazgo de
BRC comparte información y hace
decisiones estratégicas críticas.
El Grupo de Trabajo de Emergencia actúa como puente entre los equipos de
socorro sobre el terreno y la sede.
en Londres. Tiene una agenda operativa clara para determinar tácticas para la
respuesta del BRC a cualquier crisis; cómo
asignar fondos, qué equipos deben movilizarse, quiénes deben estar en espera
y qué equipos
y los suministros deben ser liberados. Estas decisiones se basan en
actualizaciones continuas de los equipos en
el terreno. Las decisiones y las actualizaciones operativas se introducen luego
en la reunión del SAT.

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Además de las actualizaciones de estado de la ETF, durante un desastre surgen
nuevos datos de la Federación Internacional
sede en Ginebra, así como de socios y medios de comunicación especializados
como Reuters. Uno
miembro del equipo de Gestión de Desastres se dedica a gestionar el enorme
flujo de información,
resumir las actualizaciones e historias operativas, seleccionar los elementos
más críticos y alimentarlos
en el SAT en los boletines al final del día. La tarea es fundamental, detectar la
información crítica y dar la
agrupe las actualizaciones que necesitan en el formato correcto, 'para
protegernos de las actualizaciones de veintisiete páginas que nadie
tendría tiempo para leer '.
'En situaciones como esta, siempre es difícil obtener información correcta. Las
cosas cambian muy rápido '.
Emily Knox, miembro del equipo de logística de ERU de la Cruz Roja
La reunión del SAT lleva al equipo al mismo nivel de comprensión de lo que
está sucediendo, lo que ha
hecho hasta ahora y lo que se está planificando para el futuro. Es importante
destacar que el SAT está sesgado hacia la acción,
a tomar decisiones y desglosar tareas para que los equipos y voluntarios las
ejecuten tan pronto como
la reunión ha terminado. Los SAT son deliberadamente tranquilos, diseñados
para evaluar el progreso y determinar cómo
El equipo puede coordinarse para lograr el objetivo.
Similar a los protocolos estándar en las ERU, la agenda permanente de la
reunión permite que el equipo opere
sin pánico, un diseño deliberado para ir más lento con el fin de ofrecer una
toma de decisiones más eficaz, y
en última instancia, acción más rápida. 'La oficina puede volverse loca en
todos los pisos, pero una vez que ingresamos al SAT, es un
oportunidad de respirar hondo y ver en qué estamos trabajando '', dice Mark
South, los medios de comunicación y las relaciones públicas
oficial.
Desde el SAT, cada uno de los miembros del equipo transmite en cascada la
información más relevante a la suya propia.
equipos. Lauren Ellis extrae los datos más relevantes para sus 160
recaudadores de fondos: información sobre la situación,
materiales de comunicación clave disponibles para su uso, preguntas y
respuestas, cuánto ya se ha recaudado. Para las comunicaciones
equipos la regla general es compartir tanta información como sea posible,
particularmente sobre lo que ha
sucedió y qué está haciendo el BRC al respecto. Esta información se
distribuye por toda la organización.
Para los voluntarios en las tiendas de la Cruz Roja desde Dumfries a Dolgellau
a Dorking, el flujo de información significa
pueden ver la importancia y la necesidad de su esfuerzo y el impacto positivo
que está teniendo su trabajo.
[]
Innovación e improvisación
Por mucho que BRC utilice la preparación, el protocolo y el proceso para
lograr un gran trabajo en equipo, la naturaleza misma de
desastre significa que la flexibilidad y la creatividad son absolutamente
necesarias.
En respuesta al desastre de Haití, los recursos se trasladaron a donde más se
necesitaban con poco
respeto por las descripciones de puestos o el orden jerárquico. Dentro de los
primeros tres meses, la mitad de todo el Reino Unido
Se envió una división internacional a Haití. Incluían no solo a las personas que
se habían inscrito y estaban
en la lista, sino también a los que participaron en la planificación a largo plazo
y a los miembros del Departamento de Finanzas
Departamento. No hubo quejas de "no está en la descripción de mi trabajo" ni
actitud defensiva parroquial.
De pie en un campamento temporal que estaba cubierto de excrementos
humanos, Peter Pearce y David Peppiatt,
Director de la división Internacional, se les presentó evidencia visceral de la
necesidad de revisar el
La estrategia de BRC, con un enfoque completo en el saneamiento masivo
teniendo prioridad sobre la provisión de programas de refugio y
trabajar para reactivar la economía.
Haití también vio a BRC innovar en el campo de las comunicaciones. Como
Charles Williams, el editorial
gerente, explicó, fue el primer desastre de 'redes sociales', con Twitter y
Facebook proporcionando
simpatizantes y miembros con una conexión directa: 'Creó una gran
oportunidad para servir a una enorme
audiencia con actualizaciones muy frecuentes. '
En Haití, la Cruz Roja utilizó mensajes de texto SMS para llegar a las
personas con mensajes prácticos y sencillos centrados en
salud y clima, por ejemplo, cómo preparar su refugio cuando se acerca un
huracán. En alianza con
Trilogy International Partners, propietaria de la red Voilà en Haití, se enviaron
50 millones de mensajes SMS
en el año posterior al desastre, ayudando a los haitianos con consejos prácticos
para salvar vidas, como comprender cómo
para prevenir el cólera mediante sencillas rutinas de higiene. La Cruz Roja
también se centró en restaurar a las familias
separados por el desastre, con más de 25.000 personas registrándose a través
de su sitio web.
La tecnología también fue utilizada por el equipo de recaudación de fondos de
BRC, que lanzó la iniciativa "texto para dar". En
América esta campaña recaudó más de $ 1 millón en tres
semanas. Tradicionalmente, la recaudación de fondos genera 50 por
ciento de las donaciones dentro de las dos primeras semanas de un
desastre. La escala de Haití y la atención de los medios vio
las donaciones siguen aumentando después de cuatro semanas.
Valores y principios culturales
Las reuniones de equipo en el BRC pueden ser acaloradas, como era de
esperar, dados los altos riesgos involucrados en
crisis humanitarias y el hecho de que los miembros del equipo sienten una
gran pasión por lo que hacen. 'Qué
tiene un grupo de personas que son técnicamente extraordinariamente
competentes en su campo de emergencia
respuesta, recuperación y reducción de riesgos y, sí, se baten de su lado, y lo
hacen con mucho conocimiento
y pasión ”, observa Mark Goodhand.
Sin embargo, el debate nunca se convierte en ataques vengativos o
personales. Nadie puede recordar que se alzaron voces.
La Cruz Roja tiene el respeto por la dignidad humana como un valor
fundamental, que se aplica a los miembros de la

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equipo de liderazgo en Londres tanto como a aquellos que necesitan ayuda de
emergencia. Las discusiones son
difícil de resolver porque hay mucho respeto por los diferentes puntos de
vista.
La prueba de fuego de los valores es que los equipos se mantienen fieles a
ellos incluso cuando el costo de mantener tales creencias es
elevado. La Cruz Roja Haitiana quedó devastada por el terremoto, todos los
miembros afectados perdieron
parientes y amigos cercanos, algunos perdiendo la vida. Como su país, la
sociedad haitiana no tenía
la capacidad más fuerte antes del desastre, pero el BRC nunca pediría a los
lugareños que se hicieran a un lado incluso cuando
estaba claro que el BRC tenía mayor capacidad, capacitación y recursos. En
cambio, un aspecto clave del trabajo de BRC
era apoyar y fortalecer el papel de la sociedad nacional y la participación de
los haitianos en
reconstruyendo su propio país.
La Cruz Roja Haitiana y sus colegas internacionales de ERU son capaces de
ofrecer más como equipo
de lo que cualquiera podría hacerlo solo. La combinación de conocimientos
locales y habilidades especializadas permitió a la Cruz Roja
entregar ayuda para salvar vidas sin tener que depender de guardias armados
incluso en las zonas más violentas y desamparadas.
"No utilizamos alambre de púas ni seguridad armada", dice un líder de equipo
de la Federación Internacional. 'Confiamos en nuestro emblema y la
la gente tiene buena voluntad para con la Cruz Roja Haitiana '.
Cuando hacer el bien no es necesariamente lo suficientemente bueno
En el movimiento de la Cruz Roja, especialmente en su respuesta al desastre
en Haití, la causa y la motivación fueron
nunca en cuestión. Todos querían hacer lo correcto.
Los miembros del equipo simplemente quieren ser los mejores en lo que
hacen. Como muchos profesionales, valoran la
opinión de sus colegas sobre todo y el respeto de los compañeros es una base
importante tanto para el orgullo como para un
genuino sentido de responsabilidad mutua. Nadie quiere ser el que arrastre al
equipo. Cuándo
las cosas salen mal, el equipo está preparado para hacerse preguntas
difíciles. Una discusión en equipo sobre el
razón detrás de la falta de éxito en la recaudación de fondos para la ayuda
humanitaria durante el conflicto de Pakistán en
2009 fue característicamente incómodo.
Al igual que otras organizaciones de alto rendimiento, el BRC se basa en
objetivos. Las ERU tienen objetivos de tiempo para
despliegue, al igual que los lanzamientos de recaudación de fondos; se mide el
retorno de la inversión de la actividad de marketing,
al igual que los equivalentes de valor publicitario de la cobertura de los
medios y el número de "amigos" de las redes sociales.
El BRC también se compara continuamente con la competencia
respetada. Cuando Oxfam o Save the
Los niños hacen algo innovador, la primera pregunta que hace BRC es "¿Por
qué no hicimos eso?" Como
con los deportistas campeones, el deseo de mejorar continuamente es también
una característica de aquellos que
trabajar para BRC. Constantemente se preguntan cómo pudieron haber
reaccionado mejor o más rápido, cómo pudieron
han estado más preparados, pronosticados de forma más inteligente. La
combinación de orgullo profesional y núcleo de BRC
El propósito ofrece una ventaja de rendimiento real.
Liderazgo
El equipo de BRC demuestra una verdadera versatilidad en el estilo de
liderazgo. Durante los períodos más tranquilos entre
desastres, el liderazgo se lleva a cabo de forma democrática, con especial
énfasis en ayudar a la próxima generación de
líderes para ascender en las filas.
Sin embargo, a medida que se desarrolla un desastre, los líderes adoptan un
estilo más autocrático, un estilo que sus equipos
apreciar y exigir de ellos. Frente a la presión del tiempo, simplemente no hay
tiempo suficiente para
consenso. Las personas quieren claridad sobre lo que deben hacer, una serie de
tareas sencillas y directas.
Colectivamente, el equipo se combina para ofrecer lo que los miembros del
personal llaman una 'fe inquebrantable en lo que la Red
Cross está haciendo '.
Interactuar con voluntarios y simpatizantes requiere otra forma de liderazgo,
una basada en
inspirando en las personas el deseo de ayudar y luego capacitándolas para que
lo hagan. En Haití, los líderes tuvieron que adaptarse
su estilo de liderazgo al interactuar con otras agencias de ayuda. La buena
voluntad y la influencia positiva fueron
necesario para coordinar las múltiples organizaciones. El mando y el control
no eran una opción.
La gestión de desastres tiene varias fases distintas: socorro, recuperación y
reducción de riesgos. Los esfuerzos de BRC en
El apoyo a Haití en la fase de socorro de emergencia demostró el desempeño
de un super equipo. Respuesta al desastre
es un sprint, pero la recuperación ante desastres es un maratón. Tras el trabajo
de emergencia inmediato, el BRC inició la
largo camino hacia la recuperación. Todavía están ahí hoy. Parte del trabajo
que están haciendo, como la construcción de alcantarillado
sistemas, será mucho mejor y más resistente que la infraestructura original.
Pierre Marie Gérard, voluntario de la Cruz Roja Haitiana que ayuda a
construir viviendas resistentes a huracanes,
representa la actitud optimista hacia el futuro: 'A pesar de lo espantoso del
terremoto, me siento emocionado
sobre la posibilidad de construir un nuevo Haití. Mi sueño es un nuevo Haití '.
En el primer año después del terremoto, el movimiento de la Cruz Roja
entregó más de un millón de artículos de socorro.
incluyendo mantas, lonas y mosquiteros, llegó a más de 288.000 personas con
servicios de salud y
producía y distribuía cerca de 2 millones de litros de agua limpia al día. Con
veintiuna emergencia
Unidades de respuesta (URE) desplegadas, treinta y tres sociedades nacionales
movilizadas y alrededor de 600
voluntarios y delegados de todo el mundo, además de los voluntarios locales,
el terremoto de Haití
La respuesta fue la mayor movilización de un solo país en la historia de la
Cruz Roja Internacional y la Red
Movimiento de media luna.
Sin embargo, la realidad es que, incluso dos años después del desastre,
muchos haitianos todavía viven en tiendas de campaña. La
El sueño de un nuevo Haití sigue sin cumplirse en muchos niveles: un claro
recordatorio de que, si bien la respuesta al desastre

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Al ser extremadamente eficaz, la recuperación ante desastres es un negocio
aún más complejo.
CHARLA EN EQUIPO Dando forma al entorno para el éxito
La Cruz Roja se ocupa de los desastres. El reflejo más contundente de la
operación de emergencia de Cruz Roja
en Haití es que un gran trabajo en equipo puede salvar vidas. El trabajo del
equipo de BRC, sus colegas haitianos y
sus colegas de todo el movimiento es a menudo la diferencia entre la vida y la
muerte, la esperanza y
sufrimiento. La Cruz Roja demuestra claramente la idea de que hacer el bien
no es suficiente. El equipo
tiene la firme convicción de que ofrecen la respuesta más eficaz a los desastres
humanitarios, un
Orgullo profesional arraigado en el impulso de lograr. El objetivo de la Cruz
Roja es una combinación eficaz de
haciendo lo correcto y haciéndolo bien.
La velocidad y profundidad de la respuesta de la Cruz Roja se basó en la
capacidad del equipo para equilibrar casi
elementos paradójicos. La preparación y el procedimiento basados en el
aprendizaje significativo de la experiencia se
combinado con la improvisación y la innovación. La toma de decisiones
constante y deliberada estaba casada con
ejecución operativa intensa e inmediata. Valores sólidos y principios
fundamentales se mezclaron con un
impulso competitivo para ofrecer más, más rápido y mejor. El estilo de
liderazgo se flexionó entre ser autocrático,
colaborativo y complaciente, para adaptarse a la situación y las necesidades
del equipo.
Proporcionando ayuda de emergencia eficaz frente a la devastación, el caos y
la complejidad, el equipo de BRC
destaca la importancia de 'controlar los controlables'. Hicieron un esfuerzo
concertado para dar forma a esos
elementos de su entorno operativo que podrían afectar. En particular, se
centraron en definir el
estructura, recursos y relaciones correctos para garantizar que el equipo
tuviera las mejores posibilidades de éxito.
Las situaciones de alta presión y complejidad que requieren una toma de
decisiones urgente y una acción rápida crean
condiciones difíciles para que los individuos se desempeñen. La necesidad de
operar colectivamente en tales circunstancias es
aún más desafiante. La coreografía necesaria para que un equipo lance un
llamamiento de recaudación de fondos, para trabajar con
los medios de comunicación para difundir el mensaje, desplegar unidades
especializadas de socorro de emergencia y asociarse con
voluntarios y una zona de desastre a varios miles de millas de distancia sería
un desafío en una situación 'normal'
ambiente. Hacerlo cuando cada segundo cuenta y hay vidas en juego requiere
un enfoque claro y compartido,
un enfoque basado en la experiencia práctica probada, y entendido y
practicado por todo el equipo hasta
se convierte en una segunda naturaleza.
Estructura del equipo: aclarar los roles del equipo
El BRC ha desarrollado un enfoque de la estructura del equipo para hacer
frente a los desastres. Ha definido lo cotidiano
tareas que forman el negocio como de costumbre, así como las tareas
esenciales que deben ejecutarse para responder a
una emergencia como el terremoto de Haití. Los roles individuales dentro del
equipo están estrictamente definidos y aclarados,
sin dejar confusión en cuanto a quién es responsable de qué, ya sean
relaciones con los medios, esfuerzos de recaudación de fondos o
logística. La claridad de los roles y responsabilidades individuales es la base
para garantizar todo lo que se necesita
En realidad, lo hace el recurso más calificado y, a menudo, especializado.
La falta de claridad o los roles y responsabilidades mal definidos es una falla
común entre los equipos. Para
En los individuos, la ambigüedad de roles tiende a aumentar el estrés y la
insatisfacción laboral. Cuando los individuos no están claros
sobre lo que implica su función y lo que se espera de ellos en un entorno de
equipo que pueden desperdiciar preciosos
tiempo y energía luchando por defender su propio territorio o tratando de
desenredar quién hace qué. Poco definido
Los roles y responsabilidades en un equipo pueden significar equilibrios
desiguales en la carga de trabajo. Las tareas críticas se pierden y
otros están duplicados. La falta de claridad con respecto a los roles del equipo
es una fuente principal de fricción y conflicto en
equipos y puede resultar en que el todo se convierta en menos que la suma de
las partes.
La claridad de roles efectiva especifica quién es responsable de qué y, lo que
es más importante, cómo encajan los roles individuales
juntos como parte del todo.
Al enfrentar los abrumadores desafíos de Haití, el equipo de BRC combinó la
claridad de los roles individuales con
comprensión de lo que contribuyeron los demás miembros del equipo. Esa
descripción general de todo el equipo ayudó al equipo
los miembros entienden cómo encajaron y la importancia de su
contribución. También habilitó al equipo
miembros para brindar respaldo más allá de su función principal cuando la
tarea lo requiriera. Dada la escala del
El desastre de Haití, todo fue manos a la obra.
La estructura utilizada por la Cruz Roja proporcionó una base sólida que
permitió la improvisación. Desastre
las situaciones son tan fluidas que siempre se requiere improvisación. A
diferencia de las burocracias, donde los roles se vuelven
Osificado y mentalidad fija, el BRC utiliza una estructura de roles clara como
punto de partida para el trabajo en equipo. Al igual que con
unidad de cuatro hombres de SAS, los miembros del equipo tienen sus propias
responsabilidades, pero también están preparados para ir
más allá de los límites de sus propias funciones en apoyo de los demás y de
los objetivos del equipo.
Además de la claridad de roles dentro del equipo, el BRC también definió
claramente los roles de los diferentes equipos.
para responder a la crisis. La reunión del Equipo de Acción de la Sociedad y el
Grupo de Trabajo de Emergencia se reúnen cada
tenía su propio mandato, responsabilidades y una agenda clara y definida. Esta
definición aseguró que el
Las reuniones se centraron en la tarea en cuestión y no se desperdició tiempo
ni esfuerzo en rediseñar la rueda.
o en la duplicación de discusiones.
El BRC también estructuró el equipo para tomar decisiones consideradas
mientras se mantiene el impulso. El SAT
Las reuniones proporcionaron el ambiente tranquilo y reflexivo necesario para
considerar y determinar el mejor
estrategia. La Cruz Roja utilizó el SAT para definir no solo la dirección, sino
como un mecanismo para planificar
comunicación y ejecución, de manera que se aceleró la implementación fuera
de la sala de reuniones.

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Tener a las personas adecuadas alrededor de la mesa garantizaba que el equipo
tuviera acceso a toda la experiencia necesaria para
compartir información y tomar decisiones. Es importante destacar que
involucrar a los miembros del equipo que son responsables de
la ejecución en el proceso de toma de decisiones aumenta su compromiso de
entrega.
Estructura del equipo, tamaño del equipo
Un aspecto clave de la estructura del equipo es el tamaño del equipo. BRC se
esfuerza por limitar la membresía del equipo a
los necesarios para cumplir con los objetivos del encuentro. Como hizo Pixar,
busca recopilar información y
aportes de muchos, pero mantiene un equipo pequeño de toma de
decisiones. En Haití, las Unidades de Socorro de Emergencia fueron tan
pequeños como lo permitían los objetivos de su misión. El equipo de logística
tenía cuatro miembros, el mismo número que el
unidad SAS básica, el menor número posible para incluir todas las habilidades
necesarias para operar en un
ambiente difícil.
Los grupos más grandes se utilizan para el intercambio de información y la
coordinación, como las reuniones de actualización en el
campamento base cerca de Puerto Príncipe, pero para la toma de decisiones y
la acción operativa, el tamaño del equipo se mantiene
deliberadamente pequeño.
Los equipos deben protegerse contra la tendencia natural a crecer más allá del
tamaño más efectivo. Es seductor
creer que agregar más recursos al equipo hará que sea más fácil enfrentar un
desafío. En situaciones
donde hay múltiples partes interesadas, es tentador pensar que cada grupo de
interés debe ser
representados en el equipo. Igualmente, especialmente en los equipos de
liderazgo, se considera que la antigüedad confiere
inclusión automática. La membresía puede incluso otorgarse como
recompensa, sin pensar en la idoneidad, ya que
Los equipos exitosos son a menudo clubes a los que la gente quiere
pertenecer.
Sin embargo, hay una investigación considerable que demuestra que, si bien la
productividad aumenta inicialmente a medida que
los individuos se unen al equipo, más allá de cierto tamaño, la productividad
comienza a deteriorarse. Eficacia del equipo,
especialmente en los equipos de toma de decisiones, tiende a deteriorarse por
encima de una docena de miembros, aunque la propina
el punto podría ser tan bajo como nueve. A medida que aumenta el número de
voces del equipo, el enfoque es más difícil de mantener.
La diversidad de opiniones es útil en grupos más pequeños, pero en grupos
más grandes puede hacer imposible el acuerdo.
La coordinación de un gran equipo puede convertirse en un proceso que
requiere mucho tiempo en sí mismo, lo que resta valor al núcleo del equipo.
misión.
Priorizar recursos
Hace dos siglos, Dominique Jean Larrey, cirujano del ejército de Napoleón,
ideó el campo de batalla
idea de triaje, un sistema de priorización de víctimas en el que el orden de los
eventos es: entrar, estabilizar el
heridos, decida cuál es la afección más peligrosa para la vida y ocúpese de eso
primero. Todo lo demas
espera hasta más tarde, pero que no se puede olvidar todo lo demás; todavía
tiene que suceder. En la actualidad
Los equipos de respuesta a desastres operan de manera muy parecida. Pocos
equipos, y especialmente los que dependen de
voluntarios y donaciones, tienen todos los recursos que les gustaría y, como
tal, la habilidad proviene de hacer
más con menos. Crisis aclara rápidamente la 'necesidad de tener' y lo
'agradable de tener'. Como triaje en el
campo de batalla, obliga a priorizar los recursos escasos.
Para determinar cómo ser eficaz con recursos limitados, BRC aprovechó al
máximo uno de los
activo importante para todos los equipos: la información. Tan pronto como se
conoció la información sobre el terremoto
recibió el equipo tenía la experiencia para traducir las noticias en
acción. Sabían que sería necesario
lanzar un llamamiento y un esfuerzo de rescate de inmediato. Tener la
información correcta para apreciar lo que fue
que sucedió en Haití, en Ginebra y en los esfuerzos de recaudación de fondos
en Gran Bretaña fue fundamental para dar forma a la
acciones del equipo.
La información es vital y comunicarla es esencial, pero también debe
comunicarse de manera útil.
manera. Demasiada información puede ser tan difícil de administrar como
muy poca, y se necesita una habilidad considerable para
Equilibrar calidad y cantidad. La Cruz Roja se propone refinar la información
en conocimientos basados en datos
que sean a la vez significativas y procesables, significativas en el sentido de
materialmente importante para la misión,
procesable en el sentido de que el equipo puede hacer algo práctico al
respecto.
La toma de decisiones estratégicas de alto nivel en la reunión del SAT
funcionó mejor cuando se combinó con aportes directos
y conocimiento desde la primera línea. David Peppiatt tuvo que pararse en un
campo de excrementos para apreciar plenamente
donde los escasos recursos de BRC tendrían el mayor impacto. Como la
doctrina de los marines de EE. UU.
La guerra dice que las decisiones operativas "deben tomarse lo más cerca
posible del enemigo".
Otra fuente de conocimiento provino del desempeño anterior. A lo largo de los
años, la Cruz Roja ha podido
Identificar patrones de acción que han funcionado bien, errores comúnmente
cometidos y problemas que deben ser
resuelto perennemente. La experiencia es un maestro eficaz.
Su red mundial permite a la Cruz Roja canalizar y difundir experiencias e
ideas con rapidez y
eficazmente en todo el mundo. Las ERU son un buen ejemplo de este enfoque,
codificado a partir del
experiencias desafiantes de ayuda de emergencia en Pakistán, Kenia y
Tailandia. Al envasar previamente el
suministros, equipo y personal que sabían que serían necesarios en una forma
lista para movilizar, la Cruz Roja
mejoró tanto la velocidad como la calidad de su respuesta - efectivamente
haciendo más con menos.
Las personas de las ERU están preparadas y capacitadas para trabajar juntas
como un equipo, guiadas por enfoques.
refinado de los depósitos profundos de la experiencia y la pericia del
movimiento en el trabajo de socorro. Como el
enfoques, el equipo está estandarizado, lo que garantiza que el kit pueda ser
utilizado por cualquiera de las diferentes ERU
equipos.

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El tiempo es otro recurso importante que los equipos deben gestionar de forma
eficaz. La decisión de lanzar
inmediatamente y la disponibilidad de las ERU permitió que el BRC se
moviera rápidamente. La noción de 'ir lento a
ir rápido 'también se puede ver en el nivel de preparación que el SAS
comprometió para el asedio de la embajada iraní, por lo que
que su rescate podría ser decisivo en menos de veinte minutos. Los
superequipos siguen la máxima de invertir
el tiempo de preparación por adelantado, y el retorno de esa inversión
proviene de la velocidad y la eficacia
en ejecución. Al igual que con la vieja máxima, el tiempo dedicado a afilar el
hacha vale la pena talar los árboles.
Relaciones de equipo
El movimiento de Cruz Roja también definió una estructura clara para
permitir la coordinación de los diferentes equipos
de las múltiples sociedades nacionales, incluida la Cruz Roja Haitiana, a una
comunidad de propósito. Todas
otros equipos trabajan en asociación con y por invitación de la sociedad local,
en este caso el haitiano
Cruz Roja.
Aquí, el diseño de la organización también refleja el propósito común más
amplio. El alivio no se le da a
la población afectada pero llevada a cabo con ellos. El enfoque de la Cruz
Roja es fundamentalmente habilitante; a
ayudar a los afectados por el desastre a ayudarse a sí mismos.
La forma en que se ejecuta el socorro de emergencia de la Cruz Roja tiene un
impacto crítico en el proceso de recuperación
y también para garantizar una mayor resiliencia frente a futuros desastres. Los
voluntarios locales que trabajan junto
sus colegas internacionales en los hospitales de la ERU conservan las
habilidades que han aprendido al trabajar con
Cruz Roja y están mejor preparados para futuras crisis.
AGENDA Dar forma al entorno para el éxito
Crear las condiciones para que su equipo brinde mejores resultados significa
estructurar el equipo de manera efectiva, en
en términos de su tamaño y funciones, y la gestión de los recursos y las
relaciones que necesita para tener éxito.
Mantenga los equipos tan pequeños como lo permita la misión. La
promesa de los equipos radica en su capacidad para implementar
mayor número y un conjunto más amplio de habilidades y representan una
mezcla más amplia de perspectivas. Por lo tanto es
No es sorprendente que muchos equipos caigan en la trampa de agregar un
número cada vez mayor de personas al equipo. Como
Los equipos crecen, sin embargo, también lo hace el desafío de coordinarlos,
lograr acuerdos y construir
cohesión. La investigación sugiere que si tiene menos de cuatro miembros, es
posible que el grupo no sea lo suficientemente grande.
para capturar los beneficios potenciales de los equipos. Más de doce miembros
y esos beneficios pueden compensarse
por los costos de la complejidad social. Cuando el tamaño del equipo es una
opción, menos proporcionará más. Los equipos más pequeños hacen
es más fácil forjar un propósito común, construir vínculos entre los miembros
y coreografiar la colaboración.
Aclare los roles dentro del equipo. Para aprovechar al máximo su equipo,
debe asegurarse de que cada
El miembro tiene tres niveles de claridad sobre los roles del equipo. (1)
Necesitan saber qué se espera de ellos y
por qué es importante. Esta claridad va más allá de definir un rol en términos
de sus responsabilidades y los límites de su
derechos de autoridad y decisión; también significa conectar cómo cada
función contribuye a las características comunes del equipo.
propósito. (2) Los miembros del equipo necesitan una comprensión práctica
de los otros roles y cómo agregan valor a
el equipo. Se ha demostrado que el intercambio de roles mejora los resultados,
ya que incorpora la comprensión de
cómo funciona la coordinación desde la perspectiva de los otros miembros y
aumenta la probabilidad de
respuestas empáticas y apoyo mutuo. (3) Los miembros del equipo deben
saber cómo funcionan las piezas del rompecabezas.
encajar y apreciar su interdependencia. Solo con los tres niveles de claridad
los individuos pueden
hacer la transición para operar como una unidad.
Asegúrese de que la organización esté lo más nivelada posible. Su objetivo
es proteger a su equipo de innecesarios
capas y haga que su equipo sea ágil para responder a eventos
cambiantes. Reducir la jerarquía puede generar una mayor libertad
flujo de información, ideas y retroalimentación. Sin embargo, no debe
descartar los beneficios de tener un examen final.
autoridad. Siempre hay un momento en el que se necesita un líder para cortar
los nudos gordianos que
los equipos pueden vincularse a sí mismos.
Sea flexible dentro de un marco. Estructura del equipo: el tamaño, los roles
y los límites de la autoridad de un equipo.
- le dará la plataforma para el desempeño de su equipo. Pero deberías tratar la
estructura como Keith
La visión de Richards de una canción: como un perchero en el que puede
colgar una camisa diferente cada vez que juega,
tejiendo nuevas melodías con Ronnie Wood. La estructura debe formar la
base, no la barrera, para
improvisación y trabajo en equipo.
Controla los controlables. Hay muchas cosas en el entorno de un equipo que
están más allá del control del equipo. En vez de
tratando de cambiar el clima, concentre la energía de su equipo en los
elementos que pueden afectar, sin importar
cuán pequeño. Ser obsesivo y detallado en la preparación, mejorar pequeños
aspectos aquí y allá, tiene un
Impacto acumulativo que puede sumarse a una ventaja ganadora.
Concéntrese en los recursos que sean adecuados para su
propósito. Tiempo, información, el equipo adecuado y financiero
capital: los recursos siempre escasean. A medida que lidia con la necesidad de
hacer más con menos,
debe priorizar implacablemente los recursos que son vitales para el progreso
de su equipo y deshacerse de cualquier exceso
equipaje. En caso de duda, invertir en las personas adecuadas y en su ingenio
es la forma más eficaz de
Asegure los activos que su equipo necesita para tener éxito.
Construye puentes más allá del equipo. Cada equipo tiene vínculos
importantes con el mundo exterior. Cohesivo
los equipos, incluso aquellos con un enemigo común, no deberían retirarse
para convertirse en islas. Alcanzando a otros
individuos, grupos y organizaciones es una fuente importante de apoyo y
recursos que su equipo puede
no poseer. Identificar con quién interactuar y construir relaciones productivas
es una tarea de equipo.

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Hablar con una sola voz, comunicar un mensaje coherente e inequívoco,
permitirá a su equipo
maximizar su influencia.

Página 55
"Los Rolling Stones es un vehículo que solo funciona cuando lo ponemos en
marcha".
Ronnie Wood

Página 56
5
Los Rolling Stones
Creatividad y consistencia
Sábado 18 de febrero de 2006,
Rio de Janeiro, Brasil
Durante la gira Bigger Bang de los Rolling Stones de 2005–7, solo por una
noche, en la extensión de Río
Playa de Copacabana, 1,5 millones de fanáticos se reúnen para ver a los
Stones realizar un concierto gratuito, uno de los más grandes
conciertos que el mundo haya visto jamás. El escenario, especialmente
construido y frente al Pan de Azúcar, es el
altura de un edificio de siete pisos, con una pasarela aérea que le da a la
banda acceso directo desde su hotel
al otro lado de la calle. Se han construido ocho torres de sonido adicionales
a lo largo de la playa para
hacer frente al tamaño de la audiencia. Es un espectáculo que marca uno de
los pináculos del largo recorrido de la banda.
carrera, y que resume el extraordinario funcionamiento logístico y creativo
del equipo que los rodea.
que ofrece niveles altos y, sobre todo, constantes de rendimiento noche tras
noche.
Cuando los Rolling Stones y su séquito inmediato cruzaron la pasarela alta
que une su hotel con el
escenario, incluso estos veteranos curtidos por la batalla quedaron
impresionados por el tamaño de la multitud que se extendía hacia el
distancia. "La audiencia tenía una milla de largo", recuerda Ronnie
Wood. "Fue abrumador". Todos sintieron un
zumbido intensificado esa noche.
En el escenario, Keith Richards usó la misma broma que ha estado usando
durante años en conciertos en todo el mundo.
mundo: 'Es bueno estar aquí. Es bueno estar en cualquier lugar ... 'Su línea de
usar y tirar contiene una verdad significativa,
aunque. A pesar de que Keith y sus compañeros Stones han pasado por más
experiencias
que la mayoría de los seres humanos (el novelista Carl Hiaasen, un fanático de
los Stones, comentó una vez: "Santo cielo.
Keith tiene en su ADN debe ser destilado y puesto a disposición del público
en general de inmediato ').
en actuaciones de clase mundial en cada espectáculo en cada etapa de cada
gira mundial que emprenden.
En ese momento, la banda tenía más de sesenta años, excepto Ronnie Wood,
cuyo sexagésimo cumpleaños no sería
celebrado hasta el año siguiente. Su capacidad para reproducir ese nivel de
consistencia se deriva de la
forma en que han construido su interacción como un grupo de cuatro músicos,
y desde la gente y el
aparato - la dirección, el personal de gira, los procedimientos y la actitud - que
rodea, apoya y
sostiene a estos cuatro hombres. The STP, the Stones Touring Party, como se
denominó por primera vez en su gira americana
de 1972, es un equipo diseñado para llevar a los artistas, los Rolling Stones
('los principales'), al escenario intactos,
afinado y listo para el rock 'n' roll.
Familia: cohesión y conflicto
Mick es mi esposa, me guste o no. No podemos divorciarnos.
Keith Richards
Los Rolling Stones a menudo se han descrito en términos de familia. Keith
Richards bromea con frecuencia que Mick
Jagger es el pop mientras que él es la mamá. Y como ocurre con cualquier
matrimonio de personalidades fuertes, su unión ha
tuvo sus momentos de tensión así como de gran convivencia.
Otros han descrito a la pareja como hermanos. Se llaman a sí mismos 'The
Glimmer Twins' por su
créditos de producción. La relación es la de hermanos cercanos, pero con los
que con frecuencia no están de acuerdo.
Pero son las similitudes y diferencias las que están en el centro de su medio
siglo de cohesión. Cuándo
los Stones comenzaron en 1962, lo que los unió fue su amor por el
R&B. Mick y Keith habían comenzado
hablando en el andén de la estación de Dartford cuando Keith notó que Mick
llevaba una copia del álbum The
Lo mejor de las aguas fangosas . En los días siguientes descubrieron que
compartían una poderosa pasión por el R&B y
durante las noches en el Marquee Club y el Ealing Club conocieron a otros
atraídos por la misma música,
incluyendo a Charlie Watts, Brian Jones e Ian Stewart, quienes, aunque nunca
fueron un Rolling Stone oficial (su
El primer mánager Andrew Loog Oldham no pensó que encajaba con el
aspecto de la banda), siguió siendo parte del equipo.
como road manager y pianista de escena hasta su muerte en 1985.
La herencia musical compartida y la pasión por tocar es la raíz principal de los
Stones. Ninguno de la banda, al parecer,
siempre se cansa de la música. Ciertamente, para Keith consume todos los
aspectos de su vida, desde la mañana hasta la noche. La
El amor por el rock 'n' roll ha perdurado a pesar de las tentaciones alternativas
y las distracciones del sexo y las drogas.
a través de las décadas.
Esa pasión musical compartida persiste, especialmente entre Ronnie y Keith,
camaradas en las guitarras. Ronnie
sigue siendo 'el chico nuevo', a pesar de que ha estado en los Stones tres veces
más que sus predecesores
Brian Jones y Mick Taylor combinados. Los dos juegan el uno con el otro en
formas que empujan y tiran

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ambos para explorar nuevas fronteras musicales en el marco de la música que
han estado tocando
juntos durante años. A esto lo llaman la "forma antigua de tejer".
Todo lo que hacen los dos guitarristas juntos entra en la mezcla: la historia
compartida de lo extraordinario
aventuras, discusiones sobre la música que aman, juegos de billar entre
bastidores, lo aparentemente mundano
rutinas de preparación y las tensiones latentes también. Elaborado
constantemente a lo largo de las décadas, este
La alquimia sigue produciendo una frescura que mantiene las actuaciones de
los conciertos de los Stones relevantes incluso
después de medio siglo.
En los primeros días, la banda no solo tenía un vínculo musical común, sino
que habían vivido juntos: Keith,
Mick, Charlie y Brian Jones compartieron un 'hermoso tugurio' en Edith
Grove de Chelsea, y habían sido
apiñados en la parte trasera de la camioneta de Ian Stewart para pasear entre
conciertos, aplastados en un viejo
asientos de aviones, con sus amplificadores y batería presionando contra ellos.
Más tarde pasarían un tiempo intenso juntos en el sur de Francia
grabando Exile on Main Street.
cuando tuvieron que salir del Reino Unido por motivos fiscales. Ronnie Wood
identifica tanto al recaudador de impuestos como a varios
ejecutivos de compañías discográficas como enemigos comunes que también
ayudaron a unir a la banda, junto con un
Inglés (subrayado cuando estaban fuera del país) y un fuerte sentido del
humor.
Tan importante en la química del grupo fueron las diferencias entre los
miembros de la banda. Mientras Mick
aporta impulso a la banda y proporciona una fuerza organizativa e impulso,
Keith es su espíritu. Mick tiene un
visión clara y un punto final en mente, mientras que Keith es mucho más
relajado, feliz de permitir que las ideas se marinen para
años. "Nunca planeo nada", dice Keith. Mick necesita saber qué hará
mañana. Solo estoy feliz
despertar. Roca de Mick. Soy Roll '. Estas diferencias parecen ser
fundamentales para su creatividad. Ellos rebotan
el uno del otro en formas que ambos reconocen como una atracción
magnética.
Como ejemplo del deseo de Mick de controlar, hay una secuencia reveladora
en Martin Scorsese
documental Shine a Light , grabado en 2006 en el Beacon Theatre de Nueva
York. Hasta el último
En este momento, Mick no le dirá a Scorsese, este director legendario y
ganador de un Oscar, a qué va la lista de canciones
ser, a pesar de que Scorsese necesita saber para planificar los ángulos de su
cámara. Incluso el resto de la banda solo tiene que
Espere.
Durante la década de 1980, la banda casi implosionó como resultado del
choque entre Mick's Rock y Keith's.
Rodar. En un momento hubo una clara posibilidad de que nunca volvieran a
jugar juntos. Esencialmente, Mick
sintió que él, como vocalista principal, tendría más probabilidades de tener
éxito como solista. Keith creía en el poder de
la banda, y que él era fundamental para ella. Se formaron facciones, fluyó
mala sangre. Solo al borde de
El precipicio fue persuadido a ambos para que dieran un paso atrás. Ronnie no
estaba dispuesto a dejar que la banda
marchitar. Su entusiasmo es una parte irresistible de su carácter, y con el
instinto de un veterano de la paz.
negociador, entendió que volver a poner los dos juntos significaba hacerlos
hablar: 'Una vez que se
hablando, lo piratearán ''. Jugando al intermediario y actuando como centralita
telefónica, Ronnie
facilitó el fin de la disputa y aseguró la base para que los Stones se reunieran
como grupo después de una
pausa de dos años.
No son solo Mick y Keith quienes han tenido sus batallas. Charlie cuenta la
historia de cómo, una noche en el
En la década de 1980, recibió una llamada telefónica de Mick, que había
estado bebiendo con Keith, diciendo efectivamente: '¿Dónde está mi
¿batería?' Charlie, tan elegante como siempre, subió las escaleras a la
habitación de hotel de Mick y golpeó al vocalista principal.
diciéndole que nunca más lo llame así. Ahora lamenta el episodio, pero señala
las emociones que pueden
agitarse incluso en el miembro más sólido de la banda.
Los Rolling Stones son, a pesar de la longevidad de la banda, un aparato
frágil. Un par de semanas después de la
Espectáculo de Copacabana en 2006, Keith Richards se cayó de una palmera
durante unas vacaciones en Fiji, causando
la cancelación de una serie de espectáculos en esa etapa de la gira Bigger
Bang . Las cuerdas vocales de Mick Jagger tienen
se han vuelto, como era de esperar, mucho menos resilientes en los últimos
años, lo que de nuevo conduce a un mayor porcentaje de
fechas reorganizadas durante el curso de los recorridos. Sin todos los
miembros de los Stones en su lugar, el espectáculo,
literalmente, no puedo continuar.
Solo en un momento de su historia fue diferente.
Cuando Keith Richards fue sentenciado por posesión de heroína en Canadá en
1977, hubo una fuerte
posibilidad de que, aunque una sentencia de cárcel fue evitada por un hábil
juego de pies y una pandilla de costosos
abogados, es posible que no pueda regresar a América del Norte durante
muchos años. El contrato con el récord
empresa y promotores tuvieron que ajustarse para afirmar que los 'Rolling
Stones', a los efectos de cumplir
el contrato, sería Mick Jagger y otros tres miembros de la banda (Bill Wyman
todavía era miembro de la
hora). Keith Richards estaba devastado, pero tuvo que aceptar que eran sus
propias actividades las que amenazaban con
desestabilizar la banda.
Los miembros individuales de la banda se han dado cuenta de que hay algo en
el equilibrio, la química, la
alquimia entre ellos que proporciona la ventaja y la energía, y de hecho, su
misma diferencia es
el factor clave.
Charlie Watts dice de Mick y Keith: `` Están tan unidos ahora como lo eran
cuando eran niños, y como
diferente en sus formas como cuando tenían diecinueve años. Lo único que
nos unió a todos fue el
hecho de que estábamos tratando de tocar en una banda '. Como Charlie
también observa, la banda está separada en un 75%
pero al 100 por ciento juntos.
"Nos necesitamos el uno al otro y cuando uno de nosotros está solo, falta
algo".
Ronnie Wood

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Reinventando el negocio del rock 'n' roll
Mick Jagger es más que el cantante principal de los Rolling Stones. En el
escenario es un gran showman, un natural
animador capaz de cautivar a grandes audiencias bajo su hechizo. Pero Jagger
también tiene un cerebro empresarial alerta,
como un veterano de cincuenta años en la industria de la música, y aprende de
cada trato, bueno o malo. Su interés en el
Stones como empresa comercial refleja su experiencia y su agudo
intelecto. Un aspecto clave de esta percepción
Entiende que los Rolling Stones tienen varios negocios distintos dentro de su
cartera general.
'Todos tienen flujos de ingresos, tienen diferentes modelos de negocio, tienen
diferentes personas delegadas
que los cuiden. Y tienen que entrelazarse ”, dice Jagger.
Gran parte del éxito empresarial de los Rolling Stones se ha basado en la
magia financiera, detrás de la
escenas, del príncipe Rupert Loewenstein, descrito por Keith Richards como
el cerebro detrás de su configuración.
En 1968, Mick Jagger trajo al entonces comerciante banquero para revisar las
finanzas de los Stones, ya que no podía
comprender cómo su éxito con los fans no se traducía en dinero en efectivo en
sus bolsillos. Darse vuelta
sus fortunas, literalmente, en la década de 1970, Loewenstein estableció una
estructura alrededor de la banda que maximiza
beneficios al `` entrelazar '' los diferentes aspectos de su negocio a través de
cuatro empresas cada una
centrándose en un área específica de negocios: giras, publicaciones, registros e
imagen, y derechos de comercialización.
Además de repensar el negocio, los Rolling Stones se han acostumbrado a
reinventar el rock.
concierto y la gira de rock. En los primeros días, saltaba de un lugar a otro, sin
sonidos ni luces.
o algo. Pero a partir de 1969 la banda viajaba con su propia puesta en escena,
luces y sonido.
equipo. Las giras fueron infames tanto por las actuaciones de la banda como
por la interminable alta.
travesuras y fiestas posteriores al espectáculo. Pero hasta que Prince Rupert
tomó un control firme sobre las finanzas de las giras, las giras
nunca fueron lucrativos para los miembros de la banda. Como señaló Jagger,
'Obviamente hubo alguien que
hizo dinero, pero ciertamente no fue la banda '. La larga relación de
Loewenstein con la banda tipifica su
capacidad de rodearse de un equipo de personas confiables, talentosas y de
larga trayectoria que brindan
continuidad incluso cuando, o especialmente cuando, los propios miembros de
la banda pueden estar algo desarticulados.
Alan Dunn, gerente de viajes y gurú de la logística desde 1968, dice: "La
continuidad es todo el éxito". Que
equipo más amplio también amplifica la cohesión de los Stones y su armonía,
y ayuda a amortiguar y difundir cualquier
discordia.
Las cosas cambiaron aún más con la gira Steel Wheels / Urban Jungle de
1989-1990, cuando el promotor canadiense
Michael Cohl se unió al equipo muy unido de los Rolling Stones. En giras
anteriores, Cohl había promocionado a los Stones.
conciertos en Canadá, reportando a Bill Graham, el director de gira contratado
por los Stones. El sistema, utilizado por
la mayoría de las bandas, el director de la gira organizó acuerdos individuales
con los promotores locales que hicieron acuerdos con
lugares en cada ciudad donde tocaría la banda. Normalmente, un promotor
recibe entre el 10% y el 15% de la entrada.
ventas después del costo del espectáculo, y el director de la gira sería
responsable de recaudar los ingresos de la gira
promotor por promotor.
Cohl ofreció algo diferente. Propuso ser una ventanilla única, ofreciendo a los
Rolling Stones $ 40
millones por cuarenta espectáculos. Él reservaría la gira completa, incluido el
trato directo con los lugares y el corte
a los promotores locales. Un aspecto fundamental del acuerdo fue la
introducción o ampliación de otras fuentes de ingresos de giras para
reflejar la amplia y apasionada base de fans de los Stones; palcos con asientos
prácticamente encima del escenario, autobús
giras, ofertas televisivas más importantes, más estilos y merchandising más
integrado, así como patrocinio corporativo.
Tener un punto de coordinación para todo el recorrido permitió que las
diversas corrientes se polinizaran de forma cruzada y para
su impacto para sumar más que la suma de las partes individuales.
Los asesores de Mick Jagger y su habilidad para los negocios significaron que
la banda se centró en los costos, así como en los
oportunidades de línea para las giras de la banda. Los malos tratos y los
contratos restrictivos de los primeros años de los Stones
fueron maestros poderosos. La suposición inicial de Jagger es que pocas
organizaciones del mundo del espectáculo están bien dirigidas,
que siempre se paga demasiado dinero y, por lo tanto, la gira está por encima
del presupuesto incluso antes de comenzar. Él tiene
fórmulas poderosas en su mente, aprendidas con el tiempo, sobre cuántas
fechas la banda estará en una gira
antes de que se rompa.
Steel Wheels / Urban Jungle recaudó más de $ 260 millones, un récord en ese
momento. El recorrido del Voodoo Lounge de
1994-5 aportó $ 370 millones, Bridges to Babylon / No Security se llevó $ 390
millones. Una explosión más grande
generó $ 550 millones, vendiendo 4.5 millones de boletos (más otro millón y
medio de audiencia en el evento gratuito
concierto en la playa de Copacabana). La fórmula funciona claramente.
Creando espacio para respirar
La banda conserva su frescura al unirse solo cuando la ocasión lo exige:
quieren grabar
un nuevo álbum, o se van de gira. Cuando ellos y el grupo principal de la gira
se reencuentren después de dos o
dentro de tres años, es un verdadero placer volver a estar juntos. Ronnie Wood
dice que es 'como una guerra
reunión de veteranos.
Los Stones todavía funcionan. Siempre es fácil una vez que reúnes al grupo de
chicos. Es reunir a los chicos lo que es
parte difícil '.
Keith Richards
Cuando la banda no está de gira o grabando, llevan vidas separadas. Los días
de pasar el rato juntos
vivir en un piso poco fiable, compartir una furgoneta, hace tiempo que se
fueron. Como dice Mick, 'cuando no estás en la carretera puedes
preste mucha más atención a su familia que alguien en un trabajo de nueve a
cinco que se queda hasta tarde en la oficina ...

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Tienes quizás dos meses en los que tu tiempo es muy tuyo. Esta es una vida
muy despiadada si estás
por tu cuenta. Lo único a lo que tienes que aferrarte es a la familia.
Cada miembro de los Rolling Stones ha perseguido proyectos musicales
individuales: Charlie tiene su gran jazz
banda, Keith improvisa con los New Barbarians. En ocasiones, estos han sido
vistos como distracciones o amenazas para el
banda. Ciertamente, tienen el potencial de aumentar la
tensión. Paradójicamente, sin embargo, han sido un
aspecto importante de la cohesión, que permite a los miembros explorar
pasiones diferentes y más personales
sin tener que salir del grupo.
El tiempo de inactividad forzado entre giras ha permitido a la banda
concentrarse en otros proyectos personales,
incluyendo oportunidades más allá de la música, como la carrera de Ronnie
Wood como artista y la película de Mick Jagger
compania de produccion. Los espacios dejan espacio para el sentido de la
ocasión y el deseo de la audiencia de volver a construir.
Una vez que se dibuja una nueva gira en Mick Jagger y Charlie Watts se
combinan para centrarse en el diseño de escenario y
merchandising, Jagger concibe los conciertos de los Stones en términos
similares a los tres o cuatro actos de una
producción teatral, y basándose en su fascinación por los diseños escénicos de
Cecil Beaton, el
arquitectura de Frank Lloyd Wright y Santiago Calatrava, o trabajos en
escenarios de películas como los diseños de John Beard
para la película Brasil . Por lo general, está más preocupado que los demás
miembros de la banda, a quienes se refiere.
a como 'los músicos', con el espectáculo y la puesta en escena, la plataforma
que libera su capacidad para
conectar con la audiencia.
Trabajando regularmente con Jagger y Watts ha sido el arquitecto y
escenógrafo Mark Fisher, quien,
junto a Patrick Woodroffe, el diseñador de iluminación, ha colaborado con los
Stones desde Steel
Tour de ruedas . Las ideas iniciales para la gira Bigger Bang se centraron en
colocar a la banda en una 'ópera'
medio ambiente, evolucionando el diseño de un gran teatro de ópera del siglo
XIX en el diseño final,
que tenía porciones de la audiencia en amplios balcones en la parte trasera del
escenario, a ambos lados de un gigante
Pantalla de video LED. Fisher describe su trabajo como "arquitectura de
guerrilla". 'En cierto sentido, es una cuestión de
transformar un estadio de fútbol en un templo por una noche. Esta es una
ópera popular instantánea representada en un
gran escala '.
Dado el estatus de la banda como, todavía, la banda de rock 'n' roll en vivo
más grande del mundo, cada lanzamiento de una nueva gira es
un evento mediático. A lo largo de los años, estos eventos han actuado como
prueba tangible, física y uno de los pocos
signos visibles de que la banda todavía estaba unida.
Al igual que con giras anteriores, A Bigger Bang se lanzó en Nueva York,
donde para la gira de 1975 se lanzó el
La banda interpretó 'Brown Sugar' en la parte trasera de un camión de
plataforma que atravesaba Manhattan, con un creciente
pandilla de fanáticos que detienen el tráfico en la ciudad. Más de treinta años
después, la banda lanzó The Bigger
Bang Tour con un set en vivo desde el balcón de la Juilliard School of Music,
presentando una nueva canción.
irónicamente titulado 'Oh no, tú no otra vez'.
Los Stones alquilaron la totalidad de una gran escuela de Toronto para
los ensayos de Bigger Bang . Ellos tienen
usó Toronto como base de ensayo durante muchos años, tanto que Alan Dunn
recuerda haber llegado allí
'y la gente de la calle sabía mi nombre de pila'. Crearon una configuración de
concierto completa, completa con vestimenta
salas, comedor, oficinas y estudios, además de convertir el gimnasio en un
verdadero escenario de ensayo.
Los ensayos son la oportunidad para que la banda se reforme, encuentre su
ritmo colectivo y haga que el
transición de la vida cotidiana a la carga nómada de los Stones de gira.
Como consecuencia de su larga y prolífica carrera, los Stones tienen una gran
cantidad de trabajo; veintinueve
álbumes de estudio y diez álbumes en vivo con noventa y dos sencillos. Hay
tanto material que incluso Keith y
Mick, el equipo de compositores, a menudo olvida exactamente cómo va parte
de su trabajo y confía en
sideman, teclista Chuck Leavell, que es el cronista y guardián de un archivo
completo de todos
los diferentes arreglos y listas de canciones que los Stones han usado en giras
anteriores. Para la gira Bigger Bang
Practicaron a la perfección casi un centenar de melodías, perfeccionando su
capacidad para tocarlas a un nivel muy alto.
estándar de la banda para ellos mismos.
Mick toma la iniciativa en la definición de la lista de canciones. Las canciones
fueron elegidas para reflejar los diferentes lugares de los Stones.
tocaría en la gira, desde las noches del club de lanzamiento de la gira hasta la
arena más grande y
estadios. Mick podría querer abrir el set con 'Start Me Up', porque era
totalmente obvio; Keith
no lo haría precisamente por la misma razón. Una vez que finalmente se
acordó la lista de canciones de Bigger Bang , la banda
lo marcó en un gran lienzo en el escenario y Ronnie lo convirtió en una obra
de arte pintando alrededor del
lista, convirtiéndola en un punto de referencia central durante los ensayos.
La gira Bigger Bang comenzó, como es tradición de los Stones, con una
actuación en un club en el Phoenix.
Concierto de teatro en Toronto. Mick Jagger siempre ha sostenido que una
actuación más íntima es la
la mejor manera de comenzar cualquier gira. La energía reprimida,
especialmente después de toda la tensión de la acumulación y la
ensayo concentrado, se desata en los confines de un pequeño lugar y la
interacción con el
la audiencia es eléctrica.
Las primeras giras se ensayaron en torno a una lista de canciones fija con
cambios mínimos realizados a medida que avanzaba la gira.
Pero para la gira Forty Licks de 2002-3, que celebraba el cuadragésimo
aniversario de la banda, los Stones empezaron a
juega con la lista de canciones, cambiando hasta cuatro o cinco canciones cada
noche. A Bigger Bang continuó
Vea los cambios nocturnos en la lista de canciones, lo que se suma a la
frescura de cada actuación. 'Queremos cada
concierto para ser mejor que el anterior ', dice Ronnie Wood.
Al final de la gira Bigger Bang , los Rolling Stones habían tocado 2637
canciones, incluidas 81
números. 'Jumpin' Jack Flash ', a menudo la canción que abrió el espectáculo,
se había interpretado más en
133 veces. Por el contrario, algunas canciones se tocaron solo una vez,
reflejando con frecuencia un sabor local:

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'Wichita Lineman' de Jimmy Webb y 'El Paso' de Marty Robbins se tocaron
solo en esas dos ciudades, por
ejemplo.
Una vida en la carretera
Pasar más de dos años viviendo en 118 hoteles, tocando ante grandes
multitudes en 147 conciertos, rodeado de todo
veces por seguridad, requiere una mentalidad específica, un cambio fuera de la
vida "normal". Todo está puesto. Diario
está programado en la 'biblia' del tour; incluso los días libres, vea las
actividades organizadas por el TAC, el Tour
Club de actividades, con la mayoría de las veces una cena comunitaria por las
noches cuando no hay espectáculo.
"Lo que pasa con las giras es que te hacen sentir muy importante, pero
también te tratan como si tuvieras siete años".
Nick Mason de Pink Floyd
La operación actual de giras de los Stones está diseñada para darles el espacio
que necesitan para conservar su propio
individualidad y mantener relaciones laborales normales. El jefe de seguridad
Jim Callaghan tiene la actitud,
"Solo tienes que dejarles tener su espacio". Dentro de los dos o más pisos de
cualquier hotel en el que la banda
han descendido, los cuatro Stones tienen sus propias suites discretas y
discretas con asistentes personales y
cuidadores - Keith Richards tiene un caballero ayudante, una especie de valet
de rock 'n' roll - y un personal distintivo
ambiente.
Charlie Watts pasará su tiempo dibujando cada habitación de hotel o
comprando. Mick Jagger estará surfeando
la red, organizando su agenda, celebrando reuniones. Keith Richards escucha
música, siempre buscando
influencia fresca, nuevos sonidos. Ronnie Wood se relaja realizando una
jornada de puertas abiertas.
De la misma manera, sus camerinos están configurados y decorados de
manera consistente en todos los lugares que visitan.
tocar, proporcionando un espacio personal habitual y familiar para cada
miembro de la banda. Cada camerino
refleja la personalidad individual de ese miembro de la banda y proporciona
algunas pistas sobre las diferencias que alimentan
su creatividad. La habitación de Keith, apodada 'Camp X-Ray', tiene un
recorte de cartón de tamaño real de Elvis con un porro.
colgando de sus labios. El espacio de Charlie Watts refleja su amor por el jazz
y se llama acertadamente 'The Cotton Club'.
Mick se centra en el fitness, el secreto de los kilómetros que corre en el
escenario cada noche: su camerino se llama
'Elaborar'. Ronnie's, diseñado para la comodidad, se conoce como 'Recovery'.
Alan Dunn, quien ha estado a cargo de la logística de viajes durante más de
cuarenta años, recuerda que en el Bigger Bang
gira, cuando la banda tocaba en el estadio de Wembley, tenían tantos
requisitos de vestuario diferentes
que el 'área detrás del escenario' era de hecho el Wembley Arena en su
totalidad, normalmente un lugar de 12.500 plazas ...
La actitud de los forasteros también ha cambiado a lo largo de los años. Jim
Callaghan, como jefe de seguridad de la gira, ha
observó el cambio. 'Solía ser "Mira esa escoria"; ahora la banda está siendo
entretenida por Vice
Presidentes y dignatarios. Y la policía: un minuto nos arrestan y al siguiente
nos escoltan
nosotros.'
Alrededor de la banda, el resto del personal de la gira encuentra su propio
papel. Lisa, la cantante de acompañamiento desde hace mucho tiempo
Fischer señala: “Hay un consuelo, una seguridad sin aburrimiento. Hay mucho
amor, mucho
crecimiento, mucho de permitir que las personas sean quienes son. Una vez
que averigüe dónde encaja y cuál es su
El papel es que la gente sabe cómo conseguir que hagas lo que quieren que
hagas ... Conocemos los límites '.
Los forasteros deben andar con cautela. Cuando Ronnie Wood tomó un
entrenador de vida en una gira, Keith identificó un
intruso en medio de ellos - 'Puedo oler a un puto consejero ...'
La jerarquía dentro del grupo itinerante se ha comparado con el progreso real
de un viajero medieval.
Tribunal. La opulencia viaja con ellos, con lujosos muebles y deliciosa comida
para todos. Pero las reglas - Lisa
Límites de Fischer: deben respetarse estrictamente. Alan Dunn les dice a los
nuevos miembros del grupo de la gira que tengan cuidado
no pisar la barrera invisible. Hay una línea muy fina a la que puedes llegar. Le
digo a la gente nueva: "No cruces
esa linea. No te hagas amigo. Sigue siendo un empleado. Si lo cruzas, estás
acabado ". '.
Una de las reglas no escritas más importantes se refiere a la preparación
especialmente preparada por Keith Richards.
pastel de pastor, servido antes de cada espectáculo junto con salsa HP, que
debe ser importada del Reino Unido, no
otros servirán. Solo Keith puede tomar la primera porción de la tarta de
pastor. De lo contrario, se desatará el infierno. La
La regla es simple, pero inviolable: "¡No rompas la corteza!"
Más allá de luchar contra la tentación de sumergirse en el pastel de Keith, la
habilidad principal de su grupo central de cincuenta a
sesenta personas y el séquito más amplio: unas 300 o más personas ('La
cantidad de personas que viajan
con nosotros, oh Dios '', en palabras de Charlie Watts) - es asegurar que para
la hora del espectáculo no solo sea todo el enorme
interrelación de elementos técnicos de puesta en escena, iluminación, sonido,
utilería, área de backstage, catering y vestuario
habitaciones en su lugar, pero que los cuatro directores están listos para dejar
sus burbujas y fusionarse a su manera
y en su propio tiempo para recrear los Rolling Stones como sus fans esperan
que sean, y han pagado
que sean.
El promotor Michael Cohl comprende cuál es el trato. 'Incluso cuando no se
llevan bien, se llevan bien
escenario y los clics mágicos. Solía ser más caótico, más tensión, la gente
tenía una actitud completamente diferente.
sobre eso. La gente ahora está mucho más relajada, mucho más profesional ”.
La vida de gira se caracteriza por algo más que las grandes actuaciones. Los
Stones se someten a una
riguroso programa de entrevistas con los medios, "conocer y saludar". Las
largas colas de estrellas golpeadas
Los groupies esperanzados son ahora filas igualmente largas de ejecutivos
corporativos y dignatarios locales sorprendidos por las estrellas, aunque
un apretón de manos y una foto en el teléfono móvil es el único grado de
cogida de estrellas que esperan estos últimos. En efecto,
A pesar de que tanto Ronnie como Keith se refirieron a estar ansiosos por
estar en el escenario para alejarse de todo, el

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Todos los Stones entienden y están comprometidos con la disciplina del
tour. Hay un profundo sentido de
profesionalismo, un reconocimiento de que el fin del negocio es lo que
posibilita su pasión por la música.
Entre bastidores antes del espectáculo, Ronnie y Keith podrían pasar tiempo
juntos jugando al billar o al billar o
agarrando un par de guitarras acústicas y tocando juntos algunos viejos
números de R&B, mientras Charlie
camina cortésmente charlando con los invitados. Mick desaparece temprano
para prepararse, ejecutando un poco de voz.
ejercicios con el acompañante de la banda Blondie Chaplin, relajándose de
antemano. Estos rituales están en su lugar para
proporcionan un patrón regular que establece un nivel de estabilidad sin
convertirse en una fórmula, que proporciona un
sentido de coherencia de un programa a otro sin quitar el margen para la
improvisación y un especial
actuación.
`` Cuando suben al escenario, no son solo músicos, llevan mucha historia con
ellos. Siempre juegan muy bien, pero algunas noches
son brillantes.'
Tony King, relaciones públicas de los Rolling Stones
Por mucho que los Rolling Stones y los equipos que los rodean se hayan
preparado, la intensidad aumenta,
'pasado 11', cuando se suben al escenario frente a una audiencia. Nick Mason
de Pink Floyd señala que incluso después
seis semanas de ensayos duros, todavía le saldrían ampollas por tocar la
primera noche. 'Podrían ser seis personas
o sesenta mil: el rumor de la audiencia, la emoción y el desafío de tocar para
la gente es lo que
se trata de.'
Como en todas las familias, muchas cosas pasan sin que nadie diga
nada. Keith afirma que sabe exactamente
lo que está sucediendo simplemente mirando la mano izquierda de Charlie. Si
el tempo se ralentiza alguna vez, una mirada a Keith de
Ronnie dice mucho. Ambos miran a Charlie para que él también
entienda. Juntos lo harán entonces
acelera el ritmo. Todos han dominado este lenguaje silencioso a lo largo de
años de práctica, construyendo familiaridad
en una forma común de pensar. Esta comunicación telepática se comparte con
todos los acompañantes habituales:
Chuck Leavell, el bajista Darryl Jones, el saxofonista Bobby Keyes y los tres
coristas, Bernard
Fowler, Lisa Fischer y Blondie Chaplin. La banda actúa como una unidad,
cada individuo escucha y
respondiendo a los demás en lo que Ronnie Wood llama "una conversación a
través de la música".
En la playa de Copacabana
El concierto de Copacabana fue más complejo que las otras 146 actuaciones
de la gira Bigger Bang .
Sobre todo, era gratuito, hecho posible gracias al patrocinio corporativo de dos
empresas de telecomunicaciones
empresas y con el gobierno municipal de Río de Janeiro asumiendo algunos de
los costos de infraestructura.
El hecho de que tuviera lugar en una playa requería una configuración muy
específica. El escenario habitual era demasiado pesado
para la arena y el número de audiencia esperado requirió que las pantallas y
los parlantes se instalaran a lo largo de un
milla y media de la playa.
Desde el momento en que Mick Jagger se ganó a la multitud al anunciar
'Buenas noches, pandilla' en tono perfecto
Portugués, hasta la gran final de 'Satisfaction', la banda y el equipo de la gira
aprovecharon toda su experiencia
Remontándonos a los cuarenta y tantos años anteriores, la concentración en el
trabajo duro que caracteriza a
Super equipo. Como Keith recordó más tarde, 'Cuando miré el video de ese
programa, me di cuenta de que me estaba concentrando
como un hijo de puta. ¡Me refiero sombrío! Lo que tenía que ser correcto era
el sonido, amigo; el resto no importaba.
HABLAR EN EQUIPO Construyendo cohesión
Juntos durante cincuenta años como banda, los Rolling Stones han tocado en
más lugares para más personas que cualquier otro.
otra banda. Un logro aún más notable teniendo en cuenta su largo paseo
público por la naturaleza.
lado. Mick Jagger está de acuerdo: "Sobrevivir con la mayoría de nuestros
dedos intactos es nuestro mayor logro".
La cohesión del equipo se define como un proceso dinámico que se refleja en
la tendencia de un grupo a permanecer
unidos en la consecución de sus metas y objetivos. Es la fuerza invisible que
mantiene unido al equipo y
es la base para un alto rendimiento como unidad. Los Stones ofrecen muchas
ideas sobre la vida secreta de
superequipos y proporcionar una serie de lecciones para todos los equipos
sobre cómo construir, mantener y reconstruir la cohesión.
Al principio había música. Proporcionó la chispa cuando Keith y Mick se
encontraron en la estación.
plataforma en Dartford y unió a la banda. La fascinación compartida de la
banda por el blues y el rock 'n'
roll fue una fuerza impulsora común en la formación de la banda.
La cohesión inicial vino de pasar mucho tiempo juntos. La banda vivía, tocaba
y se iba a todas partes
juntos, apilados en la parte trasera de una camioneta junto con su
equipo. Llegaron a conocerse íntimamente. Compartido
Las experiencias y especialmente su éxito temprano ayudaron a reforzar la
unión del equipo. En su inicial
disfrazados de forajidos también había un sentimiento de que los Stones
estaban unidos contra el mundo, fortaleciendo aún más
su sentido de pertenencia.
Armonizar consiste en enfatizar juntos las diferencias. Desde el principio, la
música de los Stones casó
solista, rítmica y bajo, batería, armónica y voz de Jagger. La cohesión también
creció a partir de la
reconocimiento del equipo de que cada miembro de la banda era un maestro
de su propio instrumento o voz. Ellos
respetar las capacidades de los demás. En el escenario se escuchan
intensamente, jugando unos con otros para
liberar una energía mayor que la que cualquiera podría lograr individualmente
o en paralelo. La alquimia de los Stones también
representó una fusión de diferentes personalidades y pasiones.
La dinámica entre Mick y Keith es el motor musical del grupo. Ellos son el
dúo de compositores
cuya fraterna rivalidad, reacciones y combustiones impulsan al grupo hacia
adelante. La creatividad de los Stones en

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grabar y en el escenario es el resultado de una colisión de sus naturalezas
distintivas.
Sin embargo, la combinación de estos elementos combustibles también es
inherentemente inestable. Las semillas del
La creatividad de la banda, y en particular la dinámica entre Keith y Mick,
también fueron semillas que impulsaron la
banda aparte. A lo largo de los años, este conflicto ha llevado al equipo a un
punto de ruptura. El desafío para el
Stones, similar a muchos otros equipos, está en contener y canalizar la fisión,
para construir cohesión y
mantener unido al equipo.
A las bandas les resulta difícil permanecer juntas. El desafío de varios artistas
que intentan pintar sobre el mismo lienzo en
el mismo tiempo es a menudo demasiado para sostener. El fracaso tiende a
fragmentarse, y la culpa siempre recae sobre el
otros miembros de la banda: el cantante no tenía carisma, el baterista no podía
mantener el ritmo, el guitarrista
se volvió adicto, a la esposa del bajista no le agradaba su novia, el gerente le
robó el dinero ...
significativamente, y a pesar de ser un cliché, las diferencias musicales
separan a los equipos.
Las giras largas empujan a los miembros a unirse con una mezcla de
intensidad y aburrimiento. El personal
Las idiosincrasias que eran encantadoras en los primeros días pueden volverse
incesantemente irritantes con el tiempo. El impacto
de éxito puede proporcionar una fuerza centrífuga. Una banda exitosa que vive
en una burbuja donde todos los caprichos están
atendidos por los acólitos circundantes y aduladores adoradores enviarán egos
girando hacia afuera en un
enfoque individual en lugar de colectivo.
Las fortalezas individuales se amplifican a través del equipo y,
lamentablemente, también lo son las disfunciones. Mick
La fuerte necesidad de Jagger de controlar y estar a cargo no siempre conducía
a la formación de equipos, e incluso
resultó en el despertar de los puños de furia de Charlie Watts. Mientras que
otros en la banda incursionaron, los hábitos de drogas de
Keith y Ronnie estiraron la confianza del equipo el uno en el otro hasta el
punto de ruptura. Fue menos por las £ 20
Se cree que Ronnie gastó millones en drogas, o cualquier juicio moral, más
bien el impacto negativo en
su trabajo conjunto que rompió esa confianza. Sin saber cuándo aparecerían
los miembros de la banda para escribir,
ensayar o grabar ejerce presión sobre la cohesión del equipo. En términos de
verdadero rock 'n' roll, no se trataba solo de drogas, sino de sexo
y el flujo cambiante de novias y esposas, con Charlie la notable excepción,
que desafió a la
unión del equipo.
Permanecer juntos manteniéndose enfocado
Los impulsores que han mantenido unidos a los Stones son aplicables mucho
más allá del rock 'n' roll. Manteniendo y
reforzar la cohesión es uno de los desafíos centrales en el desarrollo de
mejores equipos. En primer lugar, todos
Los Stones actuales continúan fuertemente comprometidos con el objetivo de
ser la mejor banda de rock 'n' roll en
el mundo. Ninguna otra banda o proyecto se ha acercado a permitir que los
miembros de la banda cumplan con sus propios
ambiciones personales. En términos de dar fama, dinero y la oportunidad de
jugar para tanta gente o incluso
Todo lo anterior, ninguna otra actividad desarrollada en los distintos proyectos
paralelos ha tenido tanto éxito. Ser un
miembro del equipo de Rolling Stones sigue siendo la mejor manera de lograr
los objetivos de cada individuo.
“Nunca he intentado lograr nada. Logré todo lo que quería estando en los
Rolling Stones y haciendo discos. Eso fue
el único objetivo real en la vida ''.
Keith Richards
La cohesión con un propósito común puede ayudar a un equipo a soportar
incluso las tensiones sociales más difíciles.
Famoso, Fleetwood Mac grabó su álbum Rumors mientras la banda atravesaba
la tristeza de la ruptura.
ups y divorcios. La vocalista Christine McVie y su exmarido John, el bajista
de la banda, se habían detenido
hablando completamente excepto sobre asuntos musicales. La relación entre el
otro feudo de la banda.
pareja, el guitarrista Lindsey Buckingham y el vocalista Stevie Nicks, fue tan
tempestuoso que solo
dejó de discutir para escribir música. Incluso Mick Fleetwood, el baterista,
estaba trastornado, habiendo descubierto
que su esposa estaba teniendo una aventura con su mejor amigo. Solo su
compromiso compartido de hacer música:
como Mick y Keith, era fundamental para su creatividad. Hicieron su mejor
trabajo en medio de su mayor
momentos difíciles juntos.
La cohesión duradera de los Rolling Stones demuestra el poder perdurable de
formar el equipo adecuado.
Cada miembro tiene talento en su propio rol, y esos roles son distintos y
complementarios. En cierto
áreas también encajan bien en términos de personalidades. Mick ejerce control
sobre muchos aspectos del
la vida de la banda, pero principalmente en áreas donde los demás tienen
menos interés en hacerse cargo. Keith, Ronnie y
Charlie está más centrado en la música que en los negocios.
La abrasión creativa entre Keith y Mick se mantiene en equilibrio por la
naturaleza sólida y sencilla de
Charlie Watts y los instintos mediadores y el enfoque diplomático de Ronnie
Wood.
La banda también, a lo largo de los años, ha desarrollado cohesión al adoptar
un método de toma de decisiones que
funciona para ellos. En muchos casos, Mick puede tomar la iniciativa,
tomando información de los demás y con Keith.
tener efectivamente derechos de veto. Keith reacciona por excepción, como
cuando rechazó explosivamente el maíz dulce.
Escenografías temáticas propuestas por el artista Jeff Koons ('puto
maíz'). 'Sabes cuando Keith no está de acuerdo'
señala Ronnie Wood. Normalmente te apunta con un cuchillo.
La cohesión también proviene de la sabiduría del equipo al contratar un elenco
de apoyo altamente calificado en todas las áreas clave de
su operación para proteger y mejorar sus propias capacidades. Los Stones
están rodeados por un equipo que
son confiables en términos de su competencia, su confiabilidad y su capacidad
para encajar dentro y alrededor de los cuatro
directores. Durante cuarenta años, el príncipe Rupert Loewenstein fue un
complemento perfecto para Jagger en el frente empresarial,
con su ojo de banquero y su apetito por acuerdos y modelos de negocio en
constante mejora. Socios de los Stones

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necesitan ser lo suficientemente fuertes para ser buenos socios y lo
suficientemente inteligentes y seguros para saber cuándo y cómo
Paso atrás.
Los Stones también construyen cohesión al mantener cierta distancia entre
sí. De gira su separado
el espacio es importante, dándoles sus propias áreas personales cuando sea
necesario. Lo mismo ocurre con otros
proyectos personales, como las empresas de producción cinematográfica de
Mick Jagger y el arte de Ronnie. Mientras estos
Las actividades pueden ser en paralelo, vistas como 'así como' y no como 'en
lugar de', actúan como presión útil
válvulas de liberación. De hecho, actuar fuera de la banda les permite apreciar
el poder del equipo,
ya que ninguna de sus empresas individuales ha tenido tanto éxito como la
conjunta.
Permitir que los miembros exploren más allá de sus límites puede fortalecer al
equipo: esta actividad es similar a
unas vacaciones, un poco de turismo en equipo. Los equipos aprovechan
oportunidades como volver a estar juntos después de un descanso para
dar a los miembros la oportunidad de volver a comprometerse con la causa
compartida.
Gran parte del éxito duradero de los Stones proviene de mezclar lo tradicional
y lo nuevo. Ellos confían en
ciertos estándares, pero también entienden la necesidad de mantener las cosas
frescas. Cambiar la lista de canciones a través del
gira, tejiendo variaciones dentro de cada canción, la banda también se
alimenta de la energía diferente de cada nueva
audiencia. El equipo puede permanecer cohesionado mientras sigan
interesados y estimulados, siempre que
siguen creciendo.
En entornos de equipo, uno de los aspectos tóxicos y divisivos puede ser la
percepción de injusticia o de
siendo maltratado. Una falta percibida de reconocimiento o crédito, así como
recompensas financieras desiguales, los medios
el interés y la adulación pueden separar a un equipo. Si bien los términos
exactos del trato se mantienen estrechamente guardados
En secreto, Keith y Mick comparten una cantidad mucho mayor de los
ingresos, dados sus derechos de autor. Incluso
aunque es poco probable que los Stones compartan recompensas iguales, se
percibe una equidad, que
importa más que las cantidades absolutas o incluso relativas para mantener la
cohesión.
La inestabilidad inherente de las bandas de rock es una realidad en la industria
de la música. Pocas bandas tienen éxito;
la mayoría se hunde y luego se disuelve. El éxito trae sus propios desafíos
para mantener unido al equipo. La
Los Rolling Stones han dominado la construcción y reconstrucción de la
cohesión del equipo.
Formar, asaltar, normalizar, realizar y reformar
El modelo de desarrollo de equipos del teórico de la dinámica de grupo Bruce
Tuckman establece que los equipos pasan por cuatro
etapas para volverse efectivo. Primero está formando , donde los miembros se
unen al equipo y los objetivos son
compartido. El segundo es el asalto , en el que la emoción y la esperanza
iniciales dan paso a diferencias de opinión.
y enfoque, que conduce al conflicto. La tercera etapa es la normatividad ,
donde el equipo descubre formas de resolver
conflicto y de trabajar juntos. Esto conduce a la etapa final: actuar , cuando el
equipo se ha convertido
eficaz para trabajar como una unidad.
La historia de los Stones sugiere que los mejores equipos recorren estas etapas
una y otra vez y
de nuevo. Son capaces de formarse y reformarse, según sea necesario,
trayendo nuevos talentos para ayudar a mantener el alto
estándares y agregar nuevas ideas. También toman descansos y
conscientemente eligen reformarse y volver a comprometerse
el propósito común y entre sí.
El núcleo del éxito de los Stones es la energía generada por la abrasión
creativa entre el equipo.
miembros. Storming ha proporcionado una ventaja importante para mantener
vibrantes a los Stones. Las piedras'
determinación para poner un esfuerzo constante en los ensayos y las rutinas
disciplinadas que emplean en
prepararse para sus conciertos son ejemplos de actividades normativas que se
revisan de forma continua para
asegurarse de que el equipo se desempeñe de manera consistente. Al igual que
ocurre con las SAS y su constante formación de trabajo en equipo, la
Las piedras demuestran que el trabajo en equipo no es fácil.
Un peligro de la fase de normalización es que los equipos se vuelven tan
cohesivos y cómodos entre sí y
su enfoque que su borde creativo se embota. Para evitar esto, Pixar incluso
desarrolló protocolos para garantizar
que continuaron arrasando con el fin de ofrecer la creatividad que sabían que
necesitaban sus películas. Para el
Rolling Stones, el asalto parece incorporado, especialmente entre Jagger y
Richards. Parte de su
La longevidad y el poder de permanencia proviene de haber desarrollado
normas o protocolos para lidiar con los recurrentes
tormentas, armonizando las diversas habilidades pero sin promediarlas.
Los Rolling Stones siguen juntos porque pueden y porque todavía
quieren. Siempre y cuando el
los fanáticos quieren verlos actuar, los Stones seguirán jugando. El zumbido
del rendimiento es lo último, y
sólo satisfacción, y todavía quieren que cada concierto sea mejor que el
anterior.
AGENDA Construir cohesión
La cohesión es la fuerza magnética que une a un equipo y le permite funcionar
eficazmente como una unidad.
Dos formas poderosas de construir cohesión son forjar un propósito de equipo
claro y convincente y garantizar
su equipo está bien dirigido. Otro factor para lograr que su equipo se
mantenga unido es la confianza y el compromiso
que se desarrolla entre compañeros de equipo. Los equipos necesitan tiempo
para consolidarse y la confianza puede llevar tiempo construir, pero hay
una serie de formas para que usted y su equipo aceleren la cohesión del
equipo.
Gánate la confianza a través de la competencia. Dé a los miembros del
equipo la oportunidad de mostrar sus habilidades. Equipo
Los miembros se ganan la confianza cuando pueden demostrar que son
maestros en su tarea y demostrar su
competencia para contribuir al propósito del equipo. Puede impulsar el
fomento de la confianza centrándose en
victorias que fomentan la confianza de sus compañeros de equipo en las
capacidades de los demás. []

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Gánate la confianza a través de la confiabilidad. Los miembros del equipo
se ganan la confianza cuando hacen lo que dicen que harán.
Eso puede ser tan simple como llegar a tiempo. Cuando los miembros del
equipo cumplen sus promesas y
demuestran confiabilidad, se ganan su confianza. Su capacidad para
permanecer constante y confiable bajo presión.
y a través de los tiempos de prueba, tendrá el mayor determinante de cuánto
confía su equipo en usted. []
Gánate la confianza demostrando que te preocupas. La confianza dentro
del equipo crece cuando los miembros sienten que están siendo
escuchados y entendidos, cuando sus puntos de vista son respetados aunque no
estén de acuerdo. Puedes ganarte la confianza
demostrando que se preocupa por los mejores intereses de sus compañeros de
equipo. Respaldarlos cuando lo necesiten
ayuda adicional, hacer un esfuerzo adicional para apoyarlos y mostrar su
agradecimiento por sus esfuerzos son todos
Comportamientos de fomento de la confianza, especialmente si se realizan por
igual en todo el equipo en lugar de solo con unos pocos favorecidos.
Gánate la confianza confiando. La confianza es recíproca: confiar en sus
compañeros de equipo es una forma poderosa de ganar su
confianza. Ser capaz de ser vulnerable frente a los compañeros de equipo,
admitir errores o pedir ayuda puede hacerlo
Es mucho más fácil para otros seguir su ejemplo y crear un clima de apertura.
[]
Gánate la confianza pasando tiempo de calidad juntos. Confiamos en
personas que conocemos bien. Conociendo cada uno
otros como personas y buscar un terreno común humano simple es una ruta
probada y comprobada para
edificio. Mirándose a los ojos, la intimidad del contacto humano genuino,
partiendo el pan juntos
- Éstas son formas ancestrales y poderosas de acercar a las
personas. Divertirse juntos necesita
ser natural: no puedes forzarlo, pero puedes crear las condiciones en las que
todos puedan relajarse y disfrutar de cada
compañía de otros. Una característica de los negocios globales es la dispersión
de algunos equipos. Tales equipos 'virtuales'
requieren las mismas tareas de construcción y desarrollo que cualquier otro
equipo. Todavía necesitas forjar el común
propósito, seleccione las 'mejores personas', no las 'personas que son mejores',
cree las condiciones para el éxito y administre
la dinámica del equipo. En todo caso, el desafío de generar confianza entre los
miembros del equipo es mayor.
El contacto personal sigue siendo vital como base para la cohesión y puede ser
reforzado, pero no reemplazado, por redes sociales.
medios y conectividad digital.
Gánate la confianza superando conflictos y crisis. Sobrevivir al conflicto
inevitable acelera la confianza en un
equipo. 'Irrumpir juntos' es un paso clave para convertirse en un equipo eficaz,
pero afrontar una crisis que se produce
antes de que la confianza se establezca firmemente puede causar daños
terminales a su equipo. Deberías invertir temprano en
construir cohesión como confianza tiende a ser escasa cuando más la
necesitas. Creando un depósito de buena voluntad
ayudará a amortiguar los golpes del conflicto creativo y permitirá que su
equipo se mantenga conectado a través de fuertes
desacuerdos.

Página 65
"El diálogo es fundamental para cualquier esfuerzo por encontrar una solución
al conflicto".
Gerry Adams

Página 66
6
El proceso de paz de Irlanda del Norte
Coraje y coreografía
Viernes Santo, 10 de abril de 1998,
Stormont, Belfast, Irlanda del Norte
Poco menos de un año después de que Tony Blair llegara al poder como
primer ministro británico, está a punto de tocar.
distancia de un célebre triunfo: un acuerdo entre las facciones amargamente
divididas dentro de Irlanda del Norte.
Para llegar a este punto ha orquestado un equipo compuesto por enemigos
implacables que, inicialmente, no
incluso hablar juntos cara a cara. Con la valiente ayuda de muchas partes,
en particular el irlandés Taoiseach Bertie
Ahern, las partes involucradas han avanzado, dolorosa y laboriosamente,
hacia un acuerdo.
Tony Blair había sido primer ministro durante solo once días cuando le dijo a
Alastair Campbell, su
director de comunicaciones y uno de sus asesores más cercanos, que podía ver
un camino a seguir en Northern
Irlanda. Sus comentarios optimistas a Campbell el 12 de mayo de 1997 fueron
el clásico Blair, dicho como si fuera el
primero y posiblemente la única persona que podría hacerlo realidad.
Cuatro días después estaba pronunciando un discurso cuidadosamente
elaborado en el Royal Ulster Agricultural Show. Él
adoptó una postura sindicalista fuerte ("Creo en el Reino Unido. Valoro la
Unión"), pero también abrió la
manera de que los funcionarios del gobierno reiniciaran las conversaciones
con el Sinn Féin, y finalmente subrayaron el poder y la
importancia del consentimiento. El principio fundamental era que un proceso
político democrático, en lugar de
violencia, era la única forma aceptable de avanzar. Sus comentarios de ese día
no fueron fragmentos vacíos, ya que el
Acuerdo de Viernes Santo probado.
Ese Acuerdo marcó un momento enormemente significativo en la historia de
Irlanda del Norte, la culminación de un
período sostenido de formación de equipos decididos, reuniendo enemigos
jurados en un contexto de
décadas de violencia, atrocidades y esfuerzos fallidos de paz. Había mucho en
juego y la dinámica del equipo
involucrados eran tensos, frágiles y volátiles.
El mismo nombre del Acuerdo, firmado ese fin de semana de Pascua de 1998,
pone de relieve las dificultades que
fueron inherentes a la unión de este equipo en particular. Los sindicalistas lo
llamaron Acuerdo de Belfast, el
nacionalistas el Acuerdo del Viernes Santo. Incluso en el momento de llegar a
un acuerdo, no pudieron decidirse por un nombre.
Todas las maquinaciones y negociaciones que habían precedido al Acuerdo
del Viernes Santo de abril de 1998 fueron
simplemente el acto de apertura. Nueve años más de progreso nada fácil: un
viaje lleno de falsas esperanzas,
amenaza de colapsos, acusaciones y contraacusaciones, sospechas y
suspensiones, pero al menos
impulso sostenido - sería necesario antes de la formación de un nuevo
Ejecutivo de Irlanda del Norte en
Mayo de 2007 marcó la culminación del proceso de paz. La firma del Acuerdo
del Viernes Santo fue un
paso esencial en el camino hacia la paz. Demostró que el progreso era posible
y sentó las bases
por el trabajo en equipo necesario durante los próximos nueve años para lograr
una resolución duradera.
La visión de paz de Tony Blair para Irlanda del Norte había comenzado con el
telón de fondo de una enorme
abismo entre los futuros miembros del equipo. Jefes sabios en el servicio civil,
ex ministros y experimentados
periodistas que habían cubierto los disturbios en Irlanda del Norte desde
finales de la década de 1960, todos le dijeron que allí
era demasiada historia para revertir: las 3.600 muertes, demasiados recuerdos
de venganza
tradición de amargos resentimientos. El peso de la historia era potencialmente
asfixiante.
Winston Churchill, inmediatamente después de la Primera Guerra Mundial,
había comentado sobre la división
entre unionistas y nacionalistas de Irlanda del Norte, 'La integridad de su
disputa es una de las pocas
instituciones que ha permanecido inalterada en el cataclismo que se ha
extendido por el mundo ».
Sin embargo, frente a esta larga historia, y dentro de esta situación compleja y
multifacética, Tony Blair vio una
oportunidad para la paz. Reconoció que con la elección de los laboristas al
poder había una breve ventana de
oportunidad para la acción mientras tenía una mayoría dominante de los
Comunes. Sobre todo, Tony Blair y su núcleo
asesores llegaron a los procedimientos con considerablemente menos equipaje
que sus predecesores, aunque si
requirió que siempre se pudiera encontrar algún equipaje potencialmente
relevante: Blair y su jefe de personal Jonathan
Powell ambos tenían antecedentes irlandeses. El abuelo de Tony Blair había
sido un Orangeman, aunque el propio Blair
se había convertido al catolicismo después de casarse con Cherie. En
consecuencia, fue informado por uno de los principales
Miembro de la Orden de Orange que, por tanto, había "vendido su
primogenitura".
El camino a seguir requirió una coreografía intensamente delicada. Cada
miembro del equipo del proceso de paz había
ser guiado por un camino paralelo de movimiento positivo. A menudo, esto
era una cuestión de gesto simbólico.
más que sustancia, pero el gesto en sí mismo representaba un grado de
movimiento. Mantener el impulso
fue la ruta hacia un cambio trascendental. Mantener el ritmo de las
conversaciones fue fundamental. Como Jonathan Powell

Página 67
dijo: 'No teníamos una estrategia detallada, elaborada y punto por punto, pero
teníamos una idea. Lo haríamos
tomar los eventos al galope '.
De hecho, aunque no había una estrategia predefinida, Blair revitalizó el
proceso en torno a todo el mundo.
poderosa idea de paz. Un premio histórico valioso. El enfoque en el resultado
fue claro para todos, y si
el camino para alcanzarlo iba a ser siempre serpenteante, a menudo rocoso y
con frecuencia traicionero, la meta
sirvió al propósito de enfocar completamente a todas las partes involucradas,
cualquiera que sea su propio comienzo particular
punto.
Para mantener el impulso hacia ese objetivo, Blair y sus asesores aplicaron,
consciente o inconscientemente, una
proceso que entregó el progreso a través de tres fases. Es un proceso que
desde entonces se ha presentado como un
marco para la resolución de conflictos prolongados.
Inicialmente se propusieron neutralizar los miedos y la paranoia de todos los
partidos, temores de que cada electorado
cree firmemente que es completamente legítimo. Si esos temores pudieran
mitigarse, el impulso podría
mantenido. De lo contrario, la obsesión con los conflictos y desacuerdos
pasados impediría una visión clara de un
posible, futuro diferente.
Sobre la base de esa neutralización de miedos, la segunda fase fue humanizar
el proceso y la gente
involucrado. Para ambos bandos, sus oponentes fueron proyectados como
hombres del saco, los protagonistas demonizados,
estereotipado, incluso silenciado: el gobierno conservador anterior se había
hundido al nivel de prohibir la televisión
y estaciones de radio de transmitir las voces reales de los líderes del Sinn Féin:
se contrataron actores para
hablar sus palabras. A través del diálogo humano y sutilezas a menudo
banales, comenzaron a verse como
seres humanos, incluso para compartir una broma.
La tercera fase creció orgánicamente a partir de ahí. Solo con las otras dos
fases en su lugar, todos podrían
pasar a armonizar. Solo entonces las partes opuestas podrían hablar sobre
objetivos comunes y comenzar la transición.
de enemigos a un equipo funcional.
El proceso fue primordial. El objetivo, la paz, era todopoderoso. La habilidad
era permanecer en el proceso en
todo el tiempo. Si el impulso flaqueaba alguna vez, era necesario mantener el
proceso en sí. En muchas etapas, eso
consistió en realizar reuniones simplemente para discutir un cronograma y el
protocolo para la organización posterior
reuniones. El proceso y las negociaciones avanzaban lentamente, pero
mientras avanzaran, hubo
aún con esperanza.
Cuando Martin McGuinness del Sinn Féin y Ken Maginnis del Partido
Unionista del Ulster (UUP) celebraron una
debate público, "no fue un gran debate", señaló Gerry Adams en sus
memorias. 'Maginnis no estaba bien
formulario. Su significado era que había sucedido en absoluto. La importancia
y el simbolismo tenían que ser lo primero,
antes de la sustancia. Las percepciones tenían que cambiarse antes de la
práctica. Juntos formaron un gigante
Calzada de escalones hacia el éxito.
Al trazar intrincadamente esa secuencia de pequeños pasos, todos podrían
moverse, aunque con una lentitud frustrante, en
la misma dirección.
“Teníamos que hacer que las cosas avanzaran, como una bicicleta. Si alguna
vez dejamos caer la bicicleta, crearíamos un vacío y eso
el vacío sería llenado por la violencia '.
Jonathan Powell
Neutralizando los riesgos y los miedos
Los actores clave de ambos lados, los nacionalistas y los sindicalistas, ya
fueran extremistas o moderados, tuvieron que
realizar un acto de equilibrio extraordinariamente difícil. Tony Blair les pidió
que lograran un trato.
bajo la tensión de una existencia esquizofrénica como, simultáneamente,
enemigos y pacificadores.
Si fueran demasiado agresivos, truculentos o tercos, el observador neutral
dudaría de su
compromiso con el proceso de paz. Sin embargo, si parecían inclinarse
demasiado a hacer
concesiones, su propia comunidad central o electorado cuestionarían su
liderazgo. Esto llevó a
ir y venir constantes, ya que los líderes acordarían un detalle en principio, pero
luego tendrían que volver a sus
colegas que podrían vetar inmediatamente la decisión.
En última instancia, el líder de la UUP, David Trimble, no pudo conciliar estas
dos demandas. A pesar de la
apreciación de los demás en el equipo (el secretario de Irlanda del Norte, Mo
Mowlam, admiró su 'impresionante'
voluntad de hierro), y el reconocimiento del Premio Nobel de la Paz, se
sacrificó en 2002, y 'tomó uno por
el equipo 'para permitir que las cosas sigan adelante.
Fue el mismo equilibrio delicado para todos los políticos. Mo Mowlam, cuyo
papel fue vital a principios de
etapas porque pudo llegar a los nacionalistas, por lo tanto, fue vista
inevitablemente por los
sindicalistas demasiado simpatizantes de la causa nacionalista. Los grados de
latitud eran escasos. Por lo tanto
la neutralización fue una fase prolongada, ya que cualquier movimiento
repentino podía poner en peligro cualquier disminución de los temores.
Parte de esta neutralización se logró mediante una sutil combinación de
discusiones abiertas y encubiertas. Negociaciones
entre los políticos del Sinn Féin y el Alto Mando del IRA debía mantenerse en
completo secreto, Martin
McGuinness y Gerry Adams siendo transportados a graneros aislados en la
parte trasera de camiones de ovejas, o sentados en
las habitaciones libres de las casas de simpatizantes en los suburbios de
Belfast. El diálogo 'Back channel' también había sido
en curso, aunque de forma intermitente, entre el gobierno británico y el IRA a
través del MI6 y con la ayuda de
algunos intermediarios útiles, desde la década de 1970 en adelante.
El uso de estas rutas de canal posterior logró un grado de neutralización en
virtud del hecho de que
daban mucho menos miedo si nadie supiera que las discusiones estaban
ocurriendo.

Página 68
Por el contrario, las charlas públicas en Stormont se llevaron a cabo bajo el
foco de atención de los medios. Cada
Cada movimiento, cada llegada o salida, fue observado por los equipos de
noticias acampados afuera. Cada declaración
preparado o fuera del manguito, se analizaba incesantemente. Cada acción
contenía el potencial de descarrilar todo el
proceso. Una palabra mal juzgada, un comentario descuidado o un gesto
equivocado y las dos partes se sacudirían
atávicamente regresaron a sus posiciones de largo tiempo, permitiendo que el
miedo y la desconfianza nublaran su vista una vez más. O
un momento de violencia, como el atentado de Omagh en 1998, podría
amenazar con revertir cualquier
Progreso.
Que las discusiones tuvieran lugar en el corazón de Belfast era revelador: las
partes no se habían marchado
a un lugar neutral. Belfast era enormemente territorial, los postes de luz y los
bordillos marcaban la sectaria
fronteras. La ciudad seguía plagada de peligros: a principios de 1998, el
marido de una de las sobrinas de Gerry Adams fue
asesinado. Pero tal vez el entorno ayudó a forzar el problema, normalizando
los procedimientos a medida que la ciudad avanzaba.
su existencia diaria regular. Como dijo Gerry Adams: 'A nuestro alrededor,
eludiendo el pandemónium, la matanza,
los autobuses y los coches moribundos pasaban zumbando, la gente seguía
adelante con su vida.
El anexo de Castle Buildings en Stormont elegido como sede de las
negociaciones del Viernes Santo estaba lejos
de ideal. Adams pensó que apestaba a 'una mentalidad boer', Blair que era feo,
estrecho y no tenía alma.
Era un edificio anónimo de los sesenta, lleno de habitaciones anónimas e
idénticas, pasillos estrechos, sin
rincones y recovecos útiles para chinwags privados. Hillsborough Castle, la
residencia del Secretario de
El estado de Irlanda del Norte era mucho más bonito, pero desprendía un
fuerte olor a antiguo colonialismo con su
céspedes verdes cuidados y los retratos de los antiguos monarcas, que habrían
enviado completamente la
mensaje equivocado a los nacionalistas. En Castle Buildings al menos nadie
tenía un estatus favorecido, y en ese
Sentí que era el lugar perfecto para negociar la paz.
La ubicación de las conversaciones en cualquier lugar siempre estuvo cargada
de significado. El entorno urbano,
pinturas y antigüedades en la Casa Lancaster del Ministerio de Relaciones
Exteriores y de la Commonwealth representados, desde un
punto de vista republicano, el robo cultural de una potencia
imperialista. Cuando llegó la dirección del Sinn Féin
en el número 10 de Downing Street y Martin McGuinness comentó: 'Así que
aquí es donde se hizo el daño', el
Los británicos asumieron de inmediato que se refería al ataque de mortero del
IRA de 1991: McGuinness estaba pensando en
el Tratado angloirlandés de 1921 firmado allí por Michael Collins, que había
permitido a Irlanda del Norte la
opción de romper con el Estado Libre de Irlanda ...
Fue en Castle Buildings donde Blair se reunió con el senador estadounidense
George Mitchell y el general canadiense John de
Chastelain, traído para presidir el organismo que supervisa el
desmantelamiento, quien le informó que
estimó que las posibilidades de llegar a un acuerdo eran inferiores al
20%. Incitó a Blair a tomar
encargado del proceso, instalando oficinas temporales y sumergiéndose en el
meollo de la negociación,
incluyendo la redacción y la consideración de un extenso menú de detalles,
entre ellos las sutilezas de
disposición de los asientos.
En las primeras reuniones de 1997 y 1998, para evitar discusiones, todas las
partes presentes se sentaron en
orden alfabetico. A medida que la realidad del poder compartido se acercaba
en 2007, incluso la forma física de
los muebles eran de vital importancia. La mesa que utilizaría el Ejecutivo de
Irlanda del Norte se convirtió en un
cuestión importante. Los unionistas demócratas querían que los dos partidos
se sentaran uno frente al otro, como
adversarios. Sinn Féin, por otro lado, quería que Ian Paisley estuviera sentado
al lado de Gerry Adams - compartiendo
energía. Fue un funcionario británico, Robert Hannigan, a quien se le ocurrió
la idea de utilizar un diamante.
mesa que permitía que Paisley y Adams se sentaran a ambos lados de uno de
sus vértices - 'por lo tanto
estando ambos uno frente al otro y uno al lado del otro '.
Humanizando a los demonios
El alcance de la división personal entre los dos lados se hizo claramente
evidente cuando el Ulster
El unionista Ken Maginnis fue invitado a hablar con el Sinn Féin y declaró
con enojo: 'No hablo con
asesinos.
Para contrarrestar esas actitudes, Bill Clinton, ofreciendo apoyo al proceso
como presidente de los Estados Unidos
States, citaría una línea de uno de sus predecesores, John F. Kennedy: "La
cortesía no es un signo de debilidad".
Jonathan Powell expresó un sentimiento similar: 'Creo que siempre es correcto
hablar con tu enemigo, sin embargo
se están portando mal.
Durante una visita a Estados Unidos en los años de Thatcher, Gerry Adams
apareció en el Larry King Show.
con Maginnis. Michael Mates, un ministro del gobierno, también estuvo en los
EE. UU. Y apareció en televisión con
Adams, quien señaló que ni Maginnis ni Mates se dignarían hablar con él en el
Reino Unido, pero
perfectamente preparado para cruzar el Atlántico para hacerlo. Sobre Larry
King , Adams le ofreció la mano a Maginnis.
Maginnis se negó a aceptarlo, y ese gesto negativo cayó mal entre los
espectadores estadounidenses.
En una reunión inicial entre las partes en el proceso de paz, Tony Blair se
propuso dar vueltas
estrechar la mano de todos. Era un simple símbolo de conexión
humana. 'Nadie recibió una conmoción'
observó Gerry Adams con ironía.
Politesse obliga a que la conexión humana, humana, al igual que el protocolo
diplomático y la etiqueta siempre han
Ha sido una forma de aliviar la tensión concentrándose en los detalles. Lo
mundano elimina el riesgo. Durante la mitad de
1970 Gerry Adams recordó haberse reunido con dos ex moderadores
presbiterianos con té y bollos en el
salón de la casa de la concejala Marie Moore. Con tales sutilezas se rompen
las barreras ”.

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Una de las habilidades centrales de Tony Blair fue su capacidad para
comprender la importancia del gesto y para
comprender cómo se desarrollaría en público. Su discurso improvisado en la
mañana después del discurso de la princesa Diana.
la muerte fue un ejemplo clásico de esto. Pudo ponerse en el lugar de los
demás, pero mientras veía cosas
desde su punto de vista, mantuvo los ojos fijos en el premio. Eso lo convirtió
en un poderoso persuasor.
Mo Mowlam aportó cierto estilo alegre a los procedimientos. Ella alegremente
ignoró los resoplidos y
fanfarronería de los políticos masculinos y fanfarrones, y aunque a menudo se
sentía marginada por el gabinete de la cocina de Tony Blair,
ella jugó un papel fundamental.
Vitalmente, su sola presencia envió un mensaje al lado republicano y
nacionalista de que los nuevos británicos
El gobierno era una bestia muy diferente de las administraciones anteriores de
Thatcher y Major. Ella
señaló específicamente en su autobiografía que había tratado de humanizar la
situación, invitando a Elton John a
tocar en el primero de una serie de conciertos anuales en Irlanda del Norte. Ian
Paisley replicó característicamente:
Ahora está trayendo sodomitas a Stormont.
Confiaba en sus instintos, como cuando, en contra del consejo del número 10,
voló para encontrarse con los prisioneros en el
Laberinto después de que el sindicalista Billy Wright fuera asesinado allí por
prisioneros nacionalistas como parte de uno de los
asesinatos interminables de ojo por ojo. 'Es muy importante que a todos se les
dé dignidad si espera que tomen
en serio ', comentó. 'Por el mismo hecho de visitar a estos hombres sabían que
los estaba llevando
en serio.' Y nuevamente, la importancia superó el contenido. `` Realmente
tenía muy poca importancia lo que
fue dicho.'
"Ella tenía razón instintivamente y nosotros estábamos equivocados", admitió
Jonathan Powell. 'No hay manera de que lo haga
Nos hubiera sido posible llegar a un acuerdo el Viernes Santo de 1998 si Mo
no hubiera traspasado la barrera.
con su exuberante personalidad. A Gerry Adams le gustó su estilo. A veces
ella era provocativa. Otros tiempos,
ella era divertida. En vísperas del Acuerdo del Viernes Santo trabajó al
margen, manteniendo conversaciones
y ese importantísimo diálogo en marcha.
Bill Clinton también ayudó a humanizar el proceso. Estaba dispuesto a ser,
quería ser, el amigo de todos.
Proporcionó un nivel externo pero íntimo de terreno común. Clinton fue un
portador activo juntos y
energizante. A pesar de sus propios problemas en casa, tanto en el frente
político como en el doméstico (1998 fue el año
del escándalo de Monica Lewinsky) estaba disponible en momentos clave y
telefoneaba en el
en medio de su noche para incitar, aconsejar, engatusar. Entendió que
continuar la conversación era clave.
Igualmente importante fue Bertie Ahern, la República de Irlanda
Taoiseach. Era 'un conciliador natural',
pero "duro y astuto" según Gerry Adams. Ahern, quien había sido negociador
con sindicatos.
y comprendió la forma de negociar, aportó sentido común y practicidad al
proceso. Él mostró
estaba preparado para hacer sacrificios personales volviendo a volar para
charlas importantes directamente desde su propio
vigilia de la madre.
Humor y humanidad
Aunque los temas centrales de las discusiones eran tremendamente serios y
genuinamente una cuestión de vida y
muerte, lo que emerge es que también había capacidad para el humor, aunque
a veces el humor negro, y el
los participantes clave, por muy comprometidos que fueran con su propia
causa, pudieron dar un paso atrás en
momentos.
Al comienzo de la sesión de cuatro días y cuatro noches en los edificios del
castillo que condujeron a 1998
Alastair Campbell reconoció que el primer ministro estaba nervioso cuando
Blair se puso un
Acento irlandés y fingió ser un locutor de noticias anunciando que, como parte
del acuerdo por la paz, Cherie
se convertiría al protestantismo y que iba a hablar como un irlandés. En
descansos de las conversaciones
en las oficinas que él llamaba su 'celda', fue con Campbell a tomar aire en un
pequeño jardín, refiriéndose
a ella como ejercicio carcelario. Bertie Ahern solo bromeaba a medias cuando
dijo que si tenía demasiada exposición
para los diputados de línea dura de la UUP Ken Maginnis y John Taylor,
podría terminar golpeándolos. Negro
el humor fue una parte vital del mecanismo de afrontamiento de los
participantes. Bajo una enorme presión para hacer un
histórico acuerdo para lograr una paz duradera, las bromas fueron bien
recibidas, aunque sólo fueran una liberación momentánea.
Hay una fotografía famosa de Tony Blair, Bertie Ahern, Ian Paisley y Martin
McGuinness sentados en
Stormont poco después de la firma del acuerdo final de reparto del poder: Ian
Paisley acaba de contar un chiste y
todo el mundo se ríe. No parece forzado. Paisley, según todos los informes,
era completamente diferente,
alma sociable en privado, en directo contraste con su fulminante personalidad
pública.
Gerry Adams cuenta una historia que en la noche después de que se firmó el
Acuerdo, él mordió afuera en
los terrenos de Stormont para hacer una filtración. Se encontró con un
destacado sindicalista que había tenido la misma idea.
Adams se volvió y dijo: "Este es el proceso de orinar". El sindicalista 'tuvo la
gracia de sonreír'. De tan pequeño
los contactos humanos es un progreso realizado.
Una armonía final
'Perdonar no es olvidar. En realidad, es recordar, recordar y no usar su derecho
a devolver el golpe '.
Arzobispo Desmond Tutu
En este punto, las cuestiones difíciles finalmente podrían abordarse. Todo el
trabajo previo para tejer el equipo
juntos era vital porque al final la resolución tenía que ser de armonía entre los
más lejanos
extremos, no armonía en el centro moderado. Solo si el IRA, cuyo Alto
Mando eran los invisibles

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presencia durante todas las conversaciones, representada por el Sinn Féin, y
los confines del sindicalismo en forma de
Ian Paisley podría encontrar algún tipo de terreno común si un acuerdo final
funcionara.
Ian Paisley, piensa Jonathan Powell, cambió significativamente la dinámica de
esta fase posterior después de
recuperándose de una enfermedad. Renació y se comprometió a asegurar la
resolución como su legado. Él pasó de
Sr. No al Sr. Sí, 'dice Powell.
Otra línea de pensamiento es que incluso los extremistas del IRA y los
paramilitares unionistas encontraron
ellos mismos flanqueados en el extremismo por los acontecimientos del 11 de
septiembre. De repente los ultrajes perpetrados por Al-Qaeda
estableció un punto de referencia que los paramilitares irlandeses nunca
considerarían. Sus acciones y actividades parecían
fuera de plazo; el orden mundial había cambiado.
Sobre todo, el proceso de paz funcionó en última instancia gracias a la unión
de los seres humanos. La
El Acuerdo del Viernes Santo original no hubiera sido posible sin el liderazgo
de Tony Blair, John
Hume, David Trimble, Gerry Adams y Martin McGuinness, o Bertie Ahern y
Bill Clinton. Con el tiempo Ian
Paisley sería necesaria y también se intensificaría. La profundidad del
conflicto y las exigencias de la paz
El proceso requería que estos miembros del equipo también fueran grandes
líderes en su mejor momento.
El líder del Partido Socialdemócrata y Laborista, John Hume, tuvo la visión y
el coraje años por delante para
Empiece a tirar del IRA hacia una resolución política. David Trimble de la
UUP antepone la paz a los suyos
carrera política. Juntos, Hume y Trimble recibieron con razón el Premio Nobel
de la Paz en 1998. Adams
y McGuinness logró la transición de hombres violentos a políticos respetados,
arriesgando sus vidas
al hacerlo. David Ervine, el líder del Partido Unionista Progresista, fue
igualmente valiente en su
denuncia de la violencia que una vez había abrazado y defendido.
El proceso de paz fue un viaje, no un evento, y en cada paso hubo
oportunidades para la
diferentes miembros para ganar o destruir la confianza. La formación de
equipos también es un viaje y oportunidades para
Ganarse la confianza a menudo surge de forma natural del trabajo en equipo a
lo largo del tiempo. El trabajo en equipo real es el mejor entorno para
miembros del equipo para demostrar su competencia, confiabilidad y cuidado
por los intereses de los demás. Igualmente,
La formación de equipos basada en oportunidades similares para que las
personas se ganen la confianza de sus compañeros de equipo puede ser
poderosa,
especialmente cuando se compara con juegos de construcción de equipos
abstractos y francamente estúpidos.
[]
Ese elemento de confianza fue vital en momentos críticos del proceso de
paz. En la mañana del
Acuerdo del Viernes Santo, el asesor de prensa de Tony Blair, Alastair
Campbell, anunció a los medios que un acuerdo
se había hecho, pero de hecho no todas las partes habían visto el texto
final. Cuando lo hicieron, los sindicalistas
amenazó con retirarse. David Trimble, el líder de la UUP, dijo que las cosas
ahora eran "desesperadas".
El equipo de Blair se apresuró a redactar y acordar un párrafo crítico, lo
arrancó de la impresora y obtuvo el
nueva redacción firmada en el último momento. Incluso después de meses y
meses de negociación y el paciente
la construcción del equipo del proceso de paz, al final, el éxito o el fracaso se
redujeron a unos segundos de pánico.
Sin embargo, el personal de Tony Blair se había olvidado de guardar el
párrafo en su computadora, por lo que algunas semanas
La Oficina de Irlanda del Norte tuvo que solicitar cortés y discretamente una
copia a la UUP, que tenía la única
original. El fideicomiso y la copia se entregó sin quejas ni recriminaciones:
otro pequeño paso
en el camino hacia, en retrospectiva, un cambio notable.
Unas semanas después de la creación del ejecutivo de poder compartido en
2007, Jonathan Powell respondió a una llamada.
de un funcionario, que informó que Ian Paisley se sentía cansado ya que había
estado haciendo irlandés escocés
bailando la noche anterior con Martin McGuinness. 'Me di cuenta', dijo
Powell, 'cuántas cosas
había cambiado.'
HABLAR EN EQUIPO Dominar el conflicto
Tony Blair fue el catalizador y arquitecto clave de la paz en Irlanda del
Norte. Tenía claro que resolver el
el conflicto no era posible solo. Fundamentalmente entendió desde el principio
que la paz requería la
participación y compromiso de todos los miembros de los partidos políticos
del norte y sur de Irlanda y
el Reino Unido, el apoyo de la administración estadounidense y también sus
propios asesores principales. Él
reconoció que para lograr la paz tenía que transformar a estos enemigos en un
equipo eficaz.
Manejar los conflictos y transformarlos en un mejor trabajo en equipo es una
habilidad fundamental del superequipo. El proceso de paz
demuestra que involucrar a las partes en conflicto no solo es posible sino
necesario para construir el equipo.
Pocos equipos necesitarán superar una carga equivalente de odio e historial de
violencia, pero muchos pueden
aprender de las lecciones que ofrece el proceso de paz de Irlanda del Norte
sobre el fomento de la confianza y el dominio
conflicto.
La creación de un propósito común fue el núcleo del proceso de paz. El trato
era factible siempre que
permitió que ambas partes declararan la victoria, una verdadera hazaña, dado
que era un juego de suma cero. El Acuerdo podría ser
visto para fortalecer la unión entre el Reino Unido e Irlanda del Norte y
avanzar decisivamente en
la dirección de una Irlanda unida al mismo tiempo. Pero la incompatibilidad
de la definicin de las dos partes de
La victoria fue la verdadera razón del conflicto y creó la necesidad del proceso
de paz, en lugar de
asegurándose de que tuviera éxito.
El proceso funcionó porque había un propósito más alto que el apreciado pero
irreconciliable
objetivos de unionistas y nacionalistas. El proceso sostuvo en su núcleo la
importancia del consentimiento: que el
La voluntad de la mayoría de la población de Irlanda, del norte y del sur,
debería determinar su futuro. Como tal, el
El propósito común del equipo se centró en los medios por los cuales cada
lado perseguiría su propio

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objetivos, en lugar de los objetivos mismos. La esencia del acuerdo fue un
intercambio
compromiso con un enfoque pacífico y democrático para lograr sus objetivos
políticos en conflicto.
El propósito común de eliminar el arma de la política irlandesa y el
compromiso con los medios pacíficos
fue fundamental en la creación de la cohesión necesaria para que los enemigos
trabajaran juntos. Cohesión y trabajo en equipo
eran vitales ya que la resolución requería que todos los miembros del equipo
en general operaran juntos como
partidos políticos, no organizaciones terroristas. La paz sólo es posible si todas
las partes forman parte de un mismo
convenio.
También era importante que el premio compartido no requiriera que ni los
sindicalistas ni los nacionalistas
abandonar por completo sus propios objetivos. Para asegurarse de que
pudieran llevar consigo a sus electores, todas las partes
necesarios para promover y proteger sus propios intereses. El propósito común
no solo ofrecía un objetivo
que podría compartirse entre los partidos políticos, pero también permitió a los
participantes continuar sirviendo a sus
intereses profundamente arraigados.
Los intereses propios de los líderes que firmaron el Acuerdo eran una mezcla
de lo espiritual, lo
deseo de representar y ayudar a sus comunidades específicas, y su deseo de
adquirir poder político. Para
a los políticos norirlandeses como David Trimble les ofreció la oportunidad de
devolver el poder a Westminster,
y para los líderes ya electos como Tony Blair ofreció los beneficios electorales
de lograr la paz
donde otros habían fallado.
Para todos los líderes, el atractivo de dejar un legado duradero al ser un
pacificador y poner fin
a la creciente lista de víctimas y familias fracturadas por el dolor, para
'desbloquear el lado mejor de la humanidad
entre su gente ', fue un poderoso motivador.
Además de aprovechar las necesidades individuales de los líderes, el proceso
de paz también necesitaba gestionar
su miedo a ser tildados de traidores y las consiguientes consecuencias. Al final
fue David Trimble quien
pagó el precio político más alto cuando las concesiones que hizo para la firma
del Acuerdo sirvieron como
munición para que Paisley asumiera el cargo de líder sindicalista mayoritario.
El proceso de paz de Irlanda del Norte demuestra el poder de centrarse en un
propósito común que
une a los miembros del equipo y aprovecha más que reemplaza el interés
personal individual. Haciendo hincapié en el
Los riesgos negativos de no jugar en equipo también son palancas importantes
para promover la acción colectiva.
También demuestra dos aspectos de cómo el propósito común ayuda a
dominar el conflicto. El más obvio es el
centrarse en crear una situación de beneficio mutuo para ambas partes, lo más
importante es gestionar los riesgos a la baja
para todas las partes. El proceso tuvo que neutralizar los miedos y
preocupaciones de los miembros del equipo, como un
paso para seguir adelante.
Manteniendo el impulso
A menudo se necesitan mecanismos para hacer que la gente y mantener a la
gente en el mismo equipo entren. No hay
cuestionan que la velocidad y el ritmo establecidos por Tony Blair crearon un
sentido de urgencia que movilizó la acción de
todas las fiestas. Al establecer una fecha límite clara y un calendario de
acción, creó un impulso para esa
acción. Durante la década siguiente, la fecha límite se convirtió en una
moneda muy devaluada, pero fue una de las
pocos elementos que tiraron de los miembros divergentes del proceso en la
misma dirección.
El reconocimiento de Blair de que la paz es un proceso, no un evento, fue
fundamental. La clave estaba adelante
impulso, independientemente de lo lento e implacable que fuera, incluso frente
a los violentos intentos de descarrilar el
proceso. El proceso avanzó paso a paso y los miembros consolidaron la
formación de equipos y
el trabajo en equipo gana en cada etapa para hacer que retroceder sea más
difícil de hacer. Al hacer avanzar el tren, el equipo
utilizó coreografías intensamente delicadas. Fundamental para la colaboración
requerida para el proceso de paz,
Blair y su equipo estaban constantemente equilibrando las necesidades de las
diferentes partes. Ofertas y concesiones
a ambos lados debían coincidir para garantizar que todos avanzaran juntos.
La mayoría de los equipos no enfrentarán tal conflicto entre miembros. Pero
las lecciones de equilibrar el balancín son
aun relevante. Asegurarse de que todos los participantes fueron tratados de
manera justa, o al menos de la manera que percibieron como justa,
fue fundamental en Irlanda del Norte y se puede aplicar a los equipos en
general. En situaciones donde todos
los participantes deben estar involucrados y comprometidos, donde nadie
pueda ganar si el equipo pierde, un sentido de justicia
en la forma en que se trata a los miembros del equipo es fundamental para
asegurar que todos den su máximo compromiso
y esfuerzo. El favoritismo y el trato especial abren una brecha entre los
participantes, lo que genera resentimiento.
y que lleva a la desconfianza.
En el corazón del Acuerdo estaban los Principios Mitchell: un conjunto de seis
reglas básicas a las que todas las partes
acordó adherirse. Hicieron explícitas las normas de conducta aceptables e
inaceptables para la
participantes y proporcionó la base fundamental para el acuerdo más detallado
que se produciría a continuación. Como
descrito en otras historias del superequipo, desarrollando un conjunto de ideas
claras y compartidas que gobiernan la
las interacciones y el comportamiento son un medio poderoso para lograr una
colaboración y cohesión efectivas. Para
Irlanda del Norte el propósito común, los Principios y finalmente los Jefes de
Acuerdo detallados que
seguido de ellos, eran fundamentalmente los mismos. Los medios reflejan el
fin común. Eso es el
La noción pacífica, legal y democrática del consentimiento era tanto el
objetivo superior como el mecanismo para
lograrlo.
Para otros equipos, los protocolos y principios que definen la acción del
equipo no necesitan ser los mismos que los
propósito común, pero deben estar alineados con él. Exponiendo en blanco y
negro lo que es aceptable
el comportamiento y lo que no ayuda a moldear el desempeño del equipo En
Irlanda del Norte, los principios básicos que dan forma

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comportamiento de equipo fue que la violencia era inaceptable, mientras que
los medios democráticos pacíficos eran altamente
deseable.
Los Jefes de Acuerdo también destacaron el enfoque de la interacción y la
negociación. En situaciones de alta
presión y mucho en juego, siendo explícito sobre cómo interactuará el equipo,
la coreografía para
colaboración, permite al equipo tener un entendimiento compartido y limita el
riesgo. Acordar la agenda para
reuniones importantes ayuda a garantizar que las personas estén preparadas y
enfocadas en las cosas correctas, asegurando más
colaboración eficaz del equipo.
Más importante aún, el proceso de paz que condujo al Acuerdo del Viernes
Santo demostró que un
el acuerdo era posible. Estableció las pautas y la práctica para futuras
negociaciones. Medios pacíficos de
lograr objetivos, no permitir que la violencia descarrilara el tren de los
asentamientos, se estaban volviendo más
vulgar. La ubicación y la arquitectura adecuadas también eran esenciales para
la colaboración. Ciertamente, el
Los edificios del castillo en Belfast estaban lejos de ser ideales desde una
perspectiva arquitectónica, pero eran neutrales y
en ese sentido, adecuado para su propósito. Hablar se convirtió en la nueva
normalidad, la búsqueda de la paz en un hábito.
Confiando en el instinto humano
El simple contacto humano y los modales son la base para que los equipos
entablen un diálogo más significativo.
especialmente si parten de un punto de conflicto. Dentro de todos los equipos,
es difícil lograr el
el trabajo en equipo o la formación de equipos es necesario sin diálogo entre
los miembros. En el diálogo de Irlanda del Norte
primero se logró indirectamente, a través de las 'conversaciones de
proximidad' bilaterales o trilaterales. Para que se desarrolle la confianza,
el diálogo cara a cara era fundamental.
La amistad fue una característica del proceso tanto como el odio. La química
entre Blair y Ahern, y
entre Blair y Clinton, creó lazos que fortalecieron su apoyo al proceso. Sobre
el
década del proceso de paz general, incluso surgió cierto grado de amistad
entre los líderes del Sinn Féin
y Blair y su equipo. La amistad es positiva pero no vital. Gerry Adams apunta
a Nelson Mandela
relación con Frederik de Klerk, el último presidente de la era del
apartheid. Según Mandela, 'obtenemos
bien, pero no salimos juntos muy a menudo.
Más importante que la amistad es una relación personal entre los miembros
que se basa en el mutuo
respeto y empatía. Blair pidió a ambas partes que vieran la perspectiva del
otro. Era su propio natural
Habilidades básicas empáticas que a menudo ayudaron a hacer avanzar el
proceso, manteniendo al equipo de enemigos.
juntos. Era un maestro en la comprensión de las posiciones de las diferentes
contrapartes, tanto en términos de sustancia.
y en términos de emociones. Se trataba de una habilidad política, demostrada
también en sus comentarios tras la muerte de
Princesa Diana. También fue una habilidad personal: ofrecer apoyo y desafío a
David Trimble y Gerry.
Adams, podía identificarse y apreciar los desafíos y riesgos que ambos
hombres estaban tomando.
La empatía requiere que los miembros del equipo puedan escuchar y escuchar
el contenido, así como el significado de
lo que dicen sus colegas. Significa poder ver las cosas a través de los ojos de
tus compañeros de equipo, ver
y siente su perspectiva. Como dijo Tony Blair, "si a ellos les importa, a mí me
importa". También requiere
que los miembros individuales del equipo sean capaces de demostrar, ya sea
con palabras o acciones, que han
Entendido tanto la sustancia como las emociones expresadas. Asegurar que
todos los miembros del equipo sean escuchados y
Entendido es esencial para generar confianza entre ellos.
[]
Para que la confianza se gane, ya que reside en las percepciones de los demás,
la capacidad de ser empático es vital.
pero también requiere demostrar competencia, la capacidad de entregar, ya sea
a través del conocimiento experto,
habilidad, o poder e influencia. La confiabilidad también se gana la confianza,
la sensación de que hará bien en su
promesas ... cada vez. Finalmente, ganarse la confianza exige que usted tenga
en cuenta los mejores intereses de la otra persona.
corazón. No es qué tan bien y cuánto tiempo se conocen los compañeros de
equipo lo que importa, sino cuánto tienen
ganaron la confianza de los demás.
[]
El proceso de paz en Irlanda del Norte demostró la necesidad de neutralizar
los miedos, humanizando el
partes como base para armonizar el equipo y dominar el conflicto y, en última
instancia, la capacidad de perdonar,
si no lo olvidas. Los líderes del superequipo de Irlanda del Norte tenían que
ser representantes fuertes e incondicionales.
de sus respectivas comunidades. Conduciendo por el propósito común de la
paz futura y renunciando
conflicto, también tuvieron que perdonar el pasado y comprometerse por el
bien común.
AGENDA Conflicto maestro
Demasiada fricción entre los miembros puede hacer que el progreso se
detenga. Cuando se dirige la energía
hacia adentro, al conflicto interno del equipo, los equipos pierden el enfoque
sobre sus clientes, sus competidores y sus
propósito central. En su momento más divisivo, el conflicto es una fuerza
centrífuga que puede fragmentar a su equipo. Sin embargo, evitando
el conflicto en conjunto no es la respuesta. La capacidad de dominar el
conflicto es una parte vital para convertirse en un mejor
equipo y entregando un alto rendimiento.
[]
Fomente la abrasión creativa. Contrario al mito del equipo armonioso, tu
objetivo no es construir
un equipo sin conflicto, pero para canalizar el conflicto de forma
eficaz. Necesitas aprovechar la energía y la creatividad.
que proviene de la combinación de empujar y tirar entre los diversos
miembros de su equipo.
Protéjase del pensamiento grupal . La cohesión no es una calle de un solo
sentido en equipos. Puede haber demasiada
Buena cosa. Esté alerta a los peligros de que su equipo se vuelva demasiado
cohesivo. En particular, tenga cuidado con su

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El deseo del equipo por la armonía y el consenso anulando la necesidad de
revisar enérgicamente las opciones en la búsqueda
para obtener la mejor respuesta. Las condiciones para el pensamiento de grupo
son la presencia de un líder fuerte, un grupo cohesionado
y fuertes presiones externas. Las tres características son determinantes
positivos del éxito del equipo, pero
exagerados y sin levadura por el conflicto, pueden empujar a su equipo hacia
el lado oscuro.
Neutraliza los miedos. La lucha o la huida es la primera respuesta instintiva a
cualquier amenaza potencial de pérdida. Si se enfrenta
con el silencio o la violencia entre los miembros individuales del equipo,
considere a qué podrían temer. No
Olvidar que las personas son tanto racionales como emocionales; podría ser
una pérdida real de poder o una pérdida percibida
de respeto. Cuando tu equipo se enfrenta a sí mismo y está dividido por un
conflicto interno, debes calmar los miedos.
y tranquilice a ambos lados antes de que puedan comenzar a avanzar juntos. []
Tenga cuidado con la respuesta promedio fácil. También deberá tener
cuidado con el compromiso. Por supuesto
cuando los costos del conflicto son muy altos, como en Irlanda del Norte, el
compromiso es una mejor solución que
la alternativa de la violencia continua. Dividir la diferencia tiene el mérito de
ser rápido y justo.
resolución de conflictos en su equipo, con ambas partes dando y obteniendo
algo. Si su equipo se reúne en el
intermedio con demasiada frecuencia, sin embargo, corre el riesgo de terminar
con respuestas promedio en lugar de las más
creativos donde todos ganan.
Ojos en el premio. Un propósito común claro y convincente garantiza que su
equipo esté comprometido y se concentre
sobre lo que realmente importa. Su objetivo debe ser encontrar una solución
en la que todos ganen, que satisfaga a cada lado del
conflicto y el equipo en su conjunto. Recordarle a su equipo sobre un
propósito común asegura un enfoque en su
objetivo compartido y la necesidad de trabajar juntos.
No te preocupes por las cosas pequeñas. Puede tomar la iniciativa y evitar
discusiones sobre lo insignificante e inmaterial.
Guarde su energía para las discusiones vigorosas necesarias sobre los
problemas en el corazón del núcleo de su equipo
propósito.
Mantenga las cosas civilizadas. La diferencia entre un plan que se tilda de
"mal concebido" y un compañero de equipo
llamado 'estúpido' es lo que separa a los equipos que trabajan de los que no lo
hacen. El conflicto de ideas es productivo
y el conflicto que es personal es destructivo. Como un árbitro de boxeo, debes
recordarle a tu equipo que
la pelea limpia.
Sigue hablando y, mejor aún, sigue escuchando. Siempre es mejor tener
discusiones amargas en el
mesa de negociaciones que la violencia en las calles. Para ir más lejos, sigue el
ejemplo de Mo Mowlam y equilibra
cuánto defiende su posición escuchando e indagando, para comprender mejor
las de los demás
perspectivas. La virtud del trabajo en equipo proviene de la búsqueda
compartida de la verdad. Eso significa que necesitas
animar activamente a que se escuchen y comprendan diferentes opiniones,
incluso si esas opiniones son
incómodos y con los que no estás de acuerdo.
Sea justo y comparta. Para construir cohesión y minimizar el conflicto,
necesita difundir el amor y compartir el
dolor lo más uniformemente posible. Pocas cosas se dividen más rápido que
un líder que favorece constantemente a un subconjunto del
equipo. Esto no significa que todo, incluidas las recompensas, tenga que
dividirse por igual, pero debe ser
percibido como justo. Si bien todos tienen derecho a tener su propia opinión,
también debe asegurarse de que los hechos sean
compartido. A menudo, puede resolver discusiones difíciles mucho más
rápidamente dejando que los datos hablen por sí mismos.
Busque el compromiso, no el consenso. Por supuesto, el consenso total es
poderoso, pero lograr que todos
llegar a un acuerdo puede llevar una eternidad, si es que se puede lograr. Para
generar compromiso, puede ayudar si
diferenciar claramente entre discusión y decisiones. Descubrirá que la mayoría
de los miembros del equipo comprenden
no siempre pueden tener la última palabra o salirse con la suya cada vez. Es
mucho más probable que obtenga
su equipo debe estar en desacuerdo y aun así comprometerse si sienten que
han sido escuchados y comprendidos.
Perdonar pero no olvidar. Es posible que necesite que usted vaya primero,
corriendo el riesgo de que otros no lo sigan, pero en
El corazón de dominar el conflicto es el coraje que necesitarás para perdonar a
tus compañeros de equipo. Viendo al otro
lado y su humanidad, reconociendo que ellos no son perfectos y tú tampoco,
es la base para
aceptándonos como iguales en el equipo.

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"Ferrari es el mito de la Fórmula 1. La tradición, el alma, la pasión".
Ayrton Senna

Página 75
7
Ferrari F1
Una cultura de campeones
Domingo 13 de octubre de 2002,
Suzuka, Japón
La decimoséptima y última ronda de la temporada 2002 de Fórmula 1 es el
Gran Premio de Japón. Para subrayar
superlativa temporada del equipo Ferrari, Michael Schumacher comienza la
carrera en la pole position, registra la
vuelta más rápida y toma la bandera a cuadros. Ha subido al podio en todas
las rondas del campeonato,
llegando en primer o segundo lugar, con solo un tercer lugar, en
Malasia. Con un total de 144 puntos,
Schumacher es campeón del mundo por un récord de 67 puntos del
contendiente más cercano, su propio Ferrari
compañero de equipo Rubens Barrichello. De hecho, Schumacher había
conseguido el título en el Gran Premio de Francia.
con seis rondas para el final. Ferrari, después de haber ganado quince de las
diecisiete rondas, con veintisiete podios
finales, se llevan el Campeonato de Constructores por un margen aún mayor:
con 221 puntos, tantos como todos
los puntos de los otros equipos combinados.
El dominio completo y enfático de Ferrari en la temporada 2002 de F1 llevó a
muchos fanáticos a reclamar
que el deporte había perdido su magia competitiva, el corte y el empuje
normales de las carreras reemplazados por predecibles
Ferrari gana. Pero tal dominio no se logró fácilmente ni, de hecho, fue
predecible. Fue forjado a partir de un
visión audaz y un plan maestro para construir un equipo de ensueño que tomó
la mejor parte de una década de implacable
esfuerzo por realizar.
El equipo más antiguo de la Fórmula 1, después de haber competido en el
primer Campeonato Mundial de Fórmula Uno en 1950.
y en todos los campeonatos desde entonces, Ferrari se había ganado una
reputación en el deporte del motor produciendo grandes coches.
y resultando campeones de conducción igualmente grandes como Alberto
Ascari a principios de la década de 1950, Juan Manuel
Fangio en 1956 y Niki Lauda en la década de 1970. Pasión por el cavallino
rampante , el caballo negro de Ferrari en
logotipo del escudo amarillo, se había vuelto global, pero era especialmente
intenso en Italia, hogar de sus fanáticos
simpatizantes, los tifosi .
Sin embargo, durante la década de 1980 y gran parte de la de 1990, la Fórmula
1 estuvo dominada por la brillantez técnica
y lógica de gestión moderna de equipos con sede en Gran Bretaña como
Williams, Benetton y McLaren. Scuderia
Ferrari, como se conoce al equipo de carreras de Fórmula 1, se había atascado
en luchas políticas internas, innecesarias
la burocracia y la pérdida de concentración que significaba creatividad y estilo
rara vez resultaban en innovación técnica.
Combinados, estos factores produjeron automóviles en los que ni siquiera un
gran talento para conducir podría tener éxito. Alain Prost,
cuatro veces campeón del mundo de Fórmula 1, describió su Ferrari de 1991
como 'un cerdo' y 'un accidente
esperando que suceda '. Tampoco Nigel Mansell, Jean Alesi o Gerhard Berger,
todos carreras increíblemente rápidas
conductores, les va mucho mejor.
A mediados de la década de 1990, habían pasado casi veinte años desde que
Ferrari ganó el Mundial de Pilotos.
Campeonato o Campeonato de Constructores. Como Timothy Collings,
reportero y autor de F1 desde hace mucho tiempo
de la Fórmula Uno , por decirlo, "Ferrari era un caballo encabritado con una
pronunciada cojera".
El viaje de un caballo cojeando a la temporada casi perfecta en 2002 es la
historia del desarrollo
de un superequipo clásico: atraer grandes talentos, integrarlos de manera
efectiva y desarrollar una cultura compartida de
excelencia.
Reuniendo el talento
El renacimiento de Ferrari como fuerza en la Fórmula 1 se remonta a 1991
cuando Luca di Montezemolo
regresó a Ferrari como presidente y director general. Di Montezemolo se había
unido a Ferrari por primera vez en 1973.
como asistente de Enzo Ferrari. El fundador de la marca Ferrari se había fijado
por primera vez en el joven abogado cuando
Llamó a un programa de radio para defender al equipo Ferrari, combinando un
estilo articulado con una pasión por la
marca. Di Montezemolo se convirtió en director de equipo del departamento
de F1 de Ferrari en 1974 y pasó a
aseguró dos Campeonatos del Mundo de Pilotos de Fórmula 1 con Niki Lauda
en 1975 y 1977, antes de continuar
para ejecutar otras áreas dentro del imperio Agnelli y Fiat.
Di Montezemolo continuó adquiriendo una valiosa experiencia y superó
importantes desafíos en el
negocio del deporte, encabezando la primera incursión de Italia en la Copa
América, el Azurra Challenge, y luego
dirigiendo con éxito las finales de la Copa Mundial de la FIFA como jefe de la
nación anfitriona en Italia '90.
Para Ferrari, di Montezemolo era un líder ideal. Compartía la pasión
del tifoso más ardiente , pero
También comprendió la importancia comercial de la relación entre un equipo
de Fórmula 1 resurgente y
su negocio de coches de alto rendimiento. Quizás lo más importante, al
equilibrar su amor por el equipo con su

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perspicacia para los negocios, di Montezemolo se dio cuenta de que se
necesitaba un cambio significativo para reavivar la tradición de
ganando en Ferrari. Confió esta misión crítica a Jean Todt.
Como ocurre con muchas cosas en la Fórmula 1, Bernie Ecclestone, el
arquitecto del deporte moderno, intervino en
llevando a Todt al puesto de Director Deportivo de Ferrari en 1993.
Ecclestone había reconocido a Todt
beneficio potencial para Ferrari y, por tanto, naturalmente, para la Fórmula 1
en su conjunto. Todt tuvo una impresionante
pedigrí en el deporte del motor, combinando una exitosa carrera inicialmente
como copiloto de rally y una carrera aún más
importante período de desarrollo y liderazgo de una división de carreras
Peugeot-Talbot ganadora que había dominado la
Campeonato Mundial de Rally a mediados de la década de 1980 y ganó la
carrera de autos deportivos de 24 horas de Le Mans en ambos
1992 y 1993. Ecclestone y di Montezemolo reconocieron en el francés a
alguien capaz de domesticar
política en la empresa italiana y capaz de construir sistemáticamente un
equipo que pudiera devolver a Ferrari a
sus antiguas glorias.
Todt y di Montezemolo se centraron no solo en ganar algunas carreras, sino en
llevar el espíritu de Enzo
Ferrari en adelante hacia un nuevo milenio. La suya fue una cruzada para
restablecer a Ferrari como líder de la Fórmula 1
equipo. Tal como lo veía Todt, la cruzada saldría victoriosa en fases claras:
desde terminar la carrera y estar en
los seis primeros, a ser competitivos y en disputa, a establecer una posición
dominante.
Estaban preparados para tomar la tradición existente de Ferrari y no ser
agobiados por la historia. Ellos eran
dispuesta a reinventar la tradición para reforzarla, para rendirle homenaje y
renovarla, para adaptarse y no
echazón. Averiguarían qué era necesario cambiar y luego procederían a
implementar ese cambio.
sistemáticamente.
Debe asegurarse de ir siempre en la dirección correcta. Necesitas tener gente
muy enfocada en el mediano y largo
programas de término así como en programas diarios para asegurarse de no
perder el rumbo '.
Jean Todt
Así como estaban unidos en su enfoque filosófico, Todt y di Montezemolo
también estaban en el
misma página comercialmente. Vieron que los presupuestos eran
fundamentales para el éxito en el deporte, por lo que su primera
El objetivo era conseguir un patrocinador importante que ofreciera los
recursos necesarios para ganar. Para el gigante del tabaco
Philip Morris, la oportunidad de crear la Scuderia Ferrari Marlboro, con el
potencial de marca del
colores rojos comunes y la posibilidad de asociarse con el legendario equipo
italiano, resultó demasiado atractivo para
ignorar. El músculo financiero adicional que el acuerdo le dio a Ferrari
permitió a Todt progresar al máximo.
movimiento crítico para el renacimiento del equipo.
Todt sabía que el paso esencial era conseguir el talento adecuado, y nadie era
más importante a sus ojos.
que el mejor conductor. Todt se centró inicialmente en el legendario Ayrton
Senna. El triple mundo de Fórmula 1
campeón estaba, en ese momento, ganando $ 1 millón por carrera con
McLaren en un acuerdo que le permitió irse en
en cualquier momento. A pesar de profesar el deseo de conducir con Ferrari,
'incluso si su coche era más lento que un
Volkswagen Beetle ', el carismático brasileño quiso ganar campeonatos de
inmediato y eligió
en lugar de unirse al equipo dominante Williams-Renault, en lugar de invertir
los dos o tres años que
Sería necesario para reconstruir el equipo italiano a la competitividad.
Sin inmutarse, Ferrari se volvió hacia el rival emergente de Senna, Michael
Schumacher. Las habilidades de Schumacher como
piloto de carreras se había establecido y sellado rápidamente en sus dos títulos
de campeonato mundial con Benetton-
Renault. Tras la trágica muerte de Ayrton Senna durante el Gran Premio de
San Marino de 1994 en Imola,
donde Roland Ratzenberger también murió, Schumacher fue ampliamente
reconocido como el conductor más rápido en el
red.
A su llegada a Ferrari Schumacher, el éxito fue inmediato. A pesar de que el
coche sigue siendo ampliamente
sin mejorar, logró asegurar tres victorias en 1996, lo que demuestra el valor de
su récord
Contrato de $ 24 millones al año.
Sin embargo, Schumacher no se había unido a Ferrari solo para ganar carreras
individuales. Anhelaba más
títulos de campeonato y disfrutó de la oportunidad de reconstruir el estatus
mítico de Ferrari. Rápidamente comenzó a
exigir un diseño de automóvil diferente, uno que se adapte mejor a su estilo de
conducción y que técnicamente
en última instancia, tiene que superar a todos los competidores. Para responder
a su deseo, Todt y Schumacher se volvieron hacia Ross.
Brawn y Rory Byrne.
La combinación de Brawn, Schumacher y Byrne ya había tenido éxito. Juntos
desde el
A principios de la década de 1990, el trío había ganado dos campeonatos
mundiales de pilotos y uno de constructores en Benetton. La
el atractivo de trabajar con Schumacher de nuevo y la oportunidad de revivir
la leyenda de Ferrari era demasiado grande para
Brawn y Byrne, y ambos se unieron al equipo en 1997.
Ross Brawn, entonces como ahora, era considerado un gran estratega. Tenía
una visión holística de lo que era
El coche ganador tenía que ser capaz de concebir y articular cómo debería ser
el paquete completo.
y dividirlo en un plan de desarrollo integrado para cada una de las
innumerables piezas. En los días de carrera él
También tenía una capacidad inigualable para determinar la estrategia
correcta: la combinación ganadora de combustible, neumáticos y paradas en
boxes.
para aprovechar al máximo el automóvil y el conductor, dados los desafíos
específicos de la pista y el clima en el
día y la amenaza competitiva de otros equipos.
Ross, por ser inglés, era el puente ideal entre los italianos, con su cultura del
espagueti, y Schumacher, con su
Eficiencia alemana.
Niki Lauda
Rory Byrne fue uno de los principales diseñadores de automóviles de su
generación, su éxito fue en gran parte el resultado de su
perfeccionismo meticuloso. Durante la calificación, impedía que los autos
dieran vueltas rápidas, esperando un

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nube para moverse a través del sol, calculando que el pequeño cambio en la
temperatura ambiente sería mejor
se adaptan al coche y garantizan un rendimiento extra.
Todt también reconoció que tener varios colegas de confianza a quienes ya
conocía bien sería
útil para acelerar el rendimiento del equipo: trajo a antiguos compañeros
ganadores de Peugeot,
incluidos Christophe Mary y Gilles Simon, quienes diseñaron el motor Ferrari
V-10 que todo lo conquista.
A menudo, el segundo piloto es considerado el último y menor miembro de un
equipo de F1. Jugando un claro público
El segundo violín de un doble campeón mundial en el que el equipo confía
para revertir su suerte rara vez es
la aspiración de pilotos de Fórmula 1 ambiciosamente competitivos. Varios
candidatos también
orgulloso de aceptar el papel de apoyar a Michael Schumacher y, en otros
casos, la política de preguntar
un piloto italiano será el número dos frente a un alemán número 1 en Ferrari,
el equipo nacional italiano de facto,
se consideró inaceptable.
Eddie Irvine conducía para el equipo de carreras rival Jordan cuando, durante
un encuentro fortuito y en su
estilo inimitable, le pidió descaradamente a Luca di Montezemolo un
descuento en repuestos para su Ferrari personal
coche de carretera. Di Montezemolo reflexionó que el conductor con la boca
número 1 podría ser un gran número 2
conductor.
El norirlandés Irvine era un individuo muy seguro de sí mismo, un playboy
confeso, pero
alguien que conocía el camino por un hipódromo. Jean Todt lo inscribió
debidamente, reconociendo su
dureza y su capacidad para hacer frente a las presiones particulares de ser un
piloto número 2. (Rubens
Barrichello posteriormente reemplazó a Irvine como el número 2 de
Schumacher en 2000).
Más que talento individual: talento coordinado
Si bien cada uno de los reclutas tenía habilidades individuales obvias para
contribuir, el éxito del equipo se basó en la
combinación de estas diversas habilidades.
Una de las primeras acciones que tomaron Ross Brawn y Rory Byrne fue
unificar las instalaciones de diseño del chasis y
desarrollo del motor bajo un mismo techo, que bajo su predecesor John
Barnard se había dividido entre
Maranello en Italia e instalaciones en Reino Unido. Reunir a estos grupos en
estrecha proximidad física
permitió al equipo trabajar de una manera más rápida y fluida. Brawn vio su
papel como el de crear el derecho
medio ambiente, proporcionando los medios para que otros logren sus
objetivos y hagan el trabajo.
En comparación con las superposiciones y lagunas que habían caracterizado
recientemente al equipo, Brawn trasladó a Ferrari
hacia una estructura organizativa más limpia, con claridad de las funciones y
responsabilidades individuales equilibradas por
un enfoque en la interfaz y la coordinación de diferentes divisiones. El
epítome de esta claridad se podía ver
en las paradas en boxes, a menudo la diferencia entre ganar y perder carreras.
Una buena parada en boxes consistía en seis o siete segundos de intensa
actividad, durante los cuales el conductor tenía que detenerse en
Precisamente el lugar adecuado para que un equipo de mecánicos levante el
automóvil, desatornille las ruedas y las reemplace con
nuevos, agregue más combustible (un procedimiento prohibido hoy por ser
demasiado peligroso) y baje el automóvil para el conductor
para conducir de manera segura.
Ferrari aplicó un enfoque científico y riguroso para definir la coordinación y la
coreografía adecuadas.
para la parada en boxes, según un estudio de tiempo y movimiento con
esteroides. Todo lo que hicieron los veinte mecánicos en el
La parada en boxes se capturó y planificó en una sola hoja de A4 en un
diagrama de flujo, y luego se midió, refinó,
y practicado una y otra vez para garantizar la velocidad efectiva y la seguridad
del procedimiento. Bajo Brawn
y Todt, esta disciplina se extendió más allá de las carreras, en todas las áreas
de los esfuerzos del equipo.
"Creo que las mejoras que ves y la confiabilidad que hacemos es a través de
una forma de trabajo, un método".
Paolo Martinelli, diseñador de motores Ferrari F1
Esta atención al detalle incluso fue más allá de la Fórmula 1 cuando McLaren
y Ferrari rediseñaron el
procedimiento de traspaso del paciente después de operaciones cardíacas
intensivas en niños en el Great Ormond
Street Hospital utilizando principios similares.
El profesor Martin Elliott, jefe de cirugía cardíaca del Hospital para Niños
Great Ormond Street,
dijo: 'El traspaso es quizás la etapa más crítica de la operación, y hace uno o
dos años
han estado llenos de ruido y movimiento mientras todos, incluyéndome a mí,
nos metimos en la acción, a menudo
a la manera de otros, pero eso fue antes de que nuestro trabajo de
investigación con Ferrari transformara la forma en que trabajamos ”.
Como explicó Nigel Stepney, entonces director técnico de carrera de Ferrari,
'se necesita mucho tiempo para establecer un
equipo. Tenemos veinte personas trabajando juntas durante cuatro a seis años
para conseguir una rutina que dure poco.
más de cuatro segundos. Trabajan las veinticuatro horas del día, todos los días,
con personal en constante cambio, así que ¿qué
lo que necesitan es una fórmula para trabajar '.
Tan importante como su aportación decisiva a la estrategia de carrera, la
contribución de Ross Brawn al equipo fue como un
organizador. Implementó enfoques sistemáticos para aclarar los procesos,
roles y responsabilidades correctos,
sintetizando la fórmula para maximizar las contribuciones de los miembros del
equipo.
“La carrera es la guinda del pastel. Si los ingredientes y la cocción no son
buenos, estamos perdiendo el tiempo ”.
Ross Brawn
Este enfoque, compartido por Jean Todt, también se pudo ver en los
numerosos informes previos y posteriores.
cada prueba, práctica y sesión de calificación, así como en la propia
carrera. En el pasado, bajo la inmensa
presiones y expectativas de trabajar para Ferrari, el equipo había estado
sumido en la división y la culpa, más bien
que aprender lecciones de errores y fracasos. Adoptando un enfoque similar al
de los militares, el

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El equipo utilizó un protocolo disciplinado para explorar lo que había
sucedido, buscando las causas fundamentales y
identificando áreas de aprendizaje y realizando los cambios necesarios. Una
faceta clave del éxito de Ferrari
equipo se convirtió en su capacidad para aprender de cada experiencia y, en
particular, utilizar el fracaso como un trampolín
hacia el éxito.
Comunicación y respeto
Michael Schumacher es conocido por sus habilidades naturales para
conducir. Menos conocida es su capacidad para
comunicarse eficazmente y motivar al resto del equipo. Schumacher tenía la
capacidad no solo para conducir
vueltas rápidas, sino también para memorizar y retener información sobre
exactamente cómo se comportó el automóvil en cada punto de la
la pista ya través de cada esquina.
Sir Jackie Stewart, él mismo un triple campeón mundial, reflexiona sobre la
importancia de tal habilidad. 'La
El impetuoso joven turco puede sacarle velocidad extra al coche, pero por lo
general no dura. Sostenible
La consistencia la logra un conductor que desarrolla la capacidad de sentir su
automóvil y se vuelve capaz de consumir.
y luego reiterar con precisión estos movimientos dinámicos en una explicación
vívida y precisa a su ingeniero.
Un automóvil de Fórmula 1 moderno tiene más de 120 sensores que brindan
mediciones y datos en tiempo real en el
rendimiento del coche. El análisis de estos datos se ve mejorado en gran
medida por lo que Sir Jackie llama
'juicio subjetivo exacto'. Con su profundo conocimiento de la ingeniería
mecánica, intenso
curiosidad y enfoque en la mejora, Michael Schumacher se convirtió en un
maestro de la comunicación con sus
ingeniero para diagnosticar problemas y prescribir soluciones para mejorar el
automóvil.
Un automóvil bien diseñado y fabricado amplificó el talento innato de
Schumacher para la velocidad. Igualmente, su habilidad
comprender y comunicar el rendimiento del automóvil amplificó la capacidad
de su equipo técnico para
mejoralo. El éxito fue el resultado de una asociación que multiplicó las
fortalezas de ambos socios.
Del mismo modo, Brawn también pudo explotar el enfoque láser de
Schumacher y su capacidad para conducir constantemente rápido.
tiempos de vuelta bajo demanda para calcular las tácticas de carrera con un
nivel de precisión y previsión que entregó
victorias.
Estas asociaciones entre piloto e ingeniero, y entre piloto y estratega de
carreras, se encontraban entre
los muchos 'matrimonios laborales' que definieron al equipo Ferrari. Como
ocurre con todas las colaboraciones exitosas, el
El principio central era el respeto mutuo.
El respeto por los demás miembros del equipo fue algo que Jean Todt
convirtió en una cultura en Ferrari, liderando
por ejemplo con su propio comportamiento. “A veces, la gente de la Fórmula
1 es muy arrogante. Pero creo que en
la forma en que lleva su vida, incluso si está muy decidido y tiene grandes
ambiciones, debe ser muy
humilde. Debes intentar estar disponible para los demás '.
[]
Schumacher también compartió profundamente este sentimiento. Mientras que
otros pilotos le hicieron un mero servicio de boca a boca a este equipo
ética, un enfoque que rara vez pasaba por alto a los detectores de tonterías de
nadie, Schumacher realmente lo vivió.
Después de cada victoria, después de recibir el trofeo y rociar el tradicional
champán desde el podio,
La primera acción posterior de Schumacher fue agradecer individualmente y
estrechar la mano a cada miembro del equipo.
en el garaje. Steve Matchett, un mecánico cuando Schumacher estaba en
Benetton, reflexionó más tarde sobre la
impacto de esta muestra de agradecimiento de un campeón mundial: 'Nunca
me había sentido una parte tan integral de un
equipo que cuando trabajaba con Michael. Más revelador, quizás, Schumacher
también estrechó la mano de los
garaje entero cuando perdió una carrera.
Fue un enfoque que se extendió a los socios técnicos de Ferrari, como Hiroshi
Yasukawa de Bridgestone.
neumáticos explicados. “La gente de Ferrari se esforzó por comprender la
mentalidad japonesa. No solo Jean Todt
y Michael Schumacher, pero en todo Ferrari, todos intentaron comprender
nuestra forma de trabajar y
incluso nuestra forma de vida.
Los ganadores reunidos en Ferrari fueron distintivos en su apreciación
colectiva de la
compromiso y eficacia de cada miembro del equipo. La base del enfoque de
Ferrari fue un
compartió la filosofía de que solo podían ganar juntos como una unidad y que
cada miembro del equipo tenía una
papel que desempeñar. La filosofía de que nadie trabajaba para sí mismo, que
todos trabajaban para Ferrari, era
continuamente reforzado con los 750 que trabajaban como parte de la
comunidad en Gestione Sportiva.
"Es algo que les decimos todo el tiempo, que son una parte intrínseca y vital
del éxito de Ferrari".
Ross Brawn
Actitud y trabajo duro
Sin embargo, el sentimiento familiar, el sentido de comunidad en Ferrari no
debe confundirse con una falta de ventaja.
Jean Todt había formado un equipo comprometido con el negocio de ganar. El
deseo de competir y ganar siempre
un acero interior que agudizó el desempeño del equipo y su incansable
búsqueda de mejora. En su
mejor fue un impulso por descubrir más, una curiosidad y una voluntad de
seguir mejorando, a menudo la marca de
campeones.
Michael Schumacher expresó su propia versión de esto: 'La sensación de estar
en el límite, de
desarrollar el potencial de uno, de empujar constantemente los límites. Eso es
lo que me mantiene motivado '.
Además del sentido del honor y la obligación de trabajar para Ferrari, y en
conjunto con la mutua
respeto y compromiso, la voluntad de ganar dio un nuevo impulso al esfuerzo
que haría el equipo.

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Al final, gran parte del éxito del equipo se debió a la aplicación y la
intensidad. La actitud tenía que ser la correcta
por el exigente ritmo de trabajo necesario para ganar.
'La magia de Ferrari está afuera. En el interior no hay magia de Ferrari. Solo
tenemos que trabajar '.
Jean Todt
Schumacher, Brawn y Todt eran famosos por vivir el trabajo y gran parte de la
actuación durante
carreras fue el resultado del esfuerzo sistemático e incansable de todo el
equipo entre bastidores. La impulsión
La victoria también se podía ver en la preparación para mejorar el
equipo. Todt pasó de la afición
favoritos Jean Alesi y Gerhard Berger tan pronto como Michael Schumacher
se comprometió, y desde el éxito
el diseñador John Barnard tan pronto como Rory Byrne y Ross Brawn
pudieran unirse. Habiendo reemplazado a Eddie Irvine,
quien se fue para ser el piloto líder en el recién formado equipo Jaguar, Brawn
también cambió rápidamente su lealtad
a Rubens Barrichello. "Creo que Rubens ha hecho más por nosotros en cuatro
carreras que Eddie en tres años".
fue su valoración.
En el competitivo mundo del 'Piranha Club' de la Fórmula 1, la victoria fue
más dulce, ya que significaba competidores también.
perdió. Al construir el equipo, Todt también debilitó a sus competidores,
atrayendo a Schumacher y luego a Brawn de
Benetton (Byrne se había retirado oficialmente). Al establecer asociaciones a
largo plazo con Shell, Bridgestone y
Philip Morris privó a McLaren de recursos técnicos y financieros clave.
Sin embargo, el deseo de ganar era tan poderoso que a veces se desviaba hacia
el lado oscuro.
El más infame fue el incidente de la última carrera de la temporada 1997 en
Jerez, cuando Schumacher, líder
el campeonato por un solo punto de Jacques Villeneuve, chocó
deliberadamente contra su rival en un
intento de impedirle ganar el campeonato. El plan fracasó
espectacularmente. No solo fue
El Ferrari de Schumacher estaba demasiado dañado para continuar, ya que
Villeneuve terminó tercero para llevarse el título, pero el
German también fue despojado de todos los puntos que había ganado durante
la temporada. Fue una acción que ha manchado
su reputación desde entonces.
Igualmente controvertidas fueron las órdenes del equipo de Ferrari durante el
Gran Premio de Austria de 2002, que vio
Barrichello cede su posición ganadora a Schumacher para asegurar el máximo
de puntos para el alemán en su
cobrar por el Campeonato de Pilotos. Para muchos fanáticos, esto era un
anatema, en contra de todas las leyes naturales de
carreras competitivas. Para Ferrari, sin embargo, fue un excelente ejemplo de
cómo el equipo tenía prioridad sobre el
individual.
Para Todt y Brawn, incluso los años malos fueron oportunidades de creación
de equipos, y explotaron la
adversidad y decepción para alimentar la camaradería y el sentido de
determinación en el equipo. Cuándo
La victoria finalmente regresó a Ferrari, no fue casualidad. Fue la ejecución
disciplinada de un plan para construir y
Desarrollar un equipo de alto desempeño impulsado por un propósito común.
El plan para el dominio de la temporada 2002 se había trazado casi una década
antes. Por
2003, diez años después del nombramiento de Jean Todt, el equipo Ferrari F1
había ganado cinco constructores consecutivos
Campeonatos y campeonatos de pilotos Schumacher cuatro. Las ventas de
autos Ferrari nuevos aumentaron de 2.289
en 1993 a casi 6.500 en 2007. El superequipo había logrado su sueño de
revitalizar el Ferrari
leyenda.
'Es el resultado de tener a la mayoría de las personas aquí que son líderes en su
campo. Tienen una visión común, un entendimiento común
de cosas. Sufrieron juntos, resistieron juntos '.
Jean Todt
HABLAR EN EQUIPO Adaptarse o morir
El viaje de Ferrari de un caballo cojeando a un semental que salta ofrece una
hoja de ruta para el cambio que otros equipos pueden hacer
seguir para transformar su propio desempeño.
Ferrari tenía una larga tradición de éxitos. Fue el equipo más asociado al
deporte de la Fórmula 1
automovilismo. El equipo había personificado el estilo, el diseño, el
rendimiento y la artesanía italianos respaldados por el
exuberante pasión de los tifosi . Sin embargo, con el tiempo, estos ingredientes
que una vez se combinaron para crear
la leyenda se había fragmentado. Tras la muerte de Enzo Ferrari, el equipo
estaba profundamente dividido y
La pasión condujo principalmente a discusiones viciosas y duraderas en lugar
de a la victoria. Un equipo dividido por la política
También estuvo dividido físicamente, con John Barnard en Inglaterra separado
del resto del equipo en Italia. La
Los resultados de estas divisiones y la falta de trabajo en equipo se hicieron
evidentes en el coche. Poco confiable y lento
en comparación con Williams y McLaren, Ferrari no era competitivo en casi
todos los aspectos del deporte.
Era evidente que se necesitaba un cambio. Permanecer igual, hacer las mismas
cosas de la misma manera, pero
esperar resultados diferentes no era una alternativa viable. Al trazar el rumbo
de regreso a la cima, el Ferrari
equipo forjó un propósito común claro y convincente.
El punto de partida de cada viaje en equipo es una ambición
compartida. Todos los miembros del equipo Ferrari fueron
ya ganadores en la Fórmula 1. Las victorias individuales e incluso los
campeonatos individuales no fueron suficientes para
atraerlos o motivarlos. El equipo estaba impulsado por el propósito común de
revitalizar la leyenda de Ferrari.
Estar a la altura del espíritu de Enzo Ferrari era su santo grial, trasladado a la
pista: el equipo buscaba
victoria total, dominio total.
Conduciendo siempre hacia adelante

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Dadas las dos décadas anteriores de resultados desastrosos, no había duda de
que su propósito compartido era
un gol audaz, digno de todo el compromiso del equipo, todo lo cual podría
haber sido más fácil
y caminos menos arriesgados hacia el éxito. El desafío de reconstruir y quizás
incluso superar las glorias anteriores
hizo que unirse y permanecer en Ferrari fuera convincente; fue una verdadera
prueba de campeones.
El equipo entendió que el éxito se basaría en la integración efectiva de los
diversos elementos de
un automóvil de Fórmula 1: los neumáticos, el motor, el chasis, la
aerodinámica, así como la estrategia de carrera. A
coche ganador es el producto del equipo de especialistas técnicos, diseñadores,
ingenieros y mecánicos y -
por supuesto - el conductor. El paquete completo es necesario simplemente
para competir. Ganar fue absolutamente un equipo
juego.
El equipo de Ferrari también desarrolló una evaluación realista de su posición
de salida y tuvo claro
lo que tenían que cambiar. No cabía duda de que necesitarían un coche más
fiable y rápido, y de
Por supuesto, necesitarían inyectar nuevos miembros al equipo, y no menos un
nuevo conductor líder. Estuvieron de acuerdo en que
Para revertir la suerte del equipo, tendrían que abordar causas de fracaso
profundamente arraigadas, incluidas
Sustituir la cultura política y dividida de la empresa por el trabajo en equipo.
También había elementos que necesitaban preservar, desarrollar e incluso
ampliar, por ejemplo, la
el poder de la pasión y la tradición Ferrari presente en muchos de los
miembros del equipo existente, así como
el tifosi. Entendieron que necesitaban mantener y hacer crecer los recursos
económicos de la empresa matriz, Fiat.
apoyo, además de reconocer que necesitarían acceso a más fondos.
Habiendo realizado un análisis sólido de su posición actual y decidido una
dirección clara, el equipo
elaboró una hoja de ruta compartida para el viaje que tenemos por
delante. Para Todt, el mapa era un modelo para el éxito: el
la composición del equipo y la cultura del equipo. Para Brawn, el mapa tenía
que ofrecer su visión del automóvil completo.
capaz de ganarlo todo. Se requirieron campañas para renovar el chasis, el
motor, los neumáticos, la
aerodinámica y el combustible y lubricantes.
Para ambos, el mapa era una vista holística de cómo todos estos componentes
trabajarían juntos. Su compartido
La habilidad consistía en desarrollar y comunicar una definición convincente
de victoria, así como en romper ese objetivo.
en hitos más pequeños y alcanzables. Y para el resto del equipo de Ferrari
proporcionó un
comprensión de dónde estaban comenzando y un compromiso con el lugar al
que se dirigían y por
qué ruta.
Invertir en los recursos adecuados
Los primeros pasos de Di Montezemolo y Todt fueron encontrar los recursos
necesarios para cumplir el propósito de Ferrari.
Comenzaron consiguiendo un fuerte compromiso de la empresa matriz y
patrocinadores más poderosos. Ellos
preparó a Ferrari para el éxito, y eran muy conscientes del efecto de bola de
nieve que crearía: ganar ganaría
más premios en metálico y una mayor participación en los ingresos de la
televisión, lo que a su vez conduciría a más éxitos y
aún más recursos. Su estrategia se propuso dominar el modelo de competencia
en el que el ganador se lleva todo de la Fórmula 1.
La ejecución de su plan condujo a la inigualable y dominante racha de
éxito. A principios de la década de 2000, Ferrari
El equipo de F1 tenía el presupuesto más grande con poco más de $ 300
millones al año, cuando el promedio estaba más cerca de los $ 200.
millones, y dos túneles de viento, lo que permite el doble de pruebas
aerodinámicas en comparación con sus
competidores.
Ningún equipo puede ofrecer resultados superiores de forma sostenible sin los
recursos adecuados. Los recursos son
sin embargo, no lo suficiente para transformar a los perennes perdedores en
campeones que lo conquistan todo. Toyota invirtió más de
$ 3 mil millones en su equipo de Fórmula 1 desde 2002 hasta su retiro en
2010. Mientras que el presidente de la compañía Akio
Toyoda citó la crisis financiera mundial como la razón de su salida, la decisión
de Toyota habría sido
basado en el fracaso sistemático del equipo para convertir los recursos en
resultados de carrera. Toyota disfrutó de uno de los
mayores presupuestos en la historia de la Fórmula 1, pero no logró registrar
una sola victoria en un Gran Premio.
Toyota, a pesar de la gran inversión, nunca se comprometió realmente con la
Fórmula 1. En cambio, el equipo de F1 se
tratado como un ejercicio de marketing. Correr a este nivel de competencia no
era parte de su propósito o alma, un
chocar con una cultura más adecuada para ser el productor en masa más
exitoso de automóviles de calidad.
Ferrari demuestra que los equipos que van de cero a héroes necesitan hacer
más que gastar dinero. Ellos
Necesita cambiar a los miembros críticos del equipo, revisar su enfoque de
colaboración e incorporar el cambio.
en una nueva cultura de equipo. Dada la importancia central del talento para
determinar el éxito del equipo, y dado
el tamaño del cambio necesario, no sorprende que la transformación de Ferrari
comenzara reemplazando algunos
personal clave. Con di Montezemolo, Todt, Schumacher, Brawn y Byrne en su
lugar, Ferrari tenía un poderoso
coalición para impulsar el cambio.
Cada miembro de este equipo era el mejor indiscutible o, en el peor de los
casos, estaba entre los dos primeros en su campo. La
El equipo tenía un historial innegable de éxitos en el deporte del motor y sabía
lo que se necesitaría para ganar el futuro.
campeonatos. Lo que también hizo que las nuevas incorporaciones se
destacaran fue su comprensión compartida y
reconocimiento de la naturaleza fundamental del trabajo en equipo en la
Fórmula 1. La conciencia del equipo es lo que
separa a los campeones individuales de aquellos que pueden formar parte de
un equipo ganador. La diferencia fundamental es
que tienen una profunda creencia de que el trabajo en equipo es esencial para
su propio éxito, que no pueden ganar
a menos que el equipo lo haga.
Michael Schumacher personificó estas cualidades. Condujo para él y el
equipo. Su implacable
las pruebas y su capacidad para comunicar cómo se estaba desempeñando el
automóvil fueron ventajas esenciales para el equipo.
Exigía grandes compañeros de equipo y cuando las cosas iban mal, era más
duro consigo mismo de lo que era.

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ellos. En muchos sentidos, fue un modelo a seguir para el comportamiento del
equipo que Ferrari necesitaba. De hecho, hay esos
que ven sus logros y los de la Scuderia Ferrari más como un producto de su
espíritu de equipo y equipo-
desarrollar habilidades que su conducción.
Sir Jackie Stewart también era un jugador de equipo, además de ser un piloto
rápido, ganando tres mundiales
Campeonatos de 1969, 1971 y 1973. Siempre ha sido el primero en reconocer
la importancia de
el equipo que lo rodeaba, afirmando que su vida dependía de su mecánica y su
éxito en el liderazgo de
Ken Tyrrell. Su mecánica se inspiró en su velocidad y conducción suave,
destacando su notable
éxito en ganar el 25 por ciento de todas sus carreras de F1. Les mostró el
mismo respeto a cambio, firme en su
peticiones pero nunca agresivas. Toques simbólicos, similares a los apretones
de manos de Schumacher después de las carreras, como
como cenas con sus mecánicos en Mónaco y paseos por las pistas de carreras
en un Volkswagen Beetle, tuvo un
poderoso efecto sobre la moral y la cohesión del equipo.
Neil Davis formó parte del equipo Tyrrell de 1960 a 1998. 'Lo que pasa con
Jackie es que querías
lograr cosas para él: siempre fue muy calculador, sabía exactamente lo que
quería de usted y el
coche, y si se lo dabas sabías que saldría y ganaría. Nunca quise trabajar para
nadie
otro equipo.'
Al igual que Lionel Messi en el fútbol y Michael Jordan en el baloncesto,
Schumacher y Stewart estaban jugando.
cambio de miembros del equipo. Sus equipos no podrían ganar sin ellos, pero
sin trabajo en equipo en todo momento, el
el equipo aún podría perder.
Contratar a Schumacher desde el principio en el proceso de cambio de Ferrari
fue potente por varias razones. Eso
proporcionó un impacto inmediato en el rendimiento en la pista que le dio al
equipo la esperanza de que el cambio era
posible y que valga la pena. El éxito inicial en la pista dio impulso al proceso
de cambio.
La incorporación de Schumacher también envió un mensaje claro al resto del
equipo sobre la ambición del equipo y
compromiso con el cambio. La calidad de Schumacher era indiscutible; sin
embargo, no poda hacer el trabajo del
cientos de otros miembros. El equipo tenía claro que no podía ni debía
reemplazar a todos; eso
Quería aprovechar la tradición y la artesanía existentes, infundiéndoles un
nuevo enfoque.
La mecánica de la dinámica de equipo
Al igual que en los coches de Fórmula 1 que construyen y compiten, un
equipo es tan fuerte como su componente más débil. La clave
para un coche rápido y un equipo ganador es que cada componente o miembro
del equipo sea genial a su manera
y también amplifica el rendimiento de las otras partes, permitiendo la
grandeza a su alrededor. Schumacher
personificó los comportamientos necesarios para ser un gran miembro del
equipo: trabajar muy duro para rendir al máximo,
mostrar respeto a los demás miembros del equipo, apoyarlos y exigir altos
estándares de
ellos. A esto se sumaba su capacidad para comunicarse de manera efectiva,
para poder identificar la información que otros
confiamos y para transmitirlo de manera rápida y precisa.
Como campeón mundial y líder, cada acción de Schumacher fue monitoreada
asiduamente por el conjunto
garaje y fabrica. Cuando él y todo el equipo superior hablaron con una sola
voz y actuaron al unísono
el mensaje se amplificó aún más; No pasó mucho tiempo para que su
comportamiento orientado al equipo fuera imitado y
adoptado por todos en Ferrari F1.
Cambiar miembros clave cambia a todo el equipo. Si bien los líderes deben
comunicar constantemente la necesidad
para el cambio y el trabajo en equipo, son las acciones cotidianas las que
hablan más que las palabras.
Cada coche de Fórmula 1 es un prototipo. Aunque las carreras tienen lugar el
fin de semana, el campeonato es
a menudo se gana gracias a la velocidad del desarrollo tecnológico que tiene
lugar durante todo el año. Victorioso
esta carrera requiere un enfoque científico de rápida experimentación
sistemática, donde las innovaciones son
planeado, sujeto a pruebas y revisiones sólidas. El ciclo de gestión del
desempeño de planificar, hacer y
La revisión se convirtió en un aspecto fundamental del progreso de
Ferrari. Ross Brawn vio la necesidad de incrustar una cultura
de innovación continua en Ferrari. El renacimiento en el equipo de carreras no
fue una gran revolución sino una
cinta transportadora sistemática de mejoras.
El proceso de revisión, y en particular el seguimiento focalizado, fue el motor
distintivo de la
cambio exitoso. Ferrari implementó un disciplinado proceso de revisión
después de las pruebas, después de cada práctica,
después de cada sesión de calificación y después de cada carrera.
Tomando en serio la advertencia de Napoleón Bonaparte de que 'las personas
a las que temer no son las que no están de acuerdo con
usted, pero aquellos que no están de acuerdo con usted y son demasiado
cobardes para hacérselo saber ', las críticas fueron deliberadamente
diseñado para garantizar que la jerarquía no detuviera el flujo de
comentarios. Porque cada miembro del equipo tenía un
contribución que hacer, las sesiones de revisión estaban tan estructuradas que
todos participaron activamente,
asegurando que el equipo capturó la amplitud de perspectivas. Las sesiones de
revisión comenzaron con lo esperado o
rendimiento planificado y luego examinó las áreas donde los resultados eran
mejores o peores. Queso de cerdo
entendido que la clave para desbloquear una cultura de innovación es tratar el
éxito y el fracaso como iguales
fuentes de datos valiosos y la base para aprender a impulsar nuevos
avances. El objetivo de las revisiones y
La retroalimentación cambió para enfocarse en aprender a mejorar y lejos de
los puntos que anotan o pasan la pelota.
que había tipificado el proceso de revisión de Ferrari en el pasado reciente.
Los extensos datos capturados por la telemetría, los cientos de mediciones por
segundo de todo
el motor, la suspensión y el resto del coche, así como información sobre el
bienestar de los conductores,
Se aseguró de que las discusiones y la exploración de lo que sucedió y por
qué, fueran ricas y objetivas. Pasión

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Nunca estuvo demasiado lejos de la superficie, pero ya no era un juego de
pasar la parcela de la culpa. Era un equipo
esfuerzo por mejorar. Esta fue una retroalimentación constructiva, al estilo de
la Fórmula 1.
Si bien era importante comprender lo que había sucedido y analizar las causas
fundamentales, la mayor parte de la
El objetivo del equipo era garantizar que las lecciones aprendidas se pusieran
en práctica rápidamente. El final de la revisión
formó el comienzo de la próxima sesión de planificación, con acciones
claramente definidas vinculadas a los plazos y
responsabilidad.
Ross Brawn defendió este enfoque, inicialmente impulsándolo en persona,
insistiendo con calma en su
ejecución a través de la repetición constante. A medida que los miembros del
equipo se acostumbraron, lo entendieron.
mejor y, lo que es más importante, a medida que comenzaron a ver cómo
podría ayudarlos a ellos y al equipo a lograr su propósito,
El método sistemático de Brawn se convirtió en la norma.
Ferrari también trabajó duro para construir una cultura de trabajo en
equipo. Se acercaron a la colaboración entre
miembros del equipo con la misma aplicación y disciplina que aplicaron para
desarrollar y probar el
carro. Cada interacción del equipo fue diseñada con precisión. Todos los
procesos clave fueron mapeados, probados y
ensayado, y basado en la retroalimentación consecuentemente rediseñado
nuevamente en un ciclo continuo. El deseado
Se aclararon los comportamientos del equipo (quién hace qué y cuándo) y se
practicaron repetidamente. La parada en boxes es un
por ejemplo, con más de veintiuna personas involucradas en una acción
estrechamente coordinada en un espacio pequeño. Ferrari
representó la parada en boxes visualmente en una sola página, ofreciendo una
claridad simple de los roles de los miembros del equipo y
interacciones. Con claridad en su lugar, la parada en boxes se practicó más de
2000 veces al año, asegurando que la rueda
los cambios se pueden ejecutar en menos de tres segundos.
Estos nuevos comportamientos de trabajo en equipo fueron imitados y
adoptados, impulsados por el creciente éxito de la
equipo, hasta que reemplazaron la vieja política divisiva y se convirtieron en
la 'forma en que hacemos las cosas por aquí',
incrustado como parte de la cultura del equipo.
Unidos por un propósito común, la cultura de Ferrari explotó la diversidad en
el equipo. Mezcló Brawn's
Enfoque científico británico, enfoque teutónico de Schumacher y enfoque
japonés de Bridgestone para
asociación con una pasión italiana existente y mucho trabajo duro.
La verdad sobre la construcción de una nueva cultura de trabajo en equipo es
que requiere que los equipos se concentren y trabajen en ello.
El trabajo en equipo es un trabajo duro . Definir juntos el protocolo de trabajo
en equipo y luego practicarlo una y otra vez
nuevamente crea un hábito de alto rendimiento.
El trabajo en equipo que se convirtió en el 'estilo Ferrari' nunca perdió de vista
el objetivo de ganar. El objetivo era
no solo para construir el equipo, el objetivo era ganar. Esa ventaja de
rendimiento era tan fuerte que ocasionalmente
Dejemos que los fines dicten medios altamente controvertidos.
Los fuertes lazos de equipo formados estaban al servicio de un desempeño
superior. Una vez que el propósito compartido
se logró y la leyenda había sido revivida, su poder unificador se agotó. El
equipo fragmentado, con
cada uno de los individuos se fue a buscar nuevas cruzadas. Cuando dejaron
de adaptarse para cumplir con sus
gol, el dominio del equipo se estancó. Sin el potente propósito común de
revivir la leyenda de Ferrari,
Es difícil ver cómo se pueden repetir los logros del superequipo de Ferrari.
AGENDA Adaptarse o morir
La excelencia es un objetivo en movimiento y los equipos deben ajustar
constantemente su enfoque para mantenerse a la vanguardia. La habilidad
cambiar y mejorar es fundamental para construir mejores equipos.
Gestionar cambios: gestión de cambios. Si está buscando cambiar la forma
en que se comporta su equipo, el
El lugar más importante para comenzar es cambiar su propio
comportamiento. Los líderes de los equipos son modelos a seguir y
marcan el tono con sus acciones más que con sus palabras. Se pone demasiado
estrés en la comunicación.
campañas, carteles luminosos y largos discursos cuando en realidad la gestión
misma es el mensaje. Tu
las acciones darán forma al comportamiento de los demás miembros del
equipo; puede ayudar al equipo a brindar más apoyo al
ser más solidario a ti mismo. Para ser un catalizador, debes ser el primero en
cambiar. Uno de los mas
Una forma poderosa de cambiar su equipo es cambiando su composición. A
quién contratas y promocionas
refuerza los [] comportamientos y actitudes que están incorporados en los
seleccionados. Cuando descarta un
descarrilar al miembro del equipo, elimina directamente su contribución
negativa del equipo, además de enviar un
señal sobre comportamiento que no será tolerado. Combinando el poderoso
impacto del liderazgo y el equipo
composición, los líderes reacios a adaptarse deben prestar atención: cambiar la
gestión puede ser el más potente
forma de gestión del cambio.
Manténgase abierto al aprendizaje y obsesionado con la mejora. En el
corazón de cada gran individuo
y el equipo es la creencia de que pueden mejorar. El espíritu de equipo que
necesita cultivar es uno de
experimentación y excelencia. Esta es una paradoja esencial del alto
rendimiento, la necesidad
simultáneamente para aspirar a la excelencia y reconocer la importancia del
fracaso. Equipos que pretenden hacer
ningún error acaba por no tener ninguna importancia. Necesita ayudar a su
equipo a aceptar que el fracaso puede
enseñarle tanto como el éxito, y que es un paso necesario en el camino hacia la
excelencia.
Empezar por el principio. El primer paso para mejorar su equipo es
determinar dónde está el equipo
actualmente es. Su equipo necesita comentarios abiertos y honestos para
establecer una comprensión clara y compartida de
su desempeño actual y los resultados que produce. La retroalimentación
basada en buenos datos es esencial para ayudar
su equipo se enfrenta objetivamente a la realidad. Esta línea de base lo
ayudará a construir el caso a favor del cambio y también brindará
usted es la base para diagnosticar lo que necesita cambiar. []

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Argumente el caso a favor del cambio. Su equipo estará impulsado tanto por
la esperanza como por el miedo. Tu propósito común
debe proporcionar un tirón inexorable y motivar al equipo a cambiar para
mejor. Sacando el miedo
y el odio que reside en las crisis, los fracasos y las derrotas frente a los
competidores también pueden motivar a su equipo a
acción.
Investigue las causas fundamentales. Una vez que tenga claro lo que
sucedió, podrá comenzar a descubrir por qué.
Recuerde centrarse igualmente en lo que funcionó y lo que no; busque las
mejores prácticas para expandir también
como corregir las áreas problemáticas. Al realizar una revisión sólida y
rigurosa, debe protegerse contra
tu equipo juega el juego de la culpa. El miedo a ser culpado y avergonzado
frente a otros puede forzar al equipo
miembros para ocultar problemas: si no se tratan, a menudo pueden volver
más grandes y con más daño
Consecuencias. La culpa también puede inhibir el desempeño futuro, con
equipos jugando para no perder y paralizados por
miedo al fracaso. Asegúrese de mantener a su equipo enfocado en el objetivo
principal: comprender el pasado para mejorar
desempeño futuro. []
Diseñemos el futuro juntos. El secreto para lograr un mejor desempeño
radica en reconocer lo que puede
hacerse de manera diferente. La línea de base y el diagnóstico son los actos de
calentamiento, el enfoque en el desarrollo de ideas y
opciones para mejorar es el evento principal. La fuente más poderosa para
desarrollar y ejecutar nuevas ideas.
y enfoques para mejorar su equipo es ... su equipo. Su equipo tendrá la
experiencia más cercana de
qué funciona en la práctica y qué no. Involucrarlos asegura que cualquier
cambio no sea solo teórico
pero practicable. Lograr que su equipo genere ideas también aumenta su
propiedad de los cambios,
especialmente en comparación con aquellos empañados por el estigma de "no
inventado aquí".
Concéntrese en construir nuevas normas de equipo. No es suficiente
requerir mejoras en la forma en que el equipo
funcionar. Para lograr mejores resultados, necesitará hacer las cosas de manera
diferente. Hay cuatro factores
que la mayoría determina si los cambios que inicie se mantendrán.
(1) Identifique las pocas áreas de trabajo en equipo con el mayor potencial y
coreografíe con precisión cómo el equipo
ahora interactuará, reformulando la claridad del rol con gran precisión. Utilice
un bisturí en lugar de un hacha. Tratar de evitar
la destrucción desenfrenada de la revolución y optar por intervenciones más
centradas que se basen en lo que está funcionando
y cambia solo lo necesario. El objetivo es una serie de mejoras específicas,
cuyos efectos
pueden aislarse y medirse, minimizando así la posibilidad de daños
colaterales.
(2) Es necesario entrenar y practicar deliberadamente nuevos enfoques. Las
personas aprenden mejor haciendo y
equipos haciéndolo juntos. Su equipo necesita ensayar el enfoque revisado,
una y otra vez, hasta que
se vuelve bien pulido y de segunda naturaleza.
(3) Lo más importante es que los cambios deben funcionar. Su equipo repetirá
e imitará ejemplos de nuevos
comportamientos que han demostrado su eficacia en la práctica. La forma más
rápida de lograr que su equipo adopte una nueva forma
de comportarse es que experimenten los beneficios del cambio de enfoque en
términos de los resultados que
logra. A pesar del indudable poder de la comunicación, tu equipo no cambiará
solo porque tú lo digas
debería. No es suficiente que se enteren del cambio, necesitan hacerlo y
sentirlo.
[]
(4) Finalmente, puede tejer estos nuevos comportamientos en la estructura del
equipo reconociéndolos a través de
recompensas y elaboración de historias de equipo que celebren los logros
colectivos. Con el tiempo y a través de repetidos
ensayo y éxito, el enfoque compartido se convertirá en un hábito, parte de la
cultura del equipo, 'la forma en que lo hacemos
cosas por aquí '.

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Conclusión
Los protocolos de actuación
En Superteams he buscado dar a los lectores inspiración y conocimiento sobre
algunos de los mejores equipos en el
mundo. También me he esforzado en elaborar pautas para su aplicación por
parte de los líderes y miembros de equipos en
todo tipo de situaciones. En conjunto, las siete tareas principales proporcionan
una agenda clara para construir mejores
equipos y entregando un alto rendimiento.
Cada uno de los equipos explorados en el libro había forjado un propósito
común claro y convincente . Para el
equipo de Pixar estaba heredando el legado de Disney en la era digital. La
Cruz Roja Británica se vio obligada a
movilizar a la humanidad para salvar vidas. Para la Ryder Cup fueron 14½
puntos. Un conjunto de objetivos compartidos es el
fuerza más potente para atraer el talento adecuado, hacer que deseen hacer un
gran trabajo y deseen hacerlo
juntos.
Todos los equipos del libro estaban bien dirigidos. En lugar de un único
enfoque 'correcto' para liderar el equipo ,
diferentes situaciones e individuos requieren que los líderes flexionen su
estilo. La crisis puede exigir inicialmente una
incluso un enfoque autocrático, como demostró la Cruz Roja. En la Ryder
Cup, Colin Montgomerie tuvo que
liderar sin pegar un tiro; en cambio, tenía la última palabra en la selección y
entrenaba a sus jugadores en momentos de
verdad. En los Rolling Stones, cada miembro asume un papel diferente: Keith
es el líder espiritual de la banda,
Ronnie el mediador principal, Charlie es la columna vertebral y el backbeat y
Mick tiene el control de todo lo que él
puede ser. Su equipo será más fuerte cuando cada miembro del equipo asuma
la responsabilidad de inspirar,
apoyarse y responsabilizarse mutuamente: cuando el equipo está lleno de
líderes.
Todos los equipos se aseguraron de tener los mejores miembros posibles para
su misión específica. Individual
la excelencia sigue siendo fundamental para el rendimiento. La SAS ha
desarrollado un proceso que capacita a los mejores y
descarta el resto, aislando la esencia del talento y probándolo sin piedad. El
renacimiento de Ferrari fue
basado en atraer a los mejores en cada rol. Eso se definió no solo por las
habilidades técnicas de las personas, sino
también por su efecto multiplicador sobre el resto del equipo. Como Colin
Montgomerie, debes apuntar a construir un
equipo de los 'mejores doce', en lugar de los 'doce mejores'. Los individuos
son los bloques de construcción, por lo que debe
perseguir la búsqueda de lo mejor , seleccionando y desarrollando el calibre
y la combinación adecuados de miembros.
Los siete equipos hicieron todo lo posible para crear las condiciones en las que
sus miembros estaban configurados para
triunfar. La Cruz Roja se enfrentó al caos del desastre controlando todo lo que
pudo:
empaquetado los recursos en las unidades de socorro de emergencia y se
aseguró de que cada reunión tuviera una agenda clara, con el
asistentes e información correctos. Cuando fue necesario, equipos como
Ferrari y Pixar negociaron e inventaron
los recursos que necesitaban. Todos los equipos sabían que los pequeños
detalles importaban, como la forma de diamante
en Irlanda del Norte y los marcadores de la Ryder Cup en Celtic Manor. Los
equipos dan forma al
ambiente para el éxito , asegurando que el equipo sea lo más pequeño
posible, con roles claramente definidos, el
recursos y relaciones que se ajusten a su propósito.
Los equipos que tienen éxito generan cohesión . Permanecen pegados a su
tarea y se mantienen unidos, incluso bajo
presión. Los Rolling Stones comparten un pasado común, amplios gustos
musicales y, lo que es más poderoso, un común
propósito. Han llegado a confiar el uno en el otro a través del éxito y la
supervivencia. Se han convertido en un cohesivo
unidad, y aunque están activos en un negocio notoriamente voluble, son los
más duraderos de los siete
superequipos en este libro. Los equipos que permanecen juntos a lo largo del
tiempo tienden a disfrutar de estar juntos. El trabajo en equipo es
a menudo divertido y satisfactorio, incluso si eso significa necesitar tiempo y
espacio separados. Propósito compartido y vínculos sociales
puede reforzar la cohesión y, al hacerlo, aumentar el rendimiento,
especialmente cuando se leuda con el ocasional
buena pelea.
Demasiada cohesión puede llevar al 'pensamiento de grupo', cuando el
pensamiento individual se ahoga, y demasiado conflicto para
el equipo se fragmenta. El proceso de paz de Irlanda del Norte demostró la
necesidad de neutralizar los temores y
humanizar a los adversarios para ir más allá del conflicto. Para SAS absoluta
claridad sobre los roles y sus límites
es una forma de evitar el fuego amigo. Pixar y los Stones, por otro lado,
destacan la importancia de
mantener viva la abrasión para dar chispas a la creatividad. Dominar el
conflicto es esencial para asegurar su
El equipo puede ser creativo y cohesionado.
Finalmente, los equipos necesitan la capacidad de cambiar y mejorar
continuamente; los equipos necesitan adaptarse o morir . La
Los activos más poderosos para cambiar "la forma en que hacemos las cosas
aquí" son los propios miembros del equipo.
La llegada de Tony Blair y Mo Mowlam fueron fuertes señales de cambio en
Irlanda del Norte. La
La incómoda verdad es que es posible que deba cambiar la membresía de su
equipo para impulsar el cambio.
Del mismo modo, el nuevo equipo de Ferrari encarnó el cambio y lo reforzó
inculcando una
enfoque para complementar la pasión existente. Construyeron una nueva
cultura asegurándose de que el equipo experimentara
la coreografía disciplinada trabajando en la práctica y en la victoria. Siempre
que sea posible, la propiedad para el desarrollo
los nuevos enfoques deben provenir de su propio equipo: sabrán qué
funcionará y, si participan, lo harán

Página 85
estar más comprometido con él. Para cimentar ese compromiso, cómo se
comporta como líder del equipo, incluido quién
reconoces y premias, juega un papel fundamental. Al cambiar la cultura, la
gestión es el mensaje.
[]
El trampolín
Los equipos de este libro tuvieron éxito en su momento decisivo porque
habían dominado las tareas de trabajo en equipo.
construcción y trabajo en equipo. Habían desarrollado sus enfoques en hábitos
de alto rendimiento. Si el
Rolling Stones tocando para una audiencia de 'una milla de largo' en la playa
de Copacabana o el turno de la Cruz Roja Británica
engranajes para hacer frente a desastres, cada equipo invirtió tiempo y
esfuerzo en desarrollar sus propias normas o protocolos
para el rendimiento.
Entonces, la lección final es que necesitará adaptar sus propios protocolos de
desempeño para que se adapten a las necesidades de su equipo.
propósito común. Al hacerlo, vale la pena recordar que la esencia del trabajo
en equipo es el trabajo duro. Allí
no sustituye el compromiso continuo y la práctica deliberada continua
necesarios para construir mejores
equipos.
Espero que este libro le sirva como trampolín y como mapa para guiarlo. Más
consejos, diagnóstico
Se pueden encontrar herramientas y nuevos estudios de casos
en www.superteams.org . Espero usar el espacio, para
escuchar las historias de su equipo y discutir cómo todos podemos
involucrarnos en la construcción de mejores equipos.
“Nunca dudes que un pequeño grupo de ciudadanos reflexivos y
comprometidos puede cambiar el mundo. De hecho, es lo único que lo ha
hecho '.
Margaret Mead, antropóloga cultural

Página 86
Lecturas adicionales seleccionadas
Capítulo 1 Pixar
Bill Capodagli y Lynn Jackson, Innovate the Pixar Way (McGraw-Hill, 2010)
Ed Catmull, 'How Pixar Fosters Collective Creativity', Harvard Business
Review , 2008
Malcolm Gladwell, 'Creation Myth', New Yorker , 16 de mayo de 2011
Pam Grady, 'Fue amor en la primera proyección para Pixar Producer', San
Francisco Chronicle , 13 de junio de 2010
Harvard Business School (comp.), Gestión de la creatividad y la
innovación (Harvard Business School Press, 2003)
Laura M. Holson, 'John Lasseter: Disney's New Boss Reimagines the Magic
Kingdom', International Herald Tribune , 5 de marzo de 2007
Walter Isaacson, Steve Jobs (Little, Brown, 2011)
Rick Lyman, 'A Digital Dream Factory in Silicon Valley', New York Times ,
11 de junio de 2001
John Markoff, What the Dormouse Said: How the 60ies Counterculture
Shaped the Personal Computer Industry (Penguin, 2005)
Karen Paik, ¡ al infinito y más allá! (Virgin Books, 2007)
David A. Price, The Pixar Touch (Libros antiguos , 2009)
Brent Schlender, 'Pixar's Magic Man', Fortune , 17 de mayo de 2006
William C. Taylor y Polly LaBarre, Mavericks en el trabajo (HarperCollins,
2006)
Catherine Thimmesh, Equipo Moon (Houghton Mifflin, 2006)
Stefan Thomke y Barbara Feinberg, Design Thinking and Innovation en
Apple (Harvard Business School Press, 2010)
Robert Velarde, La sabiduría de Pixar (Inter Varsity Press, 2010)
David B. Yoffie y Renee Kim, Apple Inc. en 2010 (Harvard Business School
Press, 2010)
Capítulo 2 Equipo de la Copa Ryder de Europa 2010
El diario de la Ryder Cup 2010 (DVD de la gira europea de Lace, 2010)
Ed Bradley, entrevista de Tiger Woods en 60 Minutes (CBS, 2006)
Iain Carter, Monty's Manor (Yellow Jersey Press, 2010)
Darren Clarke, Todos los héroes (Hodder y Stoughton, 2006)
Bruce Critchley, El desafío del capitán: Ganar la Copa Ryder (Icon Books,
2008)
Norman Dabell, Cómo ganamos la Ryder Cup (Mainstream Publishing, 2006)
Colin Montgomerie, Mi guía oficial: Ryder Cup 2010 (Media Gales / Tour
europeo, 2010)
Capítulo 3 El equipo de asedio de la embajada iraní de SAS
Michael Asher, The Regiment: The Real Story of the SAS (Penguin, 2008)
Mir Bahmanyar con Chris Osman, SEALs: The US Navy's Elite Fighting
Force (Osprey Publishing, 2008)
Dick Couch, El guerrero de élite (Three Rivers Press, 2003)
Mike Curtis, Batalla cuerpo a cuerpo (Corgi, 1998)
Rusty Firmin y Will Pearson, ¡VAMOS! ¡IR! ¡IR! (Weidenfeld y Nicolson,
2010)
Robin Horsfall, Fighting Scared: Para, Mercenary, SAS , Sniper,
Bodyguard (Cassell, 2002)
Jon E. Lewis (ed.), SAS: La autobiografía (Robinson, 2011)
Hugh McManners, Fuerzas especiales definitivas (Dorling Kindersley, 2008)
Mike Morgan, La historia de SAS (Sutton Publishing, 2008)
Chris Ryan, Lucha para ganar (Century, 2009)
Leroy Thompson, El manual contra el terrorismo (Frontline Books, 2009)
Capítulo 4 La Cruz Roja en Haití
Dan Bortolotti, Hope in Hell: Inside the World of Médecins Sans
Frontières (Firefly Books, 2004)
Margie Buchanan-Smith con Kim Scriven, Liderazgo en acción: liderazgo
eficaz en operaciones humanitarias (Active Learning Network
for Accountability and Performance, junio de
2011, www.alnap.org/resource/6118.aspx )
Kevin M. Cahill, MD (ed.), Operaciones de socorro de emergencia (Prensa de
la Universidad de Fordham / Centro de Salud y Cooperación Internacional,
2003)
Emily Ford, 'Recogiendo los pedazos cuando ocurre un desastre', The Times ,
8 de enero de 2010
George D. Haddow y Jane A. Bullock, Introducción al manejo de
emergencias (Butterworth-Heinemann, 2008)
Eric James, Gestión de la ayuda humanitaria: una guía operativa para
ONG (Practical Action Publishing, 2008)
Sam Jones, 'Rescue Teams Fly in amid Dire Warnings from Aid
Agencies', Guardian , 14 de enero de 2010
Nadine Pequeneza, Inside Disaster Haiti (PTV Productions, 2010)
Save the Children, Evaluación conjunta independiente de la respuesta
humanitaria al terremoto de Haití (Save the Children / Care and Emergency
Proyecto de desarrollo de capacidades, octubre de 2010)
Isak Svensson y Peter Wallensteen, The Go-Between (Instituto de la Paz de los
Estados Unidos, 2010)
Sally Williams, 'Recovery Position', Daily Telegraph , 27 de febrero de 2010
Capítulo 5 Los Rolling Stones
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Stones (Aurum Press, 2010)
Mick Jagger, Keith Richards, Charlie Watts y Ronnie Wood, según los
Rolling Stones (Weidenfeld & Nicolson, 2003)
Nick Mason, Inside Out - Una historia personal de Pink Floyd (Weidenfeld &
Nicolson, 2004)
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Andy Serwer, 'Inside the Rolling Stones Inc.', Fortune , 30 de septiembre de
2002
Ronnie Wood, Ronnie (Pan Books, 2008)
Capítulo 6 El proceso de paz de Irlanda del Norte

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Tony Blair, Un viaje (Arrow Books, 2011)
Alastair Campbell, Diaries Volume Two: Power and The People (Hutchinson,
2011)
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Norte (Publicaciones de Oneworld, 2010)
Roger Fisher y Daniel Shapiro, Building Agreement (Random House Business
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Dean Godson, solo él mismo (HarperPerennial, 2005)
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Eamonn Mallie y David McKittrick, La lucha por la paz: La historia secreta
detrás del proceso de paz irlandés (William Heinemann, 1996)
———, Endgame en Irlanda (Hodder y Stoughton, 2001)
Mo Mowlam, Momentum (Hodder y Stoughton, 2003)
Jonathan Powell, Gran odio, pequeña habitación (Vintage, 2009)
Capítulo 7 Ferrari F1
James Allen, Michael Schumacher: El borde de la grandeza (Headline
Publishing Group, 2007)
Timothy Collings, The Piranha Club (Virgin Books, 2001)
———, Equipo Schumacher (Highdown, 2005)
Nick Garton, Cavallino Rampante: Cómo Ferrari dominó la Fórmula 1
moderna (Haynes Publishing, 2003)
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Michael Mack y Gerhard Steidl (eds), Michael Schumacher (Random House,
2003)
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Jackie Stewart, Ganar no es suficiente (Titular, 2007)
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Carsten KWde Dreu, 'When too little or too much Hurts: Evidence for a
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Eric Molleman, Manda Broekhuis, Renee Stoffels y Frans Jaspers,
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construyó la bomba', Estudios sociales de la ciencia , 2006
Eduardo Salas, Diana R. Nichols y James E.Driskell, 'Prueba de tres
estrategias de entrenamiento de equipos en equipos intactos: un
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Management Training Work? Una actualización, una extensión y
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Paul M.Shelton, Alina M.Waite y Carole J.Makela, 'Equipos altamente
efectivos: un análisis relacional de la potencia del grupo y la percepción
Apoyo organizacional ', Avances en el desarrollo de recursos humanos , 2010
Amanuel G. Tekleab, Narda R. Quigley y Paul E. Tesluk, 'Un estudio
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de Wall Street a las mujeres en las OPI: un examen de género
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Pat Williams, Extreme Dreams Depend on Teams (Center Street, 2009)
Clive Woodward, ganador (Hodder y Stoughton, 2004)
Roland K.Yeo y Ursula E. Nación, 'Optimización de la acción en el
aprendizaje en acción: problemas urgentes, pertenencia a grupos
diversificados y
Compromiso con la acción ', Avances en el desarrollo de los recursos
humanos , 2010
D. Kent Zimmerman y Scott R. Gallagher, 'Creatividad y entorno de equipo:
un ejercicio que ilustra cuánto puede importar un miembro',
Revista de educación gerencial , 2006

Página 89
Agradecimientos
Este es un libro sobre equipos y está escrito sobre los hombros de muchos
gigantes. Se basa en un
Experiencia privilegiada en los últimos veinte años trabajando con equipos y
explorando cómo pueden trabajar.
mejor. Mi agradecimiento especial a las siguientes personas por su
conocimiento e inspiración: Sir Jackie Stewart, Colin
Montgomerie, Ronnie Wood, Sir Nicholas Young y Bernie Shrosbree.
Mi agradecimiento también a: Tristam Cones, William Gray, Anthony Bryans,
Paul De Groot, James Hutton Mills,
Rupert Sheehan, Oliver Sheehan, Jesse Wood, Jim Sturridge, Ekow Eshun,
Helena Rohner, Mike Goldstein,
Alex Thomas, Uli Weber, Claudia Galante, Rob Crabb, Nils Fluck, Dominic
Sturridge, Ed Gray, Arthur De
Groot, Ruth Lovering, Gordon Hughes, Liz Rayner, Peter Burns, Clive
Mather, George Lefroy, Chris
Caballero, Michael Schumacher, Jean Todt, Chris Mathias, Gerald Chertavian,
Michael Moore, Tim Critchley,
Colin Gounden, Tessa Graham, Craig Kanarick, Lord Browne, Hesham Ezzat,
Jamie Oliver, Mark Fuller,
Joe Fuller, Waleed Iskandar, Jeffrey Rayport, Hanno Ronte, Mike Standing,
Nikos Mourkogiannis, John
Viney, Martin Brundle, Lord Jacob Rothschild, Richard Rawlinson, Jake
Leslie Melville, Alan Gemes,
Shumeet Banerji, profesor Manfred Kets de Vries, profesora Elisabet
Engellau, profesor Graham Ward,
Profesor George Kohlrieser, Profesor Joachim Schwass, Ram Charam, Pat
Williams, Profesor Stuart
Diamante, Nick Shannon, Patsy Rodenburg, Fran Griffiths, Steve Ward, Dan
Einzig, Nick Mason, Alan
Dunn, Lauren Ellis, Mike Goodhand, Mark South, Charles Williams y Philip
Dodd, Joel Rickett, Richard
Lennon, Jessica Jackson, James Scroggs y especialmente Jane Pennyfather.
El primer equipo es familia. A mis padres, Bac Muoi y a mi hermana Lan, que
continúan dándome el amor y
confianza para ser yo mismo.
Este libro está dedicado con todo mi amor al Equipo Tu: Samantha, Maya,
Louis y Amelie.

Página 90
Solo quería un libro decente para leer ...
No es mucho pedir, ¿verdad? Fue en 1935 cuando Allen Lane, director general
de Bodley Head Publishers,
estaba en un andén de la estación de tren de Exeter buscando algo bueno para
leer en su viaje de regreso a
Londres. Su elección se limitó a revistas populares y libros de bolsillo de mala
calidad: la misma elección
a la que se enfrenta todos los días la gran mayoría de lectores, pocos de los
cuales pueden permitirse el lujo de comprar libros de tapa dura. Lane's
La decepción y la consiguiente ira por la variedad de libros generalmente
disponibles lo llevaron a fundar una
empresa - y cambiar el mundo.
Creíamos en la existencia en este país de un vasto público lector de libros
inteligentes a bajo precio,
y lo apostaste todo '
Sir Allen Lane, 1902-1970, fundador de Penguin Books
Había llegado el libro de bolsillo de calidad, y no solo en las librerías. Lane
insistió en que sus pingüinos
debe aparecer en cadenas de tiendas y estancos, y no debe costar más que un
paquete de cigarrillos.
Los hábitos de lectura (y los precios de los cigarrillos) han cambiado desde
1935, pero Penguin todavía cree en la publicación.
los mejores libros para que todos disfruten. Seguimos creyendo que un buen
diseño no cuesta más que un mal diseño, y
Seguimos creyendo que los libros de calidad publicados con pasión y
responsabilidad hacen del mundo un lugar mejor.
Entonces, dondequiera que vea el pajarito, ya sea en una obra de ficción
literaria premiada o en una celebridad
autobiografía, tour de force político o obra maestra histórica, thriller de
asesinos en serie, libro de referencia,
clásico mundial o una pieza de puro escapismo: puedes apostar a que
representa lo mejor que tiene el género
ofrecer.
Lo que sea que le guste leer, confíe en Penguin.
www.penguin.co.uk
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Página 91
PORTFOLIO PENGUIN
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Publicado por primera vez en 2012
Copyright © Khoi Tu, 2012
Se ha afirmado el derecho moral del autor.
Diseño de portada: www.edwardbettison.com
Reservados todos los derechos
ISBN: 978-0-67-092150-8

Página 92
"4: Confía más". In Do Nothing !: Cómo dejar de administrar en exceso y
convertirse en un gran líder. J. Keith
Murnighan
"Nuestra investigación sugiere que confiar más no es solo una buena primera
señal. Cuando un equipo de profesionales
confiaron más de lo que esperaban y cada uno de ellos da un paso al frente
para corresponder y mostrarle a su nuevo líder que ellos
son dignos de su confianza, lo colocan a usted y a su nuevo equipo en la vía
rápida hacia la confianza mutua, en la curva negra de
Figura 3 en lugar de la curva gris normal pero mucho más lenta. Este tipo de
equipos obtienen enormes beneficios, en
tanto el desempeño como los resultados, mucho más allá de los resultados que
los líderes de “Debes ganarte mi confianza” pueden obtener. "
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Página 93
"Capítulo 3: Comprensión y lucha contra la vergüenza (también conocido
como Entrenamiento de guerrero ninja Gremlin)". En atrevida
Grandemente: cómo el coraje de ser vulnerable transforma la forma en
que vivimos, amamos, somos padres y lideramos.
Brené Marrón
"Luce perfecto. Hazlo perfecto. Sé perfecto. Cualquier cosa menos que eso es
vergonzoso. Ser juzgado por otras madres".
Estar expuesto: se revelan las partes defectuosas de ti mismo que quieres
ocultar a todos. No importa qué
Logro o lo lejos que he llegado, de dónde vengo y lo que he sobrevivido
siempre evitará que me sienta como
Soy lo suficientemente bueno. Aunque todo el mundo sabe que no hay forma
de hacerlo todo, todavía todo el mundo lo espera. La vergüenza es cuando
no se puede lograr luciendo como si estuviera bajo control. Nunca es
suficiente en casa. Nunca es suficiente en el trabajo. Nunca es suficiente en la
cama. Nunca
basta con mis padres. La vergüenza nunca es suficiente. No hay asiento en la
mesa fría. Las chicas guapas se ríen. "
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Página 94
"10: Estimado jefe ..." En Hacking Work. Bill Jensen y Josh Klein
"Los mejores piratas informáticos estarían completamente de acuerdo con el
ex director ejecutivo Welch en cómo define a un agente de cambio:
“Primero, los verdaderos agentes de cambio ven un futuro que nadie más ve, y
esa visión no los dejará descansar…. Segundo …
los agentes de cambio están dispuestos a tomar medidas audaces y aceptar las
consecuencias…. Finalmente, los agentes de cambio tienen
algo en ellos que impulsa a los equipos y enciende a la gente…. La mayoría
tiene un núcleo ferviente de seguidores,
cultivado a través de la intensidad y el cariño…. Al final, conoces a un
verdadero agente de cambio cuando ves a su gente
compre en un esfuerzo de cambio no para evitar el castigo, sino para cosechar
su gran recompensa ”. 3"
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Página 95
"4: Confía más". In Do Nothing !: Cómo dejar de administrar en exceso y
convertirse en un gran líder. J. Keith
Murnighan
"Al confiar en los profesionales competentes más de lo que esperaban, envía
una señal fuerte: que confía
ellos, desde el principio, y que no tienen que demostrarlo. No tienen que
"ganarse" su confianza; lo consiguen
de inmediato. Comienzan a confiar en ellos, en su primer encuentro con su
nuevo líder. Para la gente que disfruta
su trabajo y que están orgullosos de lo que pueden hacer (profesionales), esta
es una señal fuerte y positiva. "
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"Capítulo 3: Cómo lograr la confiabilidad". En encantamiento: el arte de
cambiar corazones, mentes
Y acciones. Guy Kawasaki
"Zappos se basa en la confianza; en realidad, la confianza bidireccional. Las
mujeres confían en la garantía de devolución de dinero de Zappos con
envío en ambas direcciones, y Zappos confía en que las mujeres no abusarán
de este privilegio devolviendo los zapatos que tienen
usó. Las personas que no confían en los demás a menudo han tenido malas
experiencias que les hacen abrazar una desconfianza,
filosofía de matar o morir. Sin embargo, si quieres que la gente confíe en ti,
tienes que confiar en ellos. Considere lo que
tienen que esperar: cuando las personas confían entre sí, dejan de jugar, miran
más allá de los problemas temporales,
y se exponen con menos vacilación. Los buenos encantadores son agradables,
pero los grandes encantadores son agradables y
confiable. Hágalo bien: el primer paso es confiar en los demás, como Zappos
confiaba en que sus clientes no abusarían de la capacidad de devolución.
zapatos con envio gratis. El resto de este capítulo explica cómo aumentar su
propia confiabilidad y, por lo tanto, su capacidad
encantar. Sea un Mensch Debemos dar lo que queremos recibir, con alegría,
rapidez y sin vacilación; porque no hay
gracia en un beneficio que se pega a los dedos. —Seneca "
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Página 96
"Parte 6: Descubra por qué". In Start With Why: Cómo los grandes
líderes inspiran a todos a actuar. Simón
Sinek
"Steve Wozniak y Steve Jobs alcanzaron la mayoría de edad en esta época. No
solo el espíritu revolucionario estaba
El norte de California, pero también fue el momento y el lugar de la
revolución informática. Y en esta tecnología ellos
vio la oportunidad de iniciar su propia revolución. “Apple le dio a una persona
el poder de hacer lo mismo
cosas como cualquier empresa ”, relata Wozniak. "Por primera vez en la
historia, una persona podría asumir una corporación
simplemente porque tenían la capacidad de utilizar la tecnología ". Wozniak
diseñó el Apple I y luego el Apple II para ser
lo suficientemente simple para que la gente aproveche el poder de la
tecnología. Jobs sabía cómo venderlo. Así nació Apple
Ordenador. Una empresa con un propósito: dar al individuo el poder para
hacer frente al poder establecido. Para empoderar al
soñadores e idealistas para desafiar el status quo y triunfar. Pero su causa, su
POR QUÉ, comenzó mucho antes que Apple
nació. "
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Página 97
"Capítulo 6: Compromiso disruptivo: atreverse a rehumanizar la
educación y el trabajo". En Daring Greatly:
Cómo el coraje de ser vulnerable transforma la forma en que vivimos,
amamos, somos padres y lideramos. Brené
marrón
"Esta es la mejor manera de pensar en la relación entre la vergüenza y la
culpa: si la culpa es conducir, la vergüenza es
escopeta de equitación. En las organizaciones, escuelas y familias, culpar y
señalar con el dedo son a menudo síntomas de
lástima. Los investigadores de la vergüenza June Tangney y Ronda Dearing
explican que en las relaciones ligadas a la vergüenza,
las personas "miden con cuidado, sopesan y culpan". Escriben: "Ante
cualquier resultado negativo, grande o pequeño,
alguien o algo debe ser considerado responsable (y responsabilizado). No
existe la noción de 'agua debajo del puente'. "
Continúan diciendo: “Después de todo, si alguien debe tener la culpa y no soy
yo, ¡debes ser tú! De la culpa viene la vergüenza. Y
luego el dolor, la negación, la ira y las represalias ". "
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"Capítulo 6: Compromiso disruptivo: atreverse a rehumanizar la
educación y el trabajo". En Daring Greatly:
Cómo el coraje de ser vulnerable transforma la forma en que vivimos,
amamos, somos padres y lideramos. Brené
marrón
"La culpa es simplemente descargar el dolor y la incomodidad. Culpamos
cuando nos sentimos incómodos y experimentamos
dolor: cuando somos vulnerables, enojados, heridos, avergonzados,
afligidos. No hay nada productivo en la culpa, y
a menudo implica avergonzar a alguien o simplemente ser cruel. Si la culpa es
un patrón en su cultura, entonces la vergüenza debe
ser abordado como un problema. "
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Página 98
"12: Split Sucede". In Start With Why: Cómo los grandes líderes
inspiran a todos a actuar. Simón
Sinek
"Vale la pena considerar cómo un mal encajado como Sculley incluso
consiguió el trabajo en Apple en primer lugar. Simple: él
fue manipulado. Sculley no se acercó a Jobs y le pidió ser parte de la causa de
Apple. La forma en que la historia real
desplegado hizo que las consecuencias fueran casi predecibles. Jobs sabía que
necesitaba ayuda. Sabía que necesitaba un tipo de CÓMO
ayúdelo a escalar su visión. Se acercó a Sculley, un hombre con un currículum
sólido, y le dijo: "¿Quieres vender
agua con azúcar toda tu vida o quieres cambiar el mundo? " Jugando con el
ego, las aspiraciones y los miedos de Sculley, Jobs
completó una manipulación perfectamente ejecutada. Y con ello, Jobs fue
expulsado de su propia empresa unos años más tarde. "
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Página 99
"4: Confía más". In Do Nothing !: Cómo dejar de administrar en exceso y
convertirse en un gran líder. J. Keith
Murnighan
"Los líderes que viven según este modelo lo expresan directamente cuando les
dicen a los miembros de su equipo:" Debes ganar mi
confianza." Cuando un miembro del equipo se desempeña bien repetidamente,
estos líderes tienden a relajarse y confiar más en ellos, pero
puede parecer un proceso lento a regañadientes para las personas que se están
ganando su confianza. Estos líderes no
calificar como líderes de Trust More; son líderes de Trust Very Slowly y,
como resultado, se pierden muchas
oportunidades. "
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"6 Confianza". En la ecuación de impacto: ¿estás haciendo que las cosas
sucedan o solo haces ruido ?. Chris
Brogan y Julien Smith
"CONFIANZA: CÓMO CALIFICARSE A SÍ MISMO Con Trust, desea
calificarse pensando en si
la gente confía en ti profesionalmente. Debido a que esto puede ser bastante
variable dependiendo de su situación, le daremos
tienes un puñado de ejemplos y puedes extrapolar a partir de ahí. ¿Responderá
la gente a los correos electrónicos que envíe? Voluntad
comparten información privada contigo? ¿La gente busca tu consejo? ¿Te
encuentras en discusiones más
a menudo que las conversaciones habituales? ¿Te invitan a conversaciones y
reuniones importantes? Si no dices que sí,
entonces su factor de confianza es bajo con las personas con las que se ha
rodeado. Esas pocas preguntas pueden ser geniales
medidas para medir la confianza de la gente en usted. Ver el mundo a través
de la lente de la confianza es una prueba de fuego decente para saber cómo
interactuar con el mundo en general. Ganarse la confianza lleva tiempo. No es
como si pudieras aparecer y tener interacciones de repente
necesitas. Esta es una buena forma de comenzar. Más allá de esto,
simplemente use la Ecuación de confianza. Cualquiera de los atributos en el
La ecuación (credibilidad, confiabilidad, intimidad e interés propio) lo
ayudará a medir qué tan bien lo está haciendo y dónde está el déficit.
tal vez. Califique cada uno en una escala del uno al cien y vea. "
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Página 100
"Lección 10: Encuentra tus Zeitgebers". En la sabiduría de las
abejas. Doctor. y Roxanne Quimby Michael
O'Malley
"" Distribuido "significa que la información que llega a la pista de baile
proviene directamente del campo y es
no contaminados por el masaje de datos de los intermediarios que pueden
tener un interés personal en cómo el
se interpreta la información. Los datos no se filtran a través de capas
organizativas, como suele ocurrir en
jerarquías. En cambio, el centro de información de las abejas se parece mucho
a YouTube o Wikipedia, donde las personas
pueden presentar libremente lo que "encuentren". Es una amplia reserva
interactiva de puntos de datos con capacidad de búsqueda. Y, como
Wikipedia,
la información contenida en la pista de baile se autocorrige en esa información
inferior (es decir, lugares más pobres para cosechar)
no dura tanto como la información superior. En la colmena, los datos buenos
siempre superan a los malos. "
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"Capítulo 5: Cómo iniciar". En encantamiento: el arte de cambiar
corazones, mentes y acciones. Chico
Kawasaki
"En cada caso, el primer dato son solo datos. Requiere información adicional
para dar significado.
El segundo dato explica un factor importante a la vez. Ponte en el lugar de
otras personas y
pregunte: "¿Esta información me ayuda a tomar una decisión?" El punto
sobresaliente de los puntos sobresalientes es que permiten
personas para tomar decisiones buenas y rápidas, así que proporcione este tipo
de información a las personas que está tratando de encantar. "
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Página 101
"6: La mente humana". En The Personal Mba: Una educación
empresarial de clase mundial en un solo volumen.
Josh Kaufman
"Loss Aversion explica por qué las amenazas suelen tener prioridad sobre las
oportunidades cuando se trata de motivación.
La amenaza de pérdida solía requerir atención inmediata, porque las pérdidas
eran extremadamente costosas, incluso la vida.
amenazante. Morir o perder a un ser querido a causa de un depredador,
enfermedad, exposición o inanición es universalmente horrible.
experiencia, por lo que estamos hechos para hacer todo lo que esté a nuestro
alcance para evitar que eso suceda. Las pérdidas potenciales
que normalmente enfrentamos ahora rara vez son tan serios, pero nuestras
mentes aún les dan prioridad automática. "
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Página 102
"6: Emoción". Para obtener más: cómo puede negociar para tener éxito
en el trabajo y en la vida. Stuart Diamond
"La emoción, usada aquí, es cuando uno está tan abrumado por sus propios
sentimientos que deja de escuchar y se
a menudo autodestructivo. La persona ya no puede concentrarse en sus metas
y necesidades. La empatía, por el contrario, es
cuando uno se centra en los sentimientos de la otra persona. Significa ser
compasivo y comprensivo. En
En otras palabras, la emoción se trata de ti, la empatía se trata de la otra
parte. La empatía es muy eficaz. La emocion es
no. "
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Página 103
"Capítulo 1: ¿Por qué el encantamiento?" En encantamiento: el arte de
cambiar corazones, mentes y acciones.
Guy Kawasaki
"¿Le estás pidiendo a la gente que haga algo que tú no harías? Si no haces
algo, no pidas a los demás que
hazlo, tampoco. Pedirle a la gente que haga lo que tú no harías se llama
manipulación o coerción, no encantamiento,
y no funciona a largo plazo. ¿Tus intereses entran en conflicto? El encanto
perdura si tus intereses son
alineado con los intereses de sus electores. La alineación hace que el
encantamiento sea ético y más
agradable. Si sus intereses no están alineados, debe alterar sus intereses o
repensar su mercado previsto. Tienes
oculto sus conflictos de intereses? Incluso si sus intereses están alineados,
según usted, de todos modos, debe revelar su
participación como empleado, accionista u otra forma de parte interesada. No
existe tal cosa como demasiada divulgación. Están
dices "mentiras nobles"? La pendiente es resbaladiza cuando el panorama
general o el bien mayor parece justificar los medios. Hay
sin embargo, no hay tal cosa como una "mentira noble". Hay mentiras y
verdades, y nada intermedio. ¿Eres un ingenuo encantador?
¿personas? Encantar a las personas crédulas, personas que no tienen la
capacidad de discernir la verdad o lo que es mejor para ellos, es
inmoral. Engañar a personas crédulos es fácil y sucede todos los días, pero no
confunda esto con el éxito. Además, encantador
la gente crédula no mejora tus habilidades. Sin embargo, le dará una falsa
sensación de competencia y tal vez lo convierta en
un ladrón. "
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Página 104
"Capítulo 10: Proyecto Ajedrez". En Idea Man: una memoria del
cofundador de Microsoft. Paul Allen
"Xerox PARC era una torre de marfil con un foso a su alrededor; sabías que
estaban sucediendo cosas increíbles allí, pero
Fue difícil manejarlos. Sin embargo, a fines de la década de 1970, algunos
artículos de revistas divulgaban algunos de los
innovaciones. Incluso antes de que volviéramos a Seattle, le estaba poniendo
un error al oído a Bill sobre el usuario gráfico
interfaz (conocida como GUI, que se pronuncia "pegajosa"), una experiencia
informática que fue más allá de la mecanografía convencional
y pantallas basadas en personajes a nuevos modos de
interactividad. Vinculado a un mouse, una GUI permitiría
que la gente use las computadoras de manera intuitiva; su impacto potencial
en nuestro mercado no se puede sobreestimar. Microsoft fue
preocupado con Project Chess, pero sabía que necesitaríamos una GUI (y
aplicaciones GUI) en nuestro arsenal en poco tiempo. "
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Página 105
"Capítulo 1: ¿Por qué el encantamiento?" En encantamiento: el arte de
cambiar corazones, mentes y acciones.
Guy Kawasaki
"¿Qué quiere esta persona? No puedes culpar a alguien por preguntarse cuáles
son tus motivos. Esto no
Significa que usted no debe beneficiarse, pero debe revelar su motivación para
tranquilizarla. Es el cambio
¿Vale la pena el esfuerzo? El siguiente paso es ayudarla a comprender cómo
su causa se relaciona con lo que ella quiere. La
Los beneficios del cambio deben superar los costos del cambio y los
beneficios de permanecer igual. El hecho de que tu
pensar que el cambio vale la pena no es suficiente; la persona a la que intentas
encantar debe creer esto también. ¿Puedo cambiar? Incluso si
el cambio vale la pena, ¿puede hacerlo? Los factores que impiden el cambio
incluyen el gasto, el esfuerzo y el riesgo de que su cambio
requiere. Puede dudar de que puede cambiar incluso si quiere y cree que vale
la pena. "
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Página 106
"Notas y referencias." In Daring Greatly: Cómo el coraje de ser
vulnerable transforma el camino
Vivimos, amamos, somos padres y lideramos. Brené Marrón
"Apanovitch, A., Salovey, P. y Merson, M. (1998). El estudio de Yale-MTV
sobre las actitudes de los estadounidenses
juventud. Manuscrito en preparación. Desde el campo de la psicología social:
Sagarin, B., Cialdini, R., Rice, W. y
Serna, S. (2002). Disipando la ilusión de invulnerabilidad: las motivaciones y
mecanismos de resistencia a
persuasión. Revista de personalidad y psicología social, 83, 3: 536–541. La
ciencia de la confianza: Gottman, J.
(2011). La ciencia de la confianza: sintonía emocional para parejas. Nueva
York: WW Norton & Company. … la Universidad de
California – Berkeley's "Greater Good": John Gottman sobre la confianza y la
traición. 28 de octubre de 2011. Consultado en febrero de 2012.
http://greatergood.berkeley.edu/article/item/john_gottman_on_trust_and_betra
yal/ (www.greatergood.berkeley.edu) Hay
en realidad, una investigación sobre liderazgo muy persuasiva: Fuda, P. y
Badham, R. (2011). Fuego, bola de nieve, máscara, película: cómo
los líderes provocan y sostienen el cambio. Harvard Business
Review. http://hbr.org/2011/11/fire-snowball-mask-movie-how-
líderes-encienden-y-sostienen-el-cambio / ar / 1 CAPÍTULO 3
COMPRENDIENDO Y COMBATIENDO LA VERGÜENZA (AKA
GREMLIN
ENTRENAMIENTO DE GUERRERO NINJA) En un estudio de 2011: Kross,
E., Berman, M., Mischel, W., Smith, EE y Wager, T. (2011). Social
el rechazo comparte representaciones somatosensoriales con el dolor
físico. Procedimientos de la Academia Nacional de Ciencias,
108, 15: 6270–6275. La mayoría de los investigadores de la vergüenza: para la
revisión más completa de la vergüenza y la culpa
literatura ver Shame and Guilt de June Price Tangney y Ronda L. Dearing
(Nueva York: Guilford Press, 2002).
Además, recomiendo este volumen editado: Shame in the Therapy Hour
editado por Ronda Dearing y June
Tangney (Asociación Americana de Psicología, 2011). La vergüenza está
altamente correlacionada y los investigadores no encuentran…: El
Los siguientes libros y artículos exploran las relaciones entre la vergüenza y
varios resultados: Balcom, D., Lee, R.,
y Tager, J. (1995). El tratamiento sistemático de la vergüenza en las
parejas. Revista de terapia matrimonial y familiar, 21: 55–65.
Brown, B. (2007). Pensé que era solo yo: mujeres que reclaman el poder en
una cultura de la vergüenza. Nueva York: Gotham.
Brown, B (2006). Teoría de la resiliencia de la vergüenza: un estudio de teoría
fundamentada sobre las mujeres y la vergüenza. Familias en la sociedad,
87, 1: 43–52. Dearing, R. y Tangney, J. (Eds). (2011). Vergüenza en la hora
de la terapia. Psicológico americano
Asociación. Dearing, R., Stuewig, J. y Tangney, J. (2005). Sobre la
importancia de distinguir la vergüenza de
culpa: Relaciones con el uso problemático de alcohol y
drogas. Comportamientos adictivos, 30: 1392–1404. Ferguson, TJ, Eyre, H.
L. y Ashbaker, M. (2000). Identidades no deseadas: una variable clave en los
vínculos entre la vergüenza y la ira y las diferencias de género en la
vergüenza.
Sex Roles, 42: 133-157. Hartling, L., Rosen, W., Walker, M. y Jordan, J.
(2000). Vergüenza y humillación: de
del aislamiento a la transformación relacional (Work in Progress No.
88). Wellesley, MA: The Stone Center, Wellesley College.
Jordan, J. (1989). Desarrollo relacional: Implicaciones terapéuticas de la
empatía y la vergüenza (Work in Progress No.
39). Wellesley, MA: The Stone Center, Wellesley College. Lester, D.
(1997). El papel de la vergüenza en el suicidio. Suicidio
y Comportamiento que amenaza la vida, 27: 352–361. Lewis, HB
(1971). Vergüenza y culpa en la neurosis. Nueva York:
Prensa de Universidades Internacionales. Mason, M. (1991). Mujeres y
vergüenza: parentesco y cultura. En C. Bepko (ed.),
Feminismo y adicción, págs. 175-194. Binghamton, Nueva York:
Haworth. Nathanson, D. (1997). La teoría del afecto y la
brújula de la vergüenza. En M. Lansky y A. Morrison (Eds.), El alcance cada
vez mayor de la vergüenza. Hillsdale, Nueva Jersey: Analítico.
Sabatino, C. (1999). Hombres frente a sus vulnerabilidades: Procesos grupales
para hombres que han ofendido sexualmente. diario
of Men's Studies, 8: 83–90. Scheff, T. (2000). Vergüenza y vínculo social: una
teoría sociológica. Sociológico
Teoría, 18: 84–99. Scheff, T. (2003). Vergüenza en uno mismo y en la
sociedad. Interacción simbólica, 26: 239-262.
Stuewig, J., Tangney, JP, Mashek, D., Forkner, P. y Dearing, R. (2009). Las
emociones morales, el alcohol.
dependencia y comportamiento de riesgo de VIH en una muestra de
reclusos. Uso y abuso de sustancias, 44: 449–471. Talbot, N.
(1995). Descubrir la vergüenza es la experiencia de supervisión. American
Journal of Psychotherapy, 49: 338–349.
Tangney, JP, Stuewig, J. y Hafez, L. (en prensa). Vergüenza, culpa y
remordimiento: implicaciones para el delincuente
poblaciones. Revista de Psiquiatría y Psicología Forense. Tangney, JP,
Stuewig, J., Mashek, D. y Hastings,
M. (2011). Evaluación de la propensión de los reclusos a la vergüenza y la
culpa: ¿Se siente mal por su comportamiento o por sí mismo? Delincuente
Justicia y comportamiento, 38: 710–734. Tangney, JP (1992). Determinantes
situacionales de la vergüenza y la culpa en los jóvenes
edad adulta. Boletín de personalidad y psicología social, 18: 199–
206. Tangney, JP y Dearing, R. (2002).
Vergüenza y culpa. Nueva York: Guilford. Humillación es otra palabra: Klein,
DC (1991). La dinámica de la humillación. Un
Información general. The Journal of Primary Prevention, 12, 2: 93–122. De
incógnito: Eagleman, D. (2011). Incognito: Las vidas secretas de
el cerebro. Nueva York: Pantheon. Investigación del Stone Center en
Wellesley: Hartling, L., Rosen, W., Walker, M. y
Jordan, J. (2000). Vergüenza y humillación: del aislamiento a la
transformación relacional (Work in Progress No. 88). Wellesley,
MA: The Stone Center, Wellesley College. Trabajo de James Pennebaker:
Pennebaker, JW (2004). Escribiendo para sanar: A
diario guiado para recuperarse de traumas y trastornos emocionales. Oakland:
Nuevas publicaciones de Harbinger.
Pennebaker, JW (2010). Escritura expresiva en un entorno clínico. The
Independent Practitioner, 30: 23-25.
Petrie, KJ, Booth, RJ y Pennebaker, JW (1998). Los efectos inmunológicos de
la supresión del pensamiento.
Revista de personalidad y psicología social, 75: 1264-1272. Pennebaker, JW,
Kiecolt-Glaser, J. y Glaser, R.
(1988). Revelación de traumas y función inmunológica: implicaciones para la
salud de la psicoterapia. Revista de Consultoría y
Psicología clínica, 56: 239–245. Richards, JM, Beal, WE, Seagal, J. y
Pennebaker, JW (2000). La
efectos de la revelación de eventos traumáticos sobre el comportamiento de la
enfermedad entre los reclusos psiquiátricos. Diario de lo anormal
Psicología, 109: 156–160. Pennebaker, JW (2004). Escribir para sanar: un
diario guiado para recuperarse de un trauma y
trastorno emocional. Oakland: Nuevas publicaciones de Harbinger. Marilyn
Frye describe un doble vínculo: Frye, M. (2001).
Opresión. En M. Anderson y P. Collins (Eds.), Raza, clase y género: una
antología. Nueva York: Wadsworth. En un EE. UU.
estudio sobre la conformidad con las normas femeninas: Mahalik, JR, Morray,
E., Coonerty-Femiano, A., Ludlow, LH, Slattery, SM y
Smiler, A. (2005). Elaboración del inventario de conformidad a normas
femeninas. Sex Roles, 52: 317–335. ¿Qué es irónico (o
quizás natural) es que la investigación nos dice que juzgamos a las personas:
Shrauger, S. y Patterson, M. (1974). Autoevaluación y
la selección de dimensiones para evaluar otras. Journal of Personality, 42,
569–585. Escribí un artículo de opinión sobre el acoso escolar: Brown,
B. (30 de septiembre de 2002). Reality TV muerde: preparándose para una
nueva temporada de matones [artículo de opinión]. Houston Chronicle,
pág. 23A. "
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Página 107

Página 108
"Onceavo mandamiento: Pierda su pasión por el trabajo, por la
vida". En los diez mandamientos para los negocios
Falla. Donald R. Keough
"En 1907, Ernest Shackleton estaba tratando de reunir una tripulación para
navegar con él en su exploración del Polo Sur. Sacó un
anuncio en el London Times que decía: “Se busca. Hombres para viajes
peligrosos. Salarios bajos. Un frío amargo. Largas horas de completa
oscuridad. Regreso seguro dudoso. Honor y reconocimiento en caso de éxito
”. A la mañana siguiente, dice la historia, más
de cinco mil hombres se alinearon frente a la oficina del periódico con la
esperanza de ser uno de los pocos seleccionados para el viaje. "
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Página 109
"Lección 8: Manténgase en contacto". En la sabiduría de las
abejas. Doctor. y Roxanne Quim por Michael O'Malley
"La abeja es experta en utilizar la medición y la retroalimentación para
mantenerse en contacto con su entorno floral y
el estado actual de la colmena. Las abejas están constantemente recibiendo
datos que les informan de manera específica e inmediata.
cómo es fuera de la colmena. Además, según esa información, las abejas
saben cómo reaccionar.
La retroalimentación es más útil cuando transmite lo que puede hacer, a partir
de ahora, para tener más éxito en su
campo de actividad. Cuanto más directiva sea la información, mejor será la
retroalimentación. "
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Página 110
"Parte 3: Los líderes necesitan seguir". In Start With Why: Cómo los
grandes líderes inspiran a todos a tomar
Acción. Simon Sinek
"Las grandes empresas no contratan a personas capacitadas y no las motivan,
contratan a personas que ya están motivadas e inspiran
ellos. La gente está motivada o no. A menos que le des a las personas
motivadas algo en lo que creer,
algo más grande que su trabajo para trabajar, se motivarán a sí mismos para
encontrar un nuevo trabajo y usted será
atascado con quien sea que quede. "
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Página 111
"8: El gerente y el modelo de ventas Challenger". In The Challenger Sale:
cómo tomar el control de
La conversación con el cliente. Matthew Dixon y Brent Adamson
"Cuando miramos los atributos específicos del coaching efectivo, encontramos
que el enfoque de estos esfuerzos de coaching,
al menos para los gerentes de clase mundial, son nuevamente las mismas
habilidades de Challenger que vimos en la categoría de ventas:
representantes para adaptar eficazmente "," Mostrar a los representantes cómo
y cuándo hacer valer el control "," Ayudar a los representantes a superar
situaciones complejas
negociaciones ". El coaching es una parte tan importante de la historia de la
efectividad del gerente que gastaremos una buena
parte de este capítulo discutiéndolo. "
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"8: El gerente y el modelo de ventas Challenger". In The Challenger Sale:
cómo tomar el control de
La conversación con el cliente. Matthew Dixon y Brent Adamson
"Cuando se trata de ofrecer un coaching de calidad, la lección clave que
hemos aprendido de varios años de investigación
Este tema es que los gerentes no pueden entrenar de manera efectiva a menos
que tengan algo para entrenar. No puedes simplemente decir
"Ve y entrena". Tienes que hacerlo concreto para tus gerentes. Necesitan tener
algo para entrenar
para: una comprensión clara de lo que es "bueno" en su organización en lo que
respecta a las ventas (es decir, una
hipótesis). "
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Página 112
"Capítulo 6: Cómo vencer la resistencia". En encantamiento: el arte de
cambiar corazones, mentes y
Comportamiento. Guy Kawasaki
"La prueba social implica que cuando muchas personas están haciendo algo,
debe estar bien o es lo correcto.
"Disponibilidad heurística" es el concepto relacionado que cuanto más
fácilmente se puede pensar en un ejemplo, más es
sucediendo. Por ejemplo, para cada par de formas de morir, elija la que sea
más común: "
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Página 113
"Capítulo 4: Cómo prepararse". En encantamiento: el arte de cambiar
corazones, mentes y acciones. Chico
Kawasaki
"Pronovost pidió a las enfermeras de la unidad de cuidados intensivos de
Johns Hopkins que supervisaran si los médicos seguían esta lista.
un mes, las enfermeras descubrieron que los médicos se saltaban al menos un
paso cuando trataban a más del 33 por ciento de los
pacientes. Luego persuadió a la administración del hospital para que
permitiera a las enfermeras detener a los médicos si no cumplían
a la lista y preguntar a los médicos todos los días si la línea del catéter era
todavía necesaria. "
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Página 114
"6: En quien confiamos". En secretos del Moneylab. Kay-Yut Chen y
Marina Krakovsky
"Pero si la confianza conduce a la prosperidad, eso no quiere decir que la
confianza ciega lo haga. Después de todo, si las personas de alta confianza
países creen que se puede confiar en la mayoría de las personas, eso puede
deberse a que la mayoría de las personas con las que se han encontrado (en sus
país) son confiables. Y es probable que parte de ese comportamiento digno de
confianza provenga de una cultura que, a través de su
normas, instituciones y estructuras sociales: recompensa la confiabilidad y
castiga los abusos de confianza. En breve,
mientras que la confiabilidad conduce a la confianza, la confianza por sí sola
no conduce a la confiabilidad. Por ejemplo, en el original
En el experimento Trust Game, si había enviado $ 10, era tan probable que no
recibiera nada a cambio como $ 20. A
Un estudio posterior también sugiere que las personas no necesariamente
intercambian confianza con honradez. Este estudio comparó los resultados
de un juego de confianza con los de un "juego de fe". El juego de la fe es muy
similar al juego de la confianza, pero con una
diferencia: los Fideicomisarios en el juego de la fe no saben que el inversor
confía en ellos. En cambio, los Fideicomisarios creen que
el otro jugador no es un inversor en absoluto, sino un dictador que
simplemente elige cuánto compartir. Los inversores, por otro lado,
conocer la configuración real, y tienen que decidir cuánto enviar en función de
sus expectativas de cómo el Fiduciario
responder. Al comparar los resultados de este juego más matizado con los
resultados del Trust Game, los investigadores pueden ver
si el nivel de confiabilidad de los fideicomisarios tiene algo que ver con su
creencia de que se confía en ellos. Si es así, es decir, si
la confianza engendra confiabilidad, entonces esperaríamos que la
confiabilidad sea mayor en el Juego de la Confianza que en la Fe
Juego. Pero los resultados de los dos juegos son los mismos, una prueba más
de que la confianza no conduce a un comportamiento digno de confianza.
en el laboratorio, en el fiasco de Mattel, en el escándalo de Madoff y en
innumerables traiciones corrientes, la confianza puede conducir a la
explotación.
"
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Página 115
"8: El gerente y el modelo de ventas Challenger". In The Challenger Sale:
cómo tomar el control de
La conversación con el cliente. Matthew Dixon y Brent Adamson
"Preparación para la conversación de coaching: los gerentes deben realizar una
preparación adecuada y completa en
avance de cualquier sesión de coaching. Esto proporciona continuidad entre
los eventos de coaching. Y pensando en
En qué etapa del proceso de ventas se encuentra el representante, los gerentes
pueden decir qué comportamientos serán críticos, cuáles
es el primer paso para resolver el problema de observación de la variación
situacional. Afirme la relación: si el representante no
listo para escuchar el coaching y aceptar el rol de entrenador como entrenador,
el esfuerzo de coaching será en vano. Los gerentes necesitan
que se le enseñe cómo enfatizar el desarrollo separando la gestión del
desempeño de las interacciones de coaching; hay
siempre una línea gris, pero es posible crear situaciones “seguras” para que
ocurra el coaching. Comprender lo esperado (observado)
Comportamiento: el desafío para muchos gerentes es comprender lo que ven y
qué buscar al observar
sus representantes. Si los gerentes entienden lo que debería estar sucediendo
en una reunión, es mucho más fácil saber si está sucediendo.
Especificar el cambio de comportamiento: si los gerentes saben qué define los
comportamientos críticos y tienen un estándar objetivo para juzgar
esos comportamientos, es muy fácil para ellos proporcionar retroalimentación
objetiva específica. Esto evita que el coaching sea genérico,
subjetivo, mal enfocado o abrumador. Incorporar nuevos comportamientos: el
propósito aquí es alejar un programa de coaching
de ser todo sobre el momento del coaching y, en cambio, convertirlo en un
proceso institucionalizado. Las empresas deben proporcionar
herramientas que permiten a los gerentes crear planes de acción para cada uno
de sus representantes, dan continuidad al coaching de los gerentes
conversaciones y brindar a los gerentes de ventas de segunda línea una visión
cuantitativa y cualitativa del coaching de sus gerentes
actividades y habilidades. "
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"8: El gerente y el modelo de ventas Challenger". In The Challenger Sale:
cómo tomar el control de
La conversación con el cliente. Matthew Dixon y Brent Adamson
"Cuando se mejora la calidad del entrenamiento, la curva de rendimiento no
cambia, se inclina. El medio se mueve, pero el
los pies no lo hacen. ¿Qué implica eso exactamente? Primero, pasar de un
coaching por debajo del promedio a uno por encima del promedio
parece tener poco impacto en nuestros peores resultados, lo que parece
contradictorio. Te imaginas eso
estas repeticiones serían las personas más fáciles de obtener un pop de
rendimiento si solo las entrenaras un poco mejor.
Pero la parte inferior izquierda de ese gráfico nos dice todo lo contrario. No se
puede entrenar a un mal candidato para un trabajo. "
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Página 116
"6 Confianza". En la ecuación de impacto: ¿estás haciendo que las cosas
sucedan o solo haces ruido ?. Chris
Brogan y Julien Smith
"La confiabilidad es lo que sucede cuando haces lo que dices que harás. Por
ejemplo, si dices," Puedo entregar un
mil nuevos visitantes a su sitio web para la próxima semana ”, y lo hace, es
confiable. Hemos llamado confiabilidad
salsa secreta de la Web porque la gente en la Web tiende a hacer cosas cuando
lo desea, lo que muestra una baja
Fiabilidad Así que los que entregan con regularidad son los que ganan. Alta
confiabilidad significa que haces lo que dices que harás
hacer, a menudo. Si eso no le parece raro, es evidente que nunca ha trabajado
en Internet. "
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Página 117
"Estándares, queridos míos, estándares". In Shine: Cómo sobrevivir y
prosperar en el trabajo. Chris Baréz-Brown
"Después de capacitar a miles de personas para que sean mejores innovadores,
tengo una visión clara de lo que conduce al éxito y
lo que conduce a la mediocridad. El factor distintivo no es el talento, el rol o
incluso la ambición: son los estándares. Todos
vivir la vida según nuestros propios estándares. Esos estándares dictan el
impacto que tenemos. En los negocios, la variación en
estándares de colega a colega es obvio. No se trata solo de lo dedicado que
está a preparar su
Presentación de PowerPoint o cualquier otro resultado principal de su
función. ¿Qué importan los estándares con los que interactúas?
con otros, gestione sus relaciones y ayude a generar energía en el negocio. Son
las cosas de la gente lo que es la clave para
brillante. "
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Página 118
"7: Trabajar contigo mismo". In The Personal Mba: Una educación
empresarial de clase mundial en un solo
Volumen. Josh Kaufman
"Conflictos. A veces es difícil empezar porque estás experimentando un
Conflicto entre dos
sistemas en tu mente. Eliminar estos conflictos antes de comenzar a trabajar lo
ayuda a lograr un estado monoideal
mucho más rápido. Si siente resistencia para comenzar, es útil que dedique
algo de tiempo y energía a explorar
ese Conflicto más profundamente "
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Página 119
"Parte 6: Descubra por qué". In Start With Why: Cómo los grandes
líderes inspiran a todos a actuar. Simón
Sinek
"La capacidad de Apple para hacer lo que hace no tiene nada que ver con la
experiencia de la industria. Toda la informática y la tecnología
las empresas tienen acceso abierto al talento y los recursos y están igualmente
calificadas para producir todos los productos
Apple lo hace. Tiene que ver con un propósito, causa o creencia que comenzó
hace muchos años con un par de idealistas.
en Cupertino, California. "Quiero poner un ding en el universo", como dijo
Steve Jobs. Y eso es exactamente lo que
Apple lo hace en las industrias en las que compite. Apple nace del PORQUÉ
de sus fundadores. No hay diferencia entre
uno o el otro. Apple es solo uno de los QUÉ del PORQUÉ de Jobs y Woz. Las
personalidades de Jobs y Apple son
exactamente lo mismo. De hecho, las personalidades de todos aquellos que se
sienten atraídos visceralmente por Apple son similares. No hay diferencia
entre un cliente de Apple y un empleado de Apple. Uno cree en el POR QUÉ
de Apple y elige trabajar para la empresa,
y el otro cree en el POR QUÉ de Apple y elige comprar sus productos. Es solo
una diferencia de comportamiento. Leal
los accionistas tampoco son diferentes. LO QUE compran es diferente, pero la
razón por la que compran y se mantienen fieles es la misma. La
Los productos de la empresa se convierten en símbolos de sus propias
identidades. Se dice que los intransigentes fuera de la empresa son parte
del culto a la manzana. Se dice que los intransigentes dentro de la empresa son
parte del "culto a Steve". Sus símbolos son
diferente, pero su devoción por la causa es la misma. Que usemos la palabra
"culto" implica que podemos reconocer que hay
Es una fe profunda, algo irracional, que comparten todos los que creen. Y
tendríamos razón. Jobs, su empresa, su leal
los empleados y sus clientes leales existen para traspasar los límites. A todos
les apetece una buena revolución. "
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Página 120
"10: Estimado jefe ..." En Hacking Work. Bill Jensen y Josh Klein
"Los mejores piratas informáticos estarían completamente de acuerdo con el
ex director ejecutivo Welch en cómo define a un agente de cambio:
“Primero, los verdaderos agentes de cambio ven un futuro que nadie más ve, y
esa visión no los dejará descansar…. Segundo …
los agentes de cambio están dispuestos a tomar medidas audaces y aceptar las
consecuencias…. Finalmente, los agentes de cambio tienen
algo en ellos que impulsa a los equipos y enciende a la gente…. La mayoría
tiene un núcleo ferviente de seguidores,
cultivado a través de la intensidad y el cariño…. Al final, conoces a un
verdadero agente de cambio cuando ves a su gente
compre en un esfuerzo de cambio no para evitar el castigo, sino para cosechar
su gran recompensa ”. 3"
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"Capítulo 1: ¿Por qué el encantamiento?" En encantamiento: el arte de
cambiar corazones, mentes y acciones.
Guy Kawasaki
"¿Qué quiere esta persona? No puedes culpar a alguien por preguntarse cuáles
son tus motivos. Esto no
Significa que usted no debe beneficiarse, pero debe revelar su motivación para
tranquilizarla. Es el cambio
¿Vale la pena el esfuerzo? El siguiente paso es ayudarla a comprender cómo
su causa se relaciona con lo que ella quiere. La
Los beneficios del cambio deben superar los costos del cambio y los
beneficios de permanecer igual. El hecho de que tu
pensar que el cambio vale la pena no es suficiente; la persona a la que intentas
encantar debe creer esto también. ¿Puedo cambiar? Incluso si
el cambio vale la pena, ¿puede hacerlo? Los factores que impiden el cambio
incluyen el gasto, el esfuerzo y el riesgo de que su cambio
requiere. Puede dudar de que puede cambiar incluso si quiere y cree que vale
la pena