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TIENDAS “ANITA” 1

Durante 88 años, Nordstrom ha seguido la filosofía de su fundador:

“entregar al cliente el mejor servicio, el producto más selecto, de calidad insuperable y
de valor superior”.
Filosofía Nordstrom

Anita Lamont, fundadora y gerente general de las tiendas “Anita”,

negocio dedicado a la venta de ropa exclusiva para mujeres de negocio, acababa
de inaugurar su cuarta tienda en la región del medio oeste de Estados Unidos.
Anita estaba contenta con el crecimiento de la compañía pero, al mismo tiempo,
estaba preocupada por el incremento de reclamos de sus clientes y por su bajo
nivel de ventas (medido en US$ por metro cuadrado) en comparación con las
ventas de las mejores cadenas de tiendas del país.

Cuando la compañía poseía una sola tienda, Anita era capaz de controlar
la mayoría de los detalles del negocio; en esa época, trabajaba con unos pocos
empleados y siempre sabía lo que estaban haciendo. A medida que tanto el
número como el tamaño de las tiendas aumentó, el número de empleados
creció más que proporcionalmente. Cuando Anita administraba una sola tienda,
casi nunca había reclamos por parte de los clientes, las pérdidas por robos eran
muy bajas y el ingreso por metro cuadrado era un 15% mayor que en la
actualidad. Esta realidad ha impactado de manera importante las expectativas
de crecimiento puesto que las tiendas no están produciendo los retornos que de
ellas se esperaba.

Cuando la compañía abrió su segundo local, Anita decidió contratar un

administrador (Gerente de Local) para cada uno de las tiendas. A pesar de que,
a primera vista, el desempeño de ambos gerentes parecía correcto, el número de
quejas de los clientes aumentó. Anita pensó que esto siempre ocurría cuando
aumentaba el número de tiendas y de consumidores. Para cuando la empresa
había abierto su cuarta tienda, el número de reclamos era ocho veces mayor que
en la época en que existía un único local.

Los gerentes de local se quejaban con Anita del alto costo que significaba
el entrenamiento de nuevos empleados. Anita no comprendía por qué existía
una alta rotación de personal, en circunstancias de que la compañía pagaba,
tanto a sus vendedores como a sus ejecutivos, uno de los salarios más altos del
mercado. Los clientes se quejaban continuamente de la poca ayuda que recibían
de los vendedores; aunque éstos habían sido capacitados una y otra vez, Anita
seguía recibiendo muchas quejas.

1 Caso preparado por Kirk Hendrickson bajo la supervisión del profesor Vijay Govindarayan.
Traducción y Adaptación Libre.
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Anita Lamont pensaba que debía existir una mejor forma de hacer las
cosas. Muchos de sus competidores eran famosos por la calidad del servicio al
cliente y el alto nivel de ingresos por metro cuadrado; uno de estos
competidores era Nordstrom Inc.. Durante una visita a Seattle, Anita tuvo la
oportunidad de comprar en Nordstrom, y quedó impresionada por la calidad
del servicio, especialmente en lo que se refiere a la amabilidad y la actitud
servicial de los vendedores. Anita se dio cuenta que existía una gran diferencia
entre el servicio que entregaba Nordstrom a sus clientes y el que ofrecían sus
tiendas.

Algunos días después, Anita Lamont recibió una carta de agradecimiento

de parte del vendedor de Nordstrom que la había atendido en su visita a la
tienda de Seattle. En ese mismo instante, Anita decidió que tendría que
investigar cómo hacía Nordstrom para brindar un servicio de tan alta calidad.
Lo primero que hizo fue conseguir una copia del informe anual de Nordstrom
correspondiente a 1995; luego, leyó el libro “El estilo Nordstrom” escrito por
Robert Spector y Patrick McCarthy. Además, Anita leyó algunos artículos en
revistas especializadas que discutían y analizaban las razones del éxito de
Nordstrom. A continuación se resume parte de lo que Anita descubrió acerca de
los secretos de esta compañía:

LA HISTORIA DE NORDSTROM

Nordstrom fue fundada en 1901 por Carl Wallin y John Nordstrom, con
el nombre Wallin & Nordstrom; una tienda dedicada a la venta de zapatos. En
el día de su inauguración, la tienda vendió US$ 12.5; en el ejercicio comercial de
1995, las ventas de Nordstrom alcanzaron los 4,1 billones de dólares (el Cuadro
1 resume la información financiera para el periodo 1991-1995). Durante los 94
años que median entre su fundación y 1995, Nordstrom se ha convertido en la
cadena de tiendas de moda exclusiva más grande de los Estados Unidos,
ofreciendo una amplia variedad de ropa, zapatos y accesorios para hombres,
mujeres y niños, de la más alta calidad.

En 1995, la tercera generación de la familia Nordstrom dejó la

administración de la compañía en manos de la generación siguiente. Seis
miembros de la cuarta generación fueron promovidos al cargo de
Vicepresidente, heredando una de las 50 cadenas de tiendas más importantes
de Estados Unidos y una de las 7 cadenas de tiendas por departamentos más
grandes de la nación.

Nordstrom posee 93 tiendas en 15 estados de la Unión, y su plan es

expandirse a otros estados. En 1996, la compañía piensa abrir nuevas tiendas en
Filadelfia y Dallas; en años posteriores se planea hacer lo propio en Detroit,
Denver, Cleveland y Atlanta.
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Tradicionalmente, el desempeño de las tiendas Nordstrom ha sido

bueno, a menudo, a expensas de sus competidores. En diez años, por ejemplo,
se hizo de un tercio del mercado en el sur de California y se dice que la tienda
de Virginia provocó la quiebra de uno de sus competidores (Garfinckels).
Mientras las ventas por pie cuadrado de la competencia bordean los 190
dólares, las ventas de Nordstrom alcanzan los 328 dólares.

CREANDO UNA ACTITUD DE SERVICIO AL CLIENTE

Nordstrom ha desarrollado un conjunto de mecanismos con el fin de

crear una actitud de servicio hacia sus clientes:

• Pirámide Invertida
• Comisiones
• Devoluciones
• Premios
• Reconocimientos
• Acciones Heroicas

PIRÁMIDE INVERTIDA

El organigrama de Nordstrom asemeja una pirámide invertida. Por

encima de la pirámide se encuentran los clientes, mientras que el escalón más
alto es ocupado por la fuerza de ventas. El resto de los niveles de la pirámide
tiene la responsabilidad de apoyar a los vendedores y a sus clientes. En
palabras del Subgerente Johnson: “lo único que nos preocupa es la satisfacción
de nuestros clientes, y quiénes se ocupan de que estén satisfechos son nuestros
vendedores”.

Los cargos de responsabilidad son llenados exclusivamente con

empleados de la compañía; esta política se cumple de manera estricta. Cada
uno de nuestros ejecutivos comenzó en la empresa como vendedor, incluyendo
los actuales seis vicepresidentes, todos miembros de la familia Nordstrom. En
palabras de James Nordstrom: “Una de las razones del por qué nuestro sistema
ha funcionado es que todos nosotros, incluyendo la familia, ha trabajado en
todos y cada uno de los distintos cargos, desde bodeguero hasta jefe de
compras; todos hemos sido vendedores por un largo tiempo”.
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COMISIONES

Desde los años cincuenta, Nordstrom ha remunerado a sus vendedores

en base a comisiones. En 1995, los porcentajes de las comisiones oscilaban entre
un 6,75%, por la venta de ropa, y un 13% por la venta de zapatos para niños. La
compañía gira a favor de sus vendedores un cheque a cuenta de sus comisiones,
con un tope de 11 dólares por hora. Nordstrom controla el volumen de ventas
por hora para cada vendedor: si la comisión anticipada a un vendedor es de
US$ 10 por hora, y el empleado vende zapatos de mujer con una comisión del
10%, entonces el vendedor necesita generar US$ 100 por hora para cubrir el
anticipo. En el cálculo de las ventas por hora de cualquier vendedor, se
descuenta de la suma total todas las devoluciones que hayan sido realizadas
por sus clientes.

En cada departamento de las tiendas Nordstrom se define un mínimo de

ventas por hora. Los vendedores que continuamente no logran la meta son
entrenados directamente por el gerente de su departamento. La compañía deja
ir a todos aquellos vendedores que no logran la meta durante tres meses
seguidos.

El sistema de comisiones permite a los vendedores de Nordstrom ganar

más del doble de lo que podrían obtener si trabajaran en una tienda de la
competencia; debido a esto, los gastos de ventas de Nordstrom son uno de los
más altos de la industria.

DEVOLUCIONES

Un cliente de Nordstrom puede devolver cualquier producto, por el

motivo que sea, y recibir su dinero a cambio. Bruce Nordstrom explica esta
política a los vendedores de la siguiente manera: “si un cliente llega a la tienda
con un par de zapatos de 5 años de antigüedad, se queja de que los zapatos ya
no sirven y pide que le devuelvan su dinero, ustedes están autorizados para
entregarle mi dinero; más aún, personalmente les ordeno que le den mi dinero
de vuelta”. Algunas de las devoluciones que han ocurrido en las tiendas se han
transformado en una leyenda al interior de la compañía: productos robados de
la tienda e incluso un juego de neumáticos (Nordstrom ni siquiera vende
neumáticos) han sido aceptados de vuelta sin que el vendedor hiciera una sola
pregunta.
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RECOMPENSAS

Jammie Baugh, Gerente de Nordstrom en Carolina del Sur, dice lo

siguiente respecto de las recompensas: “En Nordstrom tendemos a administrar
por desafíos. Cuando existe algo en lo que deseamos mejorar, entonces nos
enfrentamos a un desafío”. Estos desafíos incluyen: el desafío mensual “Haga
de Nordstrom algo especial” que recompensa las buenas ideas; el desafío de
ventas diario que recompensa a los mejores vendedores de cada día; y el
concurso trimestral “El Desafío del Super Servicio”, que reparte US$ 250.000 en
premios a empleados individuales y/o equipos de trabajo que se destacan por
brindar el mejor servicio al cliente.

RECONOCIMIENTOS

Nordstrom utiliza distintos métodos para reconocer el logro de sus

empleados. La compañía a desarrollado dos mecanismos formales de
reconocimiento: el programa “Pacesetters” y el programa “All-Stars”. El
programa “Pacesetters” reconoce el trabajo de los vendedores cuyo desempeño
se encuentra dentro del 8% superior de las ventas de la División
correspondiente. Estos empleados reciben diplomas, descuentos para comprar
en las tiendas Nordstrom, participaciones en distintos eventos y boletos para
visitar distintos lugares como turistas.

El programa “All-Stars” selecciona mensualmente a sus integrantes sobre

la base de su desempeño en tres aspectos fundamentales: volumen de ventas,
servicio al cliente y disposición para ayudar a los compañeros en el trabajo. Los
elegidos reciben importantes descuentos para comprar en las tiendas y tienen
prioridad para pedir cambio de puesto de trabajo.

Además de elegir a los empleados catalogados como “All-Stars”, los

gerentes de local, mediante una felicitación personal, reconocen el desempeño
de los jefes de departamento y los vendedores en las reuniones mensuales que
sostienen y en los encuentros informales que se realizan en la mañana, antes de
abrir la tienda al público. Del mismo modo, en las reuniones mensuales se leen
las cartas de agradecimiento enviadas por algunos clientes.

ACCIONES HEROICAS

Un elemento adicional de reconocimiento son las historias acerca de

acciones heroicas realizadas por los empleados. Aquellos vendedores que
sistemáticamente realizan acciones heroicas para servir al cliente se ganan el
reconocimiento del jefe de su departamento y del gerente de la tienda
respectiva. A menudo, estos vendedores son elegidos “Empleado del Mes” y
sus historias se publican en un folleto de circulación semanal. A continuación
se describe un ejemplo de “Acción Heroica”:
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Un vendedor de Nordstrom se percató de que un cliente había dejado su boleto de

avión en el mostrador de la tienda. Inmediatamente llamó a la aerolínea para tratar de
solucionar el problema. Al no recibir una respuesta satisfactoria, el vendedor tomó un
taxi hasta el aeropuerto encontró al cliente y le entregó su boleto.

EL CONFLICTO CON LOS SINDICATOS

En Noviembre de 1989, la Central de Trabajadores del Comercio (CTC),

que representaba a unos 1.600 trabajadores de Nordstrom en el área de Seattle –
Tacoma, interpuso una demanda contra la empresa ante el Departamento del
Trabajo de Washington D.C.. La demanda sostenía que Nordstrom exigía a sus
trabajadores la realización de algunas tareas (reuniones, trabajo en la bodega,
ayudar a los clientes a transportar los artículos comprados, escribir cartas de
agradecimientos a los clientes, etc.) fuera del horario de trabajo, sin entregar
una compensación económica. Al mismo tiempo, la Central de Trabajadores se
quejaba de que el sistema de evaluación del desempeño y asignación de
recompensas (basado en las ventas por hora) utilizado por la compañía, hacía
que los gerentes de local animaran u obligaran a sus empleados a informar un
menor número de horas que las realmente trabajadas.

El 15 de Febrero de 1990, el Departamento del Trabajo concluyó que las

prácticas laborales de Nordstrom violaban la normativa estatal; el fallo obligaba
a la empresa a eliminar estas prácticas y a compensar económicamente a sus
empleados, en forma retroactiva, por el tiempo extra trabajado. Joe Peterson,
presidente de uno de los sindicatos locales afiliado a la CTC, sugirió que las
peticiones de indemnización de los trabajadores alcanzarían los 40 millones de
dólares en Washington y los 300 millones en California. Debido a esta mala
noticia para la compañía, a una pobre proyección de ingresos futuros y a la
amenaza de Peterson de interponer una demanda judicial a favor de todos los
trabajadores de Nordstrom, a lo largo y ancho de Estados Unidos, el precio de
la acción de Nordstrom disminuyó en 10% en un solo día.

El 20 de Febrero de 1990, el Wall Street Journal, editó en primera página

un artículo que describía las deplorables condiciones de trabajo de los
empleados de Nordstrom. El artículo comenzaba con la historia de una antiguo
empleado de la compañía, que sostenía que había sido despedido de manera
ilegal cuando la empresa descubrió que estaba enfermo de SIDA. Luego, una
sicóloga laboral, Alice Sinder, decía haber atendido regularmente a los
empleados de Nordstrom por problemas de úlcera, colitis y temblores en las
manos, debido a las condiciones de trabajo estresantes que existían en la
compañía. Patty Bemis, que en el pasado había trabajado en la empresa, se
refería a los gerentes de local como “pequeños dioses que siempre estaban
preguntando por el volumen de tus ventas; siempre tenías la sensación de que
tu puesto de trabajo peligraba”.
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La semana siguiente, Nordstrom anunció que cambiaría los

procedimientos para registrar las horas trabajadas y contabilizó reservas para
posibles indemnizaciones por un total de 15 millones de dólares. Joe Peterson
calificó las reservas como “Totalmente insuficientes. Ni siquiera alcanzan para
cubrir los reclamos de los empleados de Washington”. Distintas acciones contra
la compañía siguieron a continuación: la CTC interpone más demandas en los
tribunales en contra de Nordstrom por prácticas laborales ilegales; una
agrupación gay realiza una protesta en una tienda ubicada en el centro de la
ciudad de San Francisco; se interpone una demanda a favor de los accionistas
de la compañía.

Con el conflicto en su punto más álgido, el noticiario 60 minutos realiza

un reportaje sobre Nordstrom que provoca un cambio en la percepción de la
gente. Martin Galovic Palmer, productor del espacio comenta: “al final, todos
los trabajadores que reclamaban en duros términos contra la compañía,
resultaron ser personas que deseaban un trabajo menos exigente”.

Bruce Nordstrom proporciona el punto de vista de la compañía en el

conflicto:

El problema central tiene que ver con la libertad, no sólo con la libertad de
pertenecer o no pertenecer a un sindicato, sino también con la libertad para atender de la
mejor manera al cliente, para esforzarse más, para seguir una carrera dentro de la
compañía, para tomar decisiones sin la interferencia de un montón de reglas absurdas, y
con la libertad para aceptar ser llamados “clock-punchers”, como han sido catalogados
por la CTC.

Con el comentario acerca de la libertad para no pertenecer al sindicato,

Bruce Nordstrom se refería a la petición que habían hecho los trabajadores a la
administración de la compañía de que existiera la libertad para decidir si
afiliarse o no al sindicato; los trabajadores de Seattle, por ejemplo, eran
obligados por la empresa a inscribirse como afiliados.

Nordstrom impuso esta condición en las negociaciones colectivas de 1987

y 1989. Aparte de las negociaciones, un grupo de trabajadores de Nordstrom,
que se oponían a ser representados por la CTC, inició una campaña para
conseguir que el sindicato local fuera desafiliado de la organización central. La
autoridad rechazó la petición en primera instancia, debido a las demandas por
prácticas ilegales que la CTC mantenía en contra de la empresa. En julio de
1990, sin embargo, la desafiliación fue aprobada por 5 votos contra 2.

Finalmente, la demanda judicial interpuesta en favor de los trabajadores

de Nordstrom fue retirada; el monto de indemnizaciones que hicieron efectivo
los trabajadores de Nordstrom alcanzó a los 5 millones de dólares (cifra muy
lejana a los 300 millones que Joe Peterson había pronosticado para California).
Se dice que, como compensación, la CTC habría recibido 6,6 millones de
dólares.
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LA ENCRUCIJADA DE ANITA LAMONT

Después de todo lo que había leído acerca de Nordstrom, Anita Lamont

concluyó que aunque su empresa pagaba buenos salarios, de todas maneras los
empleados eran recompensados por hora trabajada. La compañía había
desarrollado muy pocos mecanismos para incentivar a sus vendedores y su
política de devoluciones era muy estricta para con el cliente. Respecto de
acciones heroicas por parte de los vendedores, la única que recordaba databa de
la época en que la empresa abrió su primera tienda.

Aunque Anita reconocía los méritos que tenía la política de incentivos

desarrollada por Nordstrom, le preocupaban enormemente que los riesgos y
costos asociados a un sistema de recompensas basado en comisiones, fueran
mayores que los beneficios que de él pudiera obtener la empresa.
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CUADRO 1
NORDSTROM: INFORMACIÓN FINANCIERA 1991-1995
(US$ MILES)

1991 1992 1993 1994 1995

POSICIÓN FINANCIERA
Cuentas por Cobrar (Neto) 585.490 584.379 565.151 655.715 874.103
Existencias 506.632 536.739 585.602 627.930 626.303
Activos Circulantes 1.177.638 1.219.844 1.314.914 1.397.713 1.612.776
Pasivos Circulantes 553.903 511.196 627.485 690.454 832.313
Capital De Trabajo 623.735 708.648 687.429 707.259 780.463
Edificios, Planta y Equipos 856.404 824.142 845.596 984.195 1.103.298
Deuda de Largo Plazo 511.000 481.945 438.574 373.910 439.943
Patrimonio 939.231 1.052.031 1.166.504 1.343.800 1.422.972
Total Activos 2.041.875 2.053.170 2.177.481 2.396.783 2.732.619

OPERACIONES
Ventas Netas 3.179.820 3.421.979 3.589.938 3.894.478 4.113.517
Otros Ingresos 87.443 81.140 88.509 94.644 125.130
Costos y Gastos:
Costo de Ventas 2.169.437 2.339.107 2.469.304 2.599.553 2.806.250
Gastos de Adm. y Ventas 831.505 902.083 940.579 1.023.347 1.120.790
Intereses (Neto) 49.106 44.810 37.646 30.664 39.295
Total Costos y Gastos 2.962.605 3.199.860 3.359.020 3.588.920 3.841.205
Utilidad Antes de Impuestos 217.215 222.119 230.918 335.558 272.312
Impuesto a la Renta 81.400 85.500 90.500 132.600 107.200
Utilidad Neta 135.815 136.619 140.418 202.958 165.112

OTROS
Dividendos por Acción 0.31 0.32 0.34 0.385 0.5
Ventas por Pie Cuadrado 388 381 383 395 382