The Flourishing Business Spa

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EL LIENZO DE NEGOCIOS
FLORECIENTE; ¿ LA NUEVA
HERRAMIENTA PARA MODELAR NE
– UN ESTUDIO DE CASO MÚLTIPLE EN LA INDUSTRIA DE LA MODA
Trabajo Fin de Máster, 30 ECTS
Gestión Textil
Fien Van den Broeck
4 de junio de 2017
2017.15.01
Florecer
1. Crecer bien o exuberantemente;
prosperar 2. Para hacer o ir bien;
prosperar 3. Estar en un período de mayor
productividad, excelencia o influencia.
El diccionario inglés de Oxford, 1989
II
Título: El lienzo comercial floreciente; la nueva herramienta para Business Modelling? – Un estudio de caso múltiple
en la Industria de la Moda
Año de publicación: 2017
Autor: Fien Van den Broeck
Supervisor: Erik Sandberg
Abstracto
Antecedentes: este artículo de investigación estudia el potencial del lienzo empresarial floreciente desarrollado a
partir del nuevo campo de investigación de los modelos empresariales para la sostenibilidad. A lo largo de la
revisión de la literatura se hacen argumentos para el nuevo concepto de Modelos de Negocios para la Sostenibilidad.
Mostrando también la necesidad de una herramienta que pueda ayudar a las empresas a transformarse hacia un
BMfS. El Flourishing Business Canvas es la primera herramienta que se está desarrollando en este momento y se
basa en el Business Model Canvas de Osterwalder y Pigneur. En esta investigación, se utilizan datos de informes
de tres empresas de moda diferentes para completar los lienzos comerciales florecientes y para evaluar la
aplicabilidad y utilidad del lienzo.
Objetivo: El propósito de este estudio es investigar el potencial del recientemente desarrollado Flourishing Business
Canvas a través de estudios de casos de investigación de datos secundarios en la industria de la moda. La
investigación evaluará la aplicabilidad y la utilidad de los componentes básicos de la versión alfa de Flourishing
Business Canvas sobre la base de la información recopilada de los informes anuales, los informes de sostenibilidad,
las páginas de inicio y la investigación académica. Para contribuir a la investigación en curso de esta herramienta,
la investigación intentará sugerir mejoras donde sea necesario para que la herramienta sea adecuada para el
desarrollo sostenible de la industria de la moda.
Metodología: La investigación se realiza a través de una investigación cualitativa basada en tres pequeños
estudios de caso. El lienzo se completa para tres empresas de moda, de tres segmentos de mercado diferentes,
en base a informes publicados, artículos de prensa y artículos de investigación. Se definirán los huecos en el lienzo
y la utilidad de las respuestas.
Resultados: Los resultados de la investigación mostraron que las tres empresas siguen los cuatro argumentos
principales para un Modelo de Negocios para la Sustentabilidad, pero que lo que expresan en sus informes no es
completamente lo que hacen en la práctica. El lienzo de negocios floreciente para las tres empresas de moda fue
fácil de completar como un extraño, principalmente porque eran empresas transparentes que publicaban mucha
información. Las preguntas en el Lienzo Empresarial Floreciente también podrían mostrar bien los esfuerzos en la
sostenibilidad económica, social y ambiental.
Conclusión: El Flourishing Business Canvas es una buena herramienta para que las empresas de moda muestren
su sostenibilidad económica, social y ambiental de forma esquemática y a nivel estratégico.
Aunque en general el lienzo expresa que muestra verdadera sostenibilidad, dos elementos importantes de una
empresa de moda sostenible; la circularidad y la transparencia, no se definieron específicamente.
Palabras clave: Lienzo empresarial floreciente, Modelos empresariales para la sostenibilidad, Industria de la moda,
Business Model Canvas, Sustentabilidad, Estrategia, Moda, Negocios
tercero
Agradecimientos
Me gustaría agradecer a mi supervisor Erik Sandberg por el apoyo y las ideas durante todo el proceso de escritura.
También quiero agradecer a mi compañera de seminario, Johanna Kukk, por las oposiciones constructivas y el apoyo
moral. Por último, pero no menos importante, me gustaría agradecer a mi papá. No solo por estructurar mis pensamientos
desordenados durante esta tesis, sino por hacerlo a lo largo de los últimos seis años universitarios y por el apoyo
incondicional.
Borås, 4 de junio de 2017,
IV
Tabla de contenido
Agradecimientos IV
1. Introducción 8
1.1. Fondo 8
1.2. Objetivo 10
1.3. Preguntas de investigación 10
1.4. Delimitaciones 11
2. Revisión de la literatura 12
2.1. Modelos de negocio 12
2.1.1. ¿Qué es un modelo de negocio? 13
2.1.2. Importancia del modelo de negocio 17
2.2. Sostenibilidad 18
2.2.1. Una definición empresarial para la sostenibilidad 19
2.2.2. El desarrollo sostenible en el entorno empresarial. 20
2.3. Modelos de negocio y sostenibilidad 21
2.3.1. El concepto de modelo de negocio y la sostenibilidad 21
2.3.2. Sostenibilidad dentro del concepto tradicional de Modelo de Negocio 23
2.3.3. Repensando los componentes del concepto de Modelo de Negocio para diseñar un BMfS. 24
2.3.4. Integración del concepto de modelo de negocio tradicional en el BMfS 25
2.4. El floreciente lienzo de negocios 27
2.5. La industria de la moda y los modelos de negocio 31
2.5.1. Empresas de moda y sostenibilidad 31
2.5.2. Empresas de Moda y Modelos de Negocios Sostenibles 32
3. Especificación de tareas 35
4. Metodología 38
4.1. Estrategia de investigación 38
4.2. Diseño de la investigación 38
4.2.1. Selección de casos 39
4.3. Método de investigación 40
4.3.1. Revisión de literatura 40
4.3.2. Recopilación de datos secundarios 41
4.4. Método de análisis 42
4.5. Validez y fiabilidad 43
4.6. Limitaciones 44
5. Resultados 44
V
5.1. El modelo de negocio de H&M 48
5.2. El modelo de negocio de Nudie Jeans 49
5.3. El modelo de negocio de Filippa K 49
6. Análisis 51
6.1. ¿En qué medida las empresas de moda se están transformando hacia un Modelo de Negocios para
la Sostenibilidad basado en los cuatro argumentos discutidos a lo largo de la literatura? 51
6.1.1. Sostenibilidad a nivel estratégico 51
6.1.2. Sostenibilidad de forma holística 52
6.1.3. Más allá del entorno empresarial 53
6.1.4. Cambio radical 54
6.2. ¿Hasta qué punto los datos secundarios de las empresas de moda pueden ser aplicables en el
Flourishing Business Canvas? 56
6.2.1. Los siete nuevos bloques de construcción 56
6.2.2. Los bloques de construcción tradicionales 58
6.3. ¿Cuál es la utilidad de The Flourishing Business Canvas dentro de la industria de la moda?
59
6.3.1. Los siete nuevos bloques de construcción 60
6.3.2. Los bloques de construcción tradicionales 61
7. Discusión 63
8. Conclusión 66
9. Referencias 68
10. Apéndice 75
10.1. Bloques de construcción de recopilación de datos Lienzo empresarial floreciente 75
10.2. Método de análisis 87
VI
Lista de Figuras y Tablas
Figura 1. El lienzo del modelo de negocio 15
Figura 2. El modelo de reloj de arena 25
Figura 3. El lienzo comercial floreciente 29
Figura 4. El lienzo comercial floreciente de H&M 44
Figura 5. El floreciente lienzo comercial de Nudie Jeans 45
Figura 6. El floreciente lienzo comercial de Filippa K 46
Tabla 1. Definiciones del modelo de negocio 14
Tabla 2. El modelo de negocio de H&M 47
Tabla 3. El modelo de negocio de Nudie Jeans 48
Tabla 4. El modelo de negocio de Filippa K 48
Tabla 5. Los argumentos del Modelo de Negocio para la Sostenibilidad utilizados en el análisis 54
Tabla 6. La aplicabilidad de los nuevos Building Blocks 57
Tabla 7. La utilidad del nuevo Building Block 62
VII
1. Introducción
1.1. Fondo
Durante el programa de Maestría en Gestión Textil en la Escuela Sueca de Textiles hay un gran enfoque
en el concepto de sostenibilidad. A lo largo de todo el programa, los profesores quieren educar a los
estudiantes sobre la importancia de incluir actividades que aborden los problemas de sostenibilidad en
el negocio. En los cursos se utiliza en múltiples ocasiones el Business Model Canvas de Osterwalder y
Pigneur (2010) para inventar o repensar negocios. Curiosamente, aunque la estrategia de sostenibilidad
de una empresa se percibe como 'muy' importante, siempre se ha desarrollado al margen del Business
Model Canvas en los cursos. Los procesos de sustentabilidad fueron vistos como algo 'extra' para
agregar. Creo que una buena estrategia de sustentabilidad solo funcionará cuando esté integrada en el
Modelo de Negocios de una empresa. Por lo tanto, también debe incluirse en el Business Model Canvas,
y este lienzo debe evolucionar para mostrar a las empresas nuevas y existentes la importancia de
integrar la estrategia de sostenibilidad en su modelo de negocio.
El concepto de Modelos de Negocio es todavía bastante nuevo y complejo de investigar. El Modelo de
Negocio de una empresa es visto como la conexión entre la estrategia de un negocio y las operaciones
de ese negocio (Zott et al., 2011). Es el 'modelo' de la empresa que muestra cómo la empresa crea,
captura y entrega valor al cliente (Teece, 2010; Osterwalder y Pigneur, 2010; Zott et al., 2011). El
concepto de modelo de negocio tradicional consta de cuatro componentes principales; (1)
La propuesta de valor, (2) La cadena de suministro, (3) Relación con el cliente y (4) El modelo financiero
(Zott y Amit, 2010; Osterwalder y Pigneur, 2010). Estos cuatro elementos se explicarán con más detalle
en la primera parte de la revisión de la literatura. El modelo de negocio es un concepto holístico que dará
una visión clara de la empresa, que puede ayudar a las empresas a diversificarse de la competencia y
muestra las oportunidades que pueden aumentar el rendimiento económico de esa empresa. El modelo
de negocio en sí puede utilizarse para la innovación estratégica con el fin de mejorar el conocimiento y
las habilidades de gestión (Schaltegger et al., 2012).
En 1999, Hart y Milstein escribieron un artículo para advertir a los gerentes que solo tendrán éxito en el
siglo XXI cuando consideren el desarrollo sostenible como una oportunidad para su empresa. Esas
empresas, según Hart y Milstein, darán forma al mercado actual. Definieron la sostenibilidad global como
la capacidad de la generación actual para satisfacer sus necesidades sin comprometer la capacidad de
las generaciones futuras para satisfacer las suyas. Esta definición general debe traducirse en una
definición de sostenibilidad dentro del entorno empresarial. Cuando una empresa es social, ambiental y
económicamente sostenible, podrá satisfacer las necesidades de las generaciones actuales sin
comprometer las necesidades de las generaciones futuras. Schaltegger y Wagner (2006, p4) definieron
la gestión de la sostenibilidad dentro de una empresa como; “La gestión de la sostenibilidad corporativa
se ocupa tanto del análisis y la gestión de los efectos de las actividades ambientales y sociales sobre la
competitividad y el éxito económico de una empresa, como del análisis y la gestión de los efectos
sociales y ambientales de las actividades empresariales”. Solo cuando una empresa tiene en cuenta la
sostenibilidad social, ecológica y económica simultáneamente y en igualdad de condiciones puede
convertirse en una empresa que contribuya al desarrollo sostenible de toda la sociedad.
Martinuzzi y Krumay (2013) llegaron al resultado de que cuando la sostenibilidad se aborda
estratégicamente, también podría aumentar el éxito y el rendimiento económico de todo el negocio.
Esto demuestra que la integración de aspectos de sostenibilidad en el Modelo de Negocio de una
empresa puede ayudar no solo a mejorar el entorno que les rodea, sino también el propio negocio. Porter
y Kramer (2006) describen esto como la creación de "valor compartido" para la empresa y la sociedad. Cuando
8
se crea valor compartido; las empresas necesitan repensar sus actividades comerciales en estrecha relación
con la sociedad; aumentar el papel de las partes interesadas en el negocio (Porter y Kramer, 2011). El
concepto de valor compartido a nivel empresarial integrado puede conducir al éxito económico de la empresa
(Porter y Kramer, 2011; Schmitt y Renken, 2012).
En 2008, los investigadores comenzaron a incluir la sostenibilidad al pensar en Modelos de Negocios. El primer
artículo sobre 'Modelos comerciales sostenibles' fue escrito por Stubbs y Cocklin (2008). Crearon un 'tipo ideal'
de modelo de negocio orientado a la sostenibilidad. A partir de ese momento, se publicaron más y más
artículos sobre Modelos de Negocios para la Sustentabilidad (BMfS). En 2013, Florian LüdekeFreund creó
una plataforma de blogs para reunir toda la investigación sobre BMfS; aquí, los principales investigadores del
campo de investigación acordaron una definición general para BMfS: “Un modelo de negocio para la
sostenibilidad ayuda a describir, analizar, gestionar y comunicar (i) la propuesta de valor sostenible de una
empresa a sus clientes y a todas las demás partes interesadas, (ii) ) cómo crea y entrega este valor, (iii) y
cómo captura el valor económico mientras mantiene o regenera el capital natural, social y económico más allá
de los límites de su organización”. (Schaltegger et al., 2016, p.6). 'Cómo' se ve exactamente este Modelo de
Negocio para la Sostenibilidad sigue siendo un debate en curso; en la investigación bibliográfica discutiré los
diferentes puntos de vista sobre el concepto. Pero los investigadores están de acuerdo en tres argumentos
principales. En primer lugar, las políticas de sostenibilidad deben llevarse a cabo a nivel estratégico para crear
oportunidades de negocio. En consecuencia, el Modelo de Negocios para la Sostenibilidad debe ir más allá
del propio entorno empresarial, y las empresas deben enfocarse en crear alianzas con sus múltiples partes
interesadas y no solo con los clientes e inversores. El último argumento entre los autores que discutiré es que
en cada componente se deben tener en cuenta los tres elementos de la sostenibilidad; sostenibilidad social,
económica y ecológica.
Para que las empresas implementen o transformen sus negocios en un BMfS de este tipo, se necesita una
herramienta práctica. El Business Model Canvas de Osterwalder y Pigneur (2010) ayuda a las empresas a
obtener una visión clara y esquemática de sus estrategias, el problema es que este lienzo no incluye la
sostenibilidad social y ambiental, por lo que no ayudará a las empresas a crear un BMfS. Una 'herramienta'
esquemática podría ayudar a las empresas a ver sus oportunidades a nivel de sostenibilidad económica, social
y ambiental en toda la empresa. Upward (2013, 2016) comenzó a desarrollar una herramienta de este tipo
para que las empresas crearan o se transformaran en un BMfS; El lienzo comercial floreciente. La herramienta
aún se encuentra en una fase alfa; lo que significa que actualmente todavía está siendo probado por
académicos y empresas. Basada en parte en el Business Model Canvas, la herramienta profundiza en las
oportunidades de sostenibilidad para una empresa en estrecha relación con sus partes interesadas. The
Flourishing Business Canvas es el primer lienzo desarrollado y comercializado para ayudar a las empresas a
crear un BMfS (Upward, 2016). La ventaja deseada de la herramienta es que, aunque incluye muchos
elementos, sigue siendo clara y fácil de usar para las empresas, las partes interesadas y los académicos. En
la revisión de la literatura discutiré más a fondo la herramienta.
Esta investigación quiere contribuir a la investigación en curso sobre modelos de negocios para herramientas
de sostenibilidad mediante la evaluación y verificación del lienzo empresarial floreciente a través de estudios
de casos de la industria de la moda. The Flourishing Business Canvas sería una herramienta interesante para
la industria de la moda, ya que la industria ha estado recibiendo mucha atención sobre sus problemas de
sostenibilidad. Cuando quieran superar estos problemas, deberán pensar en un nivel de sostenibilidad más
estratégico. Debido a una cadena de suministro generalizada, la industria está muy globalizada. Además, la
industria requiere mucha mano de obra y recursos, lo que crea mucha presión sobre la sostenibilidad social y
ecológica (OCDE, 2011). Por último, el sector es muy competitivo y sensible a los precios, lo que crea muchos
desafíos para la sostenibilidad económica.
9
Los temas de sustentabilidad social incluyen derechos laborales, normas de salud y seguridad, derechos sindicales;
esos problemas apremian principalmente en el lado de la producción de la industria de la moda. La mayor parte de
la producción de prendas de vestir se subcontrata a países con salarios bajos, ya que la producción requiere mucha
mano de obra (Kudlak et al., 2015). Como estos temas también se discuten cada vez más en los medios; los clientes
comienzan a exigir más transparencia de las empresas de moda y prendas de origen ético (Haddock Fraser, 2012).
Posteriormente, los problemas de sostenibilidad ambiental están presentes en toda la cadena de valor de la industria
de la moda. Por el lado de la producción, existen problemas con los productos químicos tóxicos, la contaminación
del agua y los desechos (Kudlak et al., 2015). Pero el consumo 'rápido' de ropa también tiene un gran impacto en el
medio ambiente; el consumo de ropa genera muchos problemas de desperdicio y contaminación por parte del
consumidor (Solomon y Rabolt, 2004).
Esos problemas de sostenibilidad deben abordarse en equilibrio con la sostenibilidad económica. Una empresa sólo
puede volverse verdaderamente sustentable cuando toma en cuenta la sustentabilidad económica, social y ambiental
simultánea, mostrada por el Triple Bottom Line de Elkington (1997).
Lo cual no es una tarea fácil para la mayoría de las empresas de moda. El desarrollo del Flourishing Business
Canvas podría ayudar a las empresas de moda a definir las oportunidades y desafíos en torno a la sostenibilidad e
integrar las actividades en su estrategia. Al crear este 'valor compartido', es posible para las empresas que las
dimensiones sociales y ambientales de su BMfS puedan generar sostenibilidad económica a largo plazo (Porter y
Kramer, 2011). Dado que la industria de la moda es una industria grande y específica con muchos desafíos de
sostenibilidad, es un buen punto de partida para una mayor investigación sobre el lienzo empresarial floreciente.
Esta investigación recopilará datos secundarios, incluidos informes de sostenibilidad, informes anuales, páginas de
inicio e investigaciones académicas de tres empresas de moda, para verificar e investigar las ventajas de la
herramienta recientemente desarrollada y para discutir el potencial de Flourishing Business Canvas dentro de la
industria de la moda. Los datos recopilados se utilizarán para completar el lienzo comercial floreciente y ver las
ventajas del lienzo para la industria de la moda.
1.2. Objetivo
El propósito de este estudio es investigar el potencial del recientemente desarrollado Flourishing Business Canvas
a través de estudios de casos de investigación de datos secundarios en la industria de la moda. La investigación
evaluará la aplicabilidad y la utilidad de los componentes básicos de la versión alfa de Flourishing Business Canvas
sobre la base de la información recopilada de los informes anuales, los informes de sostenibilidad, las páginas de
inicio y la investigación académica. Para contribuir a la investigación en curso de esta herramienta, la investigación
intentará sugerir mejoras donde sea necesario para que la herramienta sea adecuada para el desarrollo sostenible
de la industria de la moda.
1.3. Preguntas de investigación
Las principales preguntas de investigación se presentan brevemente aquí, se explicarán más detalladamente y en
relación con la revisión de la literatura discutida en 'Especificación de tareas'.
1. ¿En qué medida las empresas de moda se están transformando hacia un Modelo de Negocio para la
Sustentabilidad basado en los cuatro argumentos discutidos a lo largo de la literatura?
Durante la revisión de la literatura, se discuten y explican cuatro argumentos principales para un modelo de negocio
para la sostenibilidad a través de los diferentes enfoques de un BMfS. Esta pregunta de investigación será
10
analice los resultados de los modelos comerciales actuales y previstos de tres empresas de moda e investigue
si estos modelos utilizan los cuatro argumentos para crear un BMfS.
2. ¿Hasta qué punto los datos secundarios de las empresas de moda pueden ser aplicables en el Floreciente
lienzo de negocios?
The Flourishing Business Canvas es una herramienta desarrollada por Antony Upward para ayudar a las
empresas, la academia y las organizaciones a hacer una representación esquemática de todo su modelo de
negocio a nivel de sostenibilidad económica, ambiental y social. El lienzo es una versión extendida del
Business Model Canvas de Osterwalder y Pigneur (2010). ¿Es posible reemplazar el BMC con el Flourishing
Business Canvas y ayudar a las empresas de moda a ser más sostenibles a nivel económico, social y
ambiental? Los siete nuevos bloques de construcción y los nueve bloques de construcción tradicionales
transformados se evaluarán en la aplicación, lo que significa la capacidad de responder a las preguntas
basándose únicamente en la recopilación de datos secundarios.
3. ¿Cuál es la utilidad del Flourishing Business Canvas dentro de la industria de la moda?
El Flourishing Business Canvas todavía se encuentra en su fase alfa, lo que significa que todavía se está
probando. El lienzo se desarrolla para todas las empresas en todas las industrias, por lo que no se enfoca
específicamente en la industria de la moda. Pero dado que la industria de la moda es una industria tan
particular, con un equilibrio específico entre la sostenibilidad económica, ambiental y social, la pregunta es si
este lienzo comercial floreciente cubre suficiente terreno. ¿Son las dieciséis preguntas en el Flourishing
Business Canvas las preguntas correctas para que las empresas de moda muestren sus acciones y procesos
de sostenibilidad económica, social y ambiental? Las preguntas deben ser útiles para presentar todo el
Modelo de Negocio para la Sostenibilidad de una empresa de moda de forma esquemática y clara.
1.4. Delimitaciones
El trabajo de investigación evalúa el lienzo empresarial floreciente respondiendo y completando los dieciséis
componentes básicos para tres empresas de moda diferentes en tres segmentos de mercado diferentes.
Las empresas analizadas tienen su sede en Suecia, pero tienen una tienda en línea internacional y tiendas
en múltiples mercados diferentes. Los tres son líderes en su segmento de mercado en acciones de
sostenibilidad. El lienzo empresarial floreciente se completa solo en base a material de investigación
secundario y las propias empresas no verifican ni explican las respuestas. Como resultado, los resultados
del análisis se basan en una persona independiente de la empresa de moda que utiliza el lienzo empresarial
floreciente como herramienta para trazar el modelo empresarial para la sostenibilidad de la empresa. Los
desarrolladores de Flourishing Business Canvas diseñaron también un conjunto de herramientas y un taller
para trabajar con Flourishing Business Canvas, ambos no se tienen en cuenta en la investigación, solo se
utiliza el propio lienzo. En el capítulo 'Discusión', los resultados también se compararán con el caso de las
propias empresas de moda que completan el lienzo. En esta situación, espero que las empresas de moda
dispongan de información más detallada que los individuos independientes.
11
2. Revisión de la literatura
En la revisión de la literatura discutiré los muchos conceptos diferentes que se utilizan en la búsqueda de
Modelos de Negocios para la Sostenibilidad. En primer lugar, es necesario explicar los conceptos principales
de Modelos de negocio y sostenibilidad, estos temas son temas "candentes" en la literatura, por lo tanto, me
concentré en los elementos principales de los conceptos, para tener una comprensión clara de los conceptos
al pasar a la siguiente parte. A continuación, se unirán los dos conceptos y se discutirá la literatura sobre
Modelos de Negocios para la Sostenibilidad; la literatura en torno a este tema es difícil de evaluar y estructurar.
Como el tema aún es bastante nuevo, muchos de los artículos se escriben en el mismo período de tiempo, lo
que da como resultado cierta superposición entre los artículos o puntos de vista obsoletos sobre el concepto.
Por último, se hace una breve introducción a la industria de la moda, y la literatura que ha discutido Modelos
de Negocios para la Sostenibilidad dentro de la industria de la moda; que no son muchos, se menciona.
2.1. Modelos de negocio
El concepto de Modelos de Negocio se utilizó por primera vez durante los últimos años del siglo XX. El
concepto se investigó más cuando Internet y los negocios electrónicos se hicieron populares y surgieron más
y más industrias que evolucionaban en torno a las tecnologías posindustriales (AlDabei y Avison, 2010;
Teece, 2010; Zott et al., 2011; Boons et al. ., 2013; Doleski, 2015; Schaltegger et al., 2016). Como explica
Teece (2010), desde la creciente globalización de las empresas; El aumento de la subcontratación, los
próximos mercados emergentes y la reestructuración de la industria financiera cambiaron la forma en que las
empresas ganan dinero. Durante la era industrial capturar valor era relativamente simple, la empresa creaba
un producto para vender al cliente. La creación de nuevos negocios exigió un replanteamiento de cómo las
empresas pueden entregar valor al cliente y capturar valor a medida que intercambian servicios de información
sin cargo alguno para el cliente (Teece, 2010, Boons et al., 2013). El surgimiento de estos nuevos negocios y
sus nuevos Modelos de Negocios, hizo que también las empresas tradicionales existentes necesitaran
repensar sus Modelos de Negocios y cómo entregarán valor a los clientes (Teece, 2010). AlDabei et al.
(2008) afirmaron que la revolución digital creó un entorno empresarial más desafiante que aumentó la
necesidad de desarrollar modelos comerciales que puedan traducir la estrategia de la empresa en los
procesos comerciales. Antes, durante la época industrial, la traducción de la estrategia a los procesos de
negocio era menos complicada, por lo que el concepto de Modelo de negocio no era necesario en ese
momento.
Cuando estalló la burbuja de las puntocom, el concepto de modelo de negocio adquirió una connotación
negativa debido al colapso repentino de empresas que agotaron mucho dinero (Magretta, 2002). Porter, en
particular, criticó que el modelo de negocios se viera en relación con la economía de Internet y aconsejó
utilizar el concepto en todos los negocios, ya que puede definir los aspectos fundamentales de la estrategia y
cómo la empresa puede crear y entregar valor (Doleski, 2015). También Lai et al., (2006) indican la importancia
de los Modelos de Negocios utilizados para explicar las estrategias y planes de nuevas y viejas empresas
para crear valor. El modelo de negocio proporcionará formas de comprender, analizar, comunicar y gestionar
las elecciones que la empresa hizo a nivel estratégico entre su entorno (Osterwalder et al., 2005; Shafer et
al., 2005).
La dificultad con el concepto de Modelo de Negocio es que el concepto aún no está completamente
desarrollado (Margretta, 2002). Según AlDabei y Avison (2010), las tres razones principales son (1) el
concepto y la investigación al respecto son todavía demasiado jóvenes; (2) Surgió en muchas disciplinas
diversas, por ejemplo, comercio electrónico, estrategia, administración y tecnología y (3) los sectores que
comenzaron a usar el concepto también son relativamente nuevos. Sin embargo, AlDabei y Avison (2010) aún señalan la
12
importancia del Modelo de Negocio en el complejo entorno actual. El concepto de Modelos de negocio tampoco se utiliza
en la teoría económica. En los modelos de equilibrio general, el modelo de negocio sería inútil, porque en esos modelos
la necesidad percibida del cliente se limita a los productos que quiere comprar (Teece, 2010). Teece (2010) destaca
también que aunque el concepto aún se está desarrollando, el tema interdisciplinario sigue siendo importante. Zott et al.
(2011) discute la necesidad de una definición ampliamente aceptada del concepto que los investigadores de diferentes
disciplinas puedan utilizar.
El consenso general sobre el modelo de negocio es que se necesita junto con la gestión de la estrategia (Sommer, 2012).
Según Magretta (2002) el Modelo de Negocio está ligado a la estrategia y la innovación. Foss y Saebi (2005) ven el uso
práctico del Modelo de Negocios dentro de la estrategia y BadenFuller y Morgan (2010) enfatizan que cuando se piensa
en la estrategia el Modelo de Negocios no está muy lejos. Pero un Modelo de Negocio no es la estrategia. La estrategia
se centra en la competencia, la captura de valor y la ventaja competitiva, mientras que el modelo de negocio se centrará
más en la cooperación, la asociación y la creación conjunta de valor (Zott et al., 2011). Además, el énfasis en el papel del
cliente y la propuesta de valor se ve menos en la literatura de estrategia. En la siguiente parte del capítulo, explicaré con
más detalle el Modelo de negocio y discutiré las ventajas del uso de Modelos de negocio.
2.1.1. ¿Qué es un modelo de negocio?
Como se explicó anteriormente, el concepto de Modelo de Negocio tiene muchas definiciones debido a su carácter
interdisciplinario. En las últimas décadas muchos investigadores desarrollaron sus propias definiciones, de acuerdo con
la investigación que iban a realizar (Zott et al., 2011; Doleski, 2015). Doleski (2015) explicó el concepto de Business
Models según la semántica de las palabras. Un 'modelo' es una representación simplificada de un aspecto definido de la
realidad; el modelo se centrará en los aspectos más importantes y relevantes para describir esta realidad. Los modelos
se utilizan principalmente para visualizar y estructurar una situación compleja y se utilizan con frecuencia en el área de la
economía. Un 'negocio' se refiere a las actividades comerciales de una empresa que generan costos además de
ganancias. Al juntar los significados de las dos palabras, Doleski (2015) describió un modelo de negocio como una
presentación esquemática simplificada de cómo una empresa crea valor a través de sus actividades comerciales. Zott et
al. (2011) definieron el Modelo de Negocio como el mediador entre la estrategia de una empresa y las operaciones de
una empresa; el Modelo de Negocio tendrá en cuenta simultáneamente el contenido y el proceso de 'hacer negocios'. En
la tabla 1 se enumeran las definiciones de modelos de negocio más utilizadas. Al enumerar las definiciones, está claro
que existe un consenso general de que los modelos de negocios explicarán "cómo" una organización creará, entregará y
capturará valor (Foss y Saebi, 2015; Zott et al., 2011). Zott et al. (2011) describe cuatro temas emergentes principales
dentro del desarrollo del concepto de modelo de negocio.
En primer lugar, se reconoce que el Modelo de Negocio es todavía una nueva herramienta de análisis. Que el Modelo de
Negocio es un nuevo concepto ya está establecido anteriormente. El concepto surgió cuando, en parte por la creciente
importancia de Internet, los negocios se volvieron cada vez más complejos. Donde un modelo ayudaría a simplificar las
complejas interdependencias de las diferentes partes de la organización (Johnson et al., 2008). Como un modelo es una
representación esquemática de una determinada realidad (Doleski, 2015), el Modelo de Negocio es una buena
herramienta para analizar todo el negocio de forma transparente.
En segundo lugar, los modelos comerciales se definen mediante un enfoque holístico y esquemático para explicar cómo
las empresas 'hacen negocios'. Teece (2010) explica que el modelo de negocio encarna el
13
"arquitectura" organizativa y financiera de una empresa. Es un marco conceptual que describe la lógica de un negocio
específico (Teece, 2010). Osterwalder y Pigneur (2010) usan la palabra 'plano' cuando describen cómo se ven los Modelos
de Negocios, refiriéndose también a términos arquitectónicos. Desarrollaron un lienzo que explica los nueve componentes
básicos necesarios para visualizar "cómo" una empresa captura el valor económico. Johnson et al. (2008) hicieron también
su propia versión de la representación esquemática del Modelo de Negocio; la importancia de estos modelos radica en las
complejas relaciones entre los diferentes bloques de construcción. También Doleski (2015) se ha basado más en los
modelos de Osterwalder, Pigneur (2010) y Johnson et al. (2008) para definir su visión esquemática del Modelo de Negocio.
La descripción general ilustrativa reflejará la idea de la empresa sobre lo que los clientes quieren, cómo lo quieren y lo que
pagarán, y cómo la empresa se organizará para satisfacer las necesidades de los clientes y se le pagará por hacerlo (Teece,
2010). .
En tercer lugar, las actividades de la empresa y las partes interesadas juegan un papel importante en las conceptualizaciones
propuestas de Modelos de Negocio. Foss y Saebi (2015) describen el Modelo de Negocio como la composición de las
actividades y relaciones intra y extraorganizacionales, el Modelo de Negocio va más allá de los límites de la empresa. Teece
(2010) enfatiza que un buen diseño de modelo de negocio implica la evaluación de factores internos y externos, incluidos
los clientes, las partes interesadas y todo el entorno de la industria. Debido a que el Modelo de Negocios muestra los
intercambios económicos de valor de las empresas, las partes externas juegan un papel importante en la construcción del
Modelo de Negocios. Al capturar y crear valor, una empresa siempre debe considerar a sus partes interesadas para crear el
modelo correcto (Zott y Amit, 2008). En el Business Model Canvas de Osterwalder y Pigneur (2010), cuatro de los nueve
componentes básicos se centran en los socios externos que una empresa debe tener en cuenta. Doleski (2015) va más allá
con su Modelo de Negocio integrado e incluye el entorno mayor de las empresas específicamente en su representación del
Modelo de Negocio. Rasmussen (2007) menciona que el modelo de negocio debe mostrar cómo una empresa integra su
propia cadena de valor con las de otras empresas en el entorno empresarial.
Por último, los Modelos de Negocio intentan explicar la creación de valor así como la captura de valor. Los tres elementos
principales de creación de valor, propuesta de valor y entrega de valor son propuestos por todos los principales autores de
Business Models (Richardson, 2008; Johnson et al., 2008; Teece, 2010; Zott y Amit, 2010; Osterwalder y Pigneur, 2010). ;
Foss y Saebi, 2015; Doleski, 2015). La propuesta de valor es el valor que la empresa aporta al cliente (Johnson et al., 2008).
Hoy en día un negocio va más allá de vender un producto o servicio; el valor para el cliente debe crearse, entregarse y
capturarse para crear una ventaja competitiva (Boons et al., 2013). Un modelo de negocio debe definir las necesidades del
cliente que la empresa satisfará y 'cómo' satisfará estas necesidades específicas (Teece, 2010). La forma en que se crea el
valor muestra cómo se posiciona la empresa en el entorno empresarial (Boons et al., 2013).
Tabla 1. Definiciones del modelo de negocio
Autor Definición Modelo de Negocio
Afuah y Tucci (2001) Un modelo de negocios es el método por el cual una
empresa construye y utiliza sus recursos para ofrecer a
sus clientes un mejor valor y ganar dinero al hacerlo.
Johnson et al. (2008) Un modelo de negocio consta de cuatro elementos
entrelazados que, en conjunto, crean y entregan valor.
Los cuatro elementos entrelazados: propuesta de valor
para el cliente, fórmula de ganancias, recursos clave y
procesos clave.
14
Autor Definición Modelo de Negocio
Richardson (2008) El modelo de negocios explica cómo las actividades de la
empresa trabajan juntas para ejecutar su estrategia, y así
unir la formulación y la implementación de la estrategia.
Teece (2010) Un modelo de negocio articula la lógica y proporciona datos
y otras pruebas que demuestran cómo una empresa crea y
entrega valor a los clientes. Describe la arquitectura de
ingresos, costos y ganancias asociados con la empresa
comercial que entrega ese valor.
Zott y Amit (2010) El Modelo de Negocio representa “el contenido, la
estructura y el gobierno de las transacciones diseñadas
para crear valor a través de la explotación de oportunidades
de negocio”
Osterwalder y Pigneur (2010) Un modelo de negocio describe la lógica de cómo una
organización crea, entrega y captura valor.
George y Bock (2011: 99) Un modelo de negocio es el diseño de estructuras
organizativas para representar una oportunidad comercial.
Foss y Saebi (2015) Los modelos de negocios son la configuración de la
empresa de actividades y relaciones dentro y fuera de
la organización orientadas a crear, entregar y capturar
valor.
Doleski (2015) Un modelo de negocios es una presentación esquemática
integral de todas las actividades y procedimientos de
creación de valor de una empresa que generan valor
agregado para el cliente e ingresos a largo plazo.
Dado que el concepto de Modelo de Negocios aún no tiene una definición específica, este trabajo de
investigación trabajará con la definición de Modelos de Negocios de Osterwalder y Pigneur (2010) que consta
de los cuatro elementos explicados anteriormente y se usa con frecuencia en la literatura de investigación
sobre Modelos de Negocios. y sostenibilidad. Las definiciones extensas son las siguientes:
“Un Modelo de Negocio es una herramienta conceptual que contiene un conjunto de elementos y sus
relaciones y permite expresar la lógica de una empresa de ganar dinero. Es una descripción del valor que una
empresa ofrece a uno o varios segmentos de clientes y la arquitectura de la empresa y su red de socios para
crear, comercializar y entregar este valor y capital de relación, con el fin de generar flujos de ingresos rentables
y sostenibles. ” (Osterwalder et al, 2005, p3)
El Modelo de Negocio de Osterwalder y Pigneur (2010) se traduce en una presentación esquemática muy
clara y fácil de entender. La herramienta empresarial se construye en estrecha relación con los profesionales
de la empresa y, por lo tanto, tiene una ventaja práctica (Osterwalder y Pigneur, 2010). La clasificación se creó
originalmente con los negocios electrónicos en mente (Sommer, 2012). Pero debido a su carácter sintetizador
de muchas definiciones anteriores, el modelo se ve en la literatura y los negocios como un modelo general
independiente para qué tipo de negocio (Sommer, 2012). Osterwalder y Pigneur (2010) desarrollaron la
herramienta Business Model Canvas, que es un modelo de cómo la empresa creará, entregará y capturará
valor. El lienzo creado por ellos se utiliza con frecuencia en el entorno empresarial para innovar constantemente
el negocio y realizar un seguimiento del núcleo de la empresa. Muestra los elementos que una empresa debe
considerar a lo largo de toda la estrategia para tener éxito.
15
Figura 1. El lienzo del modelo de negocio
Osterwalder, A., Pigneur, Y., Clark, T., 2010. Generación de modelos de negocios: un manual para visionarios,
innovadores y desafiantes. Wiley, Hoboken, Nueva Jersey.
El Business Model Canvas consta de nueve bloques de construcción que se pueden dividir en cuatro temas
principales (Osterwalder y Pigneur, 2010): 1. Infraestructura:
Recursos clave: el bloque de construcción muestra los activos más importantes que se requieren para
crear, entregar y capturar la propuesta de valor. Los recursos pueden ser físicos, financieros, intelectuales
o humanos, esto depende del tipo de empresa.
Actividades clave: Las actividades clave de una empresa son las cosas más importantes que una empresa
debe hacer para que el modelo de negocio funcione. Estas son las actividades que los empleados de la
empresa están ejecutando diariamente.
Asociaciones clave: este bloque describe la red de proveedores y socios que se necesitan para que el
modelo de negocio funcione. Las empresas deben crear alianzas en su entorno empresarial para optimizar
sus modelos de negocio, reducir el riesgo o adquirir
recursos.
2. Oferta:
Propuesta de valor: Esta es la razón por la que un cliente elegirá para la empresa específica.
Describe el conjunto de productos y servicios que crearán valor para el cliente. La propuesta de valor es
muy importante para crear una ventaja competitiva como empresa.
3. Cliente:
Relaciones con el cliente: La relación con el cliente describe los tipos de relaciones que un
empresa construye con los segmentos de clientes específicos. La relación entre el cliente y la empresa
tiene una gran influencia en la experiencia general del cliente.
Canales: ¿Cómo se comunicará la empresa con el cliente para entregar la propuesta de valor? La
distribución de la propuesta de valor al segmento de clientes adecuado.
Segmentos de clientes: este componente básico define los diferentes grupos de clientes a los que la
empresa intentará llegar y servir. Para poder satisfacer mejor a los clientes, una empresa debe agrupar a
sus clientes en segmentos de acuerdo con sus necesidades.
dieciséis
4. Viabilidad financiera:
Estructura de costos: ¿Cuánto cuesta operar el Modelo de Negocio? La estructura de costos todos los costos
que están involucrados en el Modelo de Negocio. Es importante definir si el
empresa está orientada a los costos o al valor.
Fuentes de ingresos: el componente básico representa cómo la empresa generará ingresos a partir del
segmento de clientes. La empresa debe definir el valor por el que el cliente está dispuesto a pagar, lo que
genera un flujo de ingresos.
2.1.2. Importancia del modelo de negocio
Según BadenFuller y Morgan (2010), el modelo de negocio muestra a la empresa por qué luchar, cómo quiere tener
éxito. Pero existe una creencia cada vez mayor entre los autores de que los modelos de negocio y las transformaciones
del modelo de negocio son la clave del éxito empresarial (Zott et al., 2011; Bocken et al., 2014). El Modelo de
Negocios no se enfoca solo en la empresa, sino que muestra la importancia de la colaboración entre las empresas y
otras partes interesadas clave, de esta manera el Modelo de Negocios puede verse como una nueva unidad de
análisis (Bocken et al., 2014). Debido a la creciente complejidad en el entorno empresarial, el Modelo de Negocio es
una buena herramienta de análisis para ayudar a lidiar con esta complejidad (Doleski, 2015). El modelo de negocio
es un "dispositivo de mercado" que especifica cómo una empresa puede volverse rentable (Boons y LüdekeFreund,
2012). Se utiliza como una herramienta de análisis para estudiar y avanzar en los enfoques de gestión, pero también
para estimular y animar ideas comerciales nuevas y antiguas (Schaltegger et al., 2016). Sommer (2012) también
enfatiza la idoneidad del Modelo de Negocios como unidad de análisis para la gestión estratégica, y cómo puede
ilustrar cómo se puede revolucionar una industria completa mediante la introducción de Modelos de Negocios
innovadores.
Richardson (2008) y Sommer (2012) ven el modelo de negocio también como un mediador entre la estrategia y el
nivel organizativo de una empresa. El modelo de negocio explica cómo las actividades de la empresa trabajan juntas
para ejecutar la estrategia (Zott et al., 2011). Foss y Saebi (2015) señalan que el modelo de negocio es un concepto
único, ya que es el único que aborda cuestiones de "cómo". El modelo de negocio mostrará 'cómo' la empresa
explotará e identificará las oportunidades en el espacio del mercado y, por esta razón, también las estructuras y
relaciones entre las empresas y las partes interesadas que respaldan la creación, captura y entrega de los procesos
de valor ( Foss y Saebi, 2015). En este sentido, el Modelo de Negocio incluirá más que la estrategia actual de la
compañía.
El principal problema con el Modelo de Negocio es el desacuerdo entre los autores sobre la conceptualización del
Modelo de Negocio. Porter (p. 117, 2008) afirmó: 'el enfoque del modelo de negocio para la gestión se convierte en
una invitación al pensamiento erróneo y al autoengaño'. Aunque no todos los autores principales discutidos en este
documento están de acuerdo en una definición de Modelos de Negocios, ven a los Modelos de Negocios como una
nueva unidad de análisis para crear el éxito empresarial. AlDebei y Avison (2010) enfatizan que el Modelo de
Negocios óptimo para una empresa impulsaría el desempeño comercial de la empresa.
El Modelo de Negocios de las empresas y la estrategia de mercado de productos interactúan para impactar el
desempeño (Zott et al., 2011). Esto sucede de dos maneras; (1) Los modelos de negocios que se enfocan en la
innovación y se diferencian tienen un impacto positivo en el desempeño de la empresa y (2) la entrada temprana en
el mercado junto con un enfoque en la innovación tienen un efecto positivo en el desempeño (Zott et al., 2011). ). Un
modelo de negocio solo creará una ventaja competitiva cuando sea menos fácil de imitar, por lo que es más probable
que un modelo de negocio diferenciado genere beneficios (Teece, 2010). La importancia de la diferenciación muestra
que el Modelo de Negocio de una empresa necesita evolucionar constantemente para mantener su ventaja competitiva.
17
BadenFuller y Morgan (2010) definen dos roles del modelo de negocio. En primer lugar, el proceso estratégico
de innovación y creación de productos y servicios puede ser apoyado por el Modelo de Negocio (Teece, 2010;
Boons y LüdekeFreund; 2012). En segundo lugar, el modelo de negocio en sí puede transformarse cambiando
los términos de la competencia para brindar una ventaja competitiva (Zott y Amit, 2010). El concepto de modelo
de negocio se percibe como un punto de partida prometedor para las estrategias de innovación (Foss y Saebi,
2015). Cuando las empresas quieren innovar en su negocio, pueden utilizar el modelo de negocio de la empresa
para trazar su innovación estratégica; el modelo de negocio ayuda a crear más ventajas competitivas mediante
la visualización de la estrategia de innovación de la empresa (Teece, 2010; Zott y Amit, 2010; Foss y Saebi,
2015).
En esta parte se explicó ampliamente el concepto de Modelo de Negocio. Definí el surgimiento de los conceptos,
describí las dificultades en torno a la conceptualización de la definición, escogí la definición más adecuada para
la siguiente investigación y discutí por qué el Modelo de Negocios es una importante herramienta de análisis en
la literatura empresarial. En la siguiente parte se aclarará el concepto de sustentabilidad, luego traeré los dos
conceptos de Modelos de Negocios y sustentabilidad juntos.
2.2. Sostenibilidad
La sostenibilidad no es el concepto más nuevo, ya que en el informe del Club de Roma 'Los límites del crecimiento
(1972), la palabra se usa con frecuencia en el mundo empresarial y la literatura académica (Pryzychodzen &
Prychodzen, 2012). La primera vez que se mencionó la responsabilidad social de una empresa, fue por Howard
Bowen en 1953; “las obligaciones de los empresarios de seguir esas políticas, tomar esas decisiones o seguir
esas líneas de acción, que son deseables en términos de los objetivos y valores de nuestra sociedad” (Carroll,
1999, p. 270). La definición de Bowen se centró en el entorno social del negocio, pero la sostenibilidad es mucho
más que el entorno social.
Ya desde la década de 1950, muchos autores de investigación intentan definir el concepto de forma menos
compleja y, hasta ahora, una definición precisa de sostenibilidad sigue siendo un problema (Dickson y Eckman,
2006; Boons y LüdekeFreund, 2012; Morgan, 2015). Dado que se vuelve cada vez más claro que el mundo se
enfrenta a muchos desafíos a largo plazo, como el cambio climático, la escasez de agua, el envejecimiento de la
población y la escasez de recursos, la importancia del concepto de sostenibilidad va en aumento (Montalvo et al., 2006).
Adicionalmente, el cambiante contexto económico internacional; El aumento de los mercados, la globalización,
la competencia de conocimientos y la disminución de la confianza en el gobierno exigen un entorno empresarial
más sostenible (Boons et al., 2013). Para poder crear y seguir desarrollando empresas, será necesario que
exista una creación conjunta de beneficios sociales, medioambientales y económicos, que se consideran los tres
elementos principales de la sostenibilidad (Boons y LüdekeFreund, 2012). La definición más corta de
sustentabilidad global es mencionada por Hart y Milstein (1999); El desarrollo sostenible es la capacidad de la
generación actual para satisfacer sus necesidades sin comprometer la capacidad de la generación futura para
satisfacer sus necesidades.
En el entorno empresarial actual, la sostenibilidad a veces se ve como una tendencia, pero la sostenibilidad irá
más allá de ser una tendencia y conducirá a cambios fundamentales en el entorno empresarial (Esty y Winston,
2009). Hay tres formas principales de describir la sostenibilidad en una empresa; (1)
Hacer el bien, (2) Prevenir hacer el mal y (3) Como estrategia de la empresa (Martinuzzi y Krumay, 2013). En
primer lugar definiré con más profundidad el concepto empresarial de sostenibilidad, a continuación se vinculará
la sostenibilidad y la innovación sostenible con el entorno empresarial.
18
2.2.1. Una definición empresarial para la sostenibilidad
Hay muchos términos y definiciones para la sostenibilidad dentro del entorno empresarial y, a veces, solo cubren
algunos elementos del concepto. La definición de sostenibilidad más citada proviene del informe de la Comisión
Mundial sobre Desarrollo Ambiental (WCED) (1987) que cubre los aspectos ambientales, sociales y económicos del
desarrollo sostenible; recursos limitados e igualdad de acceso, equidad intergeneracional e intrageneracional y un
desarrollo progresivo de la economía y la sociedad (Stubbs y Cocklin, 2008). Solo al integrar las tres dimensiones de
la sustentabilidad; sostenibilidad social, ambiental y económica, una empresa puede realmente tomar la sostenibilidad
en serio en su negocio (Sommer, 2012). Las tres dimensiones están interrelacionadas en muchos niveles y, por lo
tanto, deben gestionarse activamente (Schaltegger y Wagner 2006). El verdadero reto de la sostenibilidad no es
integrar una de las dimensiones en la estructura empresarial, sino optimizar las tres por igual (Schaltegger y Burritt,
2005). Esta visión holística e integrada de la sustentabilidad está comenzando a ser ampliamente aceptada en el
entorno académico y empresarial (Hart y Milstein, 2003; Forstmoser, 2006; Baumgartner, 2014; Lozano, 2015).
La definición completa de Schaltegger y Wagner (2006, p.4): “La gestión
de la sostenibilidad corporativa se ocupa tanto del análisis como de la gestión de los efectos de las actividades
ambientales y sociales sobre la competitividad y el éxito económico de una empresa, así como del análisis y la
gestión de los efectos sociales y ambientales de las actividades empresariales”. (Schaltegger y Wagner, 2006, p.4)
Las tres dimensiones de la sustentabilidad se originaron dentro del desarrollo del concepto de triple resultado de
Elkington (1997). En su modelo se explican las relaciones e influencias entre los tres aspectos de la sostenibilidad,
además de integrar los elementos de sostenibilidad a largo y corto plazo. Quedó claro que la sostenibilidad económica
por sí sola no es suficiente para garantizar la sostenibilidad general de una empresa (Gladwin et al., 1995). El
desarrollo del concepto de triple resultado mostró al entorno empresarial que, al implementar la sostenibilidad, es
importante integrar las tres dimensiones simultáneamente a largo plazo para crear una verdadera empresa sostenible
(Dyllick y Hockerts, 2002). Dyllick y Hockerts (2002) describen una empresa sostenible integrando las tres
dimensiones; En primer lugar, una empresa alcanza la sostenibilidad económica cuando puede garantizar un flujo
de caja suficiente en cualquier momento para garantizar la liquidez mientras crea un rendimiento superior al promedio
duradero para los accionistas. En segundo lugar, una empresa creará sostenibilidad ecológica (o ambiental) cuando
solo utilice recursos naturales que se utilicen a un ritmo inferior a la reproducción natural. La empresa no generará
más emisiones de las que el sistema natural puede absorber o asimilar. Y no participarán en actividades que
degraden el ecosistema. En tercer lugar, una empresa será socialmente sostenible cuando agregue valor a las
comunidades donde opera. Aumentarán el capital humano de las partes interesadas y el capital social de las
comunidades involucradas. Las partes interesadas deben comprender y estar de acuerdo con las motivaciones del
sistema de valores de las empresas. El proceso para convertirse en una empresa con las tres dimensiones integradas
se denomina desarrollo sostenible (Schaltegger y Burritt, 2005).
En todas las definiciones desarrolladas para responsabilidad social, sostenibilidad global, sostenibilidad corporativa
(CS) e innovación sostenible, la relación entre estas tres dimensiones es siempre central (Hart y Milstein, 1999;
Dickson y Eckman, 2006; Przychodzen y Przychodzen, 2012; Boons et al. al., 2013; Engert et al., 2015; Kudlak et
al., 2015). La definición de Responsabilidad Social Corporativa (RSC) a veces puede limitarse únicamente a la
dimensión social de la sostenibilidad (Kudlak et al., 2015). En este trabajo de investigación siempre me referiré al
término
19
'sostenibilidad' cuando se habla de la definición definida anteriormente por Schaltegger y Wagner (2006).
Una última nota importante de Martinuzzi y Krumay (2013) es que la sostenibilidad está más allá del
cumplimiento y, por lo tanto, es voluntaria; Las políticas de sostenibilidad dentro de las empresas deben ir
más allá de las leyes o reglamentos del gobierno. En 1970, Milton Friedman afirmó que es el papel del
gobierno, y no de las empresas, hacer cumplir las prácticas comerciales sostenibles (Friedman, 2007).
Entonces, según Friedman, una empresa solo debe tener en cuenta la sostenibilidad económica al hacer
negocios, esta creencia ya es cuestionada por múltiples investigadores (Sommer, 2012; Martinuzzi y Krumay, 2013).
Una empresa no solo necesita considerar la sostenibilidad económica, sino que también debe incluir la
sostenibilidad social y ambiental en el entorno empresarial, como resultado, la empresa innovará a un nivel
sostenible. Esto podría crear múltiples ventajas, las discutiré más adelante en la siguiente sección.
2.2.2. El desarrollo sostenible en el entorno empresarial.
La cuestión de si las estrategias de sostenibilidad dentro de la empresa contribuyen al éxito económico
todavía se debate mucho en la literatura (Carroll y Shabana, 2010). El objetivo principal de la mayoría de
las empresas sigue siendo maximizar el valor para los accionistas (Stubbs y Cocklin, 2008). Martinuzzi y
Krumay (2013) discutieron que por un lado la mayoría de los estudios concluyen que existe una relación
positiva entre sustentabilidad y ventaja competitiva, por otro lado hay algunos estudios que llegaron a
resultados contrarios y también hay resultados neutrales entre los estudios. . No hay una respuesta general
si vale la pena ser sostenible, pero es un desafío de gestión crear políticas sostenibles de manera que
contribuyan al éxito empresarial (Schaltegger et al., 2012). La gestión de la sostenibilidad es según Salzmann
et al. (2005, p27) 'una respuesta corporativa estratégica y con fines de lucro a los problemas ambientales y
sociales causados por las actividades primarias y secundarias de la organización'. La opinión de que la
sustentabilidad sería irrelevante para el núcleo de un negocio está disminuyendo, pero aún ocurre entre los
gerentes que no investigaron más a fondo el tema (Berns et al., 2009).
El análisis de Martinuzzi y Krumay (2013) llegó al resultado de que cuando la sostenibilidad se aborda
estratégicamente, puede aumentar el éxito de todo el negocio. Porque la gestión estratégica influye en la
visión de largo plazo de la empresa y, como se mencionó al explicar la definición de sustentabilidad; la
sostenibilidad necesita un enfoque integrado ya largo plazo para tener éxito. Cuando la sustentabilidad se
integra en la estrategia de un negocio, también existe la oportunidad de innovar a través de la sustentabilidad
y crear modelos comerciales potencialmente nuevos. Porter y Kramer (2006) perciben que la relación entre
el éxito de la empresa y los impactos sociales de la sostenibilidad implementada a nivel estratégico se
refuerzan mutuamente. Es difícil medir con precisión los efectos e impacto de la sostenibilidad estratégica,
cuando la sostenibilidad está totalmente integrada en el núcleo de la empresa ya no es fácil de identificar
(Martinuzzi y Krumay, 2013). Esta nueva forma de sostenibilidad integrada es llamada por Porter y Kramer
(2011) creación de 'valor compartido' para la empresa y la sociedad. El concepto de 'valor compartido'
describe que las empresas solo pueden lograr competitividad a largo plazo cuando tienen en cuenta la
interconexión del entorno empresarial y social (Schmitt y Renken, 2012). Se considera una estrategia de
diferenciación que puede crear valiosas oportunidades comerciales, especialmente para las PYME.
Los aspectos económicos, sociales y ambientales se incluirán en la creación de valor de una empresa
(Porter y Kramer, 2011). Para crear valor compartido como empresa Porter y Kramer (2011) sugieren tres
áreas principales a considerar: (1) Repensar los productos y servicios en función de las necesidades de la
sociedad; (2) Redefinir la productividad en la cadena de valor; y (3) construir una red de apoyo más allá de
las empresas. Cuando el concepto de valor compartido se implementa como un concepto holístico, puede conducir a
20
éxito económico (Porter y Kramer, 2011; Schmitt y Renken, 2012). Schmitt y Renken (2012) también enfatizan
la relación con los clientes. La transparencia, la credibilidad y la honestidad son cruciales para los clientes
que esperan que las empresas se comuniquen de manera abierta. Se necesitan clientes fieles y satisfechos
para seguir la estrategia de valor compartido (Lueg et al., 2013).
Schmitt y Renken (2012) señalan que para integrar el concepto de valor compartido es necesario reestructurar
el proceso de creación de valor. Hart y Milstein (1999) definen la sustentabilidad como una oportunidad
estratégica para los negocios y enfatizan la necesidad de implementarla en el Modelo de Negocios de la empresa.
También Sommer (2012) quiere que los gerentes se pregunten '¿cómo influyen los problemas de
sustentabilidad en el éxito futuro de nuestro Modelo de Negocios actual?'. Y Schaltegger (2016) llega a la
conclusión de que los enfoques habituales de la sostenibilidad, como la filantropía, el cumplimiento social y la
innovación técnica de procesos y productos, son insuficientes para imponer la transformación radical de las
empresas y las sociedades para crear un desarrollo sostenible sustantivo. Todos estos investigadores están
pidiendo un modelo de negocio donde haya un mayor enfoque en la sostenibilidad. Ven las oportunidades de
integrar la sostenibilidad en el modelo de negocio de la empresa para aumentar el éxito de un negocio. Ya
que se ve como el nexo entre la estrategia y el nivel operativo del negocio; el modelo de negocio podría
adaptarse fácilmente al negocio para integrar la sostenibilidad a un nivel holístico. Este trabajo de investigación
propone innovar el concepto actual de Modelos de Negocios al concepto de Modelos de Negocios para la
sustentabilidad; ya que esto podría ayudar a una empresa existente o nueva a ver las oportunidades de la
sostenibilidad a un nivel integrado.
2.3. Modelos de negocio y sostenibilidad
2.3.1. El concepto de modelo de negocio y la sostenibilidad
En 1999, Hart y Milstein escribieron un artículo para concienciar al mundo empresarial sobre la necesidad de
pensar en la 'sostenibilidad' en sus negocios. Vieron venir una nueva era de destrucción creativa, cuando las
empresas no participarían en la revolución de la sostenibilidad. Propusieron a las empresas integrar en su
estrategia actividades que equilibren los valores sociales, ambientales y económicos de una empresa, solo
así sería posible sostener su ventaja competitiva. Pasaron casi diez años más para que otros académicos se
involucraran en el debate de la sustentabilidad estratégica a través de Modelos de Negocios; Stubbs y Cocklin,
(2008) fueron los primeros en intentar crear un modelo de negocio sostenible, diseñaron un "tipo ideal" de un
modelo de negocio orientado a la sostenibilidad. Tratar de vincular los conceptos de Modelos de Negocios y
sustentabilidad es una investigación en curso. Hoy en día, muchos investigadores intentan encontrar la mejor
manera de conceptualizar un modelo de negocio para la sostenibilidad (BMfS) (Stubbs y Cocklin, 2008;
LüdekeFreund, 2009; Birkin et al., 2009; Schaltegger et al., 2012; Boons y Lüdeke Freund, 2012; Boons et
al., 2013; Wells, 2013; Bocken et al., 2014; Joyce y Paquin, 2016; Abdelkafi y Täuscher, 2016; LüdekeFreund
et al., 2016). El principal problema es la falta de consenso en todos los conceptos involucrados en Modelos
de Negocios para la Sostenibilidad. Los investigadores tienen muchos puntos de partida para elegir para
desarrollar su BMfS; resultando en una gran cantidad de artículos en los últimos años que están de acuerdo
en ciertas cosas, pero también hacen que la literatura sea ampliamente distribuida, de calidad variable,
inmadura y sesgada (Adams et al., 2016). Florian LüdekeFreund incluso desarrolló una plataforma de blog
para reunir la investigación en torno a Modelos de negocios para la sostenibilidad, la plataforma se creó para
apoyar a la creciente comunidad de investigación de BMfS y, con suerte, crear algo de claridad en la
investigación. La definición general propuesta de un Modelo de Negocio para la Sostenibilidad en esta plataforma es:
“Un modelo de negocio para la sostenibilidad ayuda a describir, analizar, gestionar y comunicar (i) la
propuesta de valor sostenible de una empresa a sus clientes y a todas las demás partes interesadas, (ii) cómo
21
crea y entrega este valor, (iii) y cómo captura el valor económico mientras mantiene o regenera el capital natural,
social y económico más allá de los límites de su organización”. (Schaltegger et al., 2016, pág. 6)
Todos los autores citados coinciden en que es necesario innovar la forma de ayudar a las empresas a integrar la
sostenibilidad en el concepto de Modelos de Negocio. Según Upward (2013) un nuevo concepto de Modelos de
Negocio para la Sostenibilidad necesita ir más allá del concepto tradicional de los Modelos de Negocio, que solo se
enfoca en la sostenibilidad económica. 'Cómo' se innovará el concepto de modelo de negocio es todavía una
pregunta en evolución. Abdelkafi y Täuscher (2016) explican que existen dos enfoques entre la literatura revisada;
(1) La sustentabilidad aún podría integrarse en los componentes clásicos del Modelo de Negocios; Además del
nivel de sostenibilidad económica, también se desarrollará aún más el nivel de sostenibilidad social y ambiental
dentro de los componentes existentes (Boons y LüdekeFreund, 2012; Sommer, 2012; LüdekeFreund et al., 2016)
y (2) Diseñar un sistema completamente nuevo Modelo de Negocios para la Sostenibilidad; donde los propios
componentes del Modelo de Negocio se desarrollan a componentes más sostenibles (Stubbs y Cocklin, 2008;
LüdekeFreund, 2009; Wells, 2013).
Uno de los argumentos a favor de un modelo de negocio para la sostenibilidad es la integración de actividades de
sostenibilidad a nivel estratégico y cómo el concepto de modelo de negocio puede ayudar a simplificar este proceso.
En la parte de Modelos de Negocio expliqué el vínculo del Modelo de Negocio entre la estrategia de una empresa
y el nivel organizacional. El Modelo de Negocio es un concepto integrado que da una visión general de todo el
negocio y explica cómo se crea, captura y entrega el valor al cliente. Por ello es interesante que una empresa
integre sus valores de sostenibilidad (definidos como valor compartido por Porter y Kramer (2011)) en el Modelo de
Negocio; esto facilitará su comunicación a nivel organizacional, los clientes y las partes interesadas. Solo es posible
para una empresa capturar valor económico a través de la entrega de beneficios sociales y ambientales (Schaltegger
et al., 2012).
Otro argumento en el que coinciden los autores es la necesidad del Modelo de Negocio de ir más allá de la entidad
del negocio y sus principales stakeholders; cliente e inversor (Upward y Jones, 2016). Cuando una empresa quiera
tener un modelo de negocio para la sostenibilidad, deberá tener en cuenta no solo el entorno empresarial, sino
también el entorno social completo (Sommer, 2012; Bocken et al., 2014; Abdelkafi y Täuscher, 2016; Lüdeke
Freund et al., 2016). Los desafíos sociales y ambientales de una empresa solo se pueden definir en colaboración
con el entorno más amplio de una empresa. Solo cuando se tiene en cuenta el entorno natural y social, una
empresa puede volverse verdaderamente sostenible.
El problema con la literatura sobre Modelos de Negocios y sustentabilidad es la falta de una visualización clara del
BMfS. Dentro de la teoría clásica del modelo de negocio, Osterwalder y Pigneur (2010) crearon un lienzo de modelo
de negocio claro y práctico, una herramienta que puede ser fácilmente adaptada y utilizada por cada empresa
nueva o en transformación. Cuando el mundo de los negocios tuviera una herramienta o modelo de lienzo similar a
este, integrando los valores sociales y ambientales junto con los valores económicos de una empresa, creo que
sería mucho más realista para las empresas integrar la innovación sostenible en su modelo de negocio y como un
resultado en su estrategia. A finales de 2016, LüdekeFreund et al. publicó un informe para Network of Business
Sustainability South Africa que analiza algunas opciones conceptuales de BMfS que se desarrollaron en los últimos
años; estas herramientas están en el camino correcto para ser ampliamente comprensibles y aplicables para las
empresas. Después de discutir los diferentes enfoques de la sostenibilidad dentro del concepto de modelo de
negocio, voy a
22
discutir el lienzo de negocios floreciente; la principal herramienta que se está desarrollando en este momento (Upward, 2016).
2.3.2. Sostenibilidad dentro del concepto tradicional de Modelo de Negocio
Para reducir los impactos sociales y ambientales negativos y mejorar los positivos de una empresa, Boons y LüdekeFreund
(2012) proponen integrar enfoques de innovación sostenible en el concepto tradicional de modelo de negocio. De esta forma,
las innovaciones sostenibles pueden integrarse más fácilmente en el modelo de negocio de la empresa, ya que van más allá de
las innovaciones habituales de productos y procesos y se centran en el futuro (Charter et al., 2008). En lugar de rediseñar todo
el concepto de Modelo de Negocios a un BMfS, Boons y LüdekeFreund (2012) proponen repensar el concepto de Modelo de
Negocios a través de sus componentes clásicos; propuesta de valor, cadena de suministro (definida antes como infraestructura),
cliente y modelo financiero (Boons y LüdekeFreund, 2012). Proponen requisitos normativos dentro de esos cuatro componentes
del Modelo de Negocio para poder contribuir a la innovación sostenible: 1. Propuesta de valor: La empresa deberá crear valor
ecológico y social medible en relación con su valor económico. Esto solo es posible si la empresa entabla un diálogo con la
sociedad para definir los desafíos de sostenibilidad que deben abordarse.
2. Cadena de suministro: la empresa también involucra activamente a los proveedores en la gestión de la cadena de suministro.
Es importante que la empresa asuma la responsabilidad de toda su cadena de suministro.
3. Interfaz con el cliente: Los clientes de la empresa deben estar motivados para asumir la responsabilidad de su consumo.
4. Modelo financiero: Los costos y beneficios económicos deben distribuirse adecuadamente entre los actores involucrados en
el entorno empresarial. La empresa también debe tener en cuenta los impactos ecológicos y sociales.
Además, Sommer (2012) discutió no rediseñar el concepto de Modelo de Negocio sino integrar la sustentabilidad dentro de los
componentes clásicos del Modelo de Negocio. Trajo el lienzo Business Model (Osterwalder y Pigneur, 2010) y el modelo de
Johnson et al. (2008) juntos para crear un modelo de negocio más detallado, y lo utiliza como base de su modelo de negocio
verde. Una empresa deberá preguntarse "¿cómo influye la sustentabilidad en el éxito futuro de nuestro modelo comercial
actual?" (Sommer, 2012). Posteriormente, Schaltegger et al. (2012) desarrollaron impulsores de casos comerciales para explicar
"cómo" se puede gestionar e innovar el vínculo entre las actividades sociales y ambientales y el éxito económico empresarial.
Integraron los business case drivers en los pilares genéricos del Modelo de Negocio para mostrar el carácter intermediario de
los drivers entre la estrategia de negocio y el Modelo de Negocio. Los impulsores del caso de negocios para la sustentabilidad
son:
1. Costos y reducción de costos 2.
Riesgo y reducción de riesgos 3.
Ventas y margen de utilidad 4.
Reputación y valor de marca 5.
Atractivo como empleador 6.
Capacidades innovadoras Cada uno
de estos impulsores influye en la definición de la propuesta de valor, el cliente interfaz, la cadena de suministro y el modelo
financiero. Cuando las empresas están repensando su Modelo de Negocios para integrar la sustentabilidad a nivel estratégico,
pueden usar los impulsores de casos de negocios para definir las actividades sociales y ecológicas correctas dentro de cada
pilar para aumentar el desempeño económico de la empresa. Cuando existe un equilibrio entre la innovación social, ecológica y
económica dentro de una empresa, y por tanto todo ello integrado en el Modelo de Negocio, es posible que la empresa
23
crear un rendimiento económico creciente y contribuir al desarrollo sostenible a nivel internacional (Boons et al,
2013).
resumiendo; estos artículos no proponen rediseñar los pilares y componentes del Modelo de Negocio. Una empresa
aún podría utilizar el famoso Business Model canvas (Osterwalder y Pigneur, 2010) para transformar su Business
Model y volverse más sostenible; pero deberá considerar su impacto social y ecológico al definir cada uno de los
nueve bloques de construcción. El nivel de transformación en el modelo de negocio depende de cuántos
componentes básicos de los aspectos sociales y ecológicos se integren; para contribuir proactivamente al desarrollo
sostenible, se recomienda integrar los aspectos sostenibles en todos los componentes básicos (Schaltegger et al.,
2012).
2.3.3. Repensando los componentes del concepto de Modelo de Negocio para diseñar un BMfS.
Stubbs y Cocklin (2008), los pioneros del modelo de negocio para la sostenibilidad, crean un nuevo tipo de modelo
de negocio para que las empresas expresen los valores de la empresa. Propusieron un conjunto de principios
normativos basados en características de Modelos de Negocios de sostenibilidad combinados con atributos
estructurales y culturales. Estas características se derivan de dos estudios de casos de empresas que se perciben
como líderes en la puesta en marcha de la sostenibilidad (Stubbs y Cocklin, 2008).
Crearon un 'tipo ideal' de Modelos de Negocios orientados a la sustentabilidad. Resultó en un modelo donde los
conceptos de sostenibilidad configuran la fuerza motriz de la propia empresa y su toma de decisiones (Lüdeke
Freund, 2009). La razón por la que el modelo no consta de los componentes clásicos del modelo de negocio es
porque Stubbs y Cockling (2008) querían transformar el modelo neoclásico en lugar de complementarlo. Como el
antiguo modelo se centra en las ganancias económicas, no es posible integrar los aspectos sociales y ecológicos
en el núcleo del modelo. Birkin et al. (2009) también afirmaron que en el Modelo de Negocios contemporáneo no
hay lugar para la sustentabilidad y para integrar el desarrollo sustentable en la gestión de negocios se necesita
desarrollar un nuevo Modelo de Negocios para el desarrollo sustentable.
LüdekeFreund (2009) hizo un intento de desarrollar un modelo de negocio que comenzó con el modelo de cuatro
pilares del concepto clásico de modelo de negocio, pero lo amplió con un quinto pilar. En los cuatro pilares bien
conocidos se deben integrar los aspectos de sostenibilidad, pero el pilar más importante para el desarrollo sostenible
de una empresa es el quinto pilar 'Aspectos no comerciales'. Este es “el lugar estructural de los recursos no
comerciales y las actividades de sustentabilidad corporativa que están relacionadas con la creación, entrega y
captura del valor de un modelo de negocio”. (LüdekeFreund, 2009, pág.
43). El propósito del 'aspecto no comercial' es definir el valor que se crea para beneficiar a la sociedad y el medio
ambiente, cuando se aplica un modelo de negocio para crear valor y valor para el cliente (LüdekeFreund, 2009).
En 2013, Wells escribió el libro 'Modelos de negocio para la sostenibilidad' donde proponía un nuevo modelo de
negocio para la sostenibilidad basado en estudios de casos de empresas e industrias. Creó un marco basado en
casos para crear y analizar una nueva arquitectura del modelo de negocio para la sostenibilidad (Schaltegger et al.,
2016). Los principios que Wells (2013) describió sobre los cuales se puede crear un modelo de negocio para la
sostenibilidad son:
1. Integración / Activos: Alcance de la integración vertical.
2. Cadena de Suministro: Gestión de la cadena de suministro; como se ve.
3. Creación y captura de valor: ¿De qué manera se crea y captura el valor?
4. Eficiencia de los recursos: ¿Cómo gestionar los recursos necesarios?
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5. Relevancia social: Todo producto o servicio debe contribuir a la salud y felicidad humana. ¿Qué
necesidad social atiende el producto o servicio?
6. Longevidad: ¿Cómo evolucionará y crecerá el negocio y el producto o servicio?
7. Localización y compromiso: ¿Dónde producirá la empresa y cómo apoyará la
¿comunidad?
8. Abastecimiento ético: derechos laborales justos para todos en la cadena de suministro.
9. Enriquecimiento laboral: ¿Cómo garantizará la empresa la salud y la felicidad de sus
¿empleados?
Los componentes que pueden contribuir a la construcción de los Modelos de Negocios son los siguientes, no todos estos
componentes pueden ser utilizados en todos los negocios, pero deben ser considerados.
1. Sistema productoservicio: Ir más allá de vender productos; agregar valor al servicio.
2. Diseño para remanufactura/Circularidad: ¿Cómo participar en una economía circular?
3. Innovación de código abierto: colaboración abierta dentro de la innovación.
4. Creación de valor en la red: capturar la relación más allá de la empresa.
Con este modelo de negocio para la sostenibilidad, Wells (2013) quiere ir más allá de las medidas de sostenibilidad de la
ecoeficiencia. La ecoeficiencia se logra reduciendo el impacto ambiental en los bienes o servicios 'actuales' que vende la
empresa (Dyllick y Hockerts, 2002). Esto quiere decir que una empresa sí toma medidas sostenibles, pero no de forma
innovadora y muy limitada. Las ganancias de eficiencia en muchos casos también conducen a un 'efecto rebote'; las
reducciones en los recursos materiales y energéticos pueden conducir a reducciones en los costos, pero esto también resulta
en un aumento en las ventas (Starke, 2004). Conducir a cero beneficios para el medio ambiente. Para brindar sostenibilidad a
largo plazo, se necesitan cambios fundamentales en la industria global, un enfoque que vaya más allá de las iniciativas de
ecoeficiencia y reconsidere cómo operan las empresas (Bocken et al., 2014). Según Wells (2013), esto solo es posible cuando
se replantea también el concepto de Modelo de Negocio, ya que este modelo es en sí mismo insostenible. Primero, se debe
desarrollar un nuevo concepto y, siguiendo a las empresas, se puede transformar su modelo de negocio para contribuir al
desarrollo sostenible global.
2.3.4. Integración del concepto de modelo de negocio tradicional en el BMfS
El último informe sobre Business Models for Sustainability integra los dos enfoques explicados anteriormente (LüdekeFreund
et al., 2016). El núcleo de los modelos, denominado en este informe 'Modelos de negocio para el valor compartido', aún
consiste en los cuatro componentes de un concepto clásico de modelo de negocio. Pero se amplían con otros componentes
que fomentan el desarrollo sostenible más allá de la ecoeficiencia. El informe resume y analiza la literatura existente sobre
BMfS y la combina con sus propias sugerencias, concluyendo las lagunas de investigación aún existentes en el dominio de
BMfS.
Un Modelo de Negocio para la Sostenibilidad puede generar Valor Compartido; mejorar la competitividad de una empresa
mediante el mejoramiento de las condiciones económicas, ecológicas y sociales de la comunidad (Porter y Kramer, 2011).
LüdekeFreund et al. (2016) señalan que para alcanzar el valor compartido es necesario reflejar y ampliar los principios
subyacentes de los modelos de negocios tradicionales, los principios de partida del desarrollo de BMfS son similares a los que
Boons y LüdekeFreund ya desarrollaron en 2012.
1. Propuesta de valor para el cliente: Entregar CVP junto con balanceado y medible
efectos positivos en el medio ambiente y la sociedad.
2. Infraestructura empresarial (Cadena de suministro): Participar en asociaciones para mejorar los recursos y
capacidades para la sostenibilidad corporativa y la gestión de la cadena de suministro.
3. Interfaz del cliente: Motivar y ayudar a los clientes a dar cuenta de los efectos de sus
consumo y considerar una responsabilidad extendida del producto.
25
4. Modelo financiero: desarrollar modelos de precios inclusivos y alinear los modelos de propiedad con la
necesidad de capital 'paciente'; Hacer uso de la contabilidad y los informes de triple resultado.
(LüdekeFreund et al., 2016, p25)
A través del 'modelo de reloj de arena' recientemente desarrollado, LüdekeFreund et al. (2016) visualizan y
estructuran los principales conceptos que deben tenerse en cuenta al desarrollar BMfS y valor compartido.
El modelo captura la creencia principal que todos los autores tienen en común; El BMfS considera los diferentes
capitales teniendo en cuenta las muchas partes interesadas e irá más allá de los clientes e inversores (Lüdeke
Freund et al., 2016). El objetivo del modelo de reloj de arena es combinar la investigación actual sobre modelos
comerciales sostenibles en un modelo claro. Representa la relación entre las partes interesadas y los capitales,
mientras que el centro del modelo son los cuatro componentes principales del modelo de negocio tradicional
(LüdekeFreund et al., 2016).
Figura 2. El modelo de reloj de arena
El componente de partes interesadas del
modelo de reloj de arena aclara la noción de
valor compartido. La creación de valor irá más
allá de la empresa en un BMfS, la empresa
deberá tener en cuenta a todos los actores
que se ven afectados por el modelo de
negocio y cómo se ven afectados por el
modelo (LüdekeFreund et al., 2016).
La arquitectura de la creación de valor
organizacional todavía está representada por
los elementos tradicionales del Modelo de Negocios.
Estos elementos todavía necesitan ser
incluidos para asegurar el desempeño
económico de la empresa. La empresa
desarrollará una infraestructura de negocios
que se base en los capitales que están
disponibles para la organización (Lüdeke
Freund et al., 2016).
Las diferentes formas de entrada a los
Fuente: LüdekeFreund, F., Lorenzo Massa, Bocken, N., Brent, A., Musango, J.,
procesos de creación de valor son los
2016. Business Models for shared value Main Report. Red para la Sostenibilidad componentes de capital en el BMfS. Los
Empresarial Sudáfrica, Sudáfrica.
capitales se definen como 'stocks de valor'
por Lüdeke Freund et al. (2016), pueden transformarse, aumentarse o disminuirse a través de las actividades empresariales.
Las flechas en el modelo describen la relación entre esos tres componentes principales; los capitales, que son los
insumos para las actividades comerciales, son entregados por partes interesadas particulares. Los capitales son la
base de recursos, el componente Business Model representa la creación de valor y la red de stakeholders
representa las relaciones en estas actividades (LüdekeFreund et al., 2016).
26
Complementario con el modelo de reloj de arena LüdekeFreund et al. (2016) comenzó con el desarrollo de un
modelo de hoja de ruta para crear una hoja de ruta estratégica clara para la gestión de la sostenibilidad corporativa
y la creación de valor compartido. Intentaron crear el Modelo de hoja de ruta, un marco de gestión para guiar y
motivar a las empresas hacia BMfS, porque concluyeron que todavía es un vacío de investigación crítico dentro de
la literatura. El modelo de hoja de ruta consta de dos partes:
1. La hoja de ruta de la estrategia de sostenibilidad: una hoja de ruta para guiar a los gerentes a comunicar
claramente sus motivos para las estrategias de sostenibilidad, escanear el entorno e identificar las
mejores oportunidades y actividades estratégicas (LüdekeFreund et al., 2016).
2. Business Model Thinking: un marco para guiar a los gerentes a repensar cómo la empresa crea, entrega
y captura valor, al tiempo que integra orientaciones y herramientas de innovación (LüdekeFreund et al.,
2016).
El modelo de reloj de arena es una síntesis de la investigación en curso de BMfS e integra los tres argumentos
principales en los que están de acuerdo muchos investigadores. En primer lugar, la integración de la sostenibilidad
en el Modelo de Negocio muestra que la sostenibilidad a nivel estratégico puede aumentar las oportunidades de
negocio. El modelo de reloj de arena colocó el concepto de modelo de negocio tradicional en el interior del modelo;
por tanto, los stakeholders y los capitales influyen en la sostenibilidad económica del negocio. Estas diferentes
interacciones pueden crear ventajas competitivas o nuevas oportunidades.
En segundo lugar, como ya se discutió en la introducción de BMfS, una empresa debe ir más allá de los entornos
comerciales. Todas las posibilidades del BMfS colocaron a las partes interesadas en el centro, lo que también hizo
el modelo de reloj de arena. Al no incluir el entorno ambiental y social del negocio, éste nunca será verdaderamente
sustentable. El tercer acuerdo es el enfoque holístico hacia la sostenibilidad social, ambiental y económica; sin
integrar los tres en un equilibrio igual, el desarrollo sostenible nunca será posible para una empresa (Schaltegger
et al., 2012).
Ahora que los principales argumentos para un BMfS son más claros gracias al reciente desarrollo del Modelo Reloj
de Arena, existe la necesidad de una herramienta que apoye la innovación del Modelo de Negocios para la
Sostenibilidad. El Business Model Canvas de Osterwalder y Pigneur (2010) es un éxito en todo el mundo entre
empresas, organizaciones y educación. La herramienta explica el concepto y la importancia del Modelo de Negocio
de forma clara y visual y puede utilizarse para desarrollar nuevos negocios o transformar los existentes. Creo que
el desarrollo de una herramienta para Modelos de Negocios para la Sostenibilidad ayudará a introducir el concepto
en el entorno empresarial y educativo.
Se necesita una visualización fácil de un concepto complejo como BMfS para transformar el mundo de los
negocios, la barrera será menor para que las empresas existentes se transformen cuando el concepto de BMfS se
pueda explicar e implementar más fácilmente en un negocio gracias a una herramienta uniforme.
2.4. El floreciente lienzo de negocios
Cuando las empresas quieren transformar o implementar el Modelo de Negocios para la Sostenibilidad, es difícil
hacerlo sobre la base de las teorías discutidas anteriormente. Las empresas necesitarían una herramienta práctica
para visualizar la estructura y la estrategia de su empresa. En la primera parte de la revisión de la literatura ya
discutí el Business Model Canvas de Osterwalder y Pigneur (2010). Esta es una herramienta tan práctica, que
puede ser utilizada por muchas empresas para implementar o transformar su Modelo de Negocio. Muestra las
nueve partes más importantes que una empresa debe tener en cuenta al desarrollar un negocio de buen
desempeño. Pero esta herramienta no es lo suficientemente amplia como para ser utilizada para transformar como
empresa a un Modelo de Negocio para la Sostenibilidad; el lienzo solo se enfoca en el valor económico que una
empresa podría crear y para convertirse en un BMfS también se debe crear valor social y ambiental (Upward,
2013). Recientemente, los investigadores comenzaron a desarrollar herramientas para hacer que el BMfS sea más
accesible para trabajar con las empresas. Una de las herramientas que se está desarrollando es el Flourishing
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Business Canvas y kit de herramientas. Esta herramienta se encuentra actualmente en la fase alfa; lo que significa que
los investigadores están probando exhaustivamente la herramienta mediante la realización de estudios de casos de
empresas y su uso en talleres y cursos. Esta es la única herramienta que está disponible actualmente para ayudar a las
empresas a crear un Modelo de Negocio a nivel económico, social y ambiental (Upward, 2016). Esta herramienta será el
centro de la investigación, es la más desarrollada en este momento y es fácil de entender porque utiliza el Business
Model Canvas como punto de partida. Para esta investigación me puse en contacto con Antony Upward y me convertí en
un 'primer explorador' del proyecto Flourishing Business Canvas. Los investigadores involucrados brindarán
retroalimentación y asistencia sobre la forma en que se utilizará el Flourishing Business Canvas en los estudios de casos
y estaré trabajando con la versión oficial del Flourishing Business Canvas.
Upward (2013, 2016) desarrolló el Flourishing Business Canvas, basado en el Business Model for Strong Sustainability
Ontology. Es, según LüdekeFreund et al. (2016), la extensión más radical del Business Model Canvas de Osterwalder y
Pigneur (2010). Los elementos y componentes del SSBMC van más allá de los de Osterwalder y Pigneur (2010) e
incluyen los contextos de la organización (economía social, natural y financiera), sus stakeholders y sus necesidades
(Upward, 2013). La herramienta quiere ayudar a las empresas no solo a 'hacerlo bien', sino también a 'hacerlo bien'.
Centrándose en preguntas específicas de los actores, la herramienta responde a preguntas como "¿Quiénes son los
actores humanos y no humanos que se relacionan con el negocio?" o '¿De qué actor humano o no humano quiere la
empresa satisfacer las necesidades fundamentales?'. Upward y Jones (2016) se alejan del modelo clásico de beneficios
e incluyen los contextos de la organización (economía social, natural y financiera), sus stakeholders y sus necesidades.
La herramienta responde a la pregunta de 'cómo' la empresa define el éxito económico, ambiental y social desde la
perspectiva de los roles de las partes interesadas. Es importante que el modelo mire todos los roles de las partes
interesadas y, por lo tanto, se aleje del modelo clásico de ganancias; introducción de beneficios triples. Tribeneficio es la
suma neta de los costos (daños) y los ingresos (beneficios) que surgen de las actividades ambientales, sociales y
económicas de una empresa en un período de tiempo determinado medido en unidades apropiadas entre sí (Upward y
Jones, 2016). Según Upward y Jones (2016, p106) “Una empresa Trirentable crea suficientes recompensas financieras,
beneficios sociales y regeneración ambiental, con la suficiencia definida por las partes interesadas con los derechos de
gobierno (poder) para hacerlo”.
A continuación, explicaré en detalle cómo se construye el Flourishing Business Canvas y las ventajas percibidas por los
propios autores. Es un resumen de la larga introducción al método escrita por Antony Upward en 2016, un texto inédito y
compartido conmigo porque formo parte del grupo 'First Explorers'. En primer lugar, el FCB se divide en los tres sistemas
de los que forma parte el negocio: el medio ambiente, nuestra sociedad y nuestra economía creada por nuestra sociedad.
En segundo lugar, el FCB consta de cuatro 'perspectivas' sobre cualquier empresa; proceso, valor, personas y resultados.
Esto muestra la lógica de un negocio; Proceso: ¿Cómo, dónde y con qué lo hace el negocio?
Valor: ¿Qué hace una empresa ahora y en el futuro?
Personas: ¿Para quién, para y con quién lo hace una empresa?
Resultados: ¿Por qué? ¿Cómo define y mide el éxito una empresa?
Los dieciséis 'bloques de preguntas' del FCB se distribuyen en los tres sistemas y las cuatro perspectivas; en el lado
izquierdo los bloques que se comparten a través del entorno natural, en el medio lo que es único del Modelo de Negocio
y en el derecho lo que la empresa tiene en común con el resto del entorno, la sociedad y la economía. Estos bloques
preguntan cómo debería ser el modelo de negocio.
Nueve de estos 'bloques' son iguales al del Business Model Canvas de Osterwalder y Pigneur (2010). Los otros seis
bloques de preguntas se agregan para que una empresa se vuelva fuertemente
28
sostenible. La ubicación de los bloques en el FCB debe alentar a tener siempre en cuenta el contexto y la perspectiva al
responder la pregunta relevante.
Los 16 'bloques de preguntas' del Flourishing Business Canvas son los siguientes: 1.
Objetivos: ¿Cuáles son los objetivos de esta empresa? ¿Cuál es la definición de éxito de la organización? ambiental,
social y económicamente?
2. Beneficios: ¿Cómo elige la empresa medir los beneficios del Modelo de Negocios? cada uno en
unidades relevantes? (Ambiental, social y económicamente)
3. Costos: ¿Cómo elige la empresa medir los costos del Modelo de Negocios? cada uno en
unidades relevantes? (Ambiental, social y económicamente)
4. Actores del ecosistema: ¿Quién y qué puede tener interés en que la empresa exista?
¿Qué actores del ecosistema representan las necesidades de individuos, grupos, organizaciones o no humanos?
Desde el momento en que el Actor del Ecosistema se relaciona con la empresa, se convierte en parte interesada.
5. Necesidades: ¿Qué necesidades fundamentales del Actor del Ecosistema pretende satisfacer la empresa a través de
sus CoCreaciones de Valor, o que puede impedir que un Actor del Ecosistema satisfaga a través de sus Co
Destrucciones de Valor?
6. Partes interesadas: ¿Quiénes son las partes interesadas reconocidas de la empresa? Cuando un Actor del Ecosistema se
convierte en parte interesada, esto tiene una gran influencia en todos los elementos del Modelo de Negocio.
7. Relaciones: ¿Qué Relaciones con los grupos de interés debe establecer, cultivar y mantener la empresa a través de
sus canales? ¿Cuál es la función de cada Relación en cada CoCreación de Valor o CoDestrucción de Valor relevante
para cada Stakeholder?
8. Canales: Qué canales se utilizarán para comunicar y desarrollar Relaciones con los Grupos de Interés, posibilitando la
cocreación o codestrucción de cada una de sus propuestas de valor.
9. CoCreaciones de Valor: ¿ Qué Valor se cocrea con cada Actor, satisfaciendo las Necesidades del Actor Ecosistémico
asociado, desde su perspectiva, presente y futura? La CoCreación de Valor es la Propuesta de Valor positiva de una
empresa.
10. CoDestrucción de Valor: ¿Qué Valor se codestruye para cada Actor, impidiendo la satisfacción de las Necesidades
del Actor Ecosistémico asociado, desde su perspectiva, presente y futura? La CoDestrucción de Valor es la Propuesta
de Valor negativa de una empresa.
11. Gobernanza: sobre qué partes interesadas pueden tomar decisiones; ¿Quién es una parte interesada reconocida, los
objetivos de la empresa, sus propuestas de valor y todos los demás elementos de su modelo de negocio?
12.Asociaciones: ¿Qué partes interesadas son socios formales de la empresa? ¿A qué recursos estos socios permiten
que la empresa obtenga un acceso preferencial? ¿Qué actividades realizan estos socios para la empresa?
13.Recursos: ¿Qué recursos tangibles e intangibles requieren las actividades de la empresa para
lograr las metas?
14.Existencias biofísicas: ¿De qué existencias últimas se mueven y/o
transformada por las actividades de la empresa para lograr sus objetivos?
15.Actividades: Qué trabajo de valor añadido, organizado en procesos de negocio, se requiere para diseñar, entregar y
mantener las cocreaciones y codestrucciones de valor de la organización para lograr los objetivos de la empresa.
16. Servicios ecosistémicos: Los servicios ecosistémicos son procesos impulsados por el sol que utilizan existencias
biofísicas para crear flujos de beneficios que los humanos necesitan: agua limpia, aire fresco, suelo vibrante,
crecimiento vegetal y actividades
animal, etc.
d¿e
Qué
la empresa?
flujos de estos beneficios se requieren, se dañan? o mejorado por las
29
Upward definió tres beneficios principales del Flourishing Business Canvas al usarlo en estudios de casos
anteriores. En primer lugar, el lienzo consiste en la lista necesaria de preguntas a las que las partes
interesadas deben responder al realizar tareas de Business Modeling. A través de las preguntas, el lienzo
puede invitar a las partes interesadas a pensar en su modelo de negocio y conocer las oportunidades de
mejora en los tres contextos de sostenibilidad. En segundo lugar, es posible responder de forma breve a las
preguntas del lienzo; de esta forma es más fácil para los stakeholders visualizar y conceptualizar su Modelo de Negocio.
Y tercero, al definir y comprender el Modelo de Negocio existente o futuro a través del Lienzo de Negocios
Floreciente; abre posibilidades para identificar riesgos, brechas y oportunidades en el negocio de las
empresas.
Figura 3. El lienzo comercial floreciente
LüdekeFreund, F., 2014. Diseño de modelos comerciales para empresas florecientes. Modelo de negocio sostenible.org.
30
2.5. La industria de la moda y los modelos de negocio
2.5.1. Empresas de moda y sostenibilidad
La sostenibilidad es un tema candente en la industria de la moda. Seguramente porque tiene muchas dificultades para
equilibrar la sostenibilidad económica, social y ambiental. La industria de la moda es una industria muy globalizada,
conocida por su subcontratación a países de bajos ingresos. Pero aún así, la ropa es una industria importante en Europa;
Se aporta el 46% del empleo y el 35% del valor añadido en el sector (Eurostat, 2009). Aproximadamente 1,06 millones
de personas están empleadas en más de 129.400 empresas. En 2010 se añadió un valor de 19 200 millones de euros,
lo que representa el 3 % del total de fabricación (Kudlak et al., 2015). Los mayores empleadores son Italia, Rumanía,
Polonia y Bulgaria. Italia, Francia, Alemania, España y Reino Unido son los líderes del sector en términos de valor
añadido (Kudlak et al., 2015). la moda no solo es grande como industria, que emplea a muchas personas, sino también
la segunda categoría de bienes de consumo más grande, por ejemplo, en el Reino Unido (Morgan, 2015).
Spaargaren (2011) identificó al sector de la confección como una de las industrias donde menos se han aplicado
enfoques de transición sociotécnica para aumentar la sostenibilidad. El gobierno del Reino Unido identificó la industria de
la confección como una de las diez prioridades de acción en relación con el consumo y la producción sostenibles
(Morgan, 2015). La industria de la moda está dominada en su mayor parte a nivel comercial por la 'Fastmoda'; moda de
bajo precio, grandes economías de escala, producida a una velocidad de reposición rápida, de fácil acceso para el
consumidor y de peor calidad (menor ciclo de vida de la ropa). La subcontratación de la producción de prendas de vestir
hace que la industria esté muy fragmentada, el proceso de creación de valor está separado en diferentes partes y el
minorista no siempre es el productor (Wells, 2013). En la industria de la moda, los tres aspectos de la sostenibilidad son
muy relevantes. En la parte trasera de la industria, el sector comprende una cadena de suministro global y larga, que se
ve afectada por muchos desafíos ambientales y sociales (Dickson y Eckman, 2006). Mientras tanto, también el consumo
de los productos tiene el mayor impacto en el medio ambiente, y la necesidad de educar a los consumidores sobre las
consecuencias es grande (Madsen et al., 2007).
En primer lugar, los problemas de sostenibilidad social se refieren principalmente a la subcontratación del lado de la
producción de la industria de la moda. Los países de externalización son en su mayoría países emergentes donde la
legislación aún está poco desarrollada (Kudlak et al., 2015). Cuestiones como el trabajo infantil, la salud y la seguridad,
las condiciones de trabajo peligrosas y la prohibición de formar sindicatos son temas de debate frecuente en los medios
de comunicación (HaddockFraser, 2012). Debido a que los temas son más públicos ahora, los consumidores están
exigiendo a las empresas que tomen medidas y que sean transparentes sobre esas acciones. Hoy en día las empresas
de moda intentan mejorar los derechos de los trabajadores en la cadena de valor creando departamentos de
sostenibilidad, adaptando políticas de abastecimiento ético, auditando fábricas y publicando informes de sostenibilidad
(EgelsZandén, 2016). Bartley (2007) mostró que estos intentos de regulación privada son difíciles de traducir en mejoras
en los puntos de producción. EgelsZandén y Lindholmen llegaron a la misma conclusión en 2015; las condiciones de la
fábrica solo mejoraron marginalmente con el tiempo a pesar de la auditoría de última generación.
En segundo lugar, los problemas ambientales se encuentran en el lado de la producción y del consumidor de la industria.
Los problemas ambientales en el lado de la producción están relacionados con la energía, el agua y los productos
químicos (Kudlak et al., 2015). Para cultivar tejidos naturales se necesita mucha agua y productos químicos, el principal
recurso para los tejidos sintéticos es el petróleo. Ambas formas dañan el medio ambiente y, para convertirse en el
producto final, ambos tipos de textiles pasan por un proceso húmedo, que consiste en limpiar, blanquear y teñir, todo lo
cual tiene un gran impacto en el desperdicio de agua y la contaminación (Kudlak et al., 2015). Dependiendo de
31
la velocidad de distribución, las prendas se distribuyen desde los países de producción a los países de consumo por barco, avión o
camión. Desde el surgimiento de la sociedad de consumo, los consumidores están acostumbrados al corto ciclo de vida de la ropa.
Las prendas se desechan solo después de usarlas unas pocas veces, los precios son bajos y las colecciones cambian con
frecuencia (Solomon y Rabolt, 2004; Birtwistle y Moore, 2007). Además, el proceso de lavado en el hogar tiene un impacto en el
medio ambiente debido al uso de agua y la contaminación de los productos químicos de lavado. El desperdicio y la contaminación
que crea la ropa a través del consumo son dos aspectos que la industria de la moda puede abordar a través de la activación y
educación de los consumidores (Morgan, 2015).
Y en tercer lugar, crear sostenibilidad económica en la industria de la moda tampoco es fácil. Ciertamente no para las muchas
pequeñas y medianas empresas (PYME), ya que la industria de la moda está dominada principalmente por multinacionales grandes
y globales. La industria de la moda es un sector maduro que se caracteriza por una baja innovación tecnológica y una alta presión
competitiva (Comisión Europea, 2006). El sector es muy intensivo en mano de obra, hay pocas innovaciones tecnológicas ya que
las técnicas de costura, tejido y tejido no evolucionaron mucho en el siglo pasado (OCDE, 2011).
Para las empresas más pequeñas es muy difícil producir al mismo precio que las multinacionales porque las economías de escala
son muy importantes en la industria; la mayoría de las fábricas tienen un mínimo para empezar a producir y la distribución es la más
barata cuando puedes llenar todo el barco, camión o avión.
La industria también es inmensamente elástica en cuanto a precios; la demanda de una prenda puede disminuir fácilmente cuando
sube el precio.
Dickson y Eckman (2006, p188) crearon a través de su investigación una definición de indumentaria y negocios socialmente
responsables:
Una orientación que encierra el entorno, su gente, los productos de indumentaria elaborados y
consumidos, y el impacto sistemático que la producción, mercadeo y consumo de estos productos y sus componentes
tiene sobre múltiples partes interesadas y el medio ambiente.
Una filosofía que equilibra la ética/moralidad con la rentabilidad, que se logra a través de
decisiones y estrategias empresariales basadas en la rendición de cuentas.
Un deseo de resultados que afecten positivamente, o que causen muy poco daño al mundo y su
gente.
Los problemas descritos anteriormente muestran que la industria de la moda necesita reaccionar rápido y con fuerza ante estos
problemas para influir en el desarrollo sostenible global. Existe la necesidad de modelos comerciales más sostenibles en la industria
de la moda y sus cadenas de suministro (Dickson et al., 2012).
Además, rediseñar los modelos comerciales existentes hacia una mayor sostenibilidad puede ofrecer a las empresas de la industria
la oportunidad de diferenciarse de la competencia y crear una ventaja competitiva (Schmitt y Renken, 2012; Kudlak et al., 2015).
Ciertamente para las PYMES el valor compartido como estrategia de diferenciación puede ofrecer nuevas oportunidades de negocio
(Schmitt y Renken, 2012).
Según Gardetti y Muthu (2015), los enfoques recientes hacia la sostenibilidad en la industria de la moda todavía se basan demasiado
en soluciones incrementales en lugar de transformadoras, y concluyen que es necesario cambiar los modelos comerciales.
2.5.2. Empresas de Moda y Modelos de Negocios Sostenibles
Ya existe algo de literatura sobre la industria de la moda y el modelo de negocio sostenible. La mayor parte de la literatura son
estudios de casos, y todos concluyen que debido a la creciente presión sobre las empresas por sus impactos en el medio ambiente
y la sociedad, es necesario repensar sus modelos de negocio (Dickson et al., 2012; Wells, 2013; Gardetti y Muthu , 2015). Según
Kudlak et al. (2015)
32
el sector aún está poco investigado en términos de Modelos de Negocios Sostenibles. Aunque para los académicos es claro, la mayoría de
los enfoques en la industria de la moda todavía se caracterizan por un sistema de producción de tipo 'desenterrarlo, usarlo, tirarlo', lo que
impide un desarrollo sostenible real (Wells, 2008).
Davis (2015) argumenta que las actividades de sustentabilidad de la mayoría de las empresas aún son demasiado limitadas, demasiado
defensivas y demasiado desconectadas de la estrategia corporativa. También Kourula y Delalieux (2015) afirman que el enfoque de
sostenibilidad corporativa de las empresas de ropa aún consiste en prácticas superficiales como auditorías de proveedores que aún
permiten que el modelo comercial central basado en el abastecimiento de explotación de bajo costo permanezca intacto. En cambio, el
desarrollo de modelos comerciales innovadores para la sostenibilidad en la industria de la moda ayudará a las empresas a convertirse en
pioneras, infractoras y creadoras de reglas (Martinuzzi y Krumay, 2013). Según Kudlak et al. (2015) la creación de un BMfS en la industria
de la moda generaría un doble dividendo, al resolver problemas ambientales y sociales, la empresa también obtendrá una ventaja
competitiva.
El estudio de caso de Lueg et al. (2013) de una empresa sueca de moda rápida mostró que la razón principal por la que la empresa se
comprometió con la sostenibilidad corporativa fue principalmente para evitar que se agregue valor negativo y como gestión de riesgos. La
razón por la que no se agregó un valor positivo al modelo de negocio fue, según Lueg et al. (2013), debido a la falta de comunicación a lo
largo de la cadena de valor.
El estudio concluye que la empresa puede hacer mucho más con respecto a la sostenibilidad corporativa y no está utilizando sus actividades
en todo su potencial y existe la necesidad de una comunicación clara y transparencia a lo largo de toda la cadena de valor. Por otro lado,
Morgan (2015) realizó un estudio de caso de Marks and Spencer, otro gran minorista de moda rápida y llegó a conclusiones diferentes.
Morgan (2015) utilizó el marco de referencia de Schaltegger et al. (2012) sobre los impulsores de casos de negocios y la innovación del
modelo de negocios para evaluar el programa de sostenibilidad corporativa de M&S. Los logros incrementales de M&S llevaron a la creación
coincidente de nuevos Modelos de Negocios. El programa de M&S muestra que una empresa establecida puede desarrollar y transformar
Modelos de Negocio para lograr objetivos de sostenibilidad a largo plazo. El marco de Schaltegger et al. (2012) carece, según Morgan
(2015), de una forma de reconocer las ventajas competitivas existentes en las que se pueden desarrollar nuevas capacidades innovadoras.
El estudio de caso también señaló la importancia de trabajar en asociación con otras empresas a lo largo de la cadena de suministro y que
esto resaltará nuevas oportunidades (Morgan, 2015). En general, Morgan (2015) afirmó que, aunque el estudio de caso reveló una mayor
ventaja competitiva para M&S gracias a sus enfoques de sostenibilidad inverosímiles, no es posible generalizar estos resultados a otras
empresas.
Wells (2013) también realizó un estudio de caso sobre el sector de la confección para su libro 'Modelos comerciales para la sostenibilidad'.
Con el uso de sus 'principios' y 'componentes' de un Modelo de Negocios para la Sostenibilidad (ver 'Repensar los componentes del Modelo
de Negocios para crear un BMfS') revisa toda la industria. Se centra principalmente en lo que ya están haciendo las empresas que se
dedican a la sostenibilidad y cómo otras empresas pueden hacer cosas similares. No entra mucho en detalles, es muy descriptivo, y su
contribución a la innovación sostenible real en la industria de la moda es limitada. El análisis de las pequeñas empresas alemanas de moda
sostenible de Schmitt y Renken (2012) contrasta mucho más en detalle y muestra que la implementación del valor compartido como un
concepto holístico en el modelo de negocio podría conducir al éxito económico. La integración de las cuestiones sociales y medioambientales
en las decisiones empresariales podría conducir a un aumento de los ingresos, ya que muchos clientes exigen que se aborden estas
cuestiones (Schmitt y Renken, 2012). Para crear este éxito es importante tener una clara orientación al valor, ser innovador y tener
conocimiento del mercado, tener una relación transparente con los clientes y tratar a los empleados de la manera correcta.
forma.
33
En la investigación de Gardetti y Muthu (2015) también se concluyó que los Modelos de Negocios
dominantes necesitan ser transformados hacia la sustentabilidad para lograr cambios reales en el sistema.
La sostenibilidad debe ir más allá de la gestión de riesgos y el cumplimiento en la industria de la moda
para contribuir a la creación de valor y al nuevo BMfS. En el capítulo sobre BMfS se definieron tres
argumentos principales para el nuevo concepto de modelo de negocio, para la industria de la moda se
puede agregar la necesidad de un cambio radical como cuarto argumento para las empresas que
desean transformarse en un BMfS. El problema de la industria de la moda es que se basa en un Modelo
de Negocio en sí mismo insostenible, por lo que es difícil que el cambio incremental contribuya al
desarrollo sostenible (World Economic Forum, 2010).
34
3. Especificación de tareas
En la revisión de la literatura discutí los principales conceptos y temas que son importantes para esta investigación.
Hice una descripción general desde el modelo de negocio tradicional hasta la investigación del modelo de negocio
sostenible dentro de la industria de la moda. Esta descripción general se utilizará para definir con más detalle las
preguntas de investigación que ya se mencionaron en la 'Introducción' y será la amenaza dorada durante la parte de
'Análisis' y 'Discusión' de la investigación. A continuación, explicaré más detalladamente las preguntas de investigación:
1. ¿En qué medida las empresas de moda se están transformando hacia un Modelo de Negocio para la Sustentabilidad
basado en los cuatro argumentos discutidos a lo largo de la literatura?
En la literatura discutí los muchos problemas de sustentabilidad que enfrentan las empresas de moda. La industria
requiere mucha mano de obra y exige mucho de la naturaleza que nos rodea. Debido a los medios tradicionales y
sociales globalizados, los consumidores de la industria de la moda se enfrentan más fácilmente a los problemas
sociales en los países de producción (HaddockFraser, 2012). Esto genera críticas por parte de los consumidores y
una creciente demanda de que las empresas de moda asuman la responsabilidad en los países de abastecimiento.
Además del llamado a una mayor sostenibilidad social en la industria de la moda, el aspecto ambiental también es
excelente. La industria de la moda tiene un gran impacto en nuestros ecosistemas, no solo en la fase de producción
y venta al por menor, sino también en la fase de uso (Morgan, 2015). Para superar estos problemas y mantenerse
económicamente viables, las empresas de moda deberán transformar sus modelos comerciales actuales en un
modelo comercial para la sostenibilidad (Dickson et al., 2012). A lo largo de la literatura se esgrimen cuatro argumentos
principales para pasar como empresa del Modelo de Negocio tradicional hacia un Modelo de Negocio para la
sostenibilidad, solo así una empresa puede llegar a ser verdaderamente sostenible.
El primer argumento para avanzar hacia un Modelo de Negocio más sostenible es que la sostenibilidad implementada
a nivel estratégico puede generar nuevas oportunidades de negocio. Martunizzi y Krumay (2013) demostraron en su
investigación que la sostenibilidad a nivel estratégico puede aumentar el éxito de todo el negocio. Abordar la
sostenibilidad de forma integrada ya largo plazo puede crear un "valor compartido" (Porter y Kramer, 2011). Considerar
más que solo las prácticas comerciales en la estrategia de la empresa, podría generar valiosas oportunidades de
negocios para las empresas (Porter y Kramer, 2011). La estrategia de una empresa se traduce a través del Modelo
de Negocios al nivel operativo, cuando la estrategia contenga acciones sociales, ambientales y económicas, estas
también deberán ser incluidas en el Modelo de Negocios (Sommer, 2012). Una crítica general del modelo de negocio
tradicional es que solo mira la sostenibilidad económica; un nuevo concepto de negocio debe ir más allá e integrar la
sostenibilidad social, económica y ambiental (Wells, 2013; Schaltegger et al, 2016; Upward, 2016). Además de las
nuevas oportunidades de negocio que podría generar el BMfS, el modelo de negocio también se conoce como una
estrategia de diferenciación que puede crear una ventaja competitiva (Hart y Milstein, 1999; Teece, 2010; Schmitt y
Renken, 2012). Hart y Milstein señalaron ya en 1999 que el desarrollo sostenible en una empresa debe incluirse en el
Modelo de Negocio para diferenciarse como empresa. El segundo argumento definido es que la innovación sostenible
solo puede crearse cuando la sostenibilidad económica, ambiental y social se aborda de manera holística. El modelo
de triple resultado de Elkington (1997) mostró que solo el equilibrio correcto entre los tres niveles de sostenibilidad
puede crear un desarrollo sostenible. Muchos investigadores apoyan la necesidad de un enfoque integrado e igualitario
(Hart y Milstein, 2003; Schaltegger y Burritt, 2005; Fortmoser, 2006; Baumgartner, 2014; Lozano, 2015). La definición
de una empresa de ropa socialmente responsable de Dickson y Eckman (2006) también respalda esos tres niveles
de sostenibilidad. El tercer argumento a favor de un Modelo de Negocio para la Sostenibilidad es el alcance más allá
del
35
ambiente de negocios. Los 'valores compartidos' de la empresa tienen en cuenta la interconexión del negocio (Porter y
Kramer, 2011). Los valores en una empresa no solo se crean para clientes y accionistas, sino para todo un grupo de
diferentes partes interesadas (Upward y Jones, 2016). En el Modelo de Negocio para la Sostenibilidad, las partes
interesadas siempre tendrán un papel central (Lüdeke Freund et al., 2016). El último argumento mencionado a lo largo
de la revisión de la literatura es principalmente específico de la industria de la moda. La necesidad de un cambio radical
en lugar de un cambio incremental para ser verdaderamente sostenible como empresa. Gardetti y Muthi (2015) señalan
que el Modelo de Negocio de las industrias de la moda se basa en valores insostenibles. Entonces, la única manera de
alejarse de estos Modelos de Negocios hacia Modelos de Negocios más sostenibles es a través de un cambio radical.
Davis (2015) argumenta también que las actividades de la mayoría de las empresas de moda son demasiado limitadas
para lograr un cambio real en el sistema.
¿Las empresas de moda toman en cuenta estos argumentos y ven sus compromisos actuales para ser más sustentables
también como un cambio en sus Modelos de Negocios? Muchas empresas de moda ya no ignoran la demanda de sus
consumidores de ser más sostenibles social, ambiental y económicamente. El estudio de caso de Lueg et al. (2013)
mostró que la empresa sueca de moda rápida utilizó sus actividades de sostenibilidad principalmente como una
herramienta de marketing para mejorar su comunicación. Al final, los procesos de la empresa no cambiaron mucho y aún
faltaba transparencia. La investigación de Morgan (2015) sí mostró una transformación en el Modelo de Negocios de
Marks and Spencer; donde había un plan activo para ser más sostenible en los tres niveles. Y la ventaja competitiva de
M&S también aumentó, pero el cambio en el Modelo de Negocio no fue planificado sino que sucedió a través de la
creciente implementación de diferentes procesos en torno a la sostenibilidad (de una manera más incremental). La
creencia es que los únicos argumentos para que las empresas de moda hoy en día incluyan políticas y actividades de
sostenibilidad se deben a la gestión de riesgos y el cumplimiento y que no tienen en cuenta los cuatro argumentos
principales que se proponen a lo largo de la literatura (Lueg et al., 2013; Gardetti y Muthu, 2015).
2. ¿Hasta qué punto los datos secundarios de las empresas de moda pueden ser aplicables en el Floreciente
lienzo de negocios?
El Flourishing Business Canvas es, según LüdekeFreund (2016), la versión sostenible fuerte más extensa del Business
Model Canvas tradicional de Osterwalder y Pigneur (2010).
El lienzo debe convertirse en el reemplazo del BMC, ya que ayudará a cada empresa a crear un modelo (esquema) de
su empresa que incluya la sostenibilidad social, económica y ambiental.
Según Upward, los nueve componentes básicos todavía están incluidos en el Flourishing Business Canvas, pero se
amplían ligeramente para adaptarse a los tres niveles de sostenibilidad. Los recursos, las actividades y las asociaciones
se mantuvieron igual. Los costos y beneficios también, aunque los costos y ganancias ambientales y sociales pueden
expresarse en unidades de medida no económicas. La propuesta de valor está en el Floreciente Business Canvas
dividido en dos; la cocreación de valor y la codestrucción de valor. Los tres elementos enfocados en el cliente; las
relaciones, los canales y los segmentos ahora se extienden a todas las partes interesadas. Además de los nueve
elementos del BMC, Upward incluía siete bloques más. Los objetivos de la empresa, los actores del ecosistema, las
necesidades de estos actores, la gobernanza, los stocks biofísicos, los servicios del ecosistema y la codestrucción de
valor. Esos siete bloques se agregaron adicionalmente para garantizar que la empresa realmente se esté volviendo
fuertemente sostenible. Al observar el resumen del modelo de reloj de arena de LüdekeFreund et al. (2016), muestra
que todos los elementos que se incluyen en este modelo también se incluyen en el Flourishing Business Canvas. Los
elementos se presentan de manera diferente, pero el vínculo entre la importancia de las partes interesadas, la
36
los capitales, los resultados comerciales y el valor son similares entre sí. En el Lienzo empresarial floreciente,
estos vínculos similares se definen como el proceso, el valor, las personas y los resultados del negocio.
Upward (2016) explica de esta manera que el Business Model Canvas está hecho para funcionar bien como
empresa, pero que el Flourishing Business Canvas también garantizará que la empresa funcione bien. Por
lo tanto, el enfoque holístico hacia los tres niveles de sostenibilidad y los siete componentes básicos
adicionales deberían garantizar que la empresa de moda sea o sea fuertemente sostenible. El lienzo parece
un poco más complicado que el Business Model Canvas original, pero incluir dos niveles más y asegurarse
de que el negocio sea fuertemente sostenible incluye un mayor nivel de complicación. La pregunta es si un
modelo más complicado, pero que incluya los tres niveles de sostenibilidad, ayudará y empujará a las
empresas a ser más sostenibles. ¿Es posible completar los siete bloques de construcción recién agregados
del lienzo en función de los datos secundarios? Cuando no es posible completar las preguntas, ¿cuál es el
motivo? ¿No se proporciona la información de las empresas o simplemente es demasiado complicado dar
la respuesta correcta? También se adaptan las preguntas del Business Model Canvas tradicional; será
interesante ver si es posible responder en los tres niveles a las preguntas.
3. ¿Cuál es la utilidad del Flourishing Business Canvas dentro de la industria de la moda?
El Flourishing Business Canvas no está hecho especialmente para la industria de la moda y tampoco lo es
el Business Model Canvas. El Business Model Canvas en realidad se introdujo por primera vez como un
lienzo para las empresas de comercio electrónico, pero gracias a sus muchos beneficios y su clara
descripción esquemática, pronto fue utilizado por muchas empresas y académicos diferentes. Como expliqué
en la anécdota del capítulo de introducción, el Business Model Canvas se usa con frecuencia durante los
cursos de negocios de moda en la Escuela Sueca de Textiles. La industria de la moda es una industria
específica, sobre todo en el caso de la sostenibilidad. Los problemas de sostenibilidad ambiental, social y
económica están presentes en toda la cadena de valor, desde el abastecimiento de materias primas hasta
la producción y el consumo. Esto demuestra que la industria necesita mucho un lienzo que pueda ayudar a
guiar a las empresas hacia una forma más sostenible de comercializar ropa. El Business Model Canvas solo
representa el lado económico de la sostenibilidad, que se traduce en todas las empresas de manera bastante
similar. Una empresa tiene un flujo de costos e ingresos provenientes de la creación de un producto o
servicio con valor agregado junto con socios para vender a los clientes. El lienzo empresarial floreciente
incluye tres niveles diferentes; sociales, económicos y medioambientales. Como se explica en la literatura,
estos tres niveles de sostenibilidad deben funcionar en el equilibrio adecuado entre sí para crear una
sostenibilidad completa (Schaltegger et al., 2012). El equilibrio entre los tres niveles puede diferir de una
industria a otra; en la industria de la moda los tres son muy importantes. Entonces, ¿son suficientes los
componentes básicos del lienzo empresarial floreciente para presentar esta compleja relación entre los tres
elementos de la sostenibilidad? Ser capaz de completar el lienzo es la segunda pregunta de investigación,
pero ¿las preguntas de los bloques de construcción también son útiles para completar? ¿Las respuestas
dan una idea de las acciones económicas, sociales y ambientales de las empresas investigadas? Los siete
nuevos bloques de construcción deberían ofrecer una mejor visión general del enfoque de sostenibilidad
integrada de la empresa, ¿realmente muestran esto? Upward define tres beneficios principales del Flourishing
Business Canvas; preguntas sencillas para responder a los componentes básicos, una descripción general
clara y esquemática de las respuestas cortas y las posibilidades de identificar aún más los riesgos, las
brechas y las oportunidades a través del lienzo empresarial floreciente. Todos estos beneficios también se
mencionan para el Business Model Canvas (Osterwalder & Pigneur, 2010; Sommer 2012) pero con un enfoque solo en la
37
4. Metodología
4.1. Estrategia de investigación
La herramienta se evaluó sobre la base de la investigación cualitativa, una estrategia de investigación que se
centra en el análisis y la recopilación de palabras en lugar de medidas (Bryman y Bell, 2015). Normalmente,
la investigación cualitativa se asocia con un enfoque de investigación inductivo; la nueva teoría se realiza a
partir de la investigación realizada. Pero la investigación realizada en este trabajo de investigación está de
acuerdo con una estrategia deductiva; la investigación se basa en la teoría existente (Bryman y Bell, 2015). La
razón de este enfoque se debe a la evaluación de una herramienta existente, que se desarrolla en base a la
teoría actual. Para probar la practicidad de Flourishing Business Canvas, primero necesitaba investigar y
revisar la literatura existente para luego evaluar la herramienta a través de pequeños estudios de casos. Según
Silverman (2006), la investigación cualitativa se ha vuelto más popular para ser utilizada como una forma de
probar teorías, porque las estrategias se vuelven más desarrolladas. Bryman y Bell (2015) también señalan
que es posible utilizar un enfoque de investigación cualitativo cuando la estrategia de investigación es deductiva.
4.2. Diseño de la investigación
El diseño de investigación de un trabajo de investigación proporciona el marco para la recopilación y el análisis
de los datos; el diseño refleja la estructura de la investigación realizada (Bryman y Bell, 2015). El diseño de
investigación de este trabajo fueron pequeños estudios de casos. La esencia de un estudio de caso es
investigar por qué se toman ciertas decisiones (Schramm, 1971). Los límites entre el fenómeno y el contexto
no son claros y el fenómeno debe investigarse en profundidad y dentro de la vida real (Yin, 2014). Esto explica
por qué es interesante utilizar el diseño de estudio de caso para investigar el lienzo empresarial floreciente.
Con base en datos secundarios de tres tipos diferentes de empresas de moda, se llenó el Lienzo de negocios
florecientes de acuerdo con las estrategias comerciales actuales, de esta manera se evaluó la herramienta en
un entorno realista.
El diseño de estudio de caso se utilizó como herramienta para evaluar el modelo de negocio floreciente. Yin
(1992) describe la evaluación como los resultados de 'demostraciones', el lienzo se llenó de acuerdo con la
información recopilada sobre la empresa, de esta manera se demostró la aplicabilidad del lienzo y el lienzo
puede ser evaluado por el investigador a través de datos secundarios coincidentes. y revisión de la literatura.
El estudio de caso se utilizó como método descriptivo para ilustrar el Lienzo Empresarial Floreciente dentro de
la evaluación. Esto también señala la estrategia de investigación deductiva en la investigación cualitativa; el
estudio de caso tiene como base la literatura (Bryman y Bell, 2015). El diseño del estudio de caso para evaluar
una determinada teoría debe prepararse en detalle a través de: (1) Revisión de la literatura, (2)
Comprensión clara de los objetivos y diseño del concepto (herramienta en este caso) que se evaluó, (3)
Desarrollar hipótesis específicas, y (4) Definir los componentes clave del diseño (Yin, 1992). Yin (1992)
argumenta que es importante distinguir dos tipos de teorías; la teoría del 'programa' y la teoría de la
'implementación'. The Flourishing Business Canvas se evaluó como una teoría de 'programa'; es decir,
investigo si el lienzo en sí es útil y eficiente para las empresas en su estructura comercial actual para encontrar
más oportunidades con respecto a la sostenibilidad. Durante esta investigación no es posible evaluar la teoría
de la 'implementación' del Flourishing Business Canvas, ya que dentro del marco de tiempo no es posible que
las empresas implementen la herramienta y la evalúen después de usarla. Es importante hacer esta distinción
antes de iniciar la investigación y el análisis de datos (Yin, 1992). El estudio realizó múltiples diseños de casos
más pequeños; el objetivo es replicar el diseño del estudio de caso para poder realizar una técnica de análisis
de coincidencia de patrones. Como resultado, el Flourishing Business Canvas fue mejor evaluado (Yin, 2014).
La técnica de elección de casos es diferente de la
38
lógica de 'muestreo' en otros diseños de investigación; los casos deben replicarse cuidadosamente para que sea posible
predecir los mismos resultados o resultados diferentes a propósito. De esta forma los resultados de las evaluaciones
pueden ser sustentados por diferentes fuentes (Yin, 2014). Por cada caso que se realice se debe realizar un reporte de
caso individual para luego comparar con los demás reportes de casos individuales (Yin, 2014). Esta es una lógica
diferente a los métodos de muestreo utilizados en las encuestas; el muestreo se realiza cuando el investigador quiere
determinar la frecuencia de un determinado fenómeno, la lógica de replicación para estudios de caso está diseñada para
hacer que los hallazgos de un caso sean más robustos (Yin, 2014). Una crítica común de los estudios de casos es la
dificultad de generalizar uno o dos casos. Los estudios de casos deben considerarse, al igual que los experimentos,
generalizables a las proposiciones teóricas, pero no a las poblaciones.
El estudio de caso no representa una 'muestra'; la investigación no querrá generalizar estadísticas, sino analizar (Yin,
2014).
4.2.1. Selección de casos
Como se discutió anteriormente, Yin (2014) no explica la selección de casos como 'muestreo', sino como 'replicación'. Se
necesita una cuidadosa selección de casos para que a propósito se conviertan en resultados similares u opuestos entre
los casos que luego puedan ser analizados a través de la técnica de emparejamiento de patrones (Yin, 2014).
Esta forma de seleccionar casos puede compararse con el concepto de muestreo intencional de Bryman y Bell (2015).
Describen esta forma de muestreo como muestreo estratégico; los casos se eligen de tal manera que sean relevantes
para las preguntas de investigación de la investigación. Para la investigación secundaria se eligen tres casos. Las tres
empresas de moda que discutieron a través de Flourishing Business Canvas son H&M, Nudie Jeans y Filippa K. Las tres
empresas son conocidas por sus esfuerzos en el caso de la sostenibilidad, pero todas están activas en un segmento de
mercado diferente. Todos ellos publican anualmente un informe de sostenibilidad, en el que se basó la mayor parte de la
recopilación de datos. Las empresas son originalmente suecas, pero tienen un carácter multinacional. Se da una breve
descripción de las empresas:
1. H&M es una de las mayores empresas de moda rápida del mundo. Con sede en Suecia y presente en 64 mercados.
La empresa es conocida principalmente por su marca principal H&M, pero también consta de Monki, & Other Stories,
Cos, Cheap Monday y Weekday. Todas las marcas operan en diferentes precios (bajo a medio) y segmentos de
clientes; y según la web corporativa su principal valor es; “Cada una con su propia identidad única, todas nuestras
marcas están unidas por la pasión por la moda y la calidad y el impulso de vestir a los clientes de manera sostenible”.
(“Grupo H&M | De un vistazo”, sin fecha). La marca H&M ofrece ropa para todos los miembros de la familia a un
precio bajo, con existencias de rotación rápida.
2. Nudie Jeans es una empresa sueca de tamaño mediano y es conocida por sus esfuerzos en materia de transparencia.
La empresa es vista como una marca de mezclilla sostenible; utilizan principalmente algodón orgánico y toda su
cadena de suministro se puede rastrear a través de la Guía de Producción. Aconsejan a los consumidores que laven
menos, cuiden sus jeans de una manera alternativa, reparen sus jeans cuando sea necesario y los traigan de vuelta
para reutilizarlos o reciclarlos cuando estén desgastados. Además de la mezclilla, que sigue siendo el 80% de sus
ventas, también ofrecen otras prendas y accesorios. Los productos se anuncian como unisex, pero los usan
principalmente (también en la tienda web) hombres. También tienen una pequeña línea para niños. Los precios de
los jeans son medioaltos. En sus principales valores se enfocan en la sustentabilidad social y ambiental y su deseo
de ser un negocio circular.
3. Filippa K es una empresa de moda sueca de tamaño medio. La marca premium está presente en 30 mercados y se
caracteriza por su estilo, sencillez y calidad. El rango de precios de la ropa de mujer y hombre es medioalto. En
2015, Filippa K publicó su primer informe de sostenibilidad; aquí
39
manifestaron que su objetivo es contribuir a la economía circular ofreciendo a sus consumidores un programa de
arriendo y cobranza. Además de esto, crearon una colección específica diseñada de la manera más sostenible
posible e informan a sus clientes sobre cómo cuidar la ropa de una manera más sostenible.
4.3. Método de investigación
El método de investigación de un trabajo de investigación es cómo se realiza la recopilación de datos (Bryman y Bell,
2015). La teoría existente se recopiló a través de una clara revisión de la literatura. Los nuevos datos de la
investigación se recopilaron mediante la implementación de datos secundarios en el Flourishing Business Canvas.
4.3.1. Revisión de literatura
La revisión de la literatura busca dar una visión general de la literatura existente de Modelos de Negocios para la
Sostenibilidad. Una evaluación crítica de la literatura brindó una visión general de los conceptos sobre Modelos de
Negocios, sustentabilidad y la relación entre ambos. Esta forma de revisar la literatura se denomina revisión narrativa
de la literatura (Bryman y Bell, 2015). Yin (1992) enfatiza la importancia de revisar minuciosamente la literatura
existente sobre un concepto antes de evaluarlo también a través de un estudio de caso. Una característica de la
revisión narrativa es que está menos enfocada ya que la información se recopila en un proceso de descubrimiento
(Bryman y Bell, 2015). De esta forma también se realiza la revisión bibliográfica de este trabajo de investigación;
primero investigué los conceptos principales de Modelos de Negocio y sustentabilidad, para luego descubrir el vínculo
entre ambos.
Las dos bases de datos principales que se utilizaron para realizar la literatura fueron la base de datos de Google
Scholar y la base de datos de la biblioteca de la Universidad de Borås. El tipo de literatura varió desde artículos de
investigación revisados por pares y libros hasta informes comerciales. Los cuatro conceptos principales (Modelos de
negocio, sostenibilidad, Modelos de negocio para la sostenibilidad y la industria de la moda) se investigaron primero
por separado y luego a través de una revisión crítica y análisis vinculados entre sí. Los primeros dos conceptos se
investigan mediante palabras clave simples como 'Modelos de negocio', 'modelo de lienzo de negocio' y 'Concepto
de modelo de negocio'. Lo mismo para la sostenibilidad; las palabras clave fueron diferentes términos para definir la
sostenibilidad como 'sostenibilidad', 'responsabilidad social empresarial', 'sostenibilidad corporativa' e 'innovación
sostenible'. Durante la investigación del concepto de 'sostenibilidad' quedó claro que se puede verificar el significado
específico de cada uno de los conceptos. Por ejemplo, algunos artículos abordan cuando se habla de RSE solo los
temas de sostenibilidad social. Al leer los artículos, siempre los evalué críticamente para asegurarme de que
mencionaran la sostenibilidad económica, social y ambiental en un mismo nivel.
Al comienzo del capítulo sobre 'sostenibilidad', ofrezco una breve descripción del desarrollo del concepto y el problema
de los muchos significados diferentes. La investigación sobre modelos de negocio para la sostenibilidad también fue
un poco más complicada al principio; Las palabras clave más utilizadas fueron 'Modelos de negocio' junto con
'sostenibilidad', pero también 'Innovación de modelo de negocio', 'Modelos de negocio ecológicos' e 'Innovación de
valor'. Como el tema aún es bastante reciente, a veces fue difícil juzgar la relevancia e importancia de algunos
artículos. La plataforma de blogs de Florian LüdekeFreund que he mencionado antes dio una visión general de todos
los artículos que se publicaron sobre el tema.
Utilicé la plataforma como guía y herramienta de control para seleccionar los artículos más relevantes del tema de
Modelos de Negocios para la sustentabilidad. A través de esta plataforma también encontré el Flourishing Business
Canvas y los desarrollos recientes del mismo. Después de la lectura y revisión de los artículos que se encontraron a
través de las bases de datos, también se buscaron y leyeron los autores y conceptos citados con frecuencia. Esto
concluyó en una gran cantidad de material adicional, se hizo una selección cuidadosa y solo los artículos relevantes
se utilizaron en la revisión de la literatura.
40
4.3.2. Recopilación de datos secundarios
Para la investigación y análisis del Lienzo Empresarial Floreciente; el lienzo se llenó en base a datos secundarios de las
tres empresas. Como las empresas ya están implementando actividades y procesos de sustentabilidad y los comunican
de manera transparente a través de sus sitios web e informes anuales, fue posible completar el Lienzo empresarial
floreciente con base en estos materiales. Además de la página de inicio, los informes anuales y los informes de
sustentabilidad, también busqué estudios de casos realizados sobre las empresas en el área de sustentabilidad. La
información de casos de estudio puede dar una visión más objetiva sobre las actividades que son implementadas por las
empresas. Es importante señalar que aunque Upward (2016) desarrolló un taller de partes interesadas para completar el
lienzo; la recopilación de datos, los resultados y el análisis se basan únicamente en la finalización del lienzo por parte de
una persona que investiga los datos secundarios disponibles de las tres empresas de moda.
Al recopilar e investigar datos secundarios, el investigador debe tener cuidado al revisar los datos. Scott (1990) desarrolló
cuatro criterios que el investigador debe tener en cuenta al evaluar la calidad de los documentos: 1. Autenticidad: ¿Cuál es
la fuente de los datos recopilados? ¿Es de origen incuestionable?
2. Credibilidad: ¿La evidencia es confiable, no manipulada?
3. Representatividad: ¿Son representativos los datos recopilados?
4. Significado: ¿Son los datos fáciles y comprensibles de interpretar?
Al analizar las páginas de inicio y los informes de las empresas, es importante ser crítico con los objetivos de esos
documentos (Yin, 2014). Al revisar críticamente los datos, los investigadores deben tener en cuenta que los documentos
son una comunicación entre otras partes con otros objetivos (Yin, 2014). En el caso de las empresas de moda, es posible
que el enfoque de sus actividades de sostenibilidad se magnifique por razones de marketing hacia sus clientes. Los
problemas de autenticidad y significado eran menos evidentes, las fuentes son fácilmente rastreables y los informes
comerciales se escriben en su mayoría de manera más comprensible (Bryman y Bell, 2015).
Los datos secundarios se pueden estructurar de muchas maneras, Yin (2014) propone establecer una base de datos de
los datos recopilados junto con notas y documentos de estudios de casos. El lienzo empresarial floreciente consta de
dieciséis "bloques de preguntas"; las preguntas se listaron primero en un archivo de Excel (ver Apéndice 10.1) para poder
responderlas con más profundidad que en el lienzo. Cuando se recopilan los datos para las preguntas, la fuente de los
datos también se incluye en el archivo de Excel. A continuación, se especifica el objetivo de esa fuente para minimizar la
posibilidad de malas interpretaciones de los datos secundarios. Este documento se construyó para cada empresa por
separado y se desarrolló para evaluar más fácilmente la calidad de los documentos y garantizar la validez de los resultados.
Además se revisaron y estructuraron en tablas separadas datos secundarios de cómo se ve el Modelo de Negocio actual
de las empresas (ver 'Resultados' 5.1, 5.2. y 5.3). Esto ayudó a definir la primera pregunta de investigación de esta
investigación y la importancia de la implementación de la sostenibilidad a nivel de Modelo de Negocio. En la última fase, se
completó el Sondeo de Negocios Florecientes, que consta de palabras clave que explican el posible BMfS para las
empresas (ver 'Resultados'). En los relevamientos se incluyeron únicamente los elementos que pudieran sustentarse en
datos secundarios para asegurar la validez de la investigación.
Algunos de los bloques del Flourishing Business Canvas no se mencionan específicamente en el material utilizado para la
recopilación de datos, pero normalmente estas preguntas podrían completarse leyendo entre líneas y con sentido común.
Aunque no las incluí en los lienzos para asegurar que todo se basa en la recopilación de datos, las preguntas se discutieron
más durante el análisis, donde mencionaré las posibles respuestas.
41
Yin (2014) también explica la importancia de recopilar y agregar todas las notas y documentos del estudio de
caso al apéndice. Los documentos en sí no están incluidos en el apéndice; pero se pueden encontrar resúmenes
cortos y fuentes en los archivos de Excel discutidos anteriormente. Las notas de los estudios de caso por otro
lado se incluyen en el apéndice 10.2.; Como puntos principales dentro de las preguntas de investigación están
la aplicabilidad, las ventajas y los problemas del modelo en sí. Es importante que durante el proceso de respuesta
a las dieciséis preguntas anote cada pensamiento o problema y use estas notas más adelante durante mi
análisis. Luego, las notas se clasificaron en temas principales para facilitar su inclusión en el análisis de la
recopilación de datos secundarios.
4.4. Método de análisis
Después de la recopilación de datos secundarios, los datos debían analizarse. Los datos recopilados se
estructuraron de tres maneras, como se explica en 'Recopilación de datos secundarios'. En primer lugar, se
describió el Modelo de Negocio actual de la empresa; en segundo lugar, se respondieron en profundidad las
dieciséis preguntas del FBC; y tercero, se llenó el Lienzo Empresarial Floreciente con palabras clave. El
Flourishing Business Canvas completo se utilizó para visualizar los resultados de los datos, fue fácil definir
dónde había problemas al completar el lienzo, dónde se encuentran similitudes en los datos y si las respuestas
a las preguntas son útiles.
Yin (2014) sugiere comenzar primero a 'jugar' con los datos. Intentar poner los datos en una matriz, en orden
cronológico o poner la información en diferentes arreglos. Esto ayudará a hacer una descripción general básica
de los datos recopilados. A continuación, el autor sugiere diferentes estrategias de análisis a partir de las cuales
partir; en este caso sería desarrollar una descripción de caso. Una descripción de caso es un marco para obtener
una visión general de los conceptos utilizados durante los estudios de caso (Yin, 2014). Bryman y Bell (2015)
explican un enfoque de análisis temático similar. Los datos secundarios se dividen en temas y subtemas; según
los elementos principales de las preguntas de investigación; BMfS, aplicabilidad, ventaja o desventaja. Los datos
deberán leerse detenidamente para definir los temas correctos. Un tema es una categoría que es la base para
la comprensión teórica de los datos y facilita al investigador vincular los datos con la literatura relacionada y la
pregunta de investigación (Bryman y Bell, 2015).
Después de completar la estrategia de análisis; Se realizó la técnica de análisis de emparejamiento de patrones.
El emparejamiento de patrones es una técnica de análisis que se realiza principalmente mediante la evaluación
de estudios de casos (Yin, 1992). Cuando se especifican los temas de los datos fue más fácil buscar patrones
en los Modelos de Negocio de la empresa y la teoría. Al aplicar la técnica de emparejamiento de patrones; se
igualaron los patrones de la investigación empírica y los patrones predichos y se incrementó la validez interna
(Yin, 2014). Según Yin (2014), también es posible utilizar la técnica de coincidencia de patrones para estudios
de casos descriptivos siempre que los patrones previstos de condiciones descriptivas importantes se definan
antes de la recopilación de datos. Del mismo modo, las diferencias o similitudes distintivas entre el análisis de
datos de los tres casos podrían conducir a un análisis más sólido de los casos. Los datos secundarios de las
empresas, las fuentes de los medios y los artículos académicos que discutieron los modelos comerciales
actuales y previstos de la empresa que utilicé para responder la primera pregunta de investigación.
Enlacé los datos a los cuatro argumentos principales de un BMfS para ver los esfuerzos de las empresas de
moda y si tienen en cuenta estos argumentos. La segunda pregunta de investigación evaluará la aplicabilidad
del Flourishing Business Canvas; ¿Se pueden completar los nuevos componentes básicos del FBC con datos
secundarios? La última pregunta responde si las preguntas tradicionales nuevas y transformadas de los
componentes básicos también fueron preguntas útiles para una empresa que quiere ser más sostenible
económica, ambiental y socialmente. Estas dos últimas preguntas tienen menos respuesta.
42
por los patrones percibidos, sino por las lagunas en el lienzo empresarial floreciente, busqué las razones por
las que no era posible completar ciertos bloques de construcción.
Los patrones percibidos en la técnica de coincidencia de patrones es, en este caso, la discusión extensa de
las preguntas de investigación en el capítulo de especificación de tareas. Esta discusión muestra cómo las
preguntas de investigación son discutidas y percibidas en la literatura actual sobre Modelos de Negocios para
la Sostenibilidad y el Lienzo Empresarial Floreciente. Esta discusión ayudó más tarde al analizar los datos
secundarios de los modelos comerciales y el lienzo comercial floreciente. Durante la realización de los
Escrutinios de Negocios Florecientes y mientras se realiza el primer análisis; se elaboró una tabla (anexo
10.2.) para ayudar durante el análisis. En la columna izquierda de la tabla se recogieron reflexiones sobre el
BMfS, aplicabilidad, ventajas y desventajas. En la columna central, los pensamientos estaban vinculados al
'tema' correcto de las preguntas de investigación. En la columna de la derecha se da una explicación basada
en la teoría de los datos. Esto dará como resultado comentarios sobre la primera pregunta de investigación
divididos por argumento para un BMfS. A continuación, se enumeraron los nuevos bloques de construcción y
se evaluaron en cuanto a su aplicabilidad y la utilidad para responderlos. Otros comentarios también se
evalúan y vinculan a los datos para evitar demasiada interpretación. En el capítulo 'Discusión' del trabajo de
investigación, expresaré más mis propios pensamientos relacionados con el análisis de las preguntas de investigación.
Al analizar los datos recopilados, un error común es la vaga distinción entre la evidencia del estudio de caso
y la interpretación de la evidencia por parte de los investigadores (Yin, 1992). Para evitar este error Yin (1992)
propone dos pasos. En primer lugar, es importante documentar claramente todo el estudio de caso de forma
estructurada, incluido todo el material recopilado para realizar el estudio. El segundo paso es que el informe
de investigación debe contener una presentación formal de la evidencia y los datos relevantes del estudio de
caso; estos fueron los marcos de los datos secundarios estructurados que se incluyen como anexo 10.1.
Además de esto, dividí la discusión de los resultados en una parte de 'Análisis' y 'Discusión'. En el 'Análisis'
me centraré en la literatura y los datos recopilados, en la 'Discusión' profundizaré en algunos temas y diré
claramente si incluí mi propia opinión.
4.5. Validez y fiabilidad
La validez se define como la integridad de las conclusiones que genera la investigación (Bryman y Bell, 2015).
La validez interna discute el tema de la causalidad; cuando existe una relación causal entre dos o más
variables en la conclusión. La validez externa es la cuestión de si los resultados de la investigación pueden
generalizarse (Bryman y Bell, 2015). La confiabilidad también se puede dividir en confiabilidad externa e
interna. La confiabilidad externa es el grado en que se puede replicar una investigación y la confiabilidad
interna es la consistencia entre el equipo de investigación (Bryman y Bell, 2015). Yin (2014) considera los
conceptos de validez y confiabilidad como criterios que deben cumplirse al establecer estudios de casos
cualitativos.
Cuando se sacan conclusiones en estudios de casos, siempre se debe cuestionar la validez interna. Yin
(2014) propone que para minimizar el problema de la validez interna, el investigador deberá hacerse algunas
preguntas antes de sacar conclusiones. ¿Es correcta la conclusión? ¿Se consideran todas las explicaciones
y posibilidades contrarias? ¿La evidencia apunta en una dirección? ¿Es la conclusión hermética? Al analizar
los datos secundarios en el Flourishing Business Canvas, siempre tuve en cuenta estas preguntas para
minimizar el problema de la validez interna. El Flourishing Business Canvas completado también ayudó a
verificar con el archivo de recopilación de datos más grande que creé. La validez externa es un problema más
difícil dentro de la investigación de estudios de casos (Yin, 2014). Al presentar el diseño de la investigación
ya discutí brevemente este problema; Los estudios de caso a menudo son criticados porque son
43
difícil de generalizar. Pero Yin (2014) señaló que un estudio de caso no puede verse en el mismo contexto que una
investigación por encuesta; donde los resultados son generalizados a la población. Los estudios de casos pueden
generalizarse a nivel analítico, pero no a nivel estadístico (Yin, 2014). Los resultados de esta investigación sobre el
lienzo comercial floreciente no se generalizarán a toda la industria de la moda, pero pueden señalar elementos que
deben tenerse en cuenta al comercializar el lienzo en la industria de la moda.
Habrá que tener menos en cuenta la fiabilidad interna, ya que la investigación la realiza un solo investigador. Pero para
asegurar la calidad de los datos, el investigador siempre necesitará cuestionarse a sí mismo para garantizar las mejores
posibilidades. Para mantener la confiabilidad externa de la investigación lo más alta posible, la investigación se explica
en detalle en el trabajo de investigación; cuando se siguen los mismos procedimientos los resultados deberían ser
similares (Yin, 2014). Pero es lo más difícil garantizar por completo la confiabilidad del estudio, ya que se basa en
ciertas interpretaciones de la recopilación de datos secundarios y la finalización de The Flourishing Business Canvas.
Para minimizar los problemas relacionados con la confiabilidad, las preguntas de investigación se dividen en preguntas
de 'aplicabilidad' y preguntas de 'utilidad'. De esta manera se separan las interpretaciones de The Flourishing Business
Canvas. Además, el capítulo 'Análisis' se enfoca en los elementos que podrían visualizarse en el lienzo y el capítulo
'Discusión' establece claramente que se incluye más interpretación del investigador. Al incluir esta división, el
investigador quiere mantener el sesgo de interpretación al mínimo.
4.6. Limitaciones
La metodología de investigación de The Flourishing Business Canvas tiene algunas limitaciones por diferentes motivos.
Los estudios de casos que se realizaron no son tan profundos como a nivel de datos secundarios. Al principio, el plan
era realizar entrevistas con las empresas para evaluar el Lienzo empresarial floreciente, pero debido a varias razones,
principalmente la falta de encuestados, no pude completar el Lienzo empresarial floreciente en función de los datos
primarios. Es por esto que el diseño de la investigación se describe de manera clara, para que sea más fácil de replicar;
De esta manera, es posible que la investigación adicional se base en los estudios de casos para crear más profundidad
y, finalmente, realizar entrevistas. Otra limitación de los estudios de casos es que los resultados son descriptivos y no
exploratorios, aunque Yin (1992) señaló que con los estudios de casos de evaluación es posible llegar a ser ambos
tipos de resultados, esto no será así en esta investigación. Para convertirse en datos exploratorios del lienzo
empresarial floreciente, la empresa necesitaría usar el lienzo para implementar nuevas actividades sostenibles en su
estrategia; para investigar esto se necesita una investigación de longitud. Una vez más, el método de investigación
también podría servir como punto de partida para una investigación más exploratoria del lienzo empresarial floreciente.
5. Resultados
El resultado de la recopilación de datos se puede ver en los tres lienzos de negocios florecientes que se desarrollan.
Se pueden encontrar más detalles detrás de los conceptos en las notas adhesivas en el apéndice 10.1.
Las notas adhesivas están codificadas por colores; el rojo es sostenibilidad económica, el amarillo es sostenibilidad
social y el verde es sostenibilidad ambiental. Las notas adhesivas rosas son puntos de vista generales que fueron
difíciles de categorizar en uno de los tres niveles de sostenibilidad.
44
45
Lüdeke
Freund,
F.,
2014.
Diseño
de
modelos
comerciales
para
empresas
florecientes.
Modelo
de
negocio
sostenible.org.
Figura 4. El lienzo comercial floreciente de H&M
46
Lüdeke
Freund,
F.,
2014.
Diseño
de
modelos
comerciales
para
empresas
florecientes.
Modelo
de
negocio
sostenible.org.
Figura 5. El floreciente lienzo comercial de Nudie Jeans
47
Lüdeke
Freund,
F.,
2014.
Diseño
de
modelos
comerciales
para
empresas
florecientes.
Modelo
de
negocio
sostenible.org.
Figura 6. El floreciente lienzo comercial de Filippa K
Al investigar los datos para completar, también recopilé información sobre cómo las tres empresas de moda definen su
modelo de negocio y si quieren evolucionarlo o transformarlo y cómo lo desean.
5.1. El modelo de negocio de H&M
Tabla 2. El modelo de negocio de H&M
Descripción del modelo de negocio actual Fuentes
Medios: Bain, M., 2016. ¿H&M está engañando a los clientes con
H&M se describe como una empresa de 'Fast Fashion'. El modelo toda su palabrería sobre sostenibilidad? [Documento
de negocio de una empresa de moda rápida se basa en un alto WWW]. Cuarzo. URL https://qz.com/662031/ishmmisleading
volumen de ventas y una tasa de crecimiento cada vez mayor. customerswithallitstalkofsustainability/ (consultado el
La esencia de este Modelo de Negocio es en sí misma insostenible. 25/4/17).
Siegle, L., 2016. Artículo de opinión | Sostenible o
¿Superficial? [Documento WWW]. URL https://
www.businessoffashion.com/community/voices/discusiones/
canfashionindustrybecome sostenible/opedsustainableor
superficial (consultado el 25 de abril de 2017).
Tomes, J., 2017. Por qué la moda barata sigue siendo
letal [Documento WWW]. DW.COM. URL http://
www.dw.com/en/whycheapfashionremainsdeadly/
a38565592 (consultado el 25 de abril de 2017).
Valores compartidos: Informe de sostenibilidad 2016 H&M
Creemos en las personas
Somos un equipo
Consciente de los costos
Directo y de mente abierta.
Espíritu emprendedor
Mantenlo simple
Mejora constante
El grupo H&M
El trabajo de sostenibilidad se basa en 3 pilares: 1. La Informe de sostenibilidad 2016 H&M
sostenibilidad como parte del ADN y los valores de la empresa.
2. La visión a largo plazo es la única forma de trabajar.
3. Mentalidad colaborativa: centrarse en las asociaciones.
Descripción del modelo de negocio OBJETIVOS Fuentes
La sostenibilidad como condición para la rentabilidad a largo Wicker, A., 2016. Hablé con H&M's
plazo. La economía circular es el futuro. Gerente de Sostenibilidad. Esto es lo que dijo Ecocult
[Documento WWW]. URL http://ecocult.com/2016/italked
tohmsheadofsustainabilityhereswhathesaid/ (consultado
el 25 de abril de 2017).
Informe de Sostenibilidad 2016 H&M
Programa de creación de cambios: Informe de Sostenibilidad 2016 H&M
Objetivos, hojas de ruta, estándares y métodos para trabajar
hacia una visión integrada de sostenibilidad.
Involucrar a todos los colegas, socios y clientes.
Largo plazo: modelo de negocio circular para 2040 Informe de Sostenibilidad 2016 H&M
48
5.2. El modelo de negocio de Nudie Jeans
Tabla 3. El modelo de negocio de Nudie Jeans
Medios de comunicación:
Chhabra, E., 2016. La verdad desnuda detrás
Fundación de la empresa: Denim: cómo una marca sueca está limpiando su cadena de
Materia prima orgánica suministro [documento WWW]. Forbes.
Socios de producción afines URL http://www.forbes.com/sites/eshachhabra/ 2016/08/25/
Talleres de reparación thenakedtruthbehinddenimhowoneswedishbrandis
Cultura de empresa basada en el equilibrio cleaninguptheirsupply chain/ ( consultado el 25.4.17).
El Modelo de Negocio se basa en una economía circular con la Fisher, A., 2015. Ganadores de los Observer Ethical Awards
estrategia Triple R (Eco Cycle): 2015: Nudie Jeans. El guardián.
Reparar Trotman, S., 2015. La inspiradora historia detrás del denim
Reutilizar sostenible de Nudie Jeans [Documento WWW]. Información
Reciclar privilegiada de WGSN. URL https://www.wgsn.com/blogs/
nudiejeanshelpingus entenderconsiderarconsumo/
(consultado el 25/4/17).
Ciclo ecológico: Informe de Sostenibilidad 2015 Nudie Jeans
Interrumpir
Reutilizar
Reparar
Reciclar
Transparencia y Trazabilidad
Sin descripción de nuevas metas en el caso de Empresas Informe de Sostenibilidad 2015 Nudie Jeans
Modelo; como ya intentan ser circulares, se enfocan en la mejor
implementación de su negocio actual
Modelo
5.3. El modelo de negocio de Filippa K
Tabla 4. El modelo de negocio de Filippa K
Medios de comunicación:
Círculo de Filippa K | Fundación Ax [WWW
Desde 2015 inicio de proyecto de economía circular con 3 Document], nd URL http://axfoundation.se/en/projects/filippa
proyectos principales: kcircle/ (consultado el 25.4.17).
Front Runners: Ropa de materiales 100% Hendriksz, V., 2016. Filippa K insta a los clientes a unirse al nuevo
sostenibles piloto de sostenibilidad [Documento WWW]. URL https://
'Arrendamiento': programa en el que los clientes fashionunited.uk/news/ fashion/filippakcallsoncustomerto
pueden arrendar ropa en lugar de comprarla joininon newsustainabilitypilot/2016040720018 (consultado
'Recoger': los clientes pueden traer ropa para reciclar. el 25/4/17).
Morgan, H., 2015. En Filippa K de Suecia,
Cuatro R: Reducir / Reutilizar / Reciclar / Reparar La sostenibilidad es la guía para el crecimiento de la moda.
Von Knorring, N., 2015. Filippa K: “Moda donde la
sostenibilidad es la guía para el crecimiento”.
El proyecto no está completo Modelo de negocio; sigue Informe de Sostenibilidad 2015 Filippa K
siendo un modelo comercial de producción lineal general.
49
Gran transformación al modelo de negocio circular: Informe de Sostenibilidad 2015 Filippa K
Repensar materiales, procesos de producción.
y modelo de negocio.
Centrarse en las asociaciones
Moda innovadora
Negocios sostenibles a largo plazo dentro de los límites del Informe de Sostenibilidad 2015 Filippa K
planeta:
Visión holística del negocio.
Centrarse en la interacción en la cadena de valor
Parte del proyecto IVA; Modelos de negocio eficientes en Informe de Sostenibilidad 2015 Filippa K
recursos 2050: Modelos de negocio rentables y eficientes en
recursos para contribuir al desarrollo sostenible y a largo
plazo.
Estimular Modelos de Negocio innovadores.
Objetivo para el modelo de producción circular: Hvass, KK, 2015. Innovación del modelo de negocio a través de la
Eliminar el uso de sustancias tóxicas y venta minorista de segunda mano: un caso de la industria de la
residuos moda. Revista de Ciudadanía Corporativa 2015, 11–32. doi:10.9774/
Prolongar el ciclo de vida de los productos GLEAF.4700.2015.ma. 00004
Principios de reducir, reparar, rehacer y reciclar
Sin tendencias rápidas; Los clientes son
vistos como usuarios y partes activas del ciclo de vida de una
prenda y al final regresan a Filippa K.
50
6. Análisis
6.1. ¿En qué medida las empresas de moda se están transformando hacia un Modelo de Negocios para la
Sostenibilidad basado en los cuatro argumentos discutidos a lo largo de la literatura?
El Modelo de Negocio de una empresa es el mediador entre el nivel estratégico y el operativo de la empresa
(Richardson, 2008). El modelo de negocios brinda una representación esquemática de 'cómo' la empresa
creará valor en toda la empresa y entregará este valor a sus clientes y accionistas. Hasta hace poco, este
valor se expresaba principalmente como valor económico. El Modelo de Negocios explicaría cómo la
empresa 'lo hará bien'. Por ejemplo, los medios de comunicación definen el modelo comercial de H&M como
un modelo de "moda rápida", lo que significa que se basan en un alto volumen de ventas a precios bajos y
una tasa de crecimiento en rápido aumento. En la descripción de este Modelo de Negocio no hay lugar para
la descripción de la sostenibilidad social y ambiental dentro del Modelo de Negocio. La necesidad de la
creación de un concepto de Modelos de Negocios para la Sostenibilidad surgió cuando las empresas se
dieron cuenta de que no solo la creación de valor económico es importante para un negocio. Una empresa
no solo necesita 'hacerlo bien' sino también 'hacer el bien' (Upward, 2016). Cuando una empresa quiere
hacer el bien, deberá expresar su creación de valor ambiental y social a lo largo de su cadena de valor;
'cómo' crearán este valor compartido se muestra a través del modelo de negocio para la sostenibilidad
(Porter y Kramer, 2011; LüdekeFreund et al., 2016). Las representaciones actuales del Modelo de Negocios
solo se enfocan en el aspecto económico y, por lo tanto, una representación esquemática como el Business
Model Canvas está limitada cuando las empresas desean expresar su creación y entrega de valor a nivel
económico, social y ambiental.
Como se discutió a lo largo de la literatura, hay cuatro argumentos principales para un Modelo de Negocios
para la Sostenibilidad que son mencionados por múltiples autores. En primer lugar, las empresas deben
incluir sus actividades y procesos de sustentabilidad en la estrategia de la empresa para crear nuevas
oportunidades de negocios, por lo que se traducen automáticamente al BMfS. En segundo lugar; la
sostenibilidad económica, social y ambiental si los tres se integran de forma simultánea y equilibrada, esto
aumentará la innovación sostenible. En tercer lugar; Sólo cuando se piensa más allá del entorno empresarial
una empresa es más sostenible. Como último; Las empresas de moda solo pueden volverse verdaderamente
sostenibles si cambian su modelo de negocio actual, centrado en la creación de valor económico, de forma
radical en lugar de incremental.
6.1.1. Sostenibilidad a nivel estratégico
La importancia de incluir la sostenibilidad en la estrategia de la empresa se discute en múltiples ocasiones
a lo largo de la revisión de la literatura. El análisis de Martunizzi y Krumay (2013) mostró que la sostenibilidad
a nivel estratégico puede aumentar el éxito de todo el negocio. Innovar a través de la sustentabilidad debe
enfocarse a largo plazo e integrarse a lo largo de todos los procesos de negocio; solo a nivel estratégico
esto es posible (Matunizzi y Krumay, 2013). Cuando las empresas toman en cuenta las tres partes de la
sustentabilidad a nivel estratégico, crearán 'valor compartido', de esta manera la empresa considera más
que solo las prácticas comerciales en su estrategia, lo que creará valiosas oportunidades comerciales
(Porter y Kramer, 2011) . Cuando la sostenibilidad se incluye en la estrategia de la empresa, también debe
traducirse al modelo de negocio de la empresa; siendo el traductor de 'cómo' se implementará la estrategia
a nivel operativo de la empresa (Richardson, 2008; Sommer, 2012). En la investigación de Lueg et al. (2013)
se demostró que la empresa de moda sueca no integró por completo sus acciones de sostenibilidad en el
modelo de negocio y esto resultó en que la sostenibilidad se convirtiera en un riesgo.
51
herramienta de gestión y marketing, pero no mucho más. No hubo una creación de valor positiva en el modelo de
negocio de la empresa ya que los aspectos de sostenibilidad no se implementaron a nivel estratégico y en el largo
plazo. Las acciones de Nudie Jeans, en cambio, se traducen claramente en su modelo de negocio. Al incluir los
aspectos de sustentabilidad en su estrategia, podrían usar su modelo de negocio como una estrategia de
diferenciación para crear una ventaja competitiva (Hart y Milstein, 1999; Teece, 2010; Schmitt y Renken, 2012).
El uso del modelo de negocio como estrategia de diferenciación creó también nuevas oportunidades de negocio
para Nudie Jeans (Schmitt y Renken, 2012). Crearon sus talleres de reparación en lugar de las tiendas minoristas
normales, además comenzaron a vender jeans de segunda mano que traían los clientes. Este nuevo negocio
generó ventas adicionales en jeans que ya se vendieron una vez. Jeans que ya no se pueden revender Nudie
Jeans' recicla otros productos y los vende también. La investigación de EgelsZandén y Hansson (2016) mostró
que la creación de la 'Guía de producción' aumentó incluso las ventas de la tienda web. Sus actividades en torno
a la sostenibilidad social y ambiental crearon una propuesta de venta única para Nudie Jeans y, al integrarse en
el modelo comercial, generaron el éxito empresarial (Schaltegger, 2016; Hart y Milstein, 1999; Sommer, 2012;
Schmitt y Renken, 2012). Los Modelos de Negocio actuales de H&M y Filippa K todavía se describen como
insostenibles, pero ambos establecieron objetivos para avanzar hacia un Modelo de Negocio circular; donde sus
actividades de sostenibilidad están integradas a nivel estratégico. Solo avanzar hacia estos nuevos modelos
comerciales ya creó nuevas oportunidades comerciales para Filippa K y H&M. Filippa K creó un proyecto de
arrendamiento de su ropa; en lugar de solo vender ropa, también la alquilan por un par de días, lo que genera
ingresos adicionales. La ropa que traen los clientes, Filippa K la vende como ropa de segunda mano a través de
sus propias tiendas o en colaboración con socios. La creación de la colección de ropa 'Front Runners' es una
nueva oportunidad de negocio para Filippa K. H&M también creó diferentes colecciones nuevas basadas en los
nuevos valores de su modelo de negocio objetivo. H&M todavía utiliza sus prácticas de sostenibilidad como una
herramienta de marketing; los esfuerzos de reciclaje son parte de grandes campañas comerciales. Pero debido al
enfoque mucho más integrado que antes y al objetivo de volverse circular, las actividades de sostenibilidad se
convierten más en una oportunidad de negocio que en una "simple" herramienta de marketing. Las tres empresas
crean una ventaja competitiva dentro de su segmento de mercado con la implementación de un modelo comercial
circular; centrado en la innovación sostenible. H&M define esto como 100% líder en el cambio, Nudie Jeans es
líder en transparencia y Fillipa K es una de las primeras marcas con un programa de arrendamiento de ropa.
Los tres usan la sustentabilidad dentro de su Modelo de Negocios para crear oportunidades de negocios y
ventajas competitivas, no solo para 'hacerlo bien', sino también para 'hacer el bien'.
6.1.2. Sostenibilidad de forma holística
Ser capaz de crear innovación sostenible en la empresa; la sostenibilidad económica, social y medioambiental
debe integrarse en todos los procesos de negocio por igual y a largo plazo. Elkington (1997) creó el modelo de la
línea de base triple que muestra que la sostenibilidad ambiental, social y económica debe equilibrarse en el
negocio para crear un desarrollo sostenible. El verdadero desafío de la sostenibilidad no es integrar las
dimensiones en la estructura empresarial, sino optimizar las tres por igual en todo el negocio (Schaltegger y
Burritt, 2005). Esta visión holística e integrada de la sustentabilidad no solo es aceptada por muchos investigadores,
sino también por las tres empresas del análisis; todos enfatizan su enfoque holístico hacia la sustentabilidad (Hart
y Milstein, 2003; Forstmoser, 2006; Baumgartner, 2014; Lozano, 2015). Aunque las tres empresas mencionan la
importancia de integrar la sostenibilidad en toda la cadena de valor, H&M y Nudie Jeans no ponen la sostenibilidad
económica, medioambiental y social al mismo nivel. Solo Filippa K menciona a lo largo de su informe de
sostenibilidad (2015) los tres niveles de forma equilibrada. Sus metas mencionan aspectos ambientales y sociales.
52
logros que quieren completar, sino también sus objetivos económicos para convertirse en una empresa
de crecimiento sostenible. Con base en los objetivos de la empresa, Filippa K satisface completamente
la definición de indumentaria y negocios socialmente responsables (Dickson y Eckman, 2006). Todo el
informe de sustentabilidad es una orientación que encierra el medio ambiente, las personas y los
productos creados y consumidos, para cada componente se discute a lo largo del informe el impacto sistemático.
La filosofía de Filippa K en el informe de sostenibilidad menciona no solo la ética y la moral, sino también
sus estrategias para convertirse en una empresa rentable. Y por último, el objetivo de convertirse en un
modelo comercial circular muestra que Filippa K desea resultados que causen muy poco daño al mundo
y a su gente. Su visión conduce a proyectos innovadores como el proyecto 'leasing', pero también
invierten en varios proyectos de investigación para ser innovadores a nivel ambiental y social. Tanto
H&M como Nudie Jeans no tienen un informe de sostenibilidad integrado como lo hace Filippa K. H&M
es transparente sobre su sostenibilidad social, medioambiental y económica, pero informa sobre la
sostenibilidad social y medioambiental en su informe de sostenibilidad (2016) y sobre su sostenibilidad
económica en su informe anual (2016). Ambos se publican casi al mismo tiempo, pero debido a que aún
están separados, H&M da la impresión de establecer sus valores económicos por adelantado.
Concluyendo que la filosofía de H&M no equilibra su ética y moralidad con la rentabilidad; aunque
mencionan su enfoque integrado en su informe de sostenibilidad; los dos informes separados dan al
lector la impresión de que la sostenibilidad económica sigue siendo superior a la sostenibilidad social y
medioambiental. ¿Se debe a que H&M es una empresa pública y los accionistas aún exigen un mayor
enfoque en el aspecto económico? A pesar de esta falta de claridad, invierten mucho en proyectos de
investigación en torno al reciclaje, ya que este es uno de sus principales objetivos en el nuevo modelo
de negocio. Por otro lado, Nudie Jeans no reporta en absoluto su sostenibilidad económica. Son líderes
en transparencia en torno a la sostenibilidad ambiental y social, pero descuidan totalmente la
sostenibilidad económica en sus informes comerciales. No encontré ninguna cifra financiera reciente
sobre el desempeño de las empresas a nivel económico. Es difícil encontrar una razón para la estrategia
de no comunicar su desempeño económico y en cierto modo socava su posición de transparencia sobre
la sostenibilidad social y ambiental. Por lo tanto, también llama la atención que realmente no mencionen
participaciones en proyectos en torno a la innovación sostenible. Investigadores de la BMfS señalan que
no se trata de ver la sostenibilidad social y ambiental como una prioridad por encima de la sostenibilidad
económica (Schaltegger et al., 2016; LüdekeFreund et al., 2016). El Flourishing Business Canvas, por
ejemplo, todavía incluye los nueve elementos del Business Model Canvas tradicional, porque para que
una empresa funcione bien en el entorno económico actual, la sostenibilidad económica es tan importante
como la sostenibilidad social y ambiental (Upward, 2016). Nudie Jeans, en cierto modo, perdió de vista
los elementos tradicionales del modelo de negocio al tratar de ser más sostenibles desde el punto de
vista ambiental y social.
6.1.3. Más allá del entorno empresarial
El tercer argumento importante a favor de un modelo empresarial para la sostenibilidad es el alcance
más allá del entorno empresarial. Porter y Kramer (2011) definen los 'valores compartidos' de la empresa
teniendo en cuenta la interconexión entre el entorno empresarial y social. Las empresas deben ir más
allá de crear y entregar valores a los clientes y accionistas, también se crean valores para otras partes
interesadas en el entorno empresarial y social (Upward y Jones, 2016).
Los desafíos sociales y ambientales del negocio solo se pueden definir en colaboración con el entorno
más amplio de ese negocio. En la literatura ya discutí cómo la importancia de las partes interesadas se
vuelve clara dentro de los diferentes diseños de BMfS de los autores. El modelo de reloj de arena de
LüdekeFreund et al. (2016) muestra los principales grupos de interés que deben tenerse en cuenta:
clientes, empleados, proveedores, comunidad, medio ambiente y otros (dependiendo de la situación específica).
53
negocio). Las tres empresas analizadas perciben claramente la importancia de sus alianzas con los
diferentes stakeholders. H&M lo define como una mentalidad de colaboración en todo su negocio; definen
en general a sus grupos de interés y su relación con ellos. Pero dentro de todo el informe se mencionan
todos los diferentes tipos de asociaciones; es claro que las alianzas son uno de los mayores focos en sus
procesos de sostenibilidad ambiental y social. La mención de las asociaciones en el informe da la sensación
de que las actividades que realizan solo pueden justificarse cuando el socio adecuado está vinculado a
ellas, esto es exactamente lo que también describe el modelo de reloj de arena con las flechas entre las
capitales y las partes interesadas (Lüdeke Freund et al., 2016). Para cada tipo de capital hay una
colaboración con un actor en particular. Filippa K y Nudie Jeans también definen muy claramente a todos
los stakeholders en sus informes y las colaboraciones entre ellos; la cantidad es un poco menor, pero creo
que la única razón es el tamaño de las empresas. Ambas empresas definen las colaboraciones más
importantes a nivel de sostenibilidad social y medioambiental. Notablemente, Nudie Jeans nuevamente
descuida a los accionistas económicos de la empresa, Filippa K también es de propiedad privada, pero
menciona claramente a sus propietarios como partes interesadas, mientras que Nudie Jeans no lo hace. De
esta forma, Nudie Jeans tiene casi más en cuenta el entorno social de la empresa que su propio entorno
empresarial.
6.1.4. Cambio radical
Realizar el Modelo de Negocios para la Sostenibilidad donde; la sostenibilidad se integra por igual en tres
niveles a largo plazo y con un gran enfoque en las partes interesadas, según Gardetti y Muthu (2015) se
necesita un cambio radical de las empresas de moda. Cuando el modelo de negocio no se transforma hacia
prácticas más sostenibles, una empresa de moda nunca podrá lograr un cambio real en el sistema. Davis
(2015) argumenta también que las actividades de sostenibilidad de la mayoría de las empresas de moda
siguen siendo demasiado limitadas, defensivas y desconectadas de la estrategia corporativa para crear
nuevos valores. Debido a la naturaleza consumidora de la industria de la moda, todos los modelos
comerciales tradicionales dentro de la industria son intrínsecamente insostenibles y solo cuando los modelos
comerciales de las empresas cambian radicalmente, pueden contribuir al desarrollo sostenible en el mundo
(Gardetti y Muthu, 2015). Las tres empresas se comprometen a avanzar hacia un Modelo de Negocio
circular. Pero solo Nudie Jeans y Filippa K establecieron los objetivos no solo para convertirse en un modelo
comercial circular, sino también para convertirse en una moda más 'lenta'. Nudie Jeans vuelve a ser en este
caso un favorito; desarrollaron un par de jeans que nunca necesitan ser lavados y son extremadamente
duraderos. Además de la calidad duradera de los jeans, tienen talleres de reparación donde los jeans
pueden repararse o venderse de segunda mano cuando sea necesario, para reducir su impacto en el medio ambiente tan
Filippa K no solo apuesta por un modelo de negocio totalmente circular en 2030, sino que ya ha iniciado su
proyecto de segunda mano y leasing. Los clientes pueden alquilar la ropa de Filippa K en lugar de comprarla,
también donaron ropa a bibliotecas de ropa más grandes. De esta manera promovieron el slow fashion y
crearon nuevas oportunidades de negocio dentro de este segmento de mercado. H&M, por otro lado,
también quiere volverse circular, pero de alguna manera puede justificar su estrategia de 'moda rápida'. No
promueven de ninguna manera un estilo de vida de moda más lento. Pero se enfocan mucho en el reciclaje;
afirmando que la ropa buena seguirá llevándose a las tiendas de segunda mano, pero la ropa de desecho
se reciclará en otras prendas o productos. H&M se enfoca mucho en los desarrollos tecnológicos hacia el
reciclaje de ropa, porque cuando la tecnología no avanza lo suficientemente rápido, no es posible crear una
economía circular. Producen y animan a sus clientes a consumir a gran velocidad, cuando no encontrarán
una solución a los retos de reciclaje a los que se enfrentan en este momento, no podrán volverse circulares
sin cambiar su Modelo de Negocio más radical.
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Mirando los objetivos de las tres empresas; la circularidad de sus Modelos de Negocio es el principal componente
para avanzar hacia prácticas más sostenibles. En segundo lugar está la transparencia sobre sus procesos. Wells
(2013) es el único desarrollador de BMfS que menciona la circularidad como un modelo de negocio para el
componente de sostenibilidad, pero señala que no todos los componentes de su modelo se pueden utilizar en
todos los modelos de negocio. Wells (2013) define su concepto BMfS como aquel que se aleja de la ecoeficiencia.
Siguiendo la teoría de Wells (2013) podría definir la circularidad de la empresa de moda como el quinto argumento
a favor de un BMfS, pero otros investigadores no lo apoyan mucho. H&M, Filippa K y Nudie Jeans ven el cambio
hacia un modelo comercial circular también como una de las principales soluciones a los desafíos hacia la
sostenibilidad social, ambiental y económica. En este momento la tecnología no está lo suficientemente desarrollada
para hacer que las empresas de moda sean completamente sostenibles. El proceso de reciclaje de la ropa es
difícil y ya debe tenerse en cuenta desde el proceso de diseño. En su mayoría, H&M y Filippa K están estableciendo
colaboraciones para fomentar las investigaciones en tecnologías textiles y de reciclaje. En otros BMfS, como por
ejemplo el modelo de reloj de arena de LüdekeFreund et al. (2016) nunca se enfatiza la circularidad de una
empresa y en el Flourishing Business Canvas tampoco se menciona. Sin embargo, es claro que las tres empresas
analizadas creen que el único camino hacia el desarrollo sostenible es cerrando el círculo. Cada empresa de moda
deberá preguntarse cuáles son sus acciones para cerrar el ciclo de la producción de ropa.
Un breve resumen de los argumentos a favor de un modelo de negocio para la sostenibilidad aplicado a la
recopilación de datos secundarios de las tres empresas de moda; H&M, Nudie Jeans y Filippa K:
Tabla 5. Los argumentos del Modelo de Negocio para la Sostenibilidad utilizados en el análisis
Argumentos a favor de un BMfS Análisis de la empresa
La sostenibilidad implementada a nivel estratégico puede H&M: Enfoque en el reciclaje, colecciones específicas
conducir a oportunidades de negocio. 'conscientes' y campañas de marketing extensas.
Nudie Jeans: Tiendas de reparación, Venta de segunda mano,
Venta de productos no prendas de vestir mediante el reciclaje
de jeans.
Filippa K: Proyecto de Leasing, Tiendas de segunda mano y
colección 'Front Runner'.
La innovación a través de la sostenibilidad solo es posible H&M: 3 reportajes diferentes; económico
cuando se aborda la sostenibilidad de una manera holística. la sostenibilidad sigue siendo superior a la
sostenibilidad social y ambiental.
Nudie Jeans: solo enfócate en lo social y
sustentabilidad ambiental, descuidan la sustentabilidad
económica en sus informes.
Filippa K: Informa de una manera verdaderamente holística,
incluye la sostenibilidad económica, social y ambiental en un
solo informe.
Una empresa solo puede volverse verdaderamente sostenible H&M: Gran enfoque en las asociaciones; valor principal
cuando piensa más allá del entorno empresarial. de su modelo de negocio es la mentalidad colaborativa.
Nudie Jeans: Foco en colaboraciones a nivel social y
ambiental, no mencionan accionistas ni dueños de la
empresa.
Filippa K: A lo largo de todo el informe, gran énfasis en que
todas las partes interesadas sean parte de las acciones de
sostenibilidad económica, ambiental y social de la empresa.
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Argumentos a favor de un BMfS Análisis de la empresa
Se necesita un cambio radical en lugar de un cambio H&M: Más bien incremental; quiere cambiar el modelo de
incremental para crear una empresa verdaderamente sostenible. negocio cuando encontró una solución para reciclar
ropa en ropa nueva.
Nudie Jeans: Modelo de negocio radicalmente cambiado
hace mucho tiempo; son gracias a esto que son líderes en
transparencia y sostenibilidad.
Filippa K: Cambio más radical de Negocios
Modelo que H&M y obteniendo varias oportunidades de
negocio a partir de ello. Primer corredor en proyecto de
arrendamiento.
6.2. ¿Hasta qué punto los datos secundarios de las empresas de moda pueden ser aplicables en el Flourishing Business
Canvas?
El lienzo empresarial floreciente es, como se analiza en el capítulo de bibliografía y especificación de tareas, una versión
ampliada del lienzo modelo empresarial tradicional de Osterwalder y Pigneur (2010).
Upward (2016) desarrolló el lienzo agregando siete componentes más para crear un lienzo de modelo de negocio que no
solo se centre en la sostenibilidad económica, sino también social y ambiental. Además de agregar los siete bloques de
construcción y sus preguntas, transformó la parte del 'cliente' de solo enfocarse en el cliente, al nivel de 'parte interesada'
enfocándose en todos los que están involucrados en los procesos comerciales. Las cuestiones de los bloques de
construcción tradicionales restantes también se están ampliando con elementos sociales y ambientales. En primer lugar,
discutiré la aplicabilidad de los siete nuevos componentes básicos del lienzo empresarial floreciente, ¿es posible completar
estas preguntas solo en función de la recopilación de datos secundarios? Cuando no es posible llenar estas preguntas,
¿cuál es la razón? En segundo lugar, al echar un primer vistazo a los lienzos comerciales florecientes, también está claro
que hay algunas respuestas superpuestas entre las tres empresas, porque las tres empresas operan en diferentes
segmentos de mercado de la industria; Será interesante evaluar estas respuestas. También se discutirán las dificultades
para responder a las nuevas preguntas de los bloques de construcción existentes.
6.2.1. Los siete nuevos bloques de construcción
Hay dos nuevos bloques de construcción en el lienzo empresarial floreciente que no pude completar en función de los datos
secundarios encontrados de cada empresa. Los 'Actores del ecosistema' y la 'Codestrucción de valor' no se pudieron
completar basándose únicamente en la recopilación de datos secundarios. Los 'actores del ecosistema' se definen como
todos los individuos, grupos, organizaciones o seres no humanos que podrían tener interés en el hecho de que la empresa
existe. Ninguna de las tres empresas responde a través de sus informes quién 'podría' ser parte del entorno empresarial,
sino sólo quién 'es' parte del entorno.
Mencionan con gran detalle a todos sus stakeholders y colaboraciones, reconociendo a los Actores del Ecosistema; pero
definir de inmediato 'cómo' son parte del entorno empresarial. Ninguna de las empresas menciona actores que tengan
interés en la empresa pero que no estén directamente involucrados en la empresa. Las posibles respuestas a la pregunta
de los 'actores del ecosistema' son bastante similares en toda la industria de la moda. Al producir ropa, las empresas afectan
a muchos actores diferentes a su alrededor. Por ejemplo; muchas personas están involucradas en el proceso de producción
y consumo de las empresas de moda, los medios de comunicación, el gobierno, las ONG, pero también no humanos como
animales y plantas. Las tres empresas reconocen a estos actores porque todos podrían estar vinculados a los grupos de
interés que mencionan en sus informes. La 'destrucción conjunta del valor' es el segundo bloque de construcción del lienzo
empresarial floreciente que no pudo responderse analizando los informes de las empresas de moda.
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La 'codestrucción de valor' se considera la propuesta de valor negativa en el lienzo empresarial floreciente.
El valor puede ser codestruido dificultando la satisfacción de las necesidades de los Actores del Ecosistema.
H&M es la única empresa que en su informe de sostenibilidad define claramente su impacto a lo largo de la
cadena de valor total; pero lo expresan como 'necesidades' que necesitan ser satisfechas y no como impactos
sobre el medio ambiente y los actores que los rodean. También Nudie Jeans y Filippa K entienden los
problemas a lo largo de la cadena de valor, pero nunca lo señalarán como destrucción de valor, sino que se
centrarán en las soluciones en lugar de los problemas. Un claro ejemplo de codestrucción de valor para H&M
podría ser que los accionistas de H&M estén pidiendo más ganancias; esto ejercerá presión sobre la
sostenibilidad social de la empresa. Más ganancias pueden llevar a los compradores a presionar por precios
más bajos por parte del proveedor, lo que podría traducirse en una disminución de los salarios dignos y las
condiciones laborales de los trabajadores. H&M reconoce en su informe que los trabajadores de producción
deberían recibir un salario digno justo, pero no reconocen "por qué" los trabajadores no tienen esto en primer
lugar. La codestrucción de valor no es algo de lo que estar orgullosa para una empresa, por lo que es lógico
que no lo comuniquen de forma transparente. Dado que mi finalización se basa en la recopilación de datos
secundarios, está claro por qué no pude completar este bloque, pero creo que para las propias empresas
sería posible responder esta pregunta en detalle.
El bloque de construcción de 'Servicios del ecosistema' es otro bloque que fue difícil de completar porque las
empresas de moda realmente no definen los procesos del ecosistema que son requeridos, dañados o
mejorados por las actividades de las empresas. H&M define los servicios ecosistémicos generales que deben
tenerse en cuenta en la cadena de valor; no lo definen precisamente en el informe de sostenibilidad, sino en
el documento de Compromiso de Sostenibilidad de los Socios Comerciales que debe ser firmado por todos
los socios de la cadena de valor. Las respuestas a la pregunta de H&M sobre Servicios del Ecosistema
también son aplicables para Nudie Jeans y Filippa K, no las ingresé en su FBC porque a lo largo de sus
informes no están definidas específicamente. Los informes de sostenibilidad están elaborados de manera
que los lectores ya saben cómo se produce la ropa y cuáles son los problemas exactos dentro de la industria,
en cuanto a producción y consumo. H&M comienza en el informe de sostenibilidad más definiendo los
problemas y siguiendo la construcción de soluciones. Al hacer la pregunta de los Servicios Ecosistémicos,
los gerentes de Nudie Jeans y Filippa K probablemente podrían responder esto; los forasteros podrían
responder a esta pregunta desde la perspectiva de la industria.
A continuación, hay dos bloques de construcción recientemente agregados que las tres empresas definen
de la misma manera en los informes de sostenibilidad. Aunque las tres empresas forman parte de un
segmento de mercado diferente en la industria de la moda, las respuestas a estos componentes básicos son similares.
Los 'Stocks Biofísicos' de la empresa son los recursos tangibles que la empresa mueve o transforma a través
de sus actividades para lograr los objetivos. Nudie Jeans menciona el agua y las fibras naturales ya que
estas son sus principales existencias biofísicas, solo utilizan fibras naturales en su proceso de producción.
H&M y Filippa K también mencionan las materias primas que se necesitan para fabricar fibras sintéticas.
El enfoque de Filippa K en las fibras sintéticas es mínimo en comparación con H&M, porque principalmente
solo usaban sus versiones recicladas. Para cada empresa de moda, estos tres elementos serán los
principales valores biofísicos que podrían mencionar. H&M y Filippa K definieron las 'Necesidades' a
satisfacer a través de la cocreación de valor de los Actores del Ecosistema de la misma manera clara; sus
acciones se basan en las necesidades expresadas a través de los Objetivos de Desarrollo Sostenible de las
Naciones Unidas. Los Objetivos de Desarrollo Sostenible son las metas que las Naciones Unidas
establecieron para alcanzar en 2030 para ayudar al mundo a avanzar hacia un mundo sostenible. Nudie
Jeans no menciona los Objetivos de Desarrollo Sostenible, pero las necesidades que definen son también
elementos de los Objetivos de Desarrollo Sostenible. H&M se enfoca específicamente en 7 ODS y Filippa K los menciona
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Las metas son buenas necesidades generales que las empresas deben tener en cuenta cuando desean contribuir al
desarrollo sostenible en el mundo.
Los últimos dos nuevos bloques de construcción que Upward (2016) incluyó para extender el Flourishing Business Canvas
donde sea posible responder para las tres empresas y las respuestas fueron específicas para el entorno empresarial.
'Gobernanza' es un nuevo bloque de construcción que le pregunta a la empresa qué partes interesadas toman las principales
decisiones en la empresa y el modelo de negocio. H&M tiene un informe de gobierno corporativo separado en su sitio web,
que explica muy claramente cuáles son los acuerdos de gobierno corporativo para la empresa. Para Nudie Jeans y Filippa
K no se pudo encontrar un informe similar. Ambas empresas son de propiedad privada, Filippa K menciona a sus propietarios
y partes interesadas. Pero no está muy claro cómo se gobiernan las empresas a partir de sus informes de sostenibilidad;
recalcan la importancia del trato correcto a los empleados y el manejo de una política de puertas abiertas hacia ellos, pero
no queda claro quién toma las decisiones al final.
En comparación con H&M, la información que comparten es muy limitada, aunque no debería ser una pregunta difícil de
responder para una empresa. En contraste, el bloque de construcción 'Objetivos' es la pregunta que se puede responder
más fácilmente a través de información secundaria para cada empresa. Nudie Jeans, H&M y Filippa K definen muy
claramente al comienzo de su informe de sostenibilidad sus objetivos de sostenibilidad ambiental y social para los próximos
años, algunos a corto plazo y otros a largo plazo.
Filippa K es la única empresa que también define sus objetivos económicos en el informe de sostenibilidad.
H&M menciona sus objetivos económicos en su informe anual y no en relación con la sostenibilidad social y medioambiental.
Las metas económicas de Nudie Jeans no se encuentran por ningún lado, solo tienen un reporte de sustentabilidad y no un
reporte anual, pero no mencionan sus metas económicas en ese reporte de sustentabilidad. En toda la historia de la
transparencia de Nudie Jeans, esto es bastante notable. Como se discutió al responder a la primera pregunta de
investigación, el enfoque en la sostenibilidad económica es mínimo en Nudie Jeans.
6.2.2. Los bloques de construcción tradicionales
Upward amplió las preguntas de los componentes básicos tradicionales del Business Model Canvas para que sean
respondidas a nivel de sostenibilidad económica, social y ambiental. Para la mayoría de los componentes básicos
tradicionales, es bastante fácil responder a las preguntas planteadas utilizando los informes de sostenibilidad, los informes
anuales y las páginas de inicio de las empresas. Pero hay dos dificultades que ocurren. En primer lugar, la cuestión de
cómo la empresa define sus 'Costos' a nivel ambiental, social y económico solo es posible definirla de manera financiera. Si
bien las tres empresas tienen diferentes formas de medir los beneficios sociales, ambientales y económicos, miden sus
costos solo financieramente. Por ejemplo, mencionan inversiones en investigación sobre tecnologías de reciclaje, cupones
que ofrecen a los clientes como incentivo para reciclar y colaboraciones con empresas auditoras para participar en la
sostenibilidad social. No miden su impacto ambiental y social en costos, sino los resultados de las acciones que emprenden,
por lo que se enfocan en los beneficios que generan en lugar de los costos. La última aplicabilidad a mencionar es la
similitud entre las respuestas a las preguntas de 'asociaciones', 'partes interesadas' y 'relación'. Dado que Upward cambió
la perspectiva de los clientes a 'personas', existe una cierta superposición entre estas tres preguntas y es más difícil definir
la respuesta correcta. Cuando analice las ventajas del lienzo comercial floreciente, explicaré esto con más detalle.
En general, es bastante fácil completar las preguntas del Lienzo empresarial floreciente. Las preguntas necesitan algo de
interpretación y comprensión, pero todo el lienzo podría completarse con la ayuda de datos secundarios de las empresas.
Es importante mencionar que las tres empresas que están
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discutidos son bastante transparentes con su información comercial, cuando una empresa no compartiría
informes de sostenibilidad e informes anuales, se vuelve mucho más difícil completar con precisión el lienzo
comercial floreciente. Pero la disponibilidad de estos datos y por lo tanto la transparencia de la empresa ya
podría dar una indicación del nivel de sostenibilidad de la empresa.
Tabla 6. La aplicabilidad de los nuevos Building Blocks
Nuevos bloques de construcción ¿Es posible responder en base a datos secundarios?
Existencias biofísicas H&M: Sí
Jeans Nudie: Sí
Filippa K: Sí
Todas las respuestas similares
Servicios de ecosistema H&M: Sí
Vaqueros Nudie: No
Filippa K: No
Gobernancia H&M: Sí
Jeans Nudie: Sí
Filippa K: Sí
CoDestrucción de Valor H&M: No
Vaqueros Nudie: No
Filippa K: No
Objetivos H&M: Sí
Jeans Nudie: Sí
Filippa K: Sí
Actores del ecosistema H&M: No
Vaqueros Nudie: No
Filippa K: No
Necesidades H&M: Sí
Jeans Nudie: Sí
Filippa K: Sí
Todas las respuestas similares
6.3. ¿Cuál es la utilidad de The Flourishing Business Canvas dentro de la industria de la moda?
Habiendo discutido la aplicabilidad del Lienzo de negocios floreciente, la pregunta no es solo "si" los
componentes básicos nuevos y transformados se pueden completar en función de la información recopilada,
sino también si esas preguntas son útiles para la empresa y el modelo comercial para la sostenibilidad. . Los
dieciséis bloques de construcción y las preguntas deben mostrar la estrategia de sostenibilidad económica,
social y ambiental de la empresa de manera clara y esquemática. De esta manera, la empresa tiene una
visión general de su estrategia y es más fácil definir 'cómo' abordan ciertos desafíos. A primera vista, parece
que el lienzo empresarial floreciente integra los niveles ambiental, social y económico de la empresa; utilizan
los tres niveles para categorizar los bloques de construcción.
La integración de los tres niveles de manera inmediata y clara en el lienzo muestra la importancia de abordar
la sostenibilidad social, ambiental y económica de manera estratégica. Solo entonces el lienzo podría llenarse
correctamente. Discutiré los componentes básicos de manera similar a la segunda pregunta de investigación;
en primer lugar, hablaré sobre los nuevos componentes básicos y los conocimientos que poseen; en segundo
lugar, daré una breve mirada a los bloques tradicionales y cómo su transformación en las preguntas influyó
en el Flourishing Business Canvas y en la creación de un Business Model for Sustainability.
59
6.3.1. Los siete nuevos bloques de construcción
Se agregan cuatro nuevos bloques de construcción en el lado exterior izquierdo y derecho del Florecimiento de Business
Canvas. En el lado izquierdo, los dos bloques de construcción 'Existencias biofísicas' y 'Servicios ecosistémicos' representan
el entorno natural de la empresa; los procesos y recursos naturales que se necesitan para que la empresa cree, entregue y
capture valor. En el lado derecho del FBC, los dos bloques de construcción adicionales son 'Actores del ecosistema' y las
'Necesidades' de estos actores; los dos bloques encarnan el entorno social de la empresa. Upward describe el lado
izquierdo como lo que se comparte con el entorno natural y el lado derecho es lo que la empresa tiene en común con el
resto del entorno, la sociedad y la economía. Al discutir la aplicabilidad del lado izquierdo del FBC, se notó que las
respuestas para las 'Existencias biofísicas' de la empresa eran similares para las tres empresas. Lo cual no es particular,
aunque las tres empresas operan en diferentes segmentos del mercado, su negocio principal es la confección de ropa. Las
fibras y el agua son los recursos naturales más importantes para producir ropa. Filippa K y Nudie Jeans no definieron los
'Servicios del ecosistema' necesarios, pero las respuestas proporcionadas por H&M también eran aplicables a las otras dos
empresas. Los recursos naturales y los procesos que se necesitan para producir ropa son similares para todas las empresas
de moda de la industria; la industria es en su mayoría intensiva en mano de obra y los procesos para hacer ropa son
bastante básicos y generales (OCDE, 2011). Una narrativa similar se puede discutir en el lado derecho del FBC. Los
'Actores del Ecosistema' no fueron definidos por ninguna de las empresas ya que inmediatamente reconocieron a los más
importantes como partes interesadas. Las 'Necesidades' se discutieron en todos los informes de las empresas, pero Filippa
K y H&M las vincularon a ambos con los Objetivos de Desarrollo Sostenible de las Naciones Unidas. Nudie Jeans no hizo
esto, pero las necesidades que mencionaron fueron fáciles de categorizar bajo los ODS. Dando como resultado una
impresión similar en el lado derecho del lienzo; las respuestas para estos dos componentes básicos son generalizables
para toda la industria de la moda. La explicación de Upward del layout del FBC ya indicaría que las respuestas a las
preguntas serían similares para empresas de la misma industria.
Todas las empresas de ropa apelan a los mismos procesos y recursos naturales para producir ropa y tienen una influencia
similar en la sociedad y la naturaleza. 'Cómo' abordan el entorno natural y social necesario para producir ropa es lo que
difiere de una empresa a otra. Pero, ¿sirve plantear estas cuestiones en el Modelo de Negocio de las empresas de moda?
Estos cuatro pilares hacen que la empresa considere el entorno natural y social que la rodea; qué y para quién necesitan
crear su negocio sostenible. Solo teniendo estos elementos constantemente en mente es posible que una empresa aborde
la sostenibilidad de una manera holística, que es uno de los argumentos para crear un Modelo de Negocio para la
Sostenibilidad. En la discusión profundizaré en cómo estas preguntas podrían plantearse de una manera diferente en el
modelo de negocio floreciente.
Otro bloque de construcción nuevo que fue muy difícil de completar en base a datos secundarios fue la 'codestrucción de
valor' de la empresa. Es una pregunta difícil para los de afuera, y tal vez incluso para las propias empresas, definir cuáles
son los desafíos a lo largo de la cadena de valor cuando se trabaja junto con diferentes partes interesadas que tienen su
propia agenda. Sin embargo, podría decirse que esta es la pregunta más importante en el lienzo empresarial floreciente, al
definir estas destrucciones conjuntas, una empresa realmente podría ver y abordar los problemas que ocurren en su propia
cadena de valor; teniendo en cuenta las diferentes necesidades de los actores. En el análisis de la aplicación de la co
destrucción de valor, utilicé un ejemplo para la cadena de valor de H&M; es posible que los accionistas de H&M exijan más
ganancias cada año y H&M necesitará reducir costos para que esto sea posible. Recortar costos puede resultar en pedir
precios más bajos a los proveedores, lo que ejercerá una mayor presión sobre los derechos laborales de los trabajadores.
Anteponer la sostenibilidad económica de la empresa en esta situación a la sostenibilidad social de la empresa. Este podría
ser un desafío del que H&M es consciente, pero nunca claramente
60
definido de esta manera. The Flourishing Business Canvas pide a las empresas que consideren estos problemas; lo que
también facilitará que la empresa los aborde con las acciones adecuadas. Estos desafíos pueden estar arraigados en la
mentalidad de la empresa, pero cuando estén claramente definidos, será más fácil cambiarlos radicalmente. Este fue otro
argumento que se mencionó para crear un negocio verdaderamente sostenible. Cuando personas ajenas a la empresa, por
ejemplo, consultores o estudiantes, completan el lienzo empresarial floreciente, las destrucciones de valor compartido
pueden volverse más difíciles de definir con exactitud, pero pueden usarse como un ejercicio de reflexión sobre los desafíos
a lo largo de la cadena de valor. Simultáneamente, el nuevo bloque de construcción 'Objetivos' puede ayudar a la empresa
a establecer pautas sobre cómo abordar los desafíos de las destrucciones conjuntas de valor. Las tres empresas definieron
muy claramente al inicio de sus informes de sustentabilidad los objetivos que tienen en el caso de la sustentabilidad social
y ambiental. Filippa K definió también sus objetivos económicos, H&M los mencionó en el informe anual. Como se discutió
antes, Nudie Jeans no comunica ningún objetivo económico de la empresa. Al completar el lienzo de negocios florecientes,
comencé con la definición de los objetivos, los objetivos son la razón por la cual las empresas ven a ciertos actores como
partes interesadas y "por qué" y "cómo" realizan actividades específicas. Los objetivos fueron una de las preguntas más
fáciles de responder, ya que las tres empresas los definieron claramente en sus informes. Al pensar en el nivel estratégico
a largo plazo, la empresa necesita establecer objetivos para trabajar hacia prácticas comerciales sostenibles. Si bien los
objetivos de H&M y Filippa K fueron más detallados, ya que ambos quieren cambiar su modelo comercial, Nudie Jeans
también definió claramente cuál era su visión a largo plazo.
El último bloque de construcción nuevo a discutir es la cuestión de la 'Gobernanza'. H&M publicó un informe sobre su
gobierno corporativo, por lo que quedó muy claro cómo se toman las decisiones en la empresa. Filippa K y Nudie Jeans no
proporcionaron mucha información sobre el modelo de liderazgo de su empresa. Es importante que las empresas definan
con mayor claridad su proceso de toma de decisiones, porque de esta forma se vuelve más fácil ver el impacto real de los
stakeholders en el entorno empresarial. La gobernanza de la empresa puede verse como menos impactante en el logro de
la sostenibilidad social, ambiental y económica; pero el impacto de las actividades y acciones está basado en la forma en
que se gobierna la empresa. Entonces, para las empresas que quieren ser sostenibles, también es importante ser
transparentes en sus enfoques de gobierno.
6.3.2. Los bloques de construcción tradicionales
Upward transformó la parte tradicional del modelo comercial de 'Cliente' en 'Personas' para poner un mayor énfasis en las
partes interesadas de la empresa. Como se discutió anteriormente, la empresa necesita ir más allá del entorno empresarial
para ser sostenible, las partes interesadas son los socios más importantes para crear valor compartido junto con la empresa
a lo largo de toda la cadena de valor. En el Business Model Canvas tradicional, la perspectiva de las 'personas' solo se
enfocaba en el 'cliente' y el componente básico de las 'partes interesadas' se denominaba 'segmento de clientes'. El antiguo
componente básico definía el segmento exacto de clientes de la empresa; 'quién' la empresa se centra en la venta de
productos. Ahora el bloque de construcción se llama 'Partes interesadas', el enfoque se aleja de los clientes y se divide
entre todos los socios en la cadena de valor (incluido el cliente). En los informes de las tres empresas el enfoque es similar,
el foco se aleja de 'cómo' interactúan con sus clientes, pero tratan de definir 'cómo' interactúan con los stakeholders de todo
el negocio. Claramente, esto no es algo malo, pero para las empresas de nueva creación, definir el segmento de clientes (y
la relación) correctos es realmente importante para crear un negocio valioso. Es crucial señalar que no solo es importante
ver a los clientes como partes interesadas, sino también definir el segmento de clientes al que la empresa de moda está
tratando de vender. Al leer los tres informes de sustentabilidad de las empresas fue
61
No fue posible averiguar quienes eran sus principales clientes. El cambio de perspectiva de 'clientes' a
'personas' también dificultó la distinción entre 'asociaciones', 'relaciones' y 'partes interesadas'. En la
parte sobre la aplicabilidad, ya comenté que las respuestas a estas preguntas son similares y es difícil
entender cuáles son las diferencias exactas.
Aunque las preguntas necesitan algo más de precisión al momento de responderlas, están incorporando
un argumento importante para un negocio más sostenible; los tres bloques de construcción realmente
visualizan las actividades y acciones que van más allá del entorno empresarial. Las tres empresas
dieron múltiples respuestas a las preguntas y mostraron aquí al máximo su enfoque integrado hacia la
sostenibilidad económica, social y ambiental. Al responder estas preguntas, se necesita cuidado para
poder dar las respuestas correctas, pero esto fue posible para las tres empresas.
En general, el Flourishing Business Canvas es una clara esquematización de un modelo de negocio
para la sostenibilidad que integra la sostenibilidad económica, social y ambiental. Hace las preguntas
correctas que las empresas deben tener en cuenta para cumplir con los argumentos de un Modelo de
Negocios para la Sustentabilidad. Cuando se responde a cada pregunta del lienzo teniendo en cuenta
los factores económicos, sociales y ambientales, lo más probable es que la empresa se desarrolle
hacia una empresa sostenible. Qué tan lejos está la empresa en su desarrollo sostenible es menos
fácil de definir; fue posible llenar el lienzo de H&M, Filippa K y Nudie Jeans, pero no es posible decir
quién está creciendo más hacia una empresa verdaderamente sostenible. Por ejemplo, Nudie Jeans
es vista como pionera en sus prácticas de sustentabilidad, pero debido a que no son transparentes
acerca de sus objetivos económicos, es difícil definir la sustentabilidad económica de la empresa. Si
bien H&M tiene en cuenta todos los niveles, pone un gran énfasis en la sostenibilidad económica, lo
que no queda del todo claro al interpretar el Lienzo empresarial floreciente. Para las empresas más
grandes, el lienzo también podría dar una imagen distorsionada, porque son más grandes, hay más
partes interesadas, más desafíos y también más soluciones. Un lienzo comercial floreciente repleto no
significa mejores prácticas de sostenibilidad, pero puede hacer que sea más difícil ver las oportunidades.
El lienzo puede ser llenado por personas externas o por las propias empresas, siempre que publiquen suficiente inf
Responder las preguntas no es la tarea más fácil, cuando la empresa no está familiarizada con las
prácticas de sostenibilidad social y ambiental o el primer idioma no es el inglés, las preguntas del
Flourishing Business Canvas necesitan algún tiempo para su interpretación y comprensión.
Tabla 7. La utilidad del nuevo Building Block
Nuevos bloques de construcción ¿Útil?
Existencias biofísicas Generalizable para toda la industria;
muestra los problemas generales de la industria
Servicios de ecosistema Generalizable para toda la industria;
Gobernancia Ayuda a definir la transparencia de la empresa
CoDestrucción de Valor Ayuda a definir los retos específicos a los que se enfrenta
la empresa
Objetivos Ayuda a definir qué retos quiere resolver la
empresa
Actores del ecosistema Generalizable para toda la industria;
Necesidades Generalizable para toda la industria;
62
7. Discusión
El análisis mostró las respuestas a las preguntas de investigación que se desarrollaron en el capítulo
'especificación de tareas'. En la primera pregunta de investigación vinculé las descripciones en los datos
secundarios de los Modelos de Negocios actuales y previsibles de las tres empresas con los cuatro
argumentos de la revisión de la literatura para avanzar hacia un Modelo de Negocios para la Sostenibilidad.
La segunda pregunta de investigación evaluó la aplicabilidad del Flourishing Business Canvas, discutiendo
si los nuevos componentes básicos del FBC podrían completarse fácilmente utilizando datos secundarios.
La última pregunta respondió si las nuevas y transformadas preguntas tradicionales de los bloques de
construcción también eran preguntas útiles para una empresa que quiere ser más sostenible económica,
ambiental y socialmente. Mientras analizaba los modelos comerciales y los lienzos comerciales florecientes
de las tres empresas, surgieron algunos comentarios adicionales y recomendaciones específicas para las
empresas de moda que utilizan el FBC. Discutiré estos y mis propios puntos de vista en breve aquí,
profundizando en el análisis.
Los argumentos a favor de un Modelo de Negocios para la Sostenibilidad estuvieron vinculados a la
descripción de los Modelos de Negocios de las tres empresas. Mostró que las empresas en el análisis son
conscientes de estos argumentos y ven las oportunidades de negocio detrás de ellos. Las tres empresas
intentaron integrar las acciones de sostenibilidad que emprenden en la estrategia de la empresa. Completar
un Business Model Canvas sin incluir las estrategias sociales y ambientales no definiría completamente la
estrategia de las tres empresas y este enfoque ya creó para las tres nuevas oportunidades de negocios.
Las tres empresas también enfatizan la importancia de una mentalidad holística hacia la sostenibilidad
económica, social y ambiental. Aquí hay una discrepancia entre lo que las empresas dicen que hacen y lo
que realmente hacen. Solo Filippa K integra y equilibra realmente los tres niveles de sostenibilidad en toda
la empresa. H&M tiene un informe anual separado para su estado económico, como se discutió en el
análisis, esto da la sensación de que la sostenibilidad económica sigue siendo más importante para H&M
que la sostenibilidad social y ambiental. Por el contrario, Nudie Jeans no es transparente sobre su situación
económica, lo que dificulta analizar si equilibran los tres niveles de sostenibilidad.
Filippa K y H&M mencionan muchas inversiones diferentes en investigación en torno a proyectos de
sostenibilidad, este no es el caso de Nudie Jeans (la única empresa que no menciona su estado económico).
Posteriormente, los tres pasaron de la perspectiva del cliente a la perspectiva de las partes interesadas y
van más allá del entorno empresarial. Las empresas reconocen la importancia de las colaboraciones a lo
largo de la cadena de valor y emprenden acciones para apoyar el entorno natural y social. Por último, el
nivel de radicalidad es más difícil de medir, pero tanto Filippa K como H&M mencionan un cambio en su
modelo de negocio hacia una economía circular. Como Filippa K, además de su acción social, no sólo se
centra en el reciclaje sino también en el 'slow' fashion (los proyectos de leasing y reparación) emprende
muchas acciones a la vez para alcanzar su modelo previsible. Las acciones de H&M son un poco más
graduales en comparación con las de Filippa K, al estar arraigadas en la industria de la moda rápida,
necesitarán cambios más radicales para volverse verdaderamente sostenibles. Nudie Jeans comenzó
hace ya diez años (2006/2007) con sus amplias acciones sociales y ambientales, lo que los convirtió en
líderes en jeans sostenibles. Desde entonces, continúan mejorando sus acciones, principalmente
optimizando sus procesos de sustentabilidad. Para Nudie Jeans es importante que no se queden
estancados en la creencia de que son los favoritos. Debido a la mayor atención en los últimos años a las
acciones de sostenibilidad en la industria de la moda, muchas empresas se están moviendo en esta
dirección. Filippa K y H&M se comprometieron con un modelo comercial circular recientemente, pero
trabajan duro para poder alcanzar estos objetivos para 2030/2040. Las acciones que planean emprender
pueden incluso considerarse más exhaustivas que las acciones de Nudie Jeans, por lo que deberán seguir evolucionan
63
posición en el mercado. En general, es una pregunta interesante para hacer; ¿Deben las empresas
transformarse hacia un Modelo de Negocios para la Sustentabilidad para crear oportunidades de
negocios y ventajas competitivas? Hart y Milstein (1999) discutieron en su artículo que la sustentabilidad
global será el nuevo catalizador para la destrucción creativa. Cuando las empresas no se involucran en
mejores prácticas de sostenibilidad, no podrán competir en el entorno empresarial. Las primeras
empresas que se den cuenta de este movimiento, por supuesto, crearán una ventaja competitiva con
sus prácticas de sostenibilidad (por ejemplo, Nudie Jeans), en el futuro (con suerte) el equilibrio entre la
sostenibilidad económica, social y ambiental ya no será una ventaja competitiva, sino una obviedad. y
necesidad de una empresa para poder existir en el entorno empresarial. Para usar las palabras de
Upward (2016); la sostenibilidad económica, social y ambiental se convertiría en parte de cómo una
empresa hace 'bien'.
El lienzo empresarial floreciente podría utilizarse para ayudar a las empresas en este período de
transición y, más adelante, podría convertirse en la herramienta "general" para describir el modelo
empresarial de una empresa (para la sostenibilidad). En esta investigación se evalúa la aplicabilidad del
Lienzo Empresarial Floreciente llenado en base a datos secundarios. Los modelos comerciales de las
tres empresas fueron fáciles de completar en el lienzo comercial floreciente porque las tres son
considerablemente transparentes en sus acciones y procesos de sostenibilidad. Cada empresa tenía
publicado un informe de sostenibilidad reciente donde se mencionaban todas las colaboraciones y
acciones. Como se discutió en el análisis, fue posible completar los lienzos para las tres empresas con
base en el material secundario. Las preguntas planteadas no necesitaban información detallada que no
fuera proporcionada por las empresas. Durante la realización de los lienzos comerciales florecientes, leí
cierta información proporcionada por las tres empresas y que es importante para el modelo comercial
para la sostenibilidad, pero que en realidad no tenía un lugar específico en el lienzo. En primer lugar,
las tres empresas mencionan la economía circular como el elemento más importante en sus prácticas
de sostenibilidad. El proceso de reciclaje de ropa y los esfuerzos para cerrar el ciclo se enfatizan y se
presentan con orgullo. Una empresa de moda no puede ser ambientalmente sostenible si no pretende
ser circular (Black, 2013). Las fibras naturales y artificiales deben reciclarse para ejercer menos presión
sobre las materias primas y la naturaleza. En el análisis ya se explicó que Wells (2013) es el único
desarrollador de Business Model for Sustainability que menciona la necesidad de 'circularidad' en el
Business Model. The Flourishing Business Canvas no visualiza esto. Es posible incluir los esfuerzos de
reciclaje y circularidad en el lienzo a través de 'actividades', 'objetivos' y 'beneficios', pero ninguna de las
preguntas señala la necesidad de circularidad y pide a las empresas sus esfuerzos en torno a ella.
Cuando una empresa emprendería diferentes acciones de sostenibilidad ambiental y social, el modelo
aún estaría completo; pero, ¿sería realmente una empresa de moda verdaderamente sostenible? Una
preocupación similar que ocurrió es la importancia de la transparencia en el proceso de producción. La
transparencia en la industria de la moda se considera un tema candente e importante en la industria de
la moda; una mayor transparencia se puede utilizar como una herramienta corporativa para mejorar las
prácticas comerciales (EgelsZandén y Hansson, 2016). La transparencia se puede mostrar completando
el lienzo, cuando un tercero puede completar el lienzo en detalle, la empresa debe ser bastante
transparente. Una vez más a través del lienzo, la transparencia de una empresa no se exige directamente
en las preguntas. La razón de estos dos elementos faltantes puede ser que son más evidentes para la
industria de la moda que para otras industrias, aunque al usar el lienzo en la industria de la moda, las
empresas deben ser conscientes de que no pueden perder estos dos factores importantes de las prácticas sostenibl
En la última pregunta de investigación, se discutió la utilidad de las preguntas básicas. Este análisis
planteó algunas preguntas sobre la estructura del lienzo, para qué tipo de empresas
64
canvas es muy útil y una idea para el desarrollo posterior del Kit de herramientas de negocios florecientes que se
está diseñando actualmente.
En general, la estructura del FBC es fácil de entender; los tres niveles de sostenibilidad se dividen en cuatro
perspectivas (resultados, proceso, valor y personas) y estas perspectivas constan de dieciséis bloques de
construcción en total. A la derecha del lienzo se mencionan los elementos que se comparten con el entorno natural,
en el medio los elementos que son específicos para el negocio y a la izquierda los elementos que se ven influenciados
por el entorno social de la empresa. Cuando miras el lienzo la división es muy lógica, en el medio la perspectiva de
valor es donde confluyen todos los factores de sustentabilidad económica, social y ambiental. El único comentario
que quiero hacer es que se pierde la conexión entre 'personas' y 'proceso'. El Business Model Canvas de Osterwalder
y Pigneur (2010) seguía la misma estructura, pero en el lienzo las perspectivas se denominaban 'infraestructura' y
'cliente', donde el vínculo más claro entre ambas era la propuesta de valor. Cuando se habla de "personas" y
"procesos", la conexión entre los dos es mucho mayor. La mayoría de las partes interesadas están involucradas en
el 'proceso' del Modelo de Negocio y de diferentes maneras. La estructura actual del lienzo no muestra la importancia
de este enlace, pero también podría ser posible enfatizar el enlace de otra manera a través del kit de herramientas
de negocios florecientes en lugar del lienzo. Aunque creo que es importante que quede clara la conexión entre el
'proceso' y las 'personas'; de esta manera, no se olvidará a ninguna parte interesada al completar el Lienzo
empresarial floreciente. Ciertamente, en la industria de la moda es posible discutir la importancia de la 'creación
conjunta de valor' y el enfoque podría cambiar a 'qué' y con 'quién' las empresas crean sostenibilidad económica,
social y ambiental.
El Business Model Canvas puede ser completado por todo tipo de empresa, lo mismo que el Flourishing Business
Canvas. Cada empresa puede llenar el lienzo y visualizar sus acciones y valores sobre sustentabilidad económica,
social y ambiental. Completé el lienzo para tres empresas de moda que son transparentes sobre sus acciones y
procesos de sostenibilidad. Las tres empresas pertenecen a diferentes segmentos de mercado en la industria de la
moda, pero todas enfatizan a través de su página de inicio la importancia de las políticas de sostenibilidad. Las
empresas son empresas establecidas y bien conocidas por su enfoque. Como era bastante fácil completar el lienzo
para estas empresas, publicaron muchos datos, se vuelve más difícil usar el lienzo para detectar nuevas
oportunidades. Por otro lado, visualiza muy bien su modelo de negocio actual y sus esfuerzos, y podría usarse para
mostrar a las partes interesadas que no están interesadas en leer un informe anual/de sustentabilidad completo
cómo se ve la empresa y cuáles son sus esfuerzos en los aspectos económico, social y ambiental. sostenibilidad.
Incluso podría usarse como una herramienta de marketing; mostrar de manera clara a los clientes que sus esfuerzos
de sostenibilidad están en los tres niveles e integrados a lo largo de toda la cadena de valor. Para una empresa sin
esfuerzos específicos hacia la sostenibilidad ambiental y social, pero con ganas de transformar; las preguntas del
lienzo pueden ayudar a definir desafíos importantes. Las preguntas se plantean de manera que las empresas se ven
obligadas a pensar más allá del aspecto económico de su negocio. Las empresas emergentes también podrían
beneficiarse de estas ventajas; cuando una nueva empresa utiliza el lienzo empresarial floreciente para definir
"cómo" funciona la empresa, creando, capturando y entregando valor, podría convertirse en una empresa fuertemente
sostenible desde el primer día.
Sin embargo, este trabajo de investigación mostró que el lienzo empresarial floreciente también podría ser completado
por personas externas, como por ejemplo; estudiantes, instituciones académicas u organizaciones. Es más fácil
completar el lienzo como una persona externa cuando se dispone de la información correcta, lo que significa que la
empresa ya participa en acciones de sostenibilidad. Pero el lienzo empresarial floreciente también podría ser utilizado
por personas externas para pensar en soluciones para los desafíos a lo largo de la cadena de valor. De esta forma,
la aplicabilidad del lienzo empresarial floreciente es completamente similar a la del lienzo modelo empresarial.
sesenta y cinco
The Flourishing Business Canvas se encuentra en este momento todavía en su fase de prueba. Además
del lienzo en sí, se está desarrollando un conjunto de herramientas completo que incluye un libro que
explica en detalle el kit de herramientas de negocios florecientes. En el trabajo de investigación solo
analicé las posibilidades del lienzo empresarial floreciente en sí y no incluí nada del kit de herramientas ni
de los talleres propuestos, por lo que las preguntas se completaron en función de las preguntas planteadas
en el lienzo, sin ninguna información adicional. Durante la discusión sobre la aplicabilidad y las ventajas,
quedó claro que la izquierda y la derecha exteriores del lienzo son más típicas para el entorno empresarial
(industria) que para la empresa. Esto ya lo confirmó Upward (2016) al explicar el lienzo. Los cuatro
componentes básicos (Existencias biofísicas, Servicios ecosistémicos, Actores ecosistémicos y
Necesidades) definen los recursos y procesos naturales y sociales que desafían la sostenibilidad social y
ambiental de la empresa. Las tres empresas discutidas durante la investigación operan en diferentes
segmentos de mercado, en diferentes rangos de precios, pero las respuestas a las preguntas de los cuatro
componentes básicos fueron similares. Es posible que las respuestas sean las mismas para todas las
empresas de la industria de la moda. En el análisis que ya mencioné, se podría cuestionar si estos
elementos necesitan ser incluidos en el Modelo de Negocios (para la sustentabilidad) de una empresa, ya
que esto no es parte de su estrategia de diferenciación. Sin embargo, las respuestas a estas preguntas
son grandes desafíos para las empresas, por lo que deben tenerse en cuenta constantemente a lo largo
de todo el negocio. Podría ser interesante crear plantillas o respuestas estándar específicas por industria
para estas preguntas. De esta manera, las empresas tienen instrucciones sobre qué tipo de desafíos
deben abordar. Quizás muchos de ellos les queden bastante claros, pero también puede ser posible que
se presenten elementos en los que no habían pensado antes. Las respuestas estándar se pueden
proporcionar a través del juego de herramientas o el libro de Negocios Florecientes.
8. Conclusión
En este trabajo de investigación, investigué el potencial del Flourishing Business Canvas y la posición
actual de las empresas de moda en el nuevo campo de investigación de Business Models for Sustainability.
El modelo de negocio actual y previsible de H&M, Nudie Jeans y Filippa K se vincularon a los argumentos
a favor de un modelo de negocio para la sostenibilidad y se visualizaron en el lienzo comercial floreciente.
Debido a la falta de claridad y la investigación fragmentada sobre los modelos comerciales, la sostenibilidad
y los modelos comerciales para la sostenibilidad, se realizó una extensa investigación bibliográfica al
comienzo del artículo. Posteriormente, vinculé la investigación bibliográfica con la industria de la moda y
evalué el recientemente desarrollado Lienzo empresarial floreciente de Antony Upward sobre la base de
completarlo a través de datos secundarios encontrados de las tres empresas de moda (H&M, Nudie Jeans
y Filippa K). La primera pregunta de investigación del artículo investigó los argumentos dados en la
literatura sobre Modelos de Negocios para la Sostenibilidad; una empresa verdaderamente sostenible solo
se puede obtener a través de: la implementación estratégica de la sostenibilidad, un enfoque holístico de
la sostenibilidad económica, social y ambiental, yendo más allá del entorno empresarial y cambiando
radicalmente el modelo de negocio de la moda. La evaluación de los modelos comerciales actuales y
previstos de las tres empresas de moda mostró que, de hecho, siguieron estos argumentos. Las tres
empresas subrayaron los cuatro argumentos a lo largo de sus informes de sostenibilidad y sitios web
corporativos, pero la implementación de los cuatro argumentos fue más cuestionable. Filippa K es la única
empresa de las tres que sigue la mayor parte de los cuatro argumentos y de esta forma avanza hacia un
Modelo de Negocio para la Sostenibilidad. La segunda y tercera pregunta de investigación se basaron en
los resultados de la finalización del Lienzo empresarial floreciente. La segunda pregunta se refería a la
aplicabilidad del lienzo empresarial floreciente, los siete nuevos bloques de construcción y los nueve
bloques de construcción tradicionales transformados deben ser fácilmente comprensibles y respondidos a través de la
66
información secundaria. Las preguntas que no se completaron se debieron principalmente a que los
informes de las empresas no eran lo suficientemente extensos, pero también es posible que alguien
externo responda las preguntas con sentido común. Cuanto más transparente es una empresa, más fácil
es para un extraño completar el lienzo. Cuando las empresas quisieran usar el lienzo ellas mismas, sería
aún más fácil responder las preguntas en el lienzo. En la última pregunta de investigación, los componentes
básicos se evaluaron según la utilidad de las preguntas, si estas preguntas ayudarían a construir un
modelo comercial para la sostenibilidad para las empresas de moda. Los cuatro argumentos de un Modelo
de Negocios para la Sostenibilidad están integrados en el Lienzo de Negocios Floreciente, pero cuatro de
los siete nuevos bloques de construcción están abiertos a discusión sobre su influencia real en la
transformación de los Modelos de Negocios. Sin embargo, el Flourishing Business Canvas es una buena
descripción esquemática de una empresa sostenible. En la discusión expliqué que el Flourishing Business
Canvas puede agregar más valor según el tipo de empresa que lo complete. Y específicamente para la
industria de la moda, la necesidad de circularidad y transparencia a lo largo de toda la cadena de valor
podría expresarse más, ya que estos son los dos elementos importantes mostrados por las tres empresas
de moda para un negocio de moda sostenible.
Hay otras cuatro herramientas que también se están desarrollando actualmente, todas todavía en su fase
de puesta en marcha. Dos de las otras herramientas también se basan en el Business Model Canvas de
Osterwalder y Pigneur, el Business Model Canvas de triple capa (Joyce y Paquin, 2016) y el Business
Innovation Kit y el Sustainable Innovation Pack (Breuer y LüdekeFreund, 2017). En futuras investigaciones
podría ser interesante realizar una investigación similar sobre las otras dos herramientas para evaluar y
comparar la aplicabilidad y usabilidad de las herramientas por parte de personas externas utilizando
material secundario de las empresas. También sería interesante evaluar el Flourishing Business Canvas
directamente con las empresas de moda, podrían dar una perspectiva diferente sobre el lienzo desde su
punto de vista profesional. Esta investigación completó principalmente la evaluación del lienzo para
estudiantes, académicos y organizaciones, siendo independiente de la empresa real que se utiliza para
completar el lienzo. Esto señala directamente la principal limitación del estudio, ya que solo se basa en la
recopilación de datos secundarios. Aunque las tres empresas son de diferentes segmentos de mercado,
es una pequeña selección de casos y sería interesante investigar las posibilidades del canvas para
empresas que quieran avanzar hacia acciones y procesos más sostenibles en su estrategia y Modelo de
Negocio.
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74
75
Resultados

¿Por
qué?
Objetivos Perspectiva
Perspectiva
Beneficios* Bloques
de
construcción
Preguntas
de
FBM
Bloques
de
construcción
Preguntas
de
FBM
Costos*

¿Cuál
es
la
definición
de
éxito
la
organización?
¿Cuáles
son
los
Objetivos
de
esta
empresa?
económicamente)
beneficios
del
Modelo
de
Negocio;
cada
uno
en
unidades
relevantes?
(Ambientales,
sociales
y

¿Cómo
elige
la
empresa
medir
la
costos
del
Modelo
de
Negocio;
cada
uno
en
unidades
económicamente
relevantes?
(Ambientales,
sociales
y

¿Cómo
elige
la
empresa
medir
la ambiental,
social
y
económicamente?
respuestas

Índice
de
Sostenibilidad
(SI).
Cada
fábrica
recibe
una
puntuación
SI
entre
Económico:
Ambiente:
Social:
Ambiente:
Esto
significa
que
el
objetivo
anterior
de
aumentar
el
número
de
tiendas
en
un
1015
por
ciento
por
año
se
convertirá
en
un
objetivo
de
ventas
que
incluye
tanto
las
tiendas
como
las
ventas
en
línea.
El
nuevo
objetivo
de
crecimiento
que

Objetivos
económicosCli
100%
CIRCULAR
Y
RENOVABLE
100%
LIDERAMOS
EL
CAMBIO
”Siempre
ha
sido
importante
para
nosotros
actuar
de
una
manera
que
haga
posible
no
solo
que
las
generaciones
presentes
sino
también
las
futuras
disfruten
de
la
moda.
En
un
mundo
con
poblaciones
en
crecimiento
y
recursos
finitos,
tanto
H&M

Nuestra
visión
es,
por
lo
tanto,
utilizar
nuestro
tamaño
y
escala
para
liderar
el
cambio
hacia
la
moda
circular
y
renovable
siendo
una
e
empresa
igualitaria.
justa
Queremos
hacer
que
la
moda
sostenible
y
de
buena
calidad
sea
accesible
para
la
mayor
cantidad
de
personas
posible

Nos
dedicamos
a
crear
un
mejor
futuro
de
la
moda
y
usamos
nuestro
tamaño
y
escala
para
impulsar
el
desarrollo
hacia
una
industria
de
la
moda
más
e
circular,
igualitaria.
justa
0
y
100
(basado
en
el
módulo
de
instalaciones
de
Higg
y
nuestros
propios
KPI)
y
luego
se
clasifica
de
acuerdo
con
su
desempeño
de
sostenibilidad
ambiental
y
social. 0
y
100
(basado
en
el
módulo
de
instalaciones
de
Higg
y
nuestros
propios
KPI)
y
luego
se
clasifica
de
acuerdo
con
su
desempeño
de
sostenibilidad
ambiental
y
social.
Ambiente:

Costes
de
capital
Honorarios
de
auditorías
Inversiones
en
investigación
sobre
circularidad
y
moda.
Cupones
de
15%
de
descuento
para
personas
que
traigan
ropa
Ropa
que
acaba
en
vertedero.
usada
Agua
Mala
publicidad
de
los
problemas
laborales
en
los
países
productores
Violaciones
del
Código
de
Ética
No.
de
fábricas
proveedoras
que
han
recibido
capacitación
en
diálogo
el
lugar
de
trabajo
(%
del
volumen
de
producción)

%
de
socios
comerciales
que
consideran
al
grupo
H&M
como
un
socio

comercial
%
justo
de
empleados
que
están
de
acuerdo
con
la
afirmación
'aquí
las
personas
reciben
un
independientemente
trato
justo
de
su
edad,
etnia,
sexo ,
orientación
sexual
y
discapacidades'

Nr.
de
violaciones
confirmadas
del
Código
de
Ética

%
del
volumen
de
producción
de
las
fábricas
proveedoras
de
segundo
nivel
incluidas
en
la
evaluación
de
sostenibilidad

Social:
Índice
de
Sostenibilidad
(SI).
Cada
fábrica
recibe
una
puntuación
SI
entre
No.
de
fábricas
proveedoras
que
utilizan
el
método
de
(%
salario
justo
del
volumen
de
producción)
%
de
materiales
reciclados
u
otras
fuentes
de
sostenibilidad
del
uso
total
de
materiales

%
de
algodón
procedente
de
fuentes
más
sostenibles

Toneladas
de
prendas
recogidas
a
través
de
la
iniciativa
de
recogida
prendas

%
de
tiendas
con
sistemas
de
reciclaje
para
los
principales
tipos
de
residuos
tiendas

%
de
instalaciones
en
operaciones
propias
con
equipos
de
uso
eficiente
del
agua

%
de
fábricas
socios
comerciales
que
cumplen
con
los
requisitos
de
calidad
aguas
residuales
definidos
por
BSR

%
de
electricidad
renovable
en
operaciones
propias

%
de
cambio
en
las
emisiones
de
CO2
las
operaciones
propias
en
comparación
con
el
año
anterior

%
de
cambio
en
la
eficiencia
de
la
electricidad
(kwh/
m2
en
comparación
con
2007)
Higg
Index

Matriz
de
materialidad

El
precio
de
los
recursos
aumentará;
la
economía
circular
ayudará
a
mantener
la
rentabilidad

223
mil
millones
de
SEK
en
ventas
=>
aumento
del
7
%

4351
tiendas
en
64
mercados

35
mercados
en
línea

Margen
bruto
del
57
%

Beneficio
después
de
impuestos
=
18
636
millones
de
SEK

Económico:

KPI's:
Incremento
del
poliéster
reciclado

En
general
el
incremento
del
uso
de
materiales
reciclados

Recogida
de
ropa
vieja:
Desde
2013
casi
39.000
toneladas

%
de
electricidad
procedente
de
fuentes
renovables:
96%

Emisiones
de
CO2
frente
al
crecimiento
de
las
ventas:
7%
(47%
total
Emisiones
de
CO2
=
50%
por
millón
de
coronas
suecas)
de
Aumento
Sostenible
Algodón
(BCI
&
Reciclado)
Algodón
Número
de
empresas
que
recibieron
programas
de
capacitación,
convenios
colectivos,
métodos
de
capacitación
salarios
en
justos,
diálogo
laboral,
creación
de
comités
seguimiento
Cálculos
de
salarios
medios
+
Incrementos
salariales
Método
de
salario
justo
Diagrama
de
estrategia
salario
digno
justo
colectivos
Acuerdos
de
negociacion
Proporción
de
mujeres
en
las
fábricas:
65
%

Promedio
de
75
%
de
mujeres
empleadas:
69
%
de
gestión

Implementación
de
un
sistema
mejorado
de
gestión
salarios:
140
proveedores

Índice
de
Higgs

Índice
de
sostenibilidad:
impacto
y
rendimiento
de
los
proveedores

'Porcentaje
del
volumen
producto'
en
su
lugar
de
'número
socios
comerciales
estratégicos.
Esto
brinda
una
imagen
mejor
y
más
relevante
sobre
cómo
medimos
el
progreso
hacia
nuestras
ambiciones
a
largo
plazo
de
bien

Social:
Empleos
para
justos
todos

Representantes
de
la
diversidad
y
la
inclusión

Descubra
todas
las
infracciones
del
Código
de
ética

Cuando
se
trata
de
esforzarse
por
ser
100
%
e
iguales,
justos
queremos
que
nuestro
negocio
beneficie
a
todas
las
personas
con
las
que
se
conecta,
al
empoderar
a
nuestros
clientes
para
que
expresen
su
personalidad
a
través
de
la
moda,
donde
sea
que
estén

100%
FAIR
&
EQUAL
Un
enfoque
circular
sobre
cómo
se
fabrican
y
usan
los
productos

Usar
solo
materiales
reciclados
o
de
fuentes
sostenibles

Usar
solo
energía
renovable
en
nuestra
cadena
de
valor

Una
cadena
de
valor
positiva
para
el
clima
para
2040

un
Adoptar
enfoque
100
%
circular
y
renovable
para
fabricar
y
usar
la
moda
es
un
paso
esencial
para
ayudar
a
que
nuestro
negocio
continúe
prosperando
durante
las
próximas
décadas
y
más
allá.
No
solo
es
importante,
sino
un
relaciones
laborales
que
funcionen
a
lo
largo
de
nuestra
cadena
de
suministro,
y
que
cada
trabajador
gane
un
salario
digno.
Durante
la
implementación
en
curso,
hemos
decidido
redirigir
nuestro
enfoque
para
los
hitos
de
2018
a
los
países
y
proveedores
en
función
de
las
necesidades
locales,
las
prioridades
comerciales
y
donde
podemos
escalar
de
manera
rápida
y
efectiva
mientras
mantenemos
el
alcance
inicial
del
impacto. se
aplica
para
2017
y
en
el
futuro
es
que
las
ventas
del
grupo
H&M
aumentarán
entre
un
10
y
un
15
por
ciento
en
monedas
locales
por
año
con
una
alta
rentabilidad
continua. están
en
el
mundo,
a
los
millones
de
personas
que
trabajan
en
nuestra
cadena
de
valor.
construir
Al
conexiones
más
sólidas
y
gratificantes
con
nuestros
clientes,
empleados
y
proveedores,
nuestro
negocio
se
beneficiará
de
muchas
maneras
diferentes. requisito
previo
para
nuestro
crecimiento
y
éxito
futuro,
tal
como
lo
es
para
cualquier
otra
marca
de
moda. descubrir
nuevas
formas
de
involucrar
a
nuestros
grupos
de
interés
para
crear
una
industria
de
la
moda
verdaderamente
sostenible.
Por
supuesto,
es
importante
reconocer
el
caso
de
negocios
que
representa
nuestra
visión.
Floreciente
Business
Canvas
Recopilación
de
datos
H&M
1
Memoria
H&M
Anual
2016
http://
about.hm.com/
en/
about
us/
hm
Memoria
de
Sostenibilidad
H&M
2016 Memoria
de
Sostenibilidad
H&M
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sustentabilidad/
nuestra
visión
y
estrategia.html

http://
sustainability.hm.com/
en/

http://
sustainability.hm.com/
en/

Promover
y
escalar
la
innovación

Impulsar
la
transparencia

Recompensar
sostenibles:
Acciones
nuestro
compromiso
de
liderar
el
cambio
al
100
%
impulsará
y
acelerará
nuestro
impacto
a
medida
que
buscamos
cumplir
nuestra
visión.
Para
nosotros,
es
una
ambición
que
puede
ayudar
a
establecer
nuevos
estándares,
encontrar
soluciones
innovadoras
y
el
grupo
toda
la
industria
de
la
moda
deben
buscar
nuevas
formas
de
trabajar.
Estoy
convencido
de
que
nuestra
nueva
estrategia
de
sostenibilidad
presentada
en
este
informe
nos
acercará
más
a
nuestra
visión;
liderar
el
cambio
hacia
la
moda
circular
y
renovable
siendo
una
e
empresa
igualitaria”.
justa grupo
de
un
vistazo.html

Información
para
los
accionistas
de
oa
sobre
los
gastos
Información
proporcionada
por
H&M;
informar
sobre Información
proporcionada
por
H&M;
para
informar
sobre
su
estrategia
de
sostenibilidad Información
proporcionada
por
H&M;
para
informar
sobre
su
estrategia
de
sostenibilidad Objetivos
de
las
fuentes
y
actividades
de
la
empresa su
estrategia
de
sostenibilidad
10.1. Bloques de construcción de recopilación de datos Lienzo empresarial floreciente
10. Apéndice
76
¿Gente
que? Perspectiva
Necesidades del
Actores
ecosistema Bloques
de
construcción
Preguntas
de
FBM
Partes
interesadas*

¿Quiénes
son
los
actores
reconocidos
de
la
¿Qué
necesidades
fundamentales
del
Actor
Ecosistema
Quién
y
qué
puede
tener
interés
en
el
hecho
de
que

Qué
del
Actores
Ecosistema
representan
las
necesidades
de
¿compañía? ¿Tiene
la
empresa
la
intención
de
satisfacer
a
través
de
sus
Co
Creaciones
de
Valor,
o
que
puede
evitar
que
un
del
Actor
Ecosistema
satisfaga
a
través
de
sus
Destrucciones
de
Valor
Co?
la
empresa
existe?
individuos,
grupos,
organizaciones
o
no
humanos?

Diseño:
La
sostenibilidad
comienza
en
el
tablero
de
dibujo.
Necesitamos
crear
moda
sin
comprometer
el
diseño,
la
calidad,
el
precio
o
la
sostenibilidad.
Nuestra
elección
de
materiales
y
nuestros
diseños
impactan
en
el
medio
ambiente
IMPACTOS
LO
A
LARGO
DE
LA
CADENA
DE
VALOR: METAS
DE
DESARROLLO
SOSTENIBLE:
respuestas

Inversores
ONG
y
OIG
y
Academia
ciencia
Pares
de
la
industria

formuladores
de
políticas
Empleados
de
la
cadena
de
suministro
y
sus
representantes.
Proveedores
Colegas
Comunidades
Clientes
Uso:
El
cuidado
de
la
ropa
en
casa
representa
alrededor
del
18%
de
las
emisiones
de
gases
efecto
invernadero
en
la
vida
de
una
prenda.
Nuestro
desafío
es
crear
moda
asequible
que
a
nuestros
clientes
les
encante
de
temporada
en
y
Ventas:
tenemos
más
de
4351
tiendas
en
64
mercados.
medida
A
que
crecemos,
ingresamos
a
nuevos
mercados
y
empleamos
a
nuevas
personas,
debemos
seguir
viviendo
de
acuerdo
con
nuestros
valores
y
garantizar
un
entorno
de
trabajo
inspirador
y
saludable.
Transporte:
El
transporte
representa
aproximadamente
el
2%
de
las
emisiones
de
gases
efecto
invernadero
en
el
ciclo
de
vida
una
prenda.
elegir
Al
los
modos
de
transporte
correctos,
podemos
reducir
aún
más
este
impacto.
y
como
un
Fabricación
de
productos:
En
las
fábricas
de
nuestros
socios
comerciales
trabajan
más
de
1,6
millones
de
personas,
las
cuales
el
65%
son
mujeres.
Seguridad
social,
salarios,
libertad
de
asociación
y
negociación
colectiva,
salud
y
Producción
de
telas
e
hilados:
cuando
nuestros
socios
comerciales
compran
hilados
y
telas,
debemos
considerar
el
uso
del
agua
(una
cuestión
destacada
de
derechos
humanos
para
nosotros),
el
uso
de
productos
químicos,
las
condiciones
de
trabajo
y
las
emisiones
de
gases
efecto
invernadero.
Materias
primas:
El
procesamiento
de
materias
primas
como
el
algodón
es
un
área
a
la
que
debemos
prestar
mucha
atención.
Implica
un
alto
uso
de
agua
y
productos
químicos,
y
a
menudo
se
asocia
con
malas
condiciones
de
trabajo.
Hay
un
ODS17
PARA
ASOCIACIÓN
–
LOS
OBJETIVOS
ODS13
CLIMÁTICA
ACCIÓN
–
ODS12
CONSUMO
–
Y
PRODUCCIÓN
ODS8
TRABAJO
–
DECENTE
RESPONSABLESY
CRECIMIENTO
ECONÓMICO
ODS7
ENERGÍA
–
Y
ASEQUIBLE
LIMPIA
ODS6
LIMPIA
AGUA
–
Y
SANEAMIENTO
ODS5
IGUALDAD
–
DE
GÉNERO
Nuestros
clientes
esperan
legítimamente
productos
y
experiencias
de
compra
buena
calidad.
Como
parte
de
eso,
debemos
garantizar
la
privacidad
de
sus
datos
y
los
de
nuestros
colegas,
y
hacer
publicidad
de
manera
responsable.
que
es
fácil
de
cuidar
una
manera
de
bajo
impacto.
Necesitamos
inspirar
a
nuestros
clientes
a
ser
más
conscientes
en
la
forma
en
que
cuidan
sus
prendas
y
facilitarles
que
no
dejen
que
la
moda
acabe
en
los
vertederos.La
discriminación
y
el
acoso
son
cuestiones
de
derechos
humanos
y
nuestras
políticas
internas,
como
nuestra
Política
Global
de
Diversidad,
Inclusión
e
Igualdad
y
la
Política
de
No
son
Acoso,
vitales
para
garantizar
un
buen
lugar
de
trabajo. cliente
importante
de
las
empresas
de
transporte
con
las
que
trabajamos,
tenemos
la
oportunidad
de
influir
en
su
concienciación
y
acción
también
en
cuestiones
ambientales. la
seguridad
y
las
horas
de
trabajo
son
cuestiones
destacadas
de
derechos
humanos.
Nuestra
industria
debe
garantizar
salarios
reducciones
dignos
justos,
en
las
horas
extra
y
seguridad
en
el
lugar
de
trabajo
para
ser
socialmente
sostenible. En
términos
generales,
no
tenemos
relaciones
comerciales
directas
con
las
plantas.
En
cambio,
trabajamos
con
organizaciones
como
Solidaridad
y
el
Consejo
de
Defensa
de
los
Recursos
Naturales
(NRDC)
para
ayudar
a
las
plantas
a
mejorar
su
desempeño.
Ya
hemos
integrado
fábricas
de
telas
e
hilados
que
participan
en
la
fabricación
de
aproximadamente
el
56
%
de
nuestros
productos
en
nuestro
sistema
de
evaluación
proveedores. riesgo
potencial
de
trabajo
infantil
y
trabajo
forzoso,
preocupaciones
en
torno
a
cuestiones
de
derechos
sobre
la
tierra
(identificados
como
cuestiones
destacadas
de
derechos
humanos
para
nosotros).
También
existen
desafíos
considerables
de
trazabilidad,
ya
que
no
siempre
tenemos
una
idea
completa
de
dónde
proviene
nuestro
algodón
convencional.
Nuestras
elecciones
importan,
por
lo
que
trabajamos
para
utilizar
las
materias
primas
de
la
manera
más
eficiente
posible,
haciendo
y
promoviendo
elecciones
de
materias
primas
sostenibles
y
trabajando
hacia
nuestra
ambición
100
%
circular. y
las
personas
que
hacen
y
visten
nuestra
ropa.
Podemos
hacer
que
nuestro
impacto
sea
más
positivo,
por
ejemplo,
eligiendo
materiales
sostenibles
y
reduciendo
lo
que
termina
en
el
piso
de
la
sala
de
corte.
2
Memoria
de
Sostenibilidad
H&M
2016 Memoria
de
Sostenibilidad
H&M
2016 Fuentes
Información
proporcionada
por
H&M;
para
informar
sobre
su
estrategia
de
proporcionada
por
H&M;
para
informar
sobre
su
estrategia
de
proporcionada
por
H&M;
para
informar
sobre
su
estrategia
de
de
las
fuentes
77
Valor

¿Qué? Perspectiva
Co
destrucciones
de
valor:
qué
valor
se
co
destruye
para
cada
parte
interesada, Co
creaciones
de
valor* Canales* Bloques
de
construcción
Preguntas
de
FBM

Qué
Valor
se
co
crea
con
cada
Stakeholder,
Qué
canales
se
utilizarán
para
comunicar
y
Ecosistémico
asociado,
de
su
entorpecimiento
de
la
satisfacción
de
las
Necesidades
de
la
perspectiva,
presente
y
futura?
Actor ¿satisfaciendo
las
Necesidades
del
Ecosistémico
Actor
asociado,
desde
su
perspectiva,
presente
y
futura? desarrollar
Relaciones
con
los
Grupos
de
Interés,
posibilitando
la
co
creación
o
co
destrucción
de
cada
una
de
sus
propuestas
de
valor.

100%
Liderando
el
cambio:
respuestas

Moda
asequible,
de
buena
calidad
y
sostenible
al
alcance
de
muchas
personas,
independientemente
de
sus
ingresos
o
del
lugar
donde
vivan

100
%
e
igualitaria:
justa

Económica:
ENERGÍA
RENOVABLE:
Obtenemos
el
96%
de
nuestra
electricidad
de
fuentes
renovables.
Esto
incluye
métodos
como
la
compra
de
certi
cados
reconocidos
por
GHG
Protocol
(GO,
REC
e
I
REC)
y
nuestro

100%
Circular
&
Renewable:
Colaboración
cercana;
relaciones
a
largo
plazo/
estratégicas
basadas
en
la
confianza
y
la
transparencia

Comunicación
clara,
visitas
a
proveedores,
suministro
de
la
lista
completa
de
proveedores,
investigación
[Encuesta
de
satisfacción
proveedores
(423)
y
entrevistas
con
trabajadores
de
la
confección
(9815)]
modos
de
transporte
limpios
[8].
En
la
actualidad,
el
transporte
marítimo
o
ferroviario
es
el
principal
modo
de
transporte
H&M
desde
el
proveedor
hasta
los
centros
de
distribución
(más
del
80
%
del
volumen).
cambio,
A
la
cantidad
de
dióxido
carbono
disminuye
más
de
700
toneladas
al
año.
Si
se
tiene
que
utilizar
el
transporte
por
carretera,
H&M
proporciona
un
curso
de
formación
a
los
conductores
de
los
camiones
y
no
utiliza
los
camiones
que
se
han
utilizado
durante
más
de
10
años.
Para
reducir
las
emisiones
asociadas,
H&M
construyó
un
sistema
de
transporte
inteligente
para
envíos
directos,
que
evitó
almacenes
intermedios,
disminuyó
los
volúmenes
enviados
por
mar
y
aire
en
un
40
%
y
aumentó
el
volumen
de
productos
enviados
por
ferrocarril.
para
Además,
reducir
los
residuos,
en
2011,
H&M
implementó
un
sistema
de
software
gestión
de
energía
y
recursos
que
está
permitiendo
importantes
avances
en
la
recopilación
y
el
análisis
de
datos
medioambientales

Informes

Normas
y
políticas

Programa
de
cambio

Transporte
de
ropa
por
mar,
aire ,
camión:
tras
reconocer
esta
conciencia
medioambiental,
en
H&M
se
utilizan
modos
de
transporte
eficientes
y
limpios
para
reducir
este
impacto
negativo.
El
ferry
y
el
tren
son
relativamente

Tiendas
minoristas
en
todo
el
mundo

Programas
de
capacitación

Garment
Collecting
Box

Programa
de
asociación
impacto
sostenible

Servicio
al
cliente

Tienda
web
Redes
sociales
+
Campañas
publicitarias

Etiquetas
de
cuidado
inteligente

Comunicaciones:

Capacitación
basada
en
la
empresa
(EBT)
en
2015
y
2016:
un
total
de
3411
trabajadores
recibieron
la
certificación.
La
proporción
de
mujeres
entre
todos
los
colegas
es
del
75%.
La
proporción
de
mujeres
en
puestos
directivos
es
del
69%.
El
resultado
de
la
encuesta
de
empleados
mostró
que
el
90
%
de
los
empleados
estuvo
de
acuerdo
con
la
afirmación
"Aquí
las
personas
reciben
un
La
división
de
género
en
la
Junta
Directiva
es
50:50.
independientemente
trato
justo
de
su
edad,
etnia,
sexo,
orientación
sexual
y
discapacidades".
Constituir
cinco
comités
de
seguimiento.

290
fábricas
recibieron
capacitación
sobre
diálogo
en
el
lugar
de
trabajo,
lo
que
representa
el
42
%
de
nuestro
volumen
total
de
productos.*

140
fábricas
que
utilizan
el
método
de
Salario
Justo,
lo
que
representa
el
29
%
de
nuestro
volumen
total
de
productos.*

El
81
%
de
nuestros
problemas
pendientes
se
solucionaron
en
diciembre
de
2016
en
comparación
con
el
61
%
en
marzo
de
2016.

El
83
%
de
nuestros
socios
comerciales
consideran
al
grupo
H&M
como
un
socio

comercial
25
justo.
empleados
de
diversas
funciones
comerciales
y
empleados
de
sostenibilidad
global
y
local
recibieron
capacitación
sobre
esclavitud
moderna
y
trabajo
forzoso
en
colaboración
con
la
ETI.
Desarrollé
un
programa
de
capacitación
en
Relaciones
Laborales
Globales
para
el
grupo
H&M.
Desarrollé
un
nuevo
banco
de
Buenas
Prácticas
de
Seguridad
y
Salud
en
el
Medio
Ambiente.
Usando
nuestra
encuesta
global
de
empleados,
les
preguntamos
a
nuestros
empleados
cómo
podíamos
mejorar
las
conversaciones
de
diálogo
con
ellos
y
recibimos
algunos
comentarios
útiles.
de
Ahorro
recursos
a
nivel
de
proveedor:
casi
–
30
millones
de
kWh
Hemos
reducido
nuestras
emisiones
de
CO2
en
un
47%
respecto
al
año
anterior.
EFICIENCIA
ENERGÉTICA:
Se
ha
reducido
la
intensidad
eléctrica
(utilizando
menos
electricidad
por
metro
cuadrado
de
superficie
venta)
un
8%
respecto
a
la
línea
base
de
2007.
Entre
2013
y
noviembre
de
2016
recolectamos
casi
39.000
toneladas
de
prendas.

El
71%
de
nuestras
tiendas
cuentan
con
sistemas
de
reciclaje,
frente
al
61%
del
año
pasado.
Recogida
de
más
de
15.888
toneladas
de
prendas
(29%
de
incremento
respecto
a
2015).
se
Ahora
incluyen
etiquetas
de
cuidados
inteligentes
en
todos
nuestros
productos
textiles.
La
mitad
de
nuestros
productos
de
mezclilla
se
clasificaron
en
el
nivel
más
alto
(verde)
utilizando
la
herramienta
de
Jeanologia.

El
51%
de
las
tiendas,
oficinas
y
almacenes
del
grupo
H&M
cuentan
con
equipos
que
ahorran
agua.
Junto
con
socios
comerciales
utilizamos
2,3
millones
de
m3
menos
de
agua
debido
a
nuestros
programas
de
ahorro
agua.

8.234
trabajadores
fueron
capacitados
en
cuatro
regiones
(Bangladesh,
China,
India
y
Turquía)
por
STWI
en
agua,
energía
y
eficiencia
de
recursos.

75
fábricas
participaron
en
el
programa
de
producción
más
limpia,
es
decir,
STWI/
PaCT
en
cuatro
regiones.
Realicé
un
programa
piloto
de
capacitación
sobre
sustancias
peligrosas
para
93
socios
comerciales
en
China,
Bangladesh,
Indonesia,
India
y
Turquía.

29
socios
comerciales
se
han
incorporado
al
evaluador
de
emisiones
ambientales
(E
cube/
BVE3).
Otorgado
–
calificación
de
vanguardia
en
la
evaluación
de
desintoxicación
Greenpeace.

El
82
%
de
las
fábricas
de
los
socios
comerciales
cumplen
plenamente
con
los
requisitos
de
calidad
las
aguas
residuales
definidos
por
la
BSR.
El
grupo
H&M
pasó
a
formar
parte
del
grupo
empresarial
ChemSec.
El
Aprox.
25%
de
nuestros
spinners
de
segundo
nivel
han
completado
el
Estándar
de
reclamo
contenido
(CCS)
para
RWS.
partir
A
de
enero
2016,
obtenemos
100
%
de
plumón
certificado
por
RDS.

El
100
%
de
nuestros
proveedores
clave
de
segundo
nivel
(o
el
70
%
del
volumen
de
nuestro
producto
en
lana)
han
sido
informados
sobre
el
nuevo
estándar
de
lana
responsable.
Somos
el
mayor
usuario
de
plumón
certificado
por
los
estándares
de
plumón
responsables
(RDS).
Segundo
mayor
usuario
de
algodón
orgánico.

El
43%
de
nuestro
algodón
proviene
de
fuentes
sostenibles.
El
mayor
usuario
de
Better
Cotton.
Segundo
mayor
usuario
de
poliéster
reciclado
equivalente
a
180
millones
de
botellas
PET.
Segundo
–
mayor
usuario
de

Tencell®Lyocel.
El
26
%
del
total
de
nuestros
materiales
se
reciclaron
o
se
obtuvieron
de
forma
sostenible.
Lanzamos
nuestro
SIPP
a
todos
nuestros
socios
comerciales
de
primer
nivel
y
al
56
%
de
nuestros
socios
comerciales
de
segundo
nivel.
Fuimos
una
de
las
primeras
empresas
globales
en
implementar
el
índice
Higg
para
nuestros
socios
comerciales.
Las
segundas
fábricas
incluidas
en
la
lista
pública
de
fábricas
representan
el
56%
del
volumen
de
negocio
total
del
grupo
H&M
frente
al
51%
del
año
pasado.
Donó
casi
0,8
millones
de
euros
a
la
Fundación
H&M
para
el
proyecto
de
innovación
circular
de
los
ingresos
totales
de
la
iniciativa
de
recolección
prendas.
casi
–
8
millones
de
toneladas
gas
natural
casi
–
1,5
kilo
toneladas
de
carbón
generación
propia
de
electricidad
renovable.
4
Memoria
de
Sostenibilidad
H&M
2016 Fuentes
Sostenibilidad
6,
6236–
6249.
doi:10.3390/
su6096236
gestión
de
la
cadena
de
suministro
en
la
industria
de
la
moda
rápida:
un
análisis
de
informes
corporativos.
Revista
de
gestión
europea
32,
837–
849.
2014.02.001
doi:10.1016/

j.emj.
Informe
de
Sostenibilidad
H&M
2016

Shen,
B.,
2014.
Moda
Sostenible

Turker,
D.,
C.,
Altuntas,
2014.
Sostenible
Información
proporcionada
por
H&M;
para
informar
sobre
su
estrategia
de
sostenibilidad cadena
de
H&M

Información
facilitada
por
H&M;
para
informar
sobre

Caso
de
estudio
en
2014
sobre
sostenibilidad
y
suministro

de
Análisis
informes
corporativos
en
2014
Cadena
de
Suministro:
Lecciones
de
H&M. Objetivos
de
las
fuentes
su
estrategia
de
sostenibilidad
78
Perspectiva
Actividades* Bloques
de
construcción
Preguntas
de
FBM

Qué
valor
agrega
el
trabajo,
organizado
en
negocios
respuestas

Venta
de
ropa,
accesorios,
cosméticos
y
decoración
del
hogar
fuera
de
línea
y
en
línea

Los
procesos
y
actividades
clave
integrales
para
nuestra
gestión
de
derechos
humanos
incluyen:

Económico:
Organización
de
formación
interna
sobre
esclavitud
moderna
y
trabajo
forzoso
en
colaboración
con
la
ETI.
En
relación
con
la
capacitación,
también
llevamos
a
cabo
un
análisis
interno
de
brechas
la
esclavitud
moderna
para
identificar
áreas

100%
Justas
e
Iguales:
100%
Circular
y
Renovable:
Integramos
aún
más
nuestros
objetivos
de
sostenibilidad
en
nuestros
objetivos
comerciales.
Tenemos

100%
Liderando
el
Cambio:
procesos,
es
necesario
para
diseñar,
entregar
y
mantener
las
co
creaciones
y
destrucciones
de
valor
la
organización
para
lograr
los
objetivos
de
la
empresa.

Nuestra
formación
en
profundidad
sobre
los
Principios
Rectores
y
nuestra
Política
de
Derechos
Humanos.
Rutinas
de
manejo
incidentes
con
análisis
integrado
según
UNGPs.
Evaluación
de
riesgos
sustentabilidad
del
país
tanto
para
la
producción
como
para
los
mercados
minoristas.*

Gestión
de
la
cadena
de
suministro/
seguimiento
socios
comerciales
a
través
de
la
evaluación
de
riesgos
materiales/
procesos/
productos
SIPP.
Due
diligence
del
socio
comercial
antes
de
celebrar
un
nuevo
contrato.
Nuestra
evaluación
anual
de
riesgos
sustentabilidad,
realizada
por
todas
las
funciones
comerciales.
Nuestro
proceso
para
identificar
y
revisar
nuestros
principales
problemas
de
derechos
humanos.
DENTRO
DE
NUESTRA
PROPIA
CADENA
DE
SUMINISTRO
DENTRO
DEL
GRUPO
H&M
Protección
proactiva
de
los
derechos
sobre
la
tierra
en
Myanmar
y
Etiopía
realización
de
un
estudio
de
la
cadena
de
suministro
algodón
en
Etiopía.
Realizó
una
evaluación
sobre
la
mica
en
productos
cosméticos
para
respaldar
nuestro
desarrollo
de
estrategia
en
curso
y
el
enfoque
de
la
mica
y
el
riesgo
probable
de
trabajo
infantil
asociado
con
la
producción
de
mica
en
la
India.
Evaluación
de
riesgos
actualizada
para
materiales
nuevos
y
existentes
para
integrar
aún
más
la
perspectiva
de
los
derechos
humanos.
Participó
en
la
Coalición
de
(AMCO)
Amsterdam
para
prevenir
y
mitigar
los
impactos
nocivos
del
trabajo
en
la
industria
de
hilandería
en
el
sur
de
la
India.
temas
Abordó
de
seguridad
social
en
Turquía
y
Camboya.
Lancé
una
estrategia
actualizada
sobre
prácticas
de
compra
internamente
para
garantizar
una
forma
consistente
de
interactuar
con
nuestros
socios
comerciales
de
manera
y
transparente.
justa
Organizó
una
cumbre
de
socios
comerciales
en
la
primavera
de
2016
a
la
que
se
invitó
a
todos
los
socios
comerciales
de
Bangladesh
para
discutir
el
y
Acuerdo
compartir
las
mejores
prácticas.
Hizo
que
los
datos
de
progreso
de
remediación
que
se
pueden
seguir
mensualmente
estén
disponibles
públicamente
en
nuestro
sitio
web.
de
Ampliación
los
sistemas
de
gestión
salarios
a
socios
comerciales
en
Indonesia,
India
y
Turquía.
del
Ampliación
sistema
de
gestión
salarios
en
los
mercados
existentes.
Comenzó
un
nuevo
proyecto
de
relaciones
laborales
en
Etiopía.
Continuó
ampliando
el
proyecto
de
relaciones
laborales
y
el
diálogo
en
el
lugar
de
trabajo
en
los
mercados
existentes.
Continuamos
nuestra
colaboración
con
hacia
ACT
la
negociación
colectiva
en
toda
la
industria.
Durante
2016,
la
iniciativa
estableció
la
Fundación
y
ACT
nombró
a
un
director
ejecutivo.
Renovación
del
Marco
Acuerdo
Global
IndustriAll.
Desarrollé
una
Política
Global
de
Relaciones
Laborales
y
capacitación
para
el
grupo
H&M.
Participé
activamente
en
numerosos
foros
globales
para
discutir
temas
especí
cos
con
nuestros
socios
sociales.
Organicé
y
ejecuté
una
Semana
Mundial
de
la
Seguridad
para
contribuir
a
nuestra
cultura
de
seguridad.
Desarrollé
una
Política
Global
de
Salud
y
Seguridad
mejorada
y
actualizada.
Implementé
la
Política
Global
de
Compensación
y
Beneficios
del
grupo
H&M.
Comprometidos
a
garantizar
que
todos
los
colegas
tengan
una
discusión
de
diálogo
anual
sobre
cómo
se
desempeñaron,
qué
más
pueden
desarrollar
en
su
carrera
y
otras
oportunidades
en
el
grupo
H&M.
ENERGÍA
RENOVABLE:
Se
iniciaron
talleres
de
energía
renovable
en
Bangladesh
e
India
para
apoyar
las
inversiones
de
los
proveedores
en
energía
renovable.
EFICIENCIA
ENERGÉTICA:
Reducción
de
emisiones
GEI
a
través
de
programas
de
eficiencia
energética
de
proveedores
en
Bangladesh,
China,
India
y
Turquía.
(Ver
resultados
en
el
siguiente
cuadro
de
texto).
ENERGÍA
RENOVABLE
EFICIENCIA
ENERGÉTICA:
nuestra
Actualizamos
ambición
a
un
nuevo
objetivo
más
ambicioso.
Este
nuevo
objetivo
significa
que
las
tiendas
construidas
en
2030
serán
un
40
%
menos
intensivas
en
energía
comparación
con
las
tiendas
construidas
con
el
Donó
los
ingresos
excedentes
de
nuestro
programa
de
colección
prendas
H&M
a
la
Fundación
H&M,
que
invierte
en
HKRita
y
proyectos
sociales.
Superar
nuestro
objetivo
de
recolectar
1000
toneladas
de
prendas
en
todo
el
mundo
durante
la
campaña
de
la
Semana
Mundial
del
Reciclaje.
Donó
los
ingresos
excedentes
de
nuestro
programa
de
colección
prendas
H&M
a
la
Fundación
H&M,
que
invierte
en
HKRita
y
proyectos
sociales.
Superar
nuestro
objetivo
de
recolectar
1000
toneladas
de
prendas
en
todo
el
mundo
durante
la
campaña
de
la
Semana
Mundial
del
Reciclaje.
Continuó
lanzando
productos
y
colecciones
hechos
con
materiales
reciclados
y
de
circuito
cerrado
a
partir
de
prendas
recolectadas.
Tanto
en
la
marca
H&M
como
en
Cheap
Monday.
Se
lanzó
información
extendida
sobre
el
cuidado
de
las
prendas
en
línea.
Todos
nuestros
productos
de
mezclilla
se
puntúan
con
la
herramienta
de
Medición
de
Impacto
de
Ambiental
Jeanologia.
Continué
trabajando
con
la
Iniciativa
de
Agua
Textiles
Sostenibles
para
mejorar
la
gestión
del
agua
en
las
fábricas
conectadas
a
nuestro
negocio.
Continuó
trabajando
con
programas
de
ahorro
agua
como
el
Pasó
el
programa
de
administración
del
agua
de
la
cuenca
de
Taihu
en
China
de
piloto
a
proyecto.
Trabajé
con
fábricas
de
telas
involucradas
en
la
fabricación
de
aproximadamente
el
56
%
de
nuestros
productos
en
nuestros
sistemas
de
evaluación
socios
comerciales
para
mejorar
su
huella
ambiental.
Continuamos
actualizando
nuestra
hoja
de
ruta
para
la
mitigación
de
riesgos
hídricos.
renovada
Alianza
con
WWF
por
cinco
años
más.
incluye
Ahora
la
acción
climática
además
de
la
administración
del
agua.
Lanzó
el
evaluador
de
emisiones
ambientales
(E
cube/
BVE3)
una
herramienta
de
medición
y
monitoreo
de
Bureau
Veritas
en
2016.
Capacitación
en
Control
de
Sustancias
Peligrosas
(HSC)
lanzada
a
proveedores.
Participó
en
la
consulta
pública
de
la
UE
sobre
la
restricción
de
ciertas
sustancias
peligrosas
en
textiles
y
prendas
de
vestir.
Recibió
capacitación
en
evaluación
de
peligros
de
pantalla
verde.
Comenzó
a
integrar
las
curtidurías
en
las
evaluaciones
de
sostenibilidad,
cubriendo
los
requisitos
sociales
y
ambientales.
Introdujo
el
estándar
en
nuestra
cadena
de
suministro
y
establecimos
vínculos
hasta
el
nivel
de
la
granja.
el
Apoyó
desarrollo
y
lanzamiento
del
Estándar
de
Lana
Responsable
en
un
proyecto
liderado
por
Textile
Exchange.
Uno
de
los
socios
fundadores
de
Organic
Cotton
Foundation,
Accelerator
lanzada
en
2016.
Encargó
un
estudio
de
evaluación
del
ciclo
de
vida
para
comprender
el
impacto
del
reciclaje
de
ciclo
cerrado
en
el
algodón.
Trabajé
con
la
iniciativa
de
estilo
dosel,
nuestra
cadena
de
suministro
celulosa
artificial
e
internamente
para
garantizar
el
cumplimiento
de
nuestra
política
por
parte
del
productor
de
bra
y
la
marca.
Inició
un
proyecto
de
investigación
con
la
Fundación
Ellen
MacArthur
y
el
Centro
de
Resiliencia
de
Estocolmo
centrado
en
crear
una
visión
y
un
camino
para
una
industria
circular
de
fibras
textiles
dentro
los
límites
del
planeta.
Colaboró
con
el
Cradle
to
Production
Innovation
Institute:
Fashion+
y
el
grupo
de
trabajo
innovación
circular.
Nuestros
departamentos
de
diseño
y
compras
crearon
las
colecciones
Conscious
Exclusive,
C/
O
Cheap
Monday
Capsule
Collection,
Closed
Loop
2016

Lanzaron
la
línea
Conscious
Beauty.
Realicé
capacitaciones
periódicas
para
la
oficina
de
diseño
y
compras
sobre
el
uso
sostenible
de
materiales.
Desarrollo
conjunto
de
una
herramienta
para
evaluar
la
circularidad
de
nuestros
productos
no
comerciales
en
colaboración
con
la
Fundación
Ellen
MacArthur.
Lista
de
proveedores
transparente
Continuar
trabajando
con
nuestros
socios
comerciales
para
elevar
los
estándares
ambientales
y
sociales.
Recompensamos
a
los
socios
que
mantienen
un
buen
desempeño
de
sustentabilidad
con
más
pedidos
y
a
largo
plazo
Desarrollé
incentivos
para
que
nuestros
clientes
generen
un
cambio
de
comportamiento
positivo
a
través
del
H&M
Club
y
para
aquellos
que
reciclan
su
ropa
a
través
de
nuestro
programa
de
recolección
prendas.
Cooperó
con
Control
Union
en
un
exitoso
sistema
piloto
de
trazabilidad
para
algodón
orgánico
y
viscosa.
Participó
en
la
iniciativa
de
la
UE
para
crear
una
metodología
para
que
los
consumidores
comparen
el
rendimiento
de
la
sostenibilidad
a
nivel
de
producto.
los
Adoptó
módulos
ambientales
y
de
instalaciones
sociales
del
Higg
Index
y
los
integró
en
el
SIPP.
Ver
más
en
el
capítulo
de
Normas
y
Políticas
en
la
pág.
100.
Colaboró
con
SAC
para
construir
una
herramienta
de
Índice
Higg
para
medir
el
desempeño
de
sustentabilidad
prendas
de
vestir
y
calzado.
adicional
Ampliación
de
nuestra
lista
de
fábricas
proveedores
públicos
para
incluir
más
fábricas
de
segundo
nivel.
Donó
el
50%
de
los
ingresos
de
nuestra
iniciativa
de
recolección
prendas
a
la
Fundación
H&M
para
la
innovación
circular
que
bene
cia
a
toda
la
industria.
Ver
también
el
capítulo
100%
Circular
y
Renovable.
Proporcioné
a
los
ganadores
del
Premio
al
Cambio
Global
conocimientos
sobre
la
industria
de
la
moda
y
la
cadena
de
suministro
para
fortalecer
aún
más
sus
ideas
de
innovación.
Colaboró
con
el
Instituto
de
Innovación
de
Productos
Cradle
to
Cradle
para
ayudar
a
respaldar
la
demanda
y
el
suministro
de
materiales
sostenibles
en
toda
la
industria.
Ver
también
el
capítulo
100%
Circular
y
Renovable.

Comenzó
la
colaboración
con
un
corredor
de
Acuerdo
Compra
de
Energía
(PPA)
en
EE.
UU.
para
iniciar
un
marco
a
largo
plazo
en
2016. compromiso. un
proceso
de
seguimiento
para
generar
responsabilidad
y
hemos
hecho
de
la
sustentabilidad
parte
de
nuestro
proceso
de
evaluación
la
gestión.
Iniciativa
Textiles
Sostenibles
del
para
Agua
mejorar
la
gestión
del
agua
en
las
fábricas.
para
mejorar.

Promovió
la
igualdad
de
oportunidades
para
las
mujeres
brindando
capacitación
en
habilidades
certificadas
a
través
de
nuestro
apoyo
continuo
al
Centro
de
Excelencia
en
Bangladesh.
Todos
nuestros
socios
comerciales
deben
tener
una
política
de
contratación
que
proteja
contra
la
discriminación,
el
acoso
y
abuso
en
el
lugar
de
trabajo.
Realicé
campañas
sobre
la
promoción
de
la
diversidad
y
la
inclusión
(incluidas
For
Every
Victory
y
Monkifesto).
Promovió
la
igualdad
de
oportunidades
para
los
trabajadores
minoristas
en
India.
Ofrecí
pasantías
a
refugiados
en
mercados
especí
cos
en
colaboración
con
Save
the
Children.
e
Actualicé
implementé
nuestra
Política
contra
la
discriminación
y
el
acoso,
así
como
nuestra
Política
de
diversidad
e
inclusión.
Paneles
solares
instalados
en
algunos
de
nuestros
propios
edificios.
Esto
incluye
varios
almacenes
de
distribución
y
uno
de
nuestros
parques
de
TI.
Estamos
buscando
maneras
de
expandir
esta
iniciativa.
la
Apoyó
construcción
de
un
parque
eólico
en
Suecia
a
través
de
nuestro
compromiso
GO2.
(Estará
en
funcionamiento
a
mediados
de
2017).
compra
Añadida
de
certi
cados
I
REC.
6
Memoria
de
Sostenibilidad
H&M
2016 Fuentes
Información
proporcionada
por
H&M;
para
informar
sobre
su
estrategia
de
de
las
fuentes
79
Perspectiva
Relaciones* Bloques
de
construcción
Preguntas
de
FBM

Cuáles
deben
ser
las
Relaciones
con
los
stakeholders

Cuál
es
la
función
de
cada
Relación
en
cada
¿Co
creación
de
valor
o
Co
destrucción
de
valor
relevante
para
cada
Stakeholder? establecidos,
cultivados
y
mantenidos
por
la
empresa
a
través
de
sus
canales?
CÓMO
PARTICIPAMOS respuestas

Compañeros
de
Industria:
Inversores:
ONG
y
OIG:
y
Academia
ciencia:
Responsables
políticos:
Compañeros
de
Industria:
Empleados
de
la
cadena
de
suministro
y
sus
representantes:
Proveedores:
Colegas:
Comunidades:
Clientes:

Mejores
prácticas
en
materia
precompetitiva
Desafíos
sociales
y
ambientales
de
toda
la
industria,
como
las
condiciones
de
trabajo
la
cadena
de
suministro
y
los
impactos
ambientales.
Resolución
pacífica
de
conflictos
a
Ayudar
desarrollar
un
sistema
funcional
de
relaciones
laborales
y
fortalecer
la
libertad
sindical.
Desarrollar
estructuras
de
representación
los
trabajadores
en
ausencia
de
sistemas
funcionales
relaciones
laborales
o
ausencia
de
libertad
sindical
Desarrollar
o
promover
estructuras
y
habilidades
de
negociación.
Seguridad
y
crecimiento
laboral

Salario
y
condiciones
de
trabajo

Igualdad
de
oportunidades

Formación
y
progresión
profesional

Condiciones
laborales
de
la
cadena
de
suministro

conscientes
Acciones
en
la
tienda

Relaciones
a
largo
plazo

Planificación
de
pedidos/
capacidades

Desarrollo
de
capacidades
y
transferencia
de
habilidades

Cumplimiento
de
nuestros
requisitos

Diálogo
en
el
lugar
de
trabajo
y
participación
de
los
trabajadores
CUESTIONES
CLAVE

Clientes:
Comunidades:

Colegas:
Proveedores:

Empleados
de
la
cadena
de
suministro
y
sus
representantes:
Diseño
del
producto

Calidad
y
durabilidad
del
producto

del
Asequibilidad
producto

Nuevas
ubicaciones
de
tiendas
y
mercados

Condiciones
laborales
de
la
cadena
de
suministro

Productos
químicos
utilizados
en
los
procesos
de
producción

Transporte
ecológico
y
gestión
de
residuos

Inversiones
comunitarias

Oportunidades
de
empleo
e
impactos
en
el
crecimiento
y
desarrollo

Impacto
ambiental

comunitario
Apoyo
(es
decir,
socorro
en
casos
de
desastre
o
donaciones
de
prendas)
General
Asamblea
Anual
Informes
anuales
y
trimestrales
conferencias
de
prensa
y
telefónicas
relacionadas

Cifras
de
ventas
mensuales

Reuniones
individuales
y
eventos
específicos
como
"H&M
Labs"
dedicados
a
Asociaciones
través
de
organizaciones
miembros,
como
Better
Cotton
Initiative
directas
Asociaciones
Programas
específicos
con
ONG
locales
globales
Reuniones
regulares
o
diálogo
ad
hoc
a
nivel
global
y
local
Junta
asesora
de
salarios
Proyectos
de
investigación
conjuntos
Consultas
continuas
como
parte
del
desarrollo
de
nuestra
estrategia.
Reuniones
individuales
y
eventos
específicos
como
“H&M
Labs”
dedicados
Foros
de
colaboración
específicos
como
el
alemán
“Textil
buendnis”
Respuestas
a
consultas
oficiales
Reuniones
de
toda
la
industria.
Participación
en
los
procesos
de
consulta
la
UE
individualmente
y
a
través
de
organizaciones
miembros
como
la
Coalición
de
Ropa
Sostenible
Reuniones
individuales
y
reuniones
o
conferencias
específicas
Reuniones
individuales
y
eventos
específicos
como
“H&M
Labs”
dedicados
Distintas
formas
de
colaboración
precompetitiva
Diversas
iniciativas
regionales
y
locales
como
Mesas
Sectoriales
Iniciativas
de
múltiples
partes
interesadas,
como
la
Iniciativa
de
Comercio
Ético
(ETI),
la
Coalición
de
Ropa
Sostenible
y
la
Iniciativa
Better
Cotton
Laboratorio
e
igualitario
justo
Soporte
activo
para
Global
Deal
Memorando
de
Entendimiento
con
Asdi
con
Asociación
la
OIT
Entrevistas
a
trabajadores
en
fábricas
proveedoras
Diálogo
directo
regular
con
los
sindicatos
locales
Encuesta
a
proveedores
Marco
Acuerdos
Globales
con
IndustriALL
Global
Union
e
IF
Metall
Encuestas
anónimas
a
trabajadores
Módulos
de
formación
y
desarrollo
capacidades
SIPP
y
verificaciones
Reuniones
individuales
a
lo
largo
de
una
asociación,
revisiones
de
desempeño
y
planificación
de
capacidad
conjunta
Sistema
de
gestión
relaciones
con
proveedores
Encuestas
anónimas
a
proveedores
Relaciones
cercanas
y
diálogo
constante
con
nuestros
proveedores
a
través
de
nuestra
presencia
local
con
oficinas
en
los
principales
lugares
de
producción
Encuestas
a
empleados
en
algunos
mercados
Revisiones
regulares
de
desempeño
individual
Reuniones
facilitadas
a
través
de
nuestro
acuerdo
marco
global
con
Union
Network
International
Comité
de
Empresa
Europeo
Representación
de
tiendas
o
sindicatos
en
muchos
mercados
Tenemos
una
política
de
puertas
abiertas,
fomentando
la
retroalimentación
constante
Entrevistas
a
trabajadores
en
fábricas
proveedoras
Interacciones
con
organizaciones
intergubernamentales
y
gobiernos
través
A
de
la
interacción
con
ONG
(Local
+
global)
Interacciones
con
las
autoridades
locales.
través
A
de
socios
comunitarios
Medios
de
consumo
Investigación
de
mercado
Redes
sociales
(por
ejemplo,
28
millones
de
seguidores
en
Facebook)
Organización
de
atención
al
cliente.
Interacciones
con
los
clientes
en
la
tienda
3
Memoria
de
Sostenibilidad
H&M
2016 Fuentes
Información
proporcionada
por
H&M;
para
informar
sobre
su
estrategia
de
de
las
fuentes
80
Proceso

¿Cómo
y
dónde? Perspectiva
Perspectiva
Existencias
biofísicas Recursos* Gobernancia Asociaciones* Bloques
de
construcción
Preguntas
de
FBM
Servicios
de
ecosistema Bloques
de
construcción
Preguntas
de
FBM

De
qué
stocks
últimos
son
los
tangibles
Qué
son
los
recursos
tangibles
e
intangibles
¿Qué
partes
interesadas
son
socios
formales
del

qué
A
recursos
permiten
estos
socios

¿Qué
actividades
llevan
a
cabo
estos
socios
para
Sobre
qué
partes
interesadas
pueden
tomar
decisiones;

Los
servicios
ecosistémicos
son
procesos
impulsados
por

Qué
flujos
de
estos
beneficios
se
requieren,
recursos
movidos
y/
o
transformados
por
las
actividades
de
la
empresa
para
lograr
sus
objetivos? ¿Quién
es
una
parte
interesada
reconocida,
los
objetivos
de
la
empresa,
sus
propuestas
de
valor
y
todos
los
demás
elementos
de
su
modelo
de
negocio?
respuestas

Energía
solar
Recursos
hídricos
Materias
primas
Código
ético
Entre
otras
cosas,
el
Código
implica
que
el
informe
anual
de
la
empresa
debe
complementarse
con
un
informe
separado
sobre
asuntos
de
gobierno
corporativo
en
el
que
la
empresa
debe
indicar
si
y
cómo
el
Código
El
Código
Sueco
de
Gobierno
Corporativo
se
basa
en
el
principio
de
"cumplir
o
explicar",
lo
que
significa
las
empresas
que
aplican
el
Código
pueden
desviarse
de
las
reglas
individuales
siempre
que
den
una
Los
gerentes
y
empleados
se
guían
por
importantes
documentos
internos
como
el
Código
de
Ética,
que
también
proporciona
una
base
para
los
sólidos
valores
encapsulados
en
'el
espíritu
de
H&M',
incluidos
los
comunes
Sociedad
anónima:
NASDAQ
de
Estocolmo

Consejo
Accionistas /
de
administración /
Dirección
ejecutiva

El
consejo
de
administración
gestiona
los
asuntos
de
la
empresa
en
nombre
de
los
accionistas.
El
directorio
está
integrado
por
dos
representantes
de
los
trabajadores
y
dos
suplentes
de
estos,
quienes
son
designados
por
su
respectivo
empleado

El
comité
de
auditoría
supervisa
la
información
financiera
de
la
empresa
y
es
el
principal
canal
de
comunicación
entre
el
directorio
y
los
auditores
de
la
empresa.
¿Cada
año
los
auditores
informan
a
la
compañía
general
anual?
empresa
para
obtener
acceso
preferencial?
¿la
empresa?
Ambiental:
Económico:

Social:
Programa
de
Asociación
Impacto
Sostenible
(SIPP)
Los
ecosistemas
nos
proporcionan
recursos
naturales,
como
aire
y
agua
limpios,
que
son
esenciales
para
las
personas,
las
comunidades
y
las
empresas.
Para
satisfacer
las
necesidades
de
las
generaciones
presentes
y
futuras,
se
debe
proteger
la
salud
a
largo
plazo
de
los
ecosistemas
evitando
daños
al
medio
ambiente
y
utilizando
los
recursos
naturales.
responsablemente:

Impacto
en
el
clima
y
la
calidad
del
aire

Impacto
en
los
recursos
hídricos

Uso
de
productos
químicos

Residuos,
reutilización
y
reciclaje

Conservación
de
especies
y
hábitats
naturales
del
sol
que
utilizan
reservas
biofísicas
para
crear
flujos
de
beneficios
que
los
humanos
necesitan:
agua
limpia,
fresca
aire,
suelo
vibrante,
crecimiento
vegetal
y
animal,
etc.
perjudicados
o
mejorados
por
las
actividades
de
la
empresa? respuestas
se
aplicó
durante
el
pasado
ejercicio. explicación
de
la
desviación. reunión
sobre
su
escrutinio.
sentido
común,
mejora
continua,
conciencia
de
costos,
arte
de
vender
y
confianza
en
las
personas.

Fibras
artificiales
como:
poliéster,
viscosa,
tencel,
modal

Agua
Energía:
principalmente
renovable
a
través
de
paneles
solares

Materiales
reciclados
y
materiales
de
origen
sostenible

paneles
solares

Mano
de
obra
calificada

Salarios
e
Trato
igualitario
justo

Programas,
capacitaciones
y
comunicaciones

100
%
Liderando
el
cambio:

100
%
Circular
y
renovable:

100
%
Justo
y
equitativo:

Políticas
y
estándares

¿Diferentes
equipos
internos
de
investigación
e
inversión
para
mejorar
la
tecnología
y
producción
en
la
industria
requerida
por
las
actividades
de
la
empresa
para
lograr
los
objetivos?
CO:LAB:
equipo
de
inversión
interno
con
la
misión
de
promover
el
espíritu
empresarial,
explorar
y
desafiar
el
futuro
de
la
moda
y
apoyar
el
crecimiento
a
largo
plazo
del
grupo
H&M

Premio
al
cambio
global

H&M
quiere
crear
un
modelo
de
negocio
circular;
donde
los
recursos
son
también
los
bienes
que
se
venden

Fibras
naturales
como:
algodón,
lana,
seda,
lino,
cáñamo
yute,…
Sociedad
Humana
Internacional
Vertido
cero
de
productos
químicos
peligrosos
WWF
Usado
de
nuevo
Intercambio
Textil
Iniciativa
Textile
Water
de
Suecia
Centro
de
Resiliencia
de
Estocolmo
Mistra
Futuro
Moda
de
Acelerador
algodón
orgánico
Yo:CO
Fundación
Ellen
Macarthur
Instituto
de
innovación
Cradle
to
Products
Grupo
Empresarial
Chemsec
Pabellón
Iniciativa
Mejor
(BCI)
Algodón
Sindicato
Global
UNI
El
Pacto
Mundial
Cambio
Mejor
trabajo
AMCO
ACTO
El
sobre
Acuerdo
incendios
y
seguridad
de
los
edificios
en
Bangladesh
Salva
a
los
niños
Iniciativa
de
comercio
ético
Método
de
Salario
Justo

Red
de
Salario
Justo
IndustriALL/
IF
Metall
Global
Union
Sindicato
Sueco
IF
Metall
Sueca
Agencia
de
Desarrollo
Internacional
Organización
Internacional
del
Trabajo
Proveedores

Empresas
de
transporte

Inversión
en
Sellpy;
Una
empresa
emergente
sueca
que
ofrece
un
servicio
bajo
demanda
para
ayudar
a
las
personas
a
vender
artículos
que
ya
no
usan.
5
Memoria
de
Sostenibilidad
H&M
2016 Memoria
de
Sostenibilidad
H&M
2016
Informe
de
Sostenibilidad
H&M
2016 Memoria
de
Sostenibilidad
H&M
2016 Fuentes
Fuentes
gobierno
corporativo/
sobre
gobierno
corporativo.html
hmgroup/
groupsite/
documents/
masterlanguage/
Corporate
%20Governance/
Corporate
%20Governance%20Reports/
Corporate
%20Governance%20Report%202016.pdf

http://
about.hm.com/
en/
about
us/

http://
about.hm.com/
content/
dam/
organizaciones.
La
directiva
de
junta
H&M
está
dirigida
por
el
presidente
de
la
Stefan
junta,
Persson.
El
directorio
nombra
al
Gerente
General,
quien
es
responsable
de
la
gestión
diaria
de
la
empresa
de
acuerdo
con
las
instrucciones
emitidas
por
el
directorio.
hmgroup/
groupsite/
documents/
en/
CSR/
Sustainability%20Commitment/
Business
%20Partner%20Sustainability
%20Commitment_en.pdf

http://
about.hm.com/
content/
dam/
Información
proporcionada
por
H&M;
para
informar
sobre
su
estrategia
de
proporcionada
por
H&M;
para
informar
sobre
su
estrategia
de
sostenibilidad
Información
proporcionada
por
H&M;
informar
sobre
Información
facilitada
por
H&M
para
mostrar
su Información
proporcionada
por
H&M;
para
informar
sobre
su
estrategia
de
de
las
fuentes

Documento
de
compromiso
H&M
con
sus Objetivos
de
las
fuentes
su
estrategia
de
sostenibilidad estructura
de
gobierno
Compañeros
de
negocio
81
¿Gente
que? Resultados

¿Por
qué? Perspectiva
Perspectiva
Necesidades del
Actores
ecosistema Beneficios* Bloques
de
construcción
Preguntas
de
FBM
Bloques
de
construcción
Preguntas
de
FBM
Costos* Objetivos

¿Qué
necesidades
fundamentales
del
Actor
Ecosistema
Quién
y
qué
puede
tener
interés
en
el
hecho
de
que

Qué
del
Actores
Ecosistema
representan
las
necesidades
de
¿Cómo
elige
la
empresa
medir
la
¿Cómo
elige
la
empresa
medir
la
¿Cuál
es
la
definición
de
éxito
la
organización?
¿Cuáles
son
los
Objetivos
de
esta
empresa?
¿Tiene
la
empresa
la
intención
de
satisfacer
a
través
de
sus
Co
Creaciones
de
Valor,
o
que
puede
evitar
que
un
del
Actor
Ecosistema
satisfaga
a
través
de
sus
Destrucciones
de
Valor
Co? la
empresa
existe?
individuos,
grupos,
organizaciones
o
no
humanos? costos
del
Modelo
de
Negocio;
cada
uno
en
unidades
relevantes?
(Ambiental,
social
y
económicamente) beneficios
del
Modelo
de
Negocio;
cada
uno
en
unidades
relevantes?
(Ambiental,
social
y
económicamente) ambiental,
social
y
económicamente?
respuestas

Necesitamos
continuar
corriendo
la
voz
sobre
lo
que
estamos
haciendo
para
que
podamos
prolongar
la
vida
de
más

Necesitamos
jeans,
continuar
desarrollando
nuestro
proyecto
de
salarios
dignos,
para
examinar
qué
otros
proveedores
se
beneficiarían
de
la
Ropa
limpia

denim
Algodón/
orgánico/
reciclado

Estándares
éticos

Uno
de
nuestros
principales
desafíos
es
desarrollar
nuestro
programa
de
reciclaje,
donde
podemos
mejorar
el
reciclaje
en
de
jeans
Económico:
Ambiente:
Social:
Económico:
Social:
Ambiental:
Queremos
aumentar
el
uso
de
materiales
sostenibles
en
nuestras
colecciones,
y
queremos
que
todos
nuestros
productos
de
algodón
lo
sean

Queremos
seguir
siendo
líderes
en
lo
que
respecta
a
la
transparencia;
y
al
continuar
compartiendo
nuestro
conocimiento
Queremos
aumentar
nuestra
venta
de
segunda
jeans
mano
y
desarrollar
el
concepto
para
incluir
más
prendas
que
jeans.
Queremos
seguir
desarrollando
y
lanzar
nuestro
proyecto
de
trazabilidad.
El
objetivo
es
hacer
posible
que
reciben
una
mayor
cantidad
reutilizados,
de
jeans
disminuyendo
así
el
riesgo
de
que
los
se
tiren
jeans
a
la
basura.
proyecto,
y
cómo
desarrollar
adaptar
el
proyecto
a
diferentes
proveedores
y
países. mismo
ritmo
que
vamos
creciendo
y
vendiendo
más
Nos
jeans.
gustaría
poder
garantizar
la
trazabilidad
y
transparencia,
incluso
en
el
al programa
de
reciclaje,
en
otras
palabras,
queremos
estar
seguros
de
que
el
algodón
orgánico
se
puede
manejar
por
separado
y
que
podemos
seguir
asumiendo
la
responsabilidad
del
producto
reciclado. hecho
de
algodón
100%
orgánico.
ledge
y
ser
parte
de
colaboraciones
llevan
a
la
industria
a
un
mayor
desarrollo
en
el
uso
de
materiales
sostenibles
y
la
reducción
en
el
uso
de
productos
químicos. Porque
prolongar
la
vida
útil
de
una
prenda
es
una
forma
incuestionable
de
reducir
el
impacto
ambiental
de
la
prenda. Informe
de
sostenibilidad
Nudie
Jeans
2015
clientes
para
poder
rastrear
su
prenda
específica
hasta
el
nivel
de
lote,
lo
que
significa
tener
acceso
a
información
sobre
dónde
y
cuándo
exactamente
se
fabricó
la
prenda.

NO
ENCUENTRO
EL
INFORME
NI
ANUAL
NINGÚN
NÚMERO
Kits
de
reparación /
reparaciones
gratis

20%
de
descuento
nuevos
en
jeans
al
reciclar
en
la
tienda
Violaciones
del
Código
de
Conducta productos
y
accesorios
(como
camisas,
camisetas
y
bolsos).

2012:
facturación
de
40
millones
EUR
(beneficios
de
5
millones
EUR).
El
80%
de
la
facturación
de
Nudie
procede
de
la
venta
de
vaqueros
y
el
20%
restante
de
otros
La
transparencia
mejora
la
disposición
a
comprar:
la
transparencia
como
herramienta
corporativa
para
aumentar
los
ingresos,
pero
no
NO
ENCUENTRO
EL
INFORME
NI
ANUAL
NINGÚN
NÚMERO
Comprobación
del
rendimiento
de
la
marca
FWF:
se
comprueba
el
99
%
de
la
producción
Código
de
conducta
Certificación
de
comercio
justo
Diploma
ambiental
reparados

#
jeans
reutilizados
La
emisión
total
de
CO2
alcanzó
los
3.182
cmb
CO2
para
nuestros
transportes
internacionales
y
2.486
cmb
CO2
para
nuestros
Lista
de
sustancias
restringidas
Materiales
sostenibles
de
'Made
by
Environmental
Benchmark
for
Fibers'
Estándar
de
Contenido
Orgánico
Estándar
Global
de
Textiles
Orgánicos
como
herramienta
de
consumo
para
mejorar
la
sostenibilidad. transportes
nacionales.
Floreciente
Business
Canvas
Recopilación
de
datos
Nudie
Jeans
8

Informe
de
Sostenibilidad
Nudie
Jeans
2015 Fuentes

Informar
a
las
partes
interesadas
sobre
sus
acciones. Nudie
Jeans
se
utilizó
como
estudio
de
caso

Informar
a
las
partes
interesadas
sobre
sus
acciones

Investigación
sobre
los
beneficios
de
la
transparencia;
Transparencia
de
la
cadena
de
suministro
como
herramienta
corporativa
o
del
consumidor:
el
caso
de
Nudie
Jeans
Co.
Journal
of
Consumer
Policy
39,
377–
395.
doi:10.1007/
s1060301592837

Informe
de
Sostenibilidad
Nudie
Jeans
2015

Egels
Zandén,
N.,
Hansson,
N.,
2016. Nudie
Jeans
se
utilizó
como
estudio
de
caso

Informar
a
las
partes
interesadas
sobre
sus
acciones

Investigación
sobre
los
beneficios
de
la
transparencia;
Transparencia
de
la
cadena
de
suministro
como
herramienta
corporativa
o
del
consumidor:
el
caso
de
Nudie
Jeans
Co.
Journal
of
Consumer
Policy
39,
377–
395.
doi:10.1007/
s1060301592837

Informe
de
Sostenibilidad
Nudie
Jeans
2015

Egels
Zandén,
N.,
Hansson,
N.,
2016.
Informar
a
las
partes
interesadas
sobre
sus
acciones. Objetivos
de
las
fuentes
82
Proceso

¿Cómo
y
dónde?
Asociaciones* Valor

¿Qué? Perspectiva
Recursos* Co
destrucciones
de
valor:
qué
valor
se
co
destruye
para
cada
parte
interesada, Co
creaciones
de
valor* Relaciones* Bloques
de
construcción
Preguntas
de
FBM
Gobernancia Canales* Partes
interesadas*

Qué
son
los
recursos
tangibles
e
intangibles
¿Qué
partes
interesadas
son
socios
formales
del

qué
A
recursos
permiten
estos
socios

¿Qué
actividades
llevan
a
cabo
estos
socios
para
Qué
Valor
se
co
crea
con
cada
Stakeholder,
Qué
canales
se
utilizarán
para
comunicar
y
Cuáles
deben
ser
las
Relaciones
con
los
stakeholders

Cuál
es
la
función
de
cada
Relación
en
cada
¿Quiénes
son
los
actores
reconocidos
de
la
requeridas
por
las
actividades
de
la
empresa
para
lograr
los
objetivos? ¿compañía?
empresa
para
obtener
acceso
preferencial?
¿la
empresa? elementos
de
su
modelo
de
negocio?
quién
es
una
parte
interesada
reconocida,
los
objetivos
de
la
empresa,
sus
propuestas
de
valor
y
todos
los
demás

Sobre
qué
partes
interesadas
pueden
tomar
decisiones; Ecosistémico
Actor
asociado,
de
su
entorpecimiento
de
la
satisfacción
de
las
Necesidades
de
la
perspectiva,
presente
y
futura? satisfaciendo
las
Necesidades
del
Ecosistémico
Actor
asociado,
desde
su
perspectiva,
presente
y
futura? propuestas
de
valor. desarrollar
Relaciones
con
los
Stakeholders,
posibilitando
la
co
creación
o
co
destrucción
de
cada
uno
de
sus ¿Co
creación
de
valor
o
Co
destrucción
de
valor
relevante
para
cada
Stakeholder? establecidos,
cultivados
y
mantenidos
por
la
empresa
a
través
de
sus
canales? ¿compañía?
respuestas

Trabajo
Justo
Madera:
Etiquetado
FSC
Agua
Teñido
índigo
100%
Orgánico
Algodón
Independiente
y
de
propiedad
privada.
La
gerencia
de
Nudie
Jeans
mantiene
esta
política
de
puertas
abiertas
para
discutir
cualquier
problema
que
puedan
tener
los
empleados.
La
empresa
quiere
invertir
e
invierte
grandes
recursos
en
la
formación,
el
desarrollo
personal,
el
trabajo
Internacional
Amnistía
RSC
Västsverige
Guepardo
Orgánico
Proveedores:
Italia,
Turquía
e
India
Swerea
libre
Alianza
de
pieles
Intercambio
Textil
Fundación
Fair
Wear UN
PRODUCTO
DE
CALIDAD
ALTA

HECHO
DE
MANERA
JUSTA
NUESTRO
PRODUCTO
ESTÁ
HECHO
CON

NOS
ESFORZAMOS
POR
LOGRAR
UN
PATRÓN
DE
CONSUMO
SOSTENIBLE
POR
Tienda
web
Redes
sociales:
este
proceso
de
respuesta
es
típico
de
Nudie,
con
representantes
de
la
tienda
y
de
atención
al
cliente
que
tienen

Guía
de
producción
Transporte:
Hemos
revisado
nuestros
requisitos
de
transporte
y
actualmente
utilizamos
principalmente
barcos
y
trenes.
Programa
de
reciclaje
Kits
de
reparación
en
línea
Talleres
de
reparación
Historias
de
usuarios
de
Auditoría
proveedores
por
parte
de
FWF:
Hemos
utilizado
recursos
como
los
estudios
de
país
para
nuestros
diferentes
países
de
producción,
Fabricantes:
Nudie
Jeans
no
es
una
empresa
de
abastecimiento
agresiva,
estamos
trabajando
con
proveedores
que
tenemos.
RSC
Västsverige
Guepardo
Orgánico
Swerea
libre
Alianza
de
pieles
Intercambio
Textil
Internacional
Amnistía
Campaña
Ropa
Limpia
FWF
Sindicatos
Clientes
Proveedores
El
objetivo
de
la
política
de
RRHH
de
la
oficina
es
que
todos
nuestros
empleados
se
encuentren
en
un
ambiente
y
clima
agradable
se
sientan
en
un
lugar
de
trabajo
estimulante,
abierto
y
donde
puedan
desarrollarse. Informe
de
Sostenibilidad
Nudie
Jeans
2015
entorno,
herramientas
de
trabajo
y
todo
lo
necesario
para
crear
un
lugar
de
trabajo
estimulante,
abierto,
que
desarrolle
personas
y
carreras.
RECICLAJE
DE
PRODUCTOS
DESGASTADOS
REVENTA
DE
PRODUCTOS
DE
SEGUNDA
MANO
OFRECIENDO
UN
SERVICIO
DE
REPARACIÓN
GRATUITO
PRODUCCIÓN
TRANSPARENTE.
RESPONSABILIDAD
SOCIAL.
100%
ORGÁNICO.
ALGODÓN transporte
la
mayor
parte
del
contacto
directo
con
el
consumidor
con
respecto
a
la
información
de
la
cadena
de
suministro,
los
gerentes
de
CSR
y
redes
sociales
agregan
información
solo
en
relación
con
preguntas
difíciles
y
complejas. como
Lituania
y
Polonia,
así
como
la
evaluación
de
riesgos
realizada
para
Italia.
Durante
la
formación
de
FWF
en
Portugal
participaron
diferentes
partes
interesadas
y
tuvimos
la
oportunidad
de
debatir
directamente
con
ellos.
Los
temas
fueron
el
manejo
de
riesgos
y
las
condiciones
generales
de
trabajo. establecido
una
buena
relación
con
y
que
comparten
nuestros
valores.
Cuando
necesitemos
encontrar
nuevos
lugares
de
producción,
los
buscaremos
nosotros
mismos
o
nuestros
agentes
sugerirán
otros
nuevos.
Siempre
visitamos
el
lugar
de
producción
y
discutimos
nuestros
criterios
con
la
gerencia
antes
de
que
comience
la
producción.
Todos
los
proveedores
nuevos
deben
cumplir
con
las
expectativas
de
Nudie
Jeans
en
cuanto
a
calidad,
precio,
desarrollo
de
productos,
tiempo
de
entrega,
condiciones
de
trabajo
y
capacidad
para
trabajar
con
materiales
sostenibles.
9

Informe
de
Sostenibilidad
Nudie
Jeans
2015
Informe
de
Sostenibilidad
Nudie
Jeans
2015
Informe
de
Sostenibilidad
Nudie
Jeans
2015
Informe
Social
2015
Informe
de
Sostenibilidad
Nudie
Jeans
2015 Fuentes
Transparencia
de
la
cadena
de
suministro
como
herramienta
corporativa
o
del
consumidor:
el
caso
de
Nudie
Jeans
Co.
Journal
of
Consumer
Policy
39,
377–
395.
doi:10.1007/
s1060301592837

Informe
de
Sostenibilidad
Nudie
Jeans
2015

Egels
Zandén,
N.,
Hansson,
N.,
2016. Transparencia
de
la
cadena
de
suministro
como
herramienta
corporativa
o
del
consumidor:
el
caso
de
Nudie
Jeans
Co.
Journal
of
Consumer
Policy
39,
377–
395.
doi:10.1007/
s1060301592837

Informe
de
Sostenibilidad
Nudie
Jeans
2015

Egels
Zandén,
N.,
Hansson,
N.,
2016.

Informar
a
las
partes
interesadas
sobre
sus
acciones.
Informar
a
las
partes
interesadas
sobre
sus
acciones.
Informar
a
las
partes
interesadas
sobre
sus
acciones.
Informar
a
las
partes
interesadas
sobre
sus
acciones.
Investigación
sobre
los
beneficios
de
la
transparencia;
Informar
a
las
partes
interesadas
sobre
sus
acciones.
Informar
a
las
partes
interesadas
sobre
sus
acciones.
Investigación
sobre
los
beneficios
de
la
transparencia;
Informar
a
las
partes
interesadas
sobre
sus
acciones. Objetivos
de
las
fuentes
Nudie
Jeans
se
utilizó
como
caso
de
estudio Nudie
Jeans
se
utilizó
como
caso
de
estudio
83
Perspectiva
Servicios
de
ecosistema Actividades* Existencias
biofísicas Bloques
de
construcción
Preguntas
de
FBM

Los
servicios
ecosistémicos
son
procesos
impulsados
por

Qué
flujos
de
estos
beneficios
se
requieren,
Qué
valor
agrega
el
trabajo,
organizado
en
negocios
De
qué
stocks
últimos
son
los
tangibles
sol
que
utilizan
existencias
biofísicas
para
crear
flujos
de
beneficios
que
los
seres
humanos
necesitan:
agua
limpia,
aire
fresco,
suelo
vibrante,
crecimiento
vegetal
y
animal,
etc.
dañados
o
mejorados
por
las
actividades
de
la
empresa? procesos,
se
requiere
para
diseñar,
entregar
y
mantener
las
co
creaciones
de
valor
y
las
co
destrucciones
de
valor
la
organización
para
lograr
los
objetivos
de
la
empresa. recursos
movidos
y/
o
transformados
por
las
actividades
de
la
empresa
para
lograr
sus
objetivos?
respuestas

La
Guía
de
Producción

de
Auditoría
FWF

Programa
de
formación
FWF,
el
Programa
de
Educación
de
los
Trabajadores
(WEP).
Reparación:
En
nuestros
talleres
de
reparación
ofrecemos
reparaciones
gratuitas
en
todos
los
Nudie
Jeans.
Porque
extender
la
vida
de
tu
favorito

Reutilizar:
No
creemos
que
"usar"
y
"jeans"
sean
palabras
que
Todo
lo
vayan
juntas.
contrario.
Los
son

jeans
Reciclaje:
Las
fibras
de
algodón
en
realidad
duran
mucho
más
de
lo
que
normalmente
tendemos
a
usar
o
usar.
Una
lata
todas
de
las
jeans:
bolsas
y
cajas
de
regalo
que
se
utilizan
en
nuestros
talleres
de
reparación
están
hechas
de
papel
100
%
reciclado
y
cuentan
con
la
certificación
FSC.
Dominar:
Dominar
un
par
de
es
dry
un
jeans
viaje
que
dura
seis
meses.
El
resultado
depende
de
cómo
usted
organico
Algodon
Agua
emparejar
es
una
tarea
bastante
fácil
y
tenemos
algunas
formas
de
hacerlo.
Si
vive
cerca
de
uno
nuestros
talleres
de
reparación
Nudie
Jeans,
ofrecemos
reparaciones
sin
cargo.
Si
por
el
contrario
no
tienes
la
opción
de
acercarte
a
uno
de
nuestros
talleres,
podemos
enviarte
un
kit
de
reparación
sin
cargo.
¡El
kit
de
reparación
Nudie
Jeans
contiene
hilo,
parches
y
algunas
cosas
más
necesarias
para
hacer
tu
propia
reparación!
una
prenda
de
vestir
que
envejece
y
se
vuelve
más
hermosa
con
el
usuario,
y
vale
la
pena
usarla
y
repararla.
Si
se
sus
han
jeans
vuelto
demasiado
pequeños,
grandes
o
si
usted
y
su
par
favorito
ya
no
se
llevan
bien,
puede
entregarlos
en
uno
de
nuestros
talleres
de
reparación
y
obtener
un
20%
de
descuento
cuando
compre
un
par
nuevo.
Lavamos
y
reparamos
cada
par
y
los
devolvemos
a
la
tienda
como
artículos
de
segunda
mano.
Estos
usados
jeans
y
reparados
han
obtenido
la
etiqueta
ecológica
sueca
"Good
Environmental
Choice".
Los
que
no
jeans
vendemos
de
segunda
mano
los
usamos
como
parches
para
alargar
la
vida
de
los
otros
jeans
clientes
que
nos
entregan
para
reparar.
ser
reciclado
de
varias
maneras.
Buscamos
constantemente
nuevas
formas
de
prolongar
la
vida
útil
de
la
fibra
de
algodón.
Hemos
viejos
gastados
transformado
jeans
en
nuevos,
cortando
y
moliendo
los
viejos
hasta
convertirlos
en
una
pulpa
similar
al
algodón
que
se
convierte
en
materia
prima
para
hilo
nuevo.
En
la
primavera
de
2013,
se
lanzaron
alfombras
de
trapo
hechas
con
viejos
Nudie
Jeans.
Las
alfombras
estaban
hechas
que
de
se
jeans
cortaban
en
tiras
y
luego
se
tejían
a
mano
en
telares
de
lanzadera
manuales.
Tapizar
sillas
y
sofás
viejos
desgastados
con
es
jeans
algo
entre
reutilizar
y
reciclar. viajar.
Independientemente
de
su
estilo
de
se
vida,
sus
convierten
jeans
en
un
registro
de
los
meses
que
pasan;
incluso
puede
terminar
con
algunas
anécdotas
divertidas
sobre
diferentes
manchas,
abrasiones
o
raspaduras.
10

Informe
de
Sostenibilidad
Nudie
Jeans
2015
Informe
de
Sostenibilidad
Nudie
Jeans
2015 Fuentes

Informar
a
las
partes
interesadas
sobre
sus
acciones.
Informar
a
las
partes
interesadas
sobre
sus
acciones. Objetivos
de
las
fuentes
84
¿Gente
que? Resultados

¿Por
qué? Perspectiva
Perspectiva
Necesidades del
Actores
ecosistema Beneficios* Bloques
de
construcción
Preguntas
de
FBM
Bloques
de
construcción
Preguntas
de
FBM
Costos* Objetivos

¿Qué
necesidades
fundamentales
del
Actor
Ecosistema
Quién
y
qué
puede
tener
interés
en
el
hecho
de
que

Qué
del
Actores
Ecosistema
representan
las
necesidades
de
¿Cómo
elige
la
empresa
medir
la
¿Cómo
elige
la
empresa
medir
la
¿Cuál
es
la
definición
de
éxito
la
organización?
¿Cuáles
son
los
Objetivos
de
esta
empresa?

Objetivos
de
Desarrollo
Sostenible
=
Necesidades
definidas
en
torno
a
la
sostenibilidad
que
la
empresa
pretende
satisfacer
a
través
de
sus
Co
Creaciones
de
Valor,
o
que
puede
impedir
que
un
del
Actor
Ecosistema
satisfaga
a
través
de
sus
Destrucciones
de
Valor
Co. la
empresa
existe?
individuos,
grupos,
organizaciones
o
no
humanos? costos
del
Modelo
de
Negocio;
cada
uno
en
unidades
relevantes?
(Ambiental,
social
y
económicamente) beneficios
del
Modelo
de
Negocio;
cada
uno
en
unidades
relevantes?
(Ambiental,
social
y
económicamente) ambiental,
social
y
económicamente?

Económico:
Filippa
K
Group
entregó
un
nivel
de
ganancias
del
8%
de
ganancias
antes
de
impuestos
(EBT)
para
2015.
Tenemos
subsidiarias
en
siete

Social:
Económica:
Ambiental:
Consulte
también
los
Objetivos
de
Desarrollo
Sostenible
Mirando
un
material
a
la
vez,
nuestro
plan
es
hacer
que
todas
nuestras
colecciones
sean
sostenibles
para
2030
Social:
Económico:

Ambiental:
respuestas

Pronósticos
de
ventas
e
ingresos
inciertos
Eficiencia
de
costos
relacionada
con
menos
cobranzas
Vale
de
descuento
Logística
inversa
(es
decir,
recolección,
clasificación,
redistribución
y
fijación
de
precios)
Certificación
SMETA
(Sedex
Members
Ethical
Trade

Audit)
Índice
de
satisfacción
del
empleado

Encuesta
de
satisfacción
del
empleador

FWF:
Workplace
Educational
Program

Está
presente
en
30
mercados
a
través
de
su
propio
comercio
electrónico,
50
tiendas
de
marca
y
unos
600
minoristas
premium.
Herramienta
de
fibra
Filippa
K:
La
herramienta
de
evaluación
divide
las
fibras
en
cuatro
categorías.
Las
clases
1
y
2
se
consideran
sostenibles

Incrementamos
el
uso
de
fibras
clase
1
y
2
al
47%
de
nuestro
uso
total
de
fibra,
lo
que
significa
superamos
el
año
pasado

Nuestro
uso
de
algodón
convencional
sigue
disminuyendo
y
está
siendo
reemplazado
gradualmente
por
algodón
orgánico,
BCI,
lyocell Precisión
de
compra
exacta
en
el
número
de
piezas
producidas

Huella
mínima
en
todo
nuestro
negocio

3.
NEGOCIO
EFICIENTE
EN
RECURSOS

4.
SE
RESPETA
LAS
A
PERSONAS
EN
NUESTRA
CADENA
DE
VALOR
Solo
estilos
reciclables

1.
DISEÑO
CONSCIENTE
PARA
UN
FUTURO
MEJOR

2.
Y
ABASTECIMIENTO
FABRICACIÓN
SOSTENIBLES

Para
2030:
Queremos
animar
a
nuestros
clientes
a
que
lleven
su
ropa
vieja
y
desgastada
a
una
tienda
Filippa
K,
para
que
podamos
a
Alentamos
las
personas
a
que
den
una
segunda
vida
a
sus
prendas
usadas
pasándolas
a
otros
o
devolviéndolas
a
a
Ayudamos
nuestros
clientes
a
cuidar
mejor
sus

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