Case Consolite Español - 87il4rhoiv

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Documentar y
Validando el negocio
Modelo de una startup
Caso: Consolidado
UNIVERSIDAD DE APLICACIÓN DE LAHTI

CIENCIAS LTD
Facultad de Negocios y Hotelería
Gestión
Programa de Licenciatura en Internacional
Negocio
Tesis de licenciatura
Primavera 2018
Nguyen Huyen Trang
Universidad de Ciencias Aplicadas de Lahti Ltd

Programa de Licenciatura en Negocios Internacionales
NGUYEN, TRANG: Documentar y validar la

Modelo de negocio de una startup
Caso: Consolidado
Tesis de Licenciatura en Negocios Internacionales, 117 páginas
Primavera 2018
ABSTRACTO
Ha comenzado una nueva era con el número sin precedentes de nuevas empresas y el creciente
número de unicornios cuyas valoraciones alcanzan los mil millones de dólares. El costo de
entrada para una startup está en su mínimo histórico; las incubadoras y aceleradoras de startups
aumentan en tamaño y alcance; y las oportunidades de financiación prevalecen gracias a los
ángeles, los capitalistas de riesgo y los gobiernos. Las historias de éxito y los recursos accesibles
a menudo ocultan el hecho de que la mayoría de las nuevas empresas fracasan en los primeros
años. La práctica de redactar un plan de negocios y nunca actualizarlo parece ser una de las
principales culpables. Business Model Canvas, Lean Canvas y Lean Startup se inventaron para
ayudar a las startups a evitar este tipo de prácticas y resolver la incertidumbre extrema que
siempre amenaza el éxito de una startup.
Mientras tanto, con la intención de resolver los problemas asociados con la consolidación
financiera en Excel, van Wunnik de Arsima Projects en Bélgica crea un proyecto llamado
Consolite. El autor tiene como misión ayudar a construir un negocio sostenible en torno a
Consolite, de ahí la investigación sobre la documentación y validación del modelo de negocio de
Consolite.
La investigación se construye sobre el marco teórico de Business Model Canvas, Lean Canvas y
Lean Startup. Los datos secundarios se recopilan de fuentes impresas y electrónicas creíbles.
Los datos primarios se extraen internamente del equipo de Consolite y externamente de cuatro
empresas en Bélgica mediante tres técnicas: entrevistas en profundidad, observación participante
y análisis de documentos. La investigación se guía por estrategias de estudio de casos e
investigación acción y un método de investigación estrictamente cualitativo.
La investigación logra documentar y validar la mayoría de los componentes básicos del modelo
de negocio de Consolite. Se confirman los problemas, los flujos de ingresos y la estructura de
costos; los segmentos de clientes, la propuesta de valor única y las soluciones se revisan de
acuerdo con la evidencia más reciente; y se descubre una ventaja injusta.
Palabras clave: Arsima Projects, Business Model Canvas, Consolite, consolidación financiera,
Lean Canvas, Lean Startup, MVP, aprendizaje validado
CONTENIDO
1. INTRODUCCIÓN 1
1.1 Antecedentes de la investigación 1
1.2 Objetivo de tesis y preguntas de investigación 4
1.3 Alcance y limitaciones 4
1.4 Metodología de investigación 6
1.4.1 Estrategia de investigación 6
1.4.2 Método de investigación 8
1.4.3 Recopilación de datos 8
1.5 Estructura de tesis 10
2 LIENZO DE MODELO DE NEGOCIO 13
2.1 Definición 13
2.2 Modelo de negocio 14
2.3 Nueve bloques de construcción 14
2.3.1 Segmentos de clientes dieciséis
2.3.2 Propuestas de valor 20
2.3.3 Canales 24
2.3.4 Relaciones con los clientes 27
2.3.5 Corrientes de ingresos 30
2.3.6 Recursos clave 2.3.7 34
Actividades clave 37
2.3.8 Asociaciones clave 38
2.3.9 Estructura de costos 41
3 LIENZO MAGRO 43
3.1 Definición 43
3.2 Bloques de construcción 43
3.2.1 Problemas y segmentos de clientes 46
3.2.2 Propuesta de valor única 48
3.2.3 Solución 48
3.2.4 Canales 48
3.2.5 Flujos de ingresos y estructura de costos 48
3.2.6 Métricas clave 48
3.2.7 Ventaja injusta 49
4 INICIO LEAN 51
4.1 Los emprendedores están en todas partes 51
4.2 Emprendimiento es Gestión 51
4.3 Aprendizaje validado 52
4.4 Construirmediraprender 53
4.5 Contabilidad de la Innovación 54
5 CASO: CONSOLITO DE PROYECTOS ARSIMA 55
5.1 Proyectos Arsima 55
5.2 consolidar 55
5.3 Línea de tiempo 56
5.4 Consolite Lean Canvas – Versión 1 59
5.4.1 Problemas y segmentos de clientes 59
5.4.2 Propuesta de valor única 63
5.4.3 Solución 64
5.4.4 Canales sesenta y cinco
5.4.5 Flujos de ingresos 66
5.4.6 Estructura de costos 66
5.4.7 Métricas clave 67
5.4.8 Ventaja injusta 67
5.4.9 Consolite Lean Canvas – Versión 1 67
5.5 Aprendizaje validado 67
5.5.1 Antes del MVP – Empresa A 69
5.5.2 Jugador Más Valioso 71
5.5.3 Después del MVP 88
6. CONCLUSIONES 94
REFERENCIAS 96
1 INTRODUCCIÓN
El primer capítulo descifra por qué buscar un modelo repetible y escalable
modelo de negocio para un nuevo producto, Consolite, es un viaje que vale la pena.
Posteriormente, presenta los objetivos de la tesis y las preguntas de investigación, alcance
y limitaciones, metodología de investigación y recopilación de datos, y tesis
estructura para representar cómo se guía, emprende y mide el viaje.
1.1 Antecedentes de la investigación
Hace mucho tiempo, en una galaxia no tan lejana, cualquier empresa nueva escribía un
plan de negocios y el plan de negocios se convirtió en la Biblia de la empresa, en términos
de extensión e importancia, en su etapa inicial (Berry 2011). Un negocio
El plan muestra una narrativa exhaustiva del diagnóstico y pronóstico de la
Entorno macro, estrategia y logros de la empresa (Rich y Gumpert).
1985; Já 2015). Su alcance varía pero normalmente abarca una portada,
resumen ejecutivo, descripción de la empresa, análisis de la industria, cliente
análisis, análisis competitivo, plan de marketing, plan de operaciones, financiero
plan, equipo directivo y apéndice (Lavinsky 2013; Weklar 2013;
Duermyer 2016). Como sugiere el alcance, el plan de negocios sirve como
hoja de ruta hacia el éxito y proporciona múltiples objetivos para medir (Jha
2015; Duermyer 2016). Más importante aún, un excelente plan de negocios es
a menudo, la entrada exclusiva del empresario a una entrevista para recaudar fondos; y
ganar fondos de prestamistas e inversores de capital es fundamental para el nacimiento
de una empresa, especialmente si es intensiva en capital como solían ser la mayoría de las empresas (Rich
& Gumpert 1985; Lavinsky 2013; Mauryá 2016).
Por lo general, un plan de negocios se redacta antes de crear un equipo y un producto.
(Mullins 2009; Blank 2013; Thelliez 2016). Por tanto, es intrínsecamente un
Texto colosal que contiene una serie de hipótesis no verificadas y secundarias.
datos (Mullins 2009; Maurya 2012, 4). En consecuencia, es necesario realizar periódicamente
actualizado para seguir siendo la estrella polar del éxito del emprendedor y su
empresa (Duermyer 2016). Es peligroso persistir en ejecutar una
plan de negocios lleno de conjeturas. Sin embargo, es una molestia actualizar un
Plan de negocios de 40 páginas o más (Duermyer 2016). De hecho, la mayoría

Para empezar, a los emprendedores no les gusta escribir un plan de negocios, rara vez
revisan sus planes de negocios voluntariamente y la mayoría de los inversionistas no leen más allá de
resumen ejecutivo (Mullins 2009; Maurya 2016). Así, un plan de negocios
frecuentemente permanece incorrecto e inútil, haciendo que el tiempo consumido y
la energía es un desperdicio (Berry 2006; James 2016). Además, aunque un
El plan de negocios todavía se requiere en la solicitud de préstamos, subvenciones y
subsidios, la mayoría de las nuevas empresas ya no necesitan grandes cantidades de capital gracias a
los menores costos de servidores, alquiler de software y espacio de oficina (Lohr 2010;
Maurya 2016; Thelliez 2016). Como son dos propósitos sagrados de un plan de negocios
Aunque resultó irrelevante, su gravedad se ha ido erosionando lentamente en las últimas décadas.
Sin embargo, no es prudente descartar todos los conceptos relacionados con el negocio.
planificar y construir un negocio sin ninguna planificación (Maurya 2016). El
El fracaso del plan de negocios para fomentar y materializar una planificación útil radica en
su formato estático y rígido, que desdibuja la esencia del negocio y
dificulta la adaptación a los cambios en tiempo real (van der Meer 2015; Maurya
2016). Ahí es donde entra en juego el lienzo empresarial. Un negocio
Canvas es un lienzo de una página que extrae los aspectos comerciales más esenciales.
ideas del plan de negocios y las organiza en nueve cuadros que
juntos encontraron un modelo de negocio. El lienzo empresarial abarca nueve
elementos fundamentales de un modelo de negocio: Business Model Canvas
creado por Alexander Osterwalder consta de segmentos de clientes, valor
propuestas, canales, relaciones con los clientes, flujos de ingresos, claves
recursos, actividades clave, asociaciones clave y estructura de costos; y magro
El lienzo propuesto por Ash Maurya se compone de problema, cliente
segmentos, propuesta de valor única, solución, canales, flujos de ingresos,
estructura de costos y métricas clave (Osterwalder y Pigneur 2010, 1617; Maurya
2012, 27). Business Model Canvas y Lean Canvas están constituidos por
bloques de construcción ligeramente diferentes, pero ambos permiten a los empresarios registrar el
supuestos básicos sobre un modelo de negocio rápidamente y facilitar el cambio a
un modelo de negocio diferente cuando se demuestra que uno de los supuestos es incorrecto
(Maurya 2012, 56).

El inicio de Business Model Canvas y Lean Canvas no solo
cambia la forma en que los empresarios practican la planificación empresarial, pero también cuestiona
toda la secuencia convencional de eventos que comienza con la escritura de un
plan de negocios: redactar un plan de negocios, presentarlo a los inversionistas, formar un equipo,
construir un producto y venderlo (Blank 2013). No hace falta decir que siempre hay una
posibilidad de que el producto no gane tracción y la empresa no
llegar a ser tan lucrativo como predice el plan de negocios. De hecho, la mayoría de las nuevas empresas
fallar. Lo que es peor, si redactar el plan de negocios y desarrollar el producto son
completado de forma aislada con poca retroalimentación primaria de los clientes, el fracaso es
Se reconoce sólo cuando la fuerza de ventas interactúa con el cliente: el equipo.
Ha desperdiciado innumerables recursos (es decir, tiempo, energía, dinero) en un producto.
que nadie desea. (Ries 2011, 38; Blank 2013.)
El camino clásico de lograr el fracaso y darse cuenta demasiado tarde puede ser
adelantarse adoptando una nueva filosofía de gestión: Lean Startup
(En blanco 2013; van der Meer 2015). Lean Startup sostiene que el proceso de una startup
La prioridad no es completar un producto excelente, sino aprender a construir un
negocio sostenible en torno al producto (Ries 2011, 89). Por lo tanto,
Las empresas emergentes deben realizar experimentos frecuentes utilizando BuildMeasure
Aprenda el circuito de retroalimentación y un producto mínimo viable para probar las suposiciones.
y lograr un aprendizaje validado (Ries 2011, 910; Maurya 2012, 1112). El
Docenas de empresas de Silicon han adoptado una floreciente filosofía de gestión.
Los emprendedores han discutido las startups del Valle y sus tácticas relacionadas.
en reuniones y conferencias en todo el mundo desde que el autor, Eric Ries (Tam
2010), comenzó a escribir blogs y a hablar sobre ello en 2008. Lean Startup ha
convertirse en un movimiento revolucionario en el mundo de las startups.
En algún lugar en medio de la prisa de la comunidad de startups por adoptar el modelo de negocio
Canvas, Lean Canvas y Lean Startup, Arsima Projects, una consultoría
empresa en Bruselas, Bélgica, inició un proyecto para construir una mejor solución para
consolidación financiera. El director general de la empresa, Martin van
Wunnik, propone una herramienta llamada Consolite basada en su carrera de financiero
consolidación en Europa durante 30 años. Consolite pretende contrarrestar la
contratiempos pertinentes al proceso de consolidación ejecutado en Excel. El

El autor tiene la tarea de ayudar a transformar el proyecto en un proyecto sostenible.
empresa rentable, de ahí su misión de encontrar un modelo de negocio para

Consolidar.
1.2 Objetivo de la tesis y preguntas de investigación
El objetivo de Arsima Projects es construir un negocio sostenible en torno al nuevo
producto, Consolidado. El objetivo de la empresa se traduce en la tesis.
Objetivo: encontrar un modelo de negocio repetible y escalable para el producto.
antes de quedarse sin recursos. Para arrojar luz sobre qué tipo de conclusiones
debe extraerse de los datos recopilados para satisfacer el objetivo declarado, una
La pregunta central de investigación se formula en función del objetivo (Saunders,
Lewis y Thornhill 2009, 32):
¿Cuál puede ser un modelo de negocio repetible y escalable para Consolite?
Organizar adecuadamente diferentes aspectos de la respuesta a la investigación.
pregunta, tres subpreguntas se derivan de la investigación general
pregunta:
P1: ¿Cómo pueden ser los principales supuestos sobre el modelo de negocio de Consolite?
documentado?
P2: ¿Cómo se puede validar el modelo de negocio de Consolite?
P3: ¿Cuáles son las principales características de los nueve pilares del modelo de negocio de
Consolite según la mejor evidencia disponible?
1.3 Alcance y limitaciones
Hay cuatro fuentes de limitaciones en la tesis, resumidas en la Figura 1.

FIGURA 1. Limitaciones de la tesis
Primero, los autores de Business Model Canvas, Lean Canvas y Lean
La startup afirma que los lienzos y la metodología se pueden aplicar a cualquier
tipos de organización y cualquier industria. Sin embargo, la literatura sobre el

canvases se dedica a modelos de negocio que se pueden monetizar y que
en Lean Startup se concentra en encontrar clientes que paguen tan pronto como
posible (Ries 2011; Kraaijenbrink 2012). Además, todos los autores han
perfiles técnicos fuertes, de ahí las estrategias y tácticas que más probablemente
sólo sencillo y excepcional para las empresas de Internet y la tecnología
industria en general (Pelling 2011). Afortunadamente, Consolite es una web
aplicación y se desea que sea rentable. Por lo tanto, el teórico
El marco no anula el propósito de la tesis.
En segundo lugar, la limitación de tiempo sólo permite al autor recopilar comentarios de
cuatro partes antes de que finalice el contrato con Arsima Projects, lo que significa que
La validación adicional de Consolite después del 18 de mayo de 2017 no se explora en el
tesis. Además, la formalidad inherente del negocio entre empresas (B2B)
entorno, la gravedad de la consolidación financiera y la sensibilidad
de los datos financieros de una empresa no facilitan una fácil admisión a un
reunión de negocios.
En tercer lugar, el autor no demuestra la prueba de todo el negocio.
modelo durante el proyecto de tesis. Se omiten las cifras financieras debido a
confidencialidad y un bloque de construcción normalmente está vacío en la etapa inicial de
la puesta en marcha.
Cuarto, aunque la autora abraza plenamente la filosofía Lean Startup,
no despliega todo su alcance. Ella sólo explota dos conceptos, validados
aprendizaje y producto mínimo viable, ya que cree que son suficientes para
encontrar un modelo de negocio sostenible para Consolite. Por lo tanto, la tesis no es la
El mejor ejemplo de la brillantez de Lean Startup.
1.4 Metodología de la investigación
El esqueleto de la metodología de investigación se muestra en la Figura 2 a continuación.
FIGURA 2. Metodología de la investigación
1.4.1 Estrategia de investigación
Las estrategias de investigación comunes son experimento, encuesta, estudio de caso, acción.
investigación, teoría fundamentada, etnografía y teoría de archivos, todas las cuales
no son mutuamente excluyentes. La estrategia de investigación elegida suele ser
influenciado por la pregunta y los objetivos de la investigación, el alcance de las
conocimiento, la cantidad de recursos y la filosofía del investigador.
apuntalamientos. (Saunders, Lewis y Thornhill 2009, 141.) Los agentes enumerados
conducir al empleo de dos estrategias de investigación: estudio de caso y acción

investigación.
La primera estrategia implica una investigación empírica de un problema particular.
fenómeno contemporáneo que puede ser un evento, situación,
programa o actividad dentro de su contexto de la vida real (Hancock y Algozzine 2006,
15; Saunders, Lewis y Thornhill 2009, 145). Más precisamente, el estudio de caso
en mano se caracteriza por las siguientes características. En primer lugar, se esfuerza por explorar
la actividad de construir un modelo de negocio para una startup con la ayuda de Business
Model Canvas, Lean Canvas y Lean Startup. En segundo lugar, la actividad es
examinado en su contexto natural, que es diferente al altamente controlado
contexto en el que ocurre el fenómeno en un experimento, por ejemplo
(Hancock y Algozzine 2006, 15; Saunders, Lewis y Thornhill 2009, 146).
Además, está confinada en términos de tiempo y espacio, teniendo lugar sólo en el
Fase de puesta en marcha de la empresa Consolite. En tercer lugar, el estudio de caso está intensamente
descriptivo gracias a múltiples fuentes de información que serán próximamente
examinado en la sección Recopilación de datos. (Hancock y Algozzine 2006, 1516.)
Además, la estrategia del estudio de caso se desglosa en dos
dimensiones: única/múltiple y holística/integrada. Múltiples casos son
Podría decirse que es preferible debido al potencial de generalización del conocimiento en todo el mundo.
casos. No obstante, el caso único todavía se utiliza cuando el caso se considera crítico,
extremo, único o típico, etc. Como el autor está empleado para trabajar en el
proyecto a tiempo completo, Consolite es digno del estatus de un solo caso. Además,
ya que Consolite se trata como un todo, o en otras palabras, ya que no es cierto
que sólo unas pocas unidades de las unidades del proyecto, como departamentos o grupos de trabajo
se estudian, Consolite es un caso holístico. (Saunders, Lewis y Thornhill 2009,
146147.)
La segunda estrategia de investigación, la investigación acción, se ejecuta a medida que se desarrolla la tesis.
Se trata más de una investigación en acción que de una investigación sobre la acción. En otra
Es decir, la investigación tiene como objetivo la resolución de una cuestión práctica en el proyecto.
Consolidar. Además, el autor actúa como practicante y como
investigador en el proyecto, desarrollando activamente Consolite como miembro del
equipo. De hecho, repite exhaustivamente el ciclo de diagnóstico, planificación,
tomar medidas y evaluar; La fase de diagnóstico de un ciclo tiene en cuenta
en cuenta las evaluaciones del ciclo anterior. Por último, el conocimiento

lo que se obtiene de la investigaciónacción informa las etapas posteriores y, por lo tanto,
promover el cambio en el proyecto. (Saunders, Lewis y Thornhill 2009, 147.)
1.4.2 Método de investigación
El método de investigación cualitativo ocupa un lugar predominante en la tesis. Es diferente
que el método de investigación cuantitativa en términos de técnicas de recopilación de datos
y procedimientos de análisis de datos. Si bien las técnicas de recopilación de datos cuantitativos
y los procedimientos de análisis de datos generan y utilizan datos numéricos (p. ej.,
números), técnicas de recopilación de datos cualitativos y análisis de datos
Los procedimientos generan y utilizan datos no numéricos (por ejemplo, palabras, imágenes,
vídeos). (Saunders, Lewis y Thornhill 2009, 151.) El método cualitativo es
preferido no porque sea inherentemente superior sino debido a su practicidad en
la etapa inicial del proyecto. Apenas hay tráfico y, por tanto, insuficiente.
datos cuantitativos a analizar. Además, las métricas cuantitativas pueden implicar
qué acciones toma la muestra, pero no por qué. (Maurya 2012, 78.)
Sin saber por qué, el autor no puede juzgar si el modelo de negocio

está validado.
1.4.3 Recopilación de datos
El contenido de la tesis se basa tanto en datos secundarios como en datos primarios.
Los datos secundarios son datos que se han recopilado previamente para otros
investigaciones. Pueden presentarse de dos formas: crudo, que prácticamente no recibe
procesado, o compilado, que ha sido seleccionado o resumido.
(Saunders, Lewis y Thornhill 2009, 256260.) Esta última es la forma de la mayoría
de los datos reanalizados en la tesis. Además, la alta heterogeneidad de la
Los datos secundarios requieren que los datos se clasifiquen ampliamente en al menos tres
categorías: documental, basado en encuestas y de fuentes múltiples (Saunders,
Lewis y Thornhill 2009, 258). Documental y secundaria de múltiples fuentes.
Los datos constituyen la mayoría de los datos secundarios examinados en la tesis.
En su mayoría se obtienen de libros, diarios, revistas,
periódicos, publicaciones gubernamentales, sitios web de empresas y en línea.

artículos. Una pequeña proporción de los datos secundarios son datos basados en encuestas,
recopilados a partir de encuestas ad hoc realizadas por investigadores independientes,
organizaciones y gobiernos.
Los datos primarios se recopilan de las interacciones dentro de Consolite.
equipo y entre el equipo y cuatro empresas en Bélgica. El
Las interacciones con las cuatro empresas forman parte de los correos electrónicos transmitidos entre
las dos partes y cuatro reuniones de negocios, en cada una de las cuales una presentación
Se presenta información sobre Consolite y se continúa con preguntas, debates y
y a veces manifestaciones. Todos los datos sin procesar se mantienen confidenciales; sin embargo,
su resumen e interpretación están disponibles selectivamente en la tesis.
Las interacciones se investigan a través de tres técnicas: participante
observación, entrevistas en profundidad y análisis de documentos. La combinación
de las técnicas, o en otras palabras, la triangulación, ayuda a asegurar la
credibilidad de la interpretación final de los datos primarios (Saunders, Lewis y
Thornhill 2009, 146). La primera técnica, la observación participante, se originó
de la antropología social, un campo en el que el investigador se convierte en
miembro del grupo estudiado al experimentar plenamente las vidas y actividades de
los sujetos. Como observador participante, el autor absorbe los datos primarios.
tanto racional como intuitivamente, comprendiendo los contextos y los matices
de los datos. Además, en el papel de participante como observador, el autor
obtiene admisión a actividades y documentos confidenciales y recibe
explicación oportuna a cualquier perplejidad. Además, asumir el papel de
participante como observadora, la autora revela su propósito como investigadora y
evita así problemas éticos a los que es susceptible un participante íntegro.
(Saunders, Lewis y Thornhill 2009, 289295.)
La segunda técnica consiste en recopilar datos primarios a partir de análisis en profundidad.
entrevistas (las entrevistas estructuradas informalmente sin una lista preestablecida de
preguntas) en dos entornos: externo e interno (Saunders, Lewis y
Thornhill 2009, 320321). Las entrevistas externas en profundidad se desarrollan en cuatro
reuniones de negocios en cuatro locales comerciales en Bélgica, cada uno entre dos
miembros del equipo de Consolite y los dos o tres altos ejecutivos de la empresa
10
gerentes durante una a tres horas. Las notas de lo que se discute durante
cada reunión son tomadas en papel por el autor y las actas son
Posteriormente circuló entre todo el equipo por correo electrónico. aunque no organizado
oficialmente como entrevistas, las reuniones de negocios facilitan discusiones abiertas
sobre varios aspectos de Consolite, reflejando el formato de una entrevista en profundidad
entrevista en la que no se prepara un conjunto idéntico de preguntas específicas y
preguntó. A pesar de la falta de preguntas predeterminadas, cada reunión es estrictamente
gira en torno a Consolite y proporciona información crucial para responder a la investigación
preguntas. Las entrevistas internas en profundidad toman la forma de trabajo informal
conversaciones entre el autor y otro miembro del equipo, que
son frecuentes y no programadas, y las reuniones formales del equipo con los cuatro
miembros programados una vez al mes.
La última técnica de recopilación de datos se refiere a la revisión de documentos electrónicos.
que primero, se redactan y circulan internamente, como memorandos,
informes, correos electrónicos y segundos, se transmiten entre el equipo y un
parte externa (exclusivamente correos electrónicos). Evaluar y sintetizar los datos en
dichos documentos ayudan a confirmar si los hallazgos concluidos a partir de la
Se corroboran técnicas anteriores (Bowen 2009).
1.5 Estructura de la tesis
La tesis se construye a partir de la teoría y la práctica de la construcción de una
modelo de negocio. Contiene seis capítulos, como se ilustra en la Figura 3.

11
FIGURA 3. Estructura de la tesis
El primer capítulo proporciona una visión de helicóptero de la tesis para familiarizar
lectores con los antecedentes de la investigación, el objetivo y las preguntas de la investigación,
alcance y limitaciones, metodología de investigación y estructura de tesis,
respectivamente.
Los siguientes tres capítulos profundizan en el marco teórico de la tesis.
Los capítulos 2 y 3 analizan el Business Model Canvas y el Lean Canvas,
determinar la orientación sobre cómo documentar la visión de un negocio en un
lienzo compacto único, respondiendo brevemente a la subpregunta 1. Capítulo 4
analiza la creciente filosofía de gestión Lean Startup, cuyos cinco
Los principios influyen enormemente en las acciones de la investigación. El capítulo
explica especialmente dos conceptos críticos, aprendizaje validado y mínimo
producto viable, respondiendo parcialmente a la subpregunta 2.

12
El Capítulo 5 aplica la orientación teórica a Consolite. El capítulo
presenta información administrativa sobre el proyecto del caso y, lo que es más importante,
Retrata en detalle la evolución inicial del modelo de negocio de Consolite. cuatro
Se registran las rondas de validación y sus correspondientes hallazgos.
respondiendo la subpregunta 2, la subpregunta 3 y la investigación central
pregunta.
El último capítulo concluye la tesis resumiendo las respuestas a las
preguntas de investigación.
13
2 ESQUEMA DE MODELO DE NEGOCIOS
El segundo capítulo presenta la definición de Business Model Canvas y
una definición de modelo de negocio. Más importante aún, profundiza en varios
aspectos de nueve bloques de construcción que componen el lienzo.
2.1 Definición
Business Model Canvas es una herramienta innovadora para redactar un modelo de negocio. Él
Visualiza las hipótesis sobre nueve componentes del negocio de una empresa.
modelo: segmentos de clientes, propuestas de valor, canales, cliente
relaciones, flujos de ingresos, recursos clave, actividades clave, clave
asociaciones y estructura de costos en una página grande. (Osterwalder 2013.) El
El lienzo captura la esencia de un plan de negocios pero omite su rigidez,
Explota la improvisación a partir de un boceto en servilleta pero evita su informalidad.
(Cowan 2017). La Figura 4 a continuación ilustra un lienzo de modelo de negocio en blanco.
FIGURA 4. Lienzo de modelo de negocio (Strategyzer AG 2017)

14
2.2 Modelo de Negocio
Existe una gran cantidad de interpretaciones sobre qué es un modelo de negocio. A

Se puede decir que el modelo de negocio “describe la lógica de cómo un
La organización crea, entrega y captura valor” (Osterwalder & Pigneur
2010, 14). En otras palabras, ilustra cómo una empresa pretende ganar dinero.
Con menos frecuencia, demuestra cómo una organización sin fines de lucro pretende
lograr su misión (Osterwalder & Pigneur 2010, 50). Sin embargo, el
La tesis sólo trata de modelos de negocio con fines de lucro, a los que la mayoría de los
instrucciones sobre cómo rellenar el lienzo dedicado (Kraaijenbrink 2012).
Puntos de vista sobre el modelo de negocio para organizaciones gubernamentales y sin fines de lucro.
organizaciones y empresas sociales no se discuten.
Un Business Model Canvas no debe usarse una sola vez. el distinto
La discrepancia entre un plan de negocios y un Business Model Canvas es que
Si bien el plan de negocios es un plan elaborado que espera ser ejecutado, el
presentamos unas orientaciones aproximadas sobre la búsqueda de un modelo de negocio adecuado.
De hecho, documentar un modelo de negocio existente es uno de los usos del lienzo,
pero no es el uso principal. El lienzo debe actualizarse periódicamente hasta
la empresa encuentra su modelo de negocio repetible y escalable. (Alentar
2013.)
2.3 Nueve bloques de construcción
Es muy recomendable abordar la lona no de izquierda a derecha sino en la dirección
siguiente secuencia, como se muestra en la Figura 5:

15
FIGURA 5. Secuencia en Business Model Canvas (Osterwalder & Pigneur

2010, 1617)
dieciséis
2.3.1 Segmentos de clientes
El primer bloque aclara los diferentes grupos de personas que la empresa
pretende servir. Debe proporcionar respuestas para satisfacer dos de los siguientes
preguntas: “¿Para quién estamos creando valor? ¿Quiénes son nuestros más importantes?
¿clientes?" (Osterwalder y Pigneur 2010, 21.)
Los clientes rentables son vitales para un modelo de negocio porque sin ellos, una
la empresa no puede sobrevivir por mucho tiempo (Osterwalder & Pigneur 2010, 21). Este
conduce a la importante tarea de dividir el mercado, el conjunto de compradores potenciales
de un producto o servicio, en segmentos grandes o pequeños y eligiendo conscientemente
los segmentos de clientes más adecuados. Construyendo un modelo de negocio sin
La práctica de la segmentación puede parecer atractiva porque hay más clientes,
más ingresos. (Kotler y Armstrong 2006, 78.) Es más, Henry Ford
desarrolló con éxito su modelo de negocio Modelo T sin apuntar a ningún
segmentos de clientes específicos: “Cualquier cliente puede tener un coche pintado en cualquier
color que quiere siempre y cuando sea negro”. (Ford y Crowther 1922, 72). En el siglo XX se vendieron
más de 15 millones de coches Modelo T a pesar de la falta de
segmentación del mercado (The Ford Motor Company, 2012). Sin embargo, hoy,
Cuando una empresa intenta servir a todos los clientes, corre el riesgo de no servir bien a nadie. Él
Es simplemente imposible que una empresa cautive a todos los compradores de la misma manera. El
El mercado es demasiado grande y variado en necesidades y patrones de compra.
Por lo tanto, una empresa debe identificar los segmentos del mercado que atenderá.
servir de manera más rentable. (Kotler y Armstrong 2006, 194.)
Hay más de una forma de caracterizar al cliente de un modelo de negocio.
segmentos. Por ejemplo, un segmento de clientes puede ser uno de tipo geográfico.
(país, ciudad, clima), demográficos (edad, género, religión), psicográficos
(clase, estilo de vida, personalidad), o conductual (ocasión, beneficio, lealtad)
segmentos. Alternativamente, un segmento puede ser en términos generales un mercado de consumo, un
mercado empresarial o un mercado internacional. Además, el mercado puede
dividirse en tres mercados anteriores y cada mercado está además
divididos según criterios geográficos, demográficos, psicográficos y
variables conductuales, solas o combinadas. Al parecer, hay una gran cantidad de

17
Existen métodos para segmentar un mercado pero no todos son necesarios. Siempre y cuando el
Los resultados de los segmentos de mercado son mensurables, accesibles, sustanciales,
diferenciable y procesable, la segmentación se considera efectiva.
(Kotler y Armstrong 2006, 195208.)
A continuación se muestran ejemplos de cinco segmentos de clientes comunes que las empresas
normalmente sirven:
a) Mercado masivo
Un modelo de negocio que se centra en un mercado masivo implica que la empresa quiere
apuntar a un grupo grande y diverso de clientes con edades heterogéneas,
ubicaciones y preferencias (Bhasin 2017). A pesar de la clientela
diferencias, deben tener al menos una necesidad o problema similar que el
la empresa puede satisfacer. Aparentemente hay algunos segmentos de clientes en la masa
mercado, pero a todos se les ofrecen las mismas propuestas de valor y se alcanzan mediante
los mismos canales de distribución. (Osterwalder y Pigneur 2010, 21.)
Por ejemplo, los modelos de negocio de todos los bienes de consumo de rápido movimiento
(FMCG) gigantes como Nestlé, Procter & Gamble y PepsiCo giran
alrededor de los mercados masivos porque los consumidores compran artículos esenciales para el hogar.
artículos fabricados por esas corporaciones independientemente de su grupo demográfico
discrepancias (Consultancy.uk 2015; The Telegraph 2017). Otro
Un ejemplo sería el principal segmento de clientes del modelo de negocio de Apple.
por su combinación iPod/iTunes (Figura 6) (Osterwalder & Pigneur 2010, 47).

18
FIGURA 6. Lienzo del modelo de negocio de Apple iPod/iTunes (Stremetska 2016)
Por poner otro ejemplo, la Feria de Arte Asequible es accesible a todos los artistas comunes.
amantes de diversos orígenes (familias con niños, estudiantes, obreros
trabajadores, etc.) en lugar de únicamente coleccionistas de élite tradicionales (Fiore 2012). Ellos
han organizado más de 230 ferias en más de 10 ciudades, mostrando una amplia
gama de pinturas contemporáneas y actuaciones en directo de artistas consagrados.
artistas y talentos emergentes (Affordable Art Fair 2017).
b) Nicho de mercado
Un modelo de negocio basado en un nicho de mercado se dirige a un segmento específico de
la población como clientes potenciales (Osterwalder & Pigneur 2010, 21).
El segmento se distingue del resto de la población por su género,
edad, etnia, ocupación, pasatiempo, etc. (von der Heydt 2014). Naturalmente, el
Propuestas de valor, canales de distribución y atención al cliente del modelo de negocio.
Las relaciones están íntimamente adaptadas al nicho de mercado (Osterwalder &
Pigneur 2010, 21). A modo de ejemplo, el negocio de Banca Privada de Credit
Suiza atiende a un nicho de mercado formado únicamente por particulares adinerados. Ellos permanecen
porque son clientes individuales, que no son clientes del banco

19
en nombre de ciertas organizaciones y su patrimonio neto debe superar un cierto
límite. La empresa ofrece servicios integrales de asesoramiento y
productos de inversión y préstamos que se adaptan claramente a las necesidades de cada cliente.
(Credit Suisse 2017.) Además, la división Nuevos Mercados dentro del
El negocio de banca privada atiende a un nicho de mercado más pequeño de africanos ricos.
Americanos. Su patrimonio neto es similar al de otros clientes del Sector Privado.
negocio bancario pero sus hábitos de ahorro e inversión son más
conservador, de ahí la necesidad de servicios adicionales. (Sullivan 2014.)
C) Segmentario
En un modelo de negocio segmentado existen al menos dos grupos de clientes.
que tienen necesidades y problemas muy similares pero ligeramente diferentes. Como un
Como resultado, las propuestas de valor para los grupos son básicamente, pero no del todo, las
mismo. (Osterwalder & Pigneur 2010, 21) Para tomar un ejemplo, McDonald's
Arabia sólo sirve comida halal, que no contiene carne de cerdo, porque
Los musulmanes no consumen carne de cerdo; Restaurantes McDonald's en Francia
ofrecemos excepcionalmente una amplia selección de quesos (Chevre, Camembert y
Comté, etc.) por la herencia quesera del país; franquicias de McDonald's
en Tailandia ofrecen la salsa de chile dulce característica del país. Claramente,
La base de clientes de McDonald's es sorprendentemente similar en su interés por la comida rápida.
consumo, pero un grupo de clientes en una región específica puede adherirse a
un conjunto de costumbres dietéticas y tienen una preferencia culinaria distinta. Por lo tanto,
McDonald's modifica sus productos principales para adaptarlos al gusto local. (Janofsky
2015.)
d) Diversificado
Por el contrario, los segmentos de clientes en un modelo de negocio diversificado son
simplemente no relacionado. Tienen diferentes necesidades y problemas, exigen
diferentes soluciones, se abordan de diferentes maneras y se cargan en
diferentes modelos de precios. (Osterwalder y Pigneur 2010, 21.) Amazon.com
El modelo de negocio es un ejemplo de ello. En primer lugar, el minorista online vende
todo tipo de mercancías como libros, productos electrónicos, juguetes y otras cosas a un
20
mercado masivo (Amazon.com, Inc. 2017). Paralelamente, el Amazon de la empresa
La división Web Services (AWS) ofrece servicios en la nube a las organizaciones: almacenamiento
espacio para albergar una enorme base de datos, ancho de banda para alojar un sitio web y servidor
capacidad para ejecutar una aplicación compleja de forma remota, etc. (Hern 2017.) Amazon
La infraestructura de TI es tan poderosa que llevó a cabo 39 años de computación
química en nueve horas para Novartis en 2013 (Amazon Web Services, Inc.
2017). Al igual que Novartis, los clientes de AWS son organizaciones importantes como
como Siemens, Netflix y la Universidad de California Berkeley (Amazon Web
Servicios, Inc. 2017). Tienen una necesidad completamente diferente y despliegan una
solución no relacionada a diferencia de los consumidores finales (Osterwalder & Pigneur 2010,
21).
mi) Plataformas de múltiples lados
Otro tipo de segmento de clientes digno de mención es una plataforma multilateral o
mercado multilateral (Osterwalder y Pigneur 2010, 21). Una plataforma multilateral
(MSP) es una tecnología, producto o servicio que genera valor a partir de
interacciones entre dos grupos principales de clientes o participantes (Hagiu,
2013). Un centro comercial se considera un MSP ya que conecta tiendas y
consumidores (Brokaw 2014). Ejemplos más exitosos son las plataformas en línea.
como eBay (compradores y vendedores), Airbnb (propietarios e inquilinos), Uber
(conductores y pasajeros), Facebook (usuarios y anunciantes), iOS de Apple
(desarrolladores y usuarios de aplicaciones) y American Express (comerciantes y
consumidores) (Osterwalder & Pigneur 2010, 78; Hagiu 2013). dos segmentos
en una MSP interactúan de manera interdependiente y ambas son vitales para la efectividad
de un modelo de negocio multilateral (Osterwalder & Pigneur 2010, 21).
2.3.2 Propuestas de valor
El segundo bloque de construcción, las propuestas de valor, demuestra el conjunto de
productos o servicios que se supone crean beneficios o valores para el
segmentos de clientes en el primer bloque. El paquete resuelve un cliente
problema o satisfacer una necesidad del cliente. (Osterwalder y Pigneur 2010, 22.) El
Conjunto de beneficios o valores prometidos y entregados a los clientes.

21
diferencia una empresa de otra o una marca de las demás
propiedad de la misma empresa (Kotler & Armstrong 2006, 9). Por ejemplo,
Uber ofrece a los pasajeros, uno de los segmentos de clientes de la compañía,
Viajes asequibles, disponibles las 24 horas del día, los 7 días de la semana y sin efectivo y, en consecuencia, posiciones.
es superior a las compañías de taxis convencionales (Figura 7) (Oakley 2016). Él
resume la propuesta de valor para el segmento de pasajeros en una declaración:
“Siempre el viaje que deseas” (Uber Technologies Inc. 2017). En definitiva, el
La propuesta de valor es la razón por la que los clientes eligen el producto de una empresa.
en lugar de sus competidores' (Kotler & Armstrong 2006, 9; Osterwalder &
Pigneur 2010, 22).
FIGURA 7. Lienzo del modelo de negocio de Uber (Oakley 2016)
Una empresa puede completar el bloque de construcción con las presuntas respuestas a cuatro
siguientes preguntas:
“¿Qué valor entregamos al cliente?
¿Cuál de los problemas de nuestros clientes estamos ayudando a resolver?
¿Qué necesidades de los clientes estamos satisfaciendo?

22
¿Qué paquetes de productos y servicios ofrecemos a cada Cliente?
¿Segmento?" (Osterwalder y Pigneur 2010, 23).
Hay innumerables elementos que pueden convertirse en los beneficios o valores centrales.
a los segmentos de clientes de una empresa. Los siguientes cinco ejemplos no son de ninguna manera
significa exhaustivo.
a) novedad
La novedad como propuesta de valor suele estar relacionada con la tecnología. Satisface
un nuevo conjunto de necesidades que el cliente no sabía que existía porque no
No hay oferta disponible. (Osterwalder & Pigneur 2010, 23.) Por ejemplo, disquete
Los discos allanaron el camino para un almacenamiento de datos más conveniente y, más tarde, el nacimiento.
de la industria del software, en 1967 (IBM 2017). Con un disquete como almacenamiento
medio, la gente podría transferir datos de una máquina a otra para el
primera vez (IBM 2017). Más importante aún, antes de la invención de IBM, el papel
Se utilizaron tarjetas perforadas para la entrada de datos y la programación de software.
Los propietarios de computadoras deben escribir aplicaciones de software ellos mismos. Gracias
Con la llegada de los disquetes, las personas podían comprar los discos que contenían el
programas deseados y cargarlos en sus computadoras personales. Como resultado,
Los disquetes estuvieron omnipresentes durante tres décadas. (IBM 2017.)
b) Actuación
Por ejemplo, la resolución puede percibirse como un desempeño imperativo.
Indicador para cámaras digitales. La resolución implica la cantidad de detalles que
la cámara puede capturar. Se mide en píxeles. (Nice, Wilson y Gurevich
2006.) Cuantos más píxeles, más grande será la imagen nítida (Mansurov 2015). En
en este sentido, un Apple QuickTake 100 de 1994 con resolución de 640x480 píxeles
proporcionaría una propuesta de valor de desempeño más fuerte que un modelo de 1975.
Kodak Digital Camera, la primera cámara digital del mundo, con resolución de
100x100 píxeles (Edwards 2011).
C) Personalización
23
Un modelo de negocio que se basa en la personalización permite al cliente
segmentos para adaptar los productos o servicios a sus necesidades específicas y
gustos personales (Osterwalder y Pigneur 2010, 23). Por ejemplo,
El modelo de negocio de ShirtsMyWay permite a los clientes potenciales crear una
combinación única de tela, cuello, puño, botón, tamaño, etc. para sus camisas
el sitio web (MyWay Group Limited 2017). Del mismo modo, Buscando a Fernando
El modelo de negocio no se basa en la producción en masa de barras de labios con un
número limitado de colores pero una experiencia divertida de mezclar diferentes tintes,
Tonos y tonos de diferentes colores para crear un ambiente perfectamente personalizado.
lápiz labial (Buscando a Fernando 2017).
d) Diseño
Una de las propuestas de valor de un modelo de negocio puede ser el diseño del producto, pero el
El elemento es difícil de definir y cuantificar (Osterwalder y Pigneur 2010, 24).
Un buen diseño de producto requiere aportaciones tanto de la ciencia como del arte y
frecuentemente involucra factores etéreos como la empatía, el pragmatismo y
pasión (Rivalland 2013). El diseño de la botella de CocaCola se puede clasificar
como propuesta de valor en el modelo de negocio de CocaCola debido a su atemporalidad.
Sensualidad y reconocimiento instantáneo (mayo de 2014).
mi) Marca
Los clientes pueden obtener valor de una marca por amor, orgullo o nostalgia.
etc. Sus sentimientos y percepciones generalmente se basan en la marca.
Historia fundamental, experiencia de marca, experiencia del cliente y marketing.
(Cooperstein 2015.) Por ejemplo, los clientes pueden asociar la marca
Nokia con productos indestructibles y obtener una sensación de seguridad y
seguridad a partir de la percepción (Gibbs 2017).

24
2.3.3 Canales
El bloque de construcción está en el lado derecho del lienzo, debajo del cliente.
relaciones y entre propuestas de valor y segmentos de clientes
(Figura 8).
GRÁFICO 8. Canales en Business Model Canvas (Luenendonk 2015)
a) Funciones
Los canales de un modelo de negocio comprenden comunicación, ventas y
canales de distribución (Osterwalder y Pigneur 2010, 26). Ellos son las
interfaz entre la empresa y sus clientes (Lenaerts 2013). Ellos
cumplir cinco funciones a través de cinco fases (Osterwalder y Pigneur 2010, 26
27):
Fase 1 – Concientización: Los canales del modelo de negocio ayudan a generar
Conocimiento sobre el paquete de productos y/o servicios de la empresa.
(Osterwalder y Pigneur 2010, 2627). Ayudan a la empresa a educar a sus
Segmentos de clientes objetivo sobre las características de los productos ofrecidos.

25
y/o servicios. En otras palabras, informan a los clientes de la empresa.

propuesta de valor prometida. (Luenendonk 2015.)
Fase 2 – Evaluación: Los canales ayudan a los clientes a evaluar el

productos y/o servicios de la empresa (Osterwalder & Pigneur 2010, 2627).
En este momento, los clientes se formarán una opinión sobre el paquete y
compárelo con otras opciones de la competencia de la empresa (Luenendonk
2015).
Fase 3 – Compra: Los canales especifican dónde y cómo los clientes

puede ordenar los productos y servicios (Osterwalder & Pigneur 2010, 2627).
Fase 4 – Entrega: Los canales aclaran dónde y cómo llegan los clientes.
recibir la propuesta de valor prometida (Osterwalder & Pigneur 2010, 26
27).
Fase 5 – Postventa: Los canales facilitan la atención al cliente postcompra

y apoyo (Osterwalder y Pigneur 2010, 2627).
b) Tipos
Hay dos conjuntos de características que definen un canal: propio/socio y

directo/indirecto como se muestra en la Figura 9.
26
FIGURA 9. Tipos de canales (Kotler & Armstrong 2006, 509511; Osterwalder

& Pigneur 2010, 27)
La mayoría de los canales propios son canales directos (Luenendonk 2015). Directo
Los canales no implican intermediarios (Kotler y Armstrong 2006, 364). Para
Por ejemplo, los representantes de ventas de Vivint venden los sistemas de seguridad de la empresa para puertas.
puerta a puerta y los técnicos se desplazan hasta las residencias de los consumidores para instalar el
sistemas en los Estados Unidos (Jacobson 2011). Otros canales directos
incluyen venta personal, teléfono, correo, catálogo y televisión (Kotler &
Armstrong 2006, 509). Los canales propios conducen a una relación más íntima con
clientes y mayores márgenes de beneficio, pero requieren más inversión para instalar
y operar la infraestructura (Luenendonk 2015).
Los canales de socios son siempre canales indirectos, que contienen al menos un
nivel de intermediarios. Una empresa puede vender sus productos a tiendas minoristas y
las tiendas, a su vez, los venden a los consumidores, por ejemplo. (Kotler y Armstrong
2006, 364365.) Otros canales asociados son mayoristas, distribuidores y
corredores. A menudo también tratan con marcas competidoras, tienen márgenes más bajos,
y conducen a la pérdida de control, pero permiten a la empresa expandir su
presencia y reducir la costosa inversión en infraestructura. (Lüenendonk
2015.)
27
2.3.4 Relaciones con los clientes
La posición del bloque de construcción se indica en la Figura 10.
FIGURA 10. Relaciones con los clientes en Business Model Canvas

(Lünenendonk 2015)
El cuarto bloque ilustra la naturaleza de las relaciones que el
la empresa pretende establecer con sus segmentos de clientes. El elegido
Las relaciones con los clientes reflejan si la empresa se encuentra en la etapa de
adquirir clientes, retenerlos o impulsar las ventas. Una compañía
Puede desarrollar más de un tipo de relaciones con un segmento de clientes.
A continuación se presentan cinco tipos comunes de relaciones con los clientes. (Osterwalder y
Pigneur 2010, 28.)
a) Asistente personal
Un modelo de negocio que ofrece asistencia personalizada a sus segmentos de clientes.
requiere un alto grado de contacto humano disponible antes y después de la
compra. Los clientes deben poder comunicarse con un departamento de ventas.
representante cuando toman una decisión de compra y se ponen en contacto con un cliente
28
representante de servicio después de que se complete la transacción. La interacción puede
ocurrir en el punto de venta, por teléfono o por correo electrónico. (Osterwalder & Pigneur 2010,
29.) Con frecuencia se considera a Apple como un profesional exitoso
de este tipo de relación con el cliente. Los asociados de ventas de las tiendas Apple son
educado para dar una cálida bienvenida a los clientes, conocer cortésmente sus necesidades,
sugerir una solución, escuchar y resolver todos los problemas e inquietudes, e invitar
que regresen a modo de despedida. (Kane y Sherr 2011.)
b) Asistencia personal dedicada
Esta relación también se basa en la interacción humana pero en un sentido más
nivel personalizado y durante un período más largo. Requiere asignar un
representante del cliente específicamente para un cliente o un pequeño grupo de clientes.
La relación es especialmente omnipresente en la banca privada. (Osterwalder y
Pigneur 2010, 29) La mayoría de los banqueros privados están dispuestos a atender las necesidades de
sus clientes ricos asignados 24 horas al día, 7 días a la semana: casas, entradas deportivas y reservas
en los mejores restaurantes de la ciudad, etc. (Frith 2012). Sociedad General Privada
La banca alguna vez almacenó botellas de vino raras y premium, cada una de las cuales
costó unos 1.000€, a petición de un rico inversor asiático (Landau
2006).
C) Autoservicio
Como sugiere el nombre, el modelo de negocio implica proporcionar al cliente
segmenta prácticamente todos los medios necesarios para completar la compra con poco
o ninguna ayuda (Osterwalder y Pigneur 2010, 29). Por ejemplo, ciertos
Los supermercados dan a los compradores la libertad de escanear sus compras y
embolsarlos en las cajas o escanear las mercancías con dispositivos portátiles
o teléfonos móviles durante las compras como alternativa a los convencionales
dejar que los cajeros realicen las tareas. Autoservicio en supermercados y comercios minoristas
reduce al mínimo la interacción humana directa con los clientes y, por tanto,
Reduce los gastos de personal, pero por otro lado, conlleva el riesgo de robo.
y la frustración de los clientes por las tecnologías defectuosas. (Knapton 2016.) Auto
servicio es la relación típica entre los consumidores de Internet que reservan su

29
billetes (avión, tren, concierto), reservar sus habitaciones de hotel y restaurante
asientos y pagar facturas de servicios públicos en línea en lugar de acudir a un agente y realizar
sus solicitudes (Tedeschi 2002; Queenan 2012; Robinson 2012). Ser
El servicio también está disponible en los mercados empresariales. Por ejemplo, Snap Inc.
permitió a los especialistas en marketing utilizar una herramienta llamada Snapchat Ad Manager para comprar anuncios
directamente en la aplicación Snapchat a partir de julio de 2017 como alternativa al contacto
Equipo de ventas de Snapchat o socios publicitarios de Snap (Wells & Marshall 2017).
d) Automatizado
Una relación automatizada añade un toque de personalización al dominante.
autoservicio (Osterwalder y Pigneur 2010, 29). Por ejemplo, Amazon
Los motores utilizan el perfil único de un cliente, su historial de navegación y sus datos anteriores.
compra como base para recomendar los productos que el cliente puede
estar interesado en (Krawiec 2016).
mi) Cocreación
Una relación de cocreación implica una colaboración entre una empresa y
sus proveedores, clientes o terceros en la generación de valor en conjunto
(Osterwalder y Pigneur 2010, 29; Bhalla 2016). Para tomar un ejemplo,
LEGO ofrece un sitio web llamado LEGO Ideas para que los entusiastas de LEGO
sugerir, votar y comentar nuevos proyectos. Si un proyecto recibe 10.000
votos y luego es aprobado por los directivos de la empresa, el creador será
recibe el 1% de las ventas del producto y se acredita en el embalaje. (Brunning 2015;
Milbrath 2016.) LEGO Ideas es una iniciativa creativa que reduce el riesgo de
lanzar un nuevo producto que se volverá impopular, permite a los clientes agregar
valor para la organización y celebra sus ideas (SimoesBrown &
Blanco 2014; Brunning 2015; Milbrath 2016). Otro resultado exitoso de una
Relación de cocreación sería la Programación de Aplicaciones de Apple
Interfaz (API) donde miles de aplicaciones son diseñadas y vendidas por terceros
partidos (Clayton 2011).

30
2.3.5 Corrientes de ingresos
El bloque de construcción se encuentra en la esquina inferior derecha del lienzo (Figura 11).
GRÁFICO 11. Flujos de ingresos en Business Model Canvas (Belyh 2015)
a) Definición
El quinto bloque se refiere al efectivo que la empresa recibirá de
los segmentos de clientes a los que sirve (Osterwalder & Pigneur 2010, 30). Es
imperativo especificar que el uso del término “ingresos” en el nombre de la
El bloque de construcción no se adhiere a una base común de contabilidad. En el
En el contexto de la contabilidad financiera, el saldo de ingresos puede ser enormemente
diferente al saldo de efectivo en cualquier momento dado debido a la
bases acumuladas de contabilidad. Los ingresos se registran cuando la empresa
completa el curso de acciones acordado que genera los ingresos y no
cuando recibe el efectivo. Así, los ingresos reportados en la cuenta de la compañía
El estado de pérdidas y ganancias en un período particular está vinculado a los eventos en ese
período y no reflejan la evolución de la cuenta bancaria de la empresa en el
período antes mencionado. (Kieso, Weygandt y Warfield 2009, 67.)

31
Una empresa puede tener desde cero hasta muchas fuentes de ingresos. Inauguración
A veces no tienen flujo de ingresos, mientras que las empresas maduras tienen al menos
un flujo de ingresos porque sin efectivo, no hay actividad comercial y
ninguna empresa madura. (Genadinik 2014.) Algunas empresas como Quora
residir en algún lugar entre dos extremos del espectro; ellos no son
startups y no ganar dinero, pero recaudar fondos suficientes de inversores para
continuar las operaciones (Genadinik 2014; MacMillan 2014).
El quinto elemento puede verse en términos estrictos como una lista de fuentes de ingresos,
cada uno de los cuales muestra una forma de cómo se compensa a la empresa, o
ampliamente como una versión abreviada del modelo de ingresos de la compañía, que,
Además, muestra la estrategia relativa a diferentes flujos de ingresos. El
El modelo de ingresos es, a su vez, diferente del modelo de negocio, que puede ser
interpretado de forma limitada como la forma en que la empresa gana dinero. El modelo de ingresos
es parte del modelo de negocio y es interdependiente del resto del
modelo de negocio. El modelo de negocio proporciona una visión holística de diferentes
aspectos de un negocio, su conexión interna y la sinergia entre
a ellos. (BangkokStartup 2013; Genadinik 2014.)
b) Tipos
Existen fundamentalmente dos tipos de flujos de ingresos: transaccionales y
recurrente (Osterwalder y Pigneur 2010, 30). Un flujo de ingresos transaccionales
Consiste en un grupo de pagos únicos de clientes y un ingreso recurrente.
El flujo se compone de pagos que probablemente se repetirán periódicamente en el
futuro (Osterwalder y Pigneur 2010, 30; Seghers 2016).
C) Ejemplos
• Venta de Activos
Este flujo de ingresos se caracteriza por la transferencia de derechos de propiedad de
un producto físico del vendedor al comprador. Por ejemplo, Bentley vende
coches a los clientes. Después de que la empresa recibe el pago completo de un cliente.
32
para un automóvil, el cliente puede conducir, alquilar, vender, enterrar y destruir el automóvil a medida que lo desee.
agrada. (Osterwalder & Pigneur 2010, 31; Coelho 2013.) La venta de activos es a menudo una
corriente de ingresos transaccional, pero si el activo es de alto valor (por ejemplo,
una casa, un automóvil o una fábrica) y el comprador lo paga a plazos, el
El flujo de ingresos se considera recurrente (Dini, 2015).
• Alquiler/arrendamiento/alquiler
Este flujo de ingresos implica otorgar al cliente el acceso exclusivo
a un activo físico por un período de tiempo determinado. El activo suele ser de alta
valor, por lo que es más económico para el arrendatario pagar un costo menor por el total
uso en una duración limitada pero suficiente en lugar del costo total de
propiedad y costos adicionales de reparación y mantenimiento. (Osterwalder y
Pigneur 2010, 31.) Los alquileres populares van desde rascacielos y maquinaria
hasta apartamentos, automóviles y esmoquin (Smith RA 2015; Tita 2016; Zheng 2016;
Cadete 2016; Kusisto 2017).
• Licencia
Este flujo de ingresos requiere que la empresa dé permiso a los clientes para
utilizar sus propiedades intelectuales protegidas (Osterwalder & Pigneur 2010, 31).
Las propiedades intelectuales registradas comunes van desde secretos comerciales hasta
canciones y juegos (Krahmer 2014; Gelinne 2017). Son caros y
arriesgado de desarrollar, por lo que otorgar a los creadores un monopolio temporal del mercado a través de
Las reglas de propiedad intelectual como patentes, marcas registradas y derechos de autor.
ayuda a garantizar una oportunidad justa de cosechar los beneficios si las inversiones
resulta exitoso (Krahmer 2014). Por ejemplo, Hyperloop, un sistema de transporte
concepto propuesto por Elon Musk, fundador de Tesla y SpaceX, tiene como objetivo
cubrir una distancia que toma seis horas en automóvil en 35 minutos con una cápsula en un
bañera (Nicol 2017). El concepto es ambicioso y arriesgado; si se materializa en un
diseño, un producto y un negocio, lo más probable es que esté protegido por una plétora
de patentes y con razón. La concesión de licencias es extremadamente popular en los medios.
sector industrial y tecnológico (Osterwalder & Pigneur 2010, 31). Para
Por ejemplo, Microsoft vendió 1.500 patentes al teléfono inteligente con sede en Beijing
startup Xiaomi por una suma no revelada en 2016. Después de la transacción, Xiaomi
33
podría utilizar las propiedades intelectuales que las patentes protegen para
fabricar y obtener ingresos de teléfonos inteligentes y Microsoft
recibir ingresos por regalías cada vez que se venda dicho teléfono. (Dou y Greene
2016.)
• Publicidad
La publicidad implica la colocación de un anuncio en medios como
Periódicos, correo directo, vallas publicitarias, televisión, radio e Internet.
(Lago 2017). La publicidad es tradicionalmente la principal fuente de ingresos para
editores de medios y organizadores de eventos (Osterwalder & Pigneur 2010, 32).
En los últimos años, se ha vuelto omnipresente en la industria de los medios digitales (Ember
2015; Rosenwald 2015). Curiosamente, los anuncios online se han vuelto tan
molestos, desagradables y perturbadores que allanan el camino para la
modelo de ingresos por publicidad molesta (Marshall 2013; An 2016). usuarios en línea de
servicios como Spotify y Pandora deben pagar una tarifa de suscripción cada
mes para evitar ser bombardeado con anuncios y experimentar los servicios
sin interrupción (Marshall 2013).
• Suscripción
Una suscripción implica la provisión de acceso ininterrumpido a un producto o
servicio a cambio de una tarifa periódicamente recurrente (Osterwalder & Pigneur
2010, 31; Noren 2013). Dado que la mayoría de las suscripciones se renuevan
automáticamente, los suscriptores se liberan de la molestia de colocar el mismo
pedidos repetidamente y los proveedores están más seguros sobre sus ingresos
proyecciones (Smolar 2011; Longanecker 2015). Las tarifas de suscripción son una
importante flujo de ingresos de los principales editores de contenidos digitales como Netflix
(películas y programas de televisión), Spotify (música), Coursera (cursos educativos),
Lynda (cursos profesionales) y Microsoft (Office 365) (Anderson 2017;
Keiser 2017).
d) Mecanismos de fijación de precios

34
Hay dos mecanismos básicos para fijar precios: precios fijos y precios dinámicos.
precios. El primer mecanismo da como resultado los precios que están determinados por
variables estáticas como el número o la calidad de las características del producto, los rasgos
del segmento de clientes y la cantidad de compra. Por otro lado,
La fijación de precios dinámica produce precios que fluctúan dependiendo del mercado.
condiciones tales como poder y habilidades de negociación, inventario, momento de compra,
oferta y demanda, y subastas. (Osterwalder y Pigneur 2010, 33.)
2.3.6 Recursos clave
El bloque de construcción está en el lado izquierdo del lienzo, rodeado por socios clave.
a la izquierda y propuestas de valor a la derecha (Figura 12).
GRÁFICO 12. Recursos clave en Business Model Canvas (Belyh 2015)
Los recursos clave se refieren a los activos que desempeñan un papel crucial en la creación de valor.
propuestas, entregándolas a segmentos de clientes, desarrollando clientes
relaciones y asegurar flujos de ingresos (Osterwalder & Pigneur 2010,
34). El componente básico (recursos clave) sirve como representación de un
operaciones de la empresa, estipulando los aspectos físicos, intelectuales, humanos y

35
Se necesitan recursos financieros para garantizar un funcionamiento fluido (Osterwalder
& Pigneur 2010, 34; Belyh 2015). Sería fatal no evaluar la
bloque de construcción estratégica y simplemente para enumerar una serie de recursos que cualquier
las empresas normalmente necesitarían, como mano de obra talentosa o capital sólido.
(Belyh 2015). Los diferentes tipos de modelos de negocio dependen de diferentes claves.
recursos para funcionar. Por ejemplo, un diseñador de microchips valoraría su
fuerza laboral, mientras que un fabricante de microchips valoraría su producción
infraestructura más. (Osterwalder & Pigneur 2010, 34.) Además, no es
necesario que los recursos clave sean propiedad exclusiva de la empresa,
en su lugar, se puede contratar a la empresa (Epperhart 2015).
A continuación se presentan cuatro recursos clave comunes:
a) Físico
Los recursos físicos abarcan edificios, vehículos, máquinas, puntos de
sistemas de ventas y redes de distribución (Osterwalder & Pigneur 2010, 35).
Por ejemplo, Flexe, una empresa con sede en Seattle que conecta almacenes
operadores con minoristas en línea que necesitan espacio de almacenamiento, depende profundamente
sobre recursos físicos (Smith J. 2017). La empresa tiene acceso a 550
almacenes que cubren 25 millones de pies cuadrados de espacio de almacenamiento, ofreciendo
entrega al día siguiente a todos los comerciantes en línea en los Estados Unidos (Soper 2017).
b) Intelectual
Los recursos intelectuales son intangibles, incluidas marcas, patentes, derechos de autor,
conocimiento propio y bases de datos de clientes. Son laboriosos de
desarrollarse, pero aportarán un enorme valor si se crean con éxito. (Osterwalder y
Pigneur 2010, 35.) Por ejemplo, la marca es uno de los recursos clave de Apple.
De hecho, la marca vale 170 mil millones de dólares y sigue siendo la marca más valiosa del
mundo durante siete años. La marca también es un recurso clave para otros grandes
corporaciones en los Estados Unidos como Google, Microsoft, Facebook,
CocaCola y Amazon. (Badenhausen 2017.)

36
c) Humano
Los recursos humanos son generalmente importantes en casi todas las organizaciones, pero son
particularmente de suma importancia en la industria creativa y el conocimiento.
industria intensiva (Osterwalder & Pigneur 2010, 35). De hecho, sería
Es difícil para HBO alcanzar el nivel actual de rentabilidad y prestigio.
sin el empleo de los escritores y actores más célebres: no El
Los Soprano sin Chase y Gandolfini, ni Juego de Tronos sin
Benioff, Weiss y Dinklage, y ningún Veep sin Mandel y Louis
Dreyfus (Itzkoff 2013; Dockterman 2017; Egner 2017; Leslie 2017; Strause
y O'Connell 2017). Asimismo, el gigante farmacéutico Novartis depende de
sus brillantes científicos y su hábil fuerza de ventas para lograr el éxito perpetuo
(Zoltners, Sinha y Lorimer 2009, 348349; Osterwalder y Pigneur 2010,
35; Novartis Oncología 2016). Es más, cierto personal es tan
indispensable que su abrupta o probable partida pueda dejar a sus
empresas en problemas breves pero inmediatos. Por ejemplo, el rumor de Steve
La hospitalización de Jobs debido a un ataque cardíaco en 2008 hizo caer las acciones de Apple
10% en sólo 10 minutos (Hargreaves 2008).
d) Financiero
Los recursos financieros clave pueden incluir efectivo, líneas de crédito y empleados.
planes de opciones sobre acciones (Osterwalder & Pigneur 2010, 35). Todas las empresas necesitan
recursos financieros, pero cuando los recursos financieros de una empresa determinan su
existencia, se convierten en recursos clave (Belyh 2015). Los bancos, por ejemplo,
dependen casi exclusivamente de sus recursos financieros. Normalmente necesitan
dinero para llevar a cabo sus actividades financieras arquetípicas y crear reservas
contra riesgos. Además, los bancos de importancia sistémica en los Estados Unidos
Los Estados están incluso sujetos a un estándar más alto de reservas de capital; cada uno debe
Reservar miles de millones de dólares para satisfacer los requisitos de capital del gobierno federal.
Sistema de Reserva, el banco central de los Estados Unidos. El inusualmente alto
Los colchones de capital ayudan a los bancos a absorber sus propias pérdidas y ayudan a prevenir la
parálisis del sistema bancario del país una vez que un banco quiebra. (Tracy,
McGrane y Baer 2015.)

37
2.3.7 Actividades clave
El bloque de construcción está en el lado izquierdo del lienzo, encima de los recursos clave.
(Figura 13).
GRÁFICO 13. Actividades clave en Business Model Canvas (Belyh 2015)
Al igual que los recursos clave, las actividades clave afectan la creación y entrega de valor.
preposiciones, el desarrollo de las relaciones con los clientes y la
generación de flujos de ingresos. Las actividades clave se dividen en tres grandes
categorías: producción, resolución de problemas y redes. Actividades de producción
incluir el diseño, la fabricación y la entrega de un producto físico (Osterwalder
& Pigneur 2010, 37.) Comúnmente aparecen en los modelos de negocio de
empresas fabricantes como Volkswagen, Hyundai, Tesla (automóviles) y Teva,
Sandoz, Actavis (productos farmacéuticos genéricos) (Osterwalder & Pigneur 2010,
37; Newcomb 2017; Piedra 2017). La segunda categoría de actividades clave.
Implica encontrar una solución a un problema y ejecutarla. Tales actividades son
dominante en las empresas de servicios profesionales. (Osterwalder y Pigneur 2010, 37.)
Por ejemplo, PricewaterhouseCoopers (PwC) ofrece a sus clientes
expertos que ofrecen asesoramiento especializado, estrategias y ejecución en contabilidad,

38
auditoría, fiscal, riesgos, transformación digital, etc. (Tadena 2015; PwC 2017). El
La última categoría de actividades clave está relacionada con la plataforma, incluida la plataforma.
desarrollo, gestión y promoción (Osterwalder & Pigneur 2010,
37). Estas actividades clave son pertinentes para los modelos de negocio de los populares e
plataformas de comercio, cada una de las cuales alberga miles de tiendas en línea activas,
como Shopify, BigCommerce y Magento (Carmody 2017).
2.3.8 Asociaciones clave
El bloque de construcción se coloca en la esquina superior izquierda del lienzo como
ilustra en la Figura 14. Representa una red de proveedores y socios que
afecta la efectividad del modelo de negocio. Una asociación clave puede ser
una alianza entre no competidores, una asociación estratégica entre
competidores, una empresa conjunta o una relación compradorproveedor. (Osterwalder
& Pigneur 2010, 38.)
GRÁFICO 14. Asociaciones clave en Business Model Canvas (Belyh 2015)
La relación compradorproveedor es la asociación clave más común (Belyh
2015). Tomemos como ejemplo la relación entre Volvo y Autoliv.

39
Volvo es un famoso fabricante de equipos originales (OEM) en el sector automotriz.
industria y Autoliv es un proveedor líder de sistemas de seguridad para automóviles. Como
Autoliv, un importante proveedor directo de Volvo, no solo proporciona al OEM
componentes como cinturones de seguridad y airbags, pero también comparten los suyos propios.
conocimientos y habilidades con el fabricante de automóviles. La colaboración está demostrada
beneficia a ambas partes: Volvo sigue siendo el líder del mercado en seguridad del automóvil
con componentes, sistemas y soluciones únicos e innovadores, y Autoliv
continúa recibiendo las altas inversiones. (Brandes, Brege y Brehmer
2013.)
Se manifiesta una empresa conjunta en Lego y la Aeronáutica Nacional y
El intento de la Administración Espacial (NASA) de crear un producto único para la educación.
La empresa de juguetes fabrica versiones pequeñas de satélites, transbordadores espaciales,
y la Estación Espacial Internacional, que son utilizados por la agencia espacial
astronautas para demostrar conceptos científicos simples. Los juguetes ayudan a los niños.
familiarizarse con la vida laboral de ingenieros y astronautas y promover
tecnología, ingeniería y matemáticas entre el público joven. (Turiera
& Cros 2013, 49.)
Un ejemplo que demuestra tanto una alianza entre no competidores
y una asociación estratégica entre competidores es la Ropa Sostenible
Coalición (SAC). La coalición es una prueba de que una colaboración eficaz puede
llevar a un inmenso éxito. El SAC se creó en 2010 y tenía como objetivo
Disminución del impacto ambiental y social de la ropa y el calzado.
producción. Buscando una visión compartida de sostenibilidad en toda la industria textil
industria, la organización se compone de marcas, minoristas y fabricantes
que son responsables de más de un tercio de la ropa y el calzado mundiales,
Representando a la industria de la confección con miembros de todas partes del suministro.
cadena y todas partes del mundo. Así, la SAC ha avanzado hacia su
objetivos de sostenibilidad a un ritmo que ninguna empresa individual puede alcanzar jamás.
sueño, culminar el desarrollo del Sustainable Apparel Index, una herramienta
para la evaluación del desempeño en sustentabilidad, en menos de 18 meses. (Kester y
Ledyard 2012.)
40
Hay 13 factores que conducen al éxito del SAC en la difusión de la
Índice de indumentaria sostenible en todo el sector de la indumentaria. Entre ellos, tres
Estos factores reflejan directamente un alto nivel de colaboración. En primer lugar, la coalición
Comenzó selectivamente con los jugadores adecuados. 12 empresas y 3 sin fines de lucro
Las organizaciones que fueron invitadas a la reunión exploratoria inicial eran todas
fuertemente comprometido con una visión sostenible de la industria de la confección. A pesar de
Walmart y Patagonia, quienes fueron pioneros en un esfuerzo a nivel de toda la industria en
sostenibilidad, eran ambos líderes creíbles en sostenibilidad, no podían
hemos podido presenciar la coalición lanzada con un grado inferior de
entusiasmo y liderazgo de otros partidos al principio. El
La selectividad en la afiliación temprana fue esencial para evitar la baja moral,
compromiso y compromiso, que generalmente se encuentran en relaciones ineficaces.
organizaciones. De hecho, elegir a los socios adecuados en esta delicada etapa
permitió a la coalición mantener el nivel adecuado de liderazgo, y
así ganar impulso y construir cultura. En segundo lugar, se demuestra confianza,
practicado y honrado en el SAC. Desde 2010, cuando el anfitrión, Walmart,
dio a los asistentes, algunos de los cuales eran sus competidores, un recorrido por su indumentaria
sede en Nueva York después de la primera reunión exploratoria, hasta hoy, cuando
los miembros comparten sus historias y desafíos, así como sus propias
conocimientos y herramientas, la SAC ha logrado establecer una cultura de
confianza y fomentando la apertura y la transparencia, allanando el camino para
competidores se conviertan temporalmente en socios en el viaje hacia
sostenibilidad. Por último, el Índice de Ropa Sostenible no se construyó a partir de
cero por parte del SAC sino en herramientas y marcos existentes que habían sido
desarrollado por sus miembros. Por ejemplo, la versión 1.0 de Sustainable
Apparel Index se basa virtualmente en el Eco de la Outdoor Industry Association
Index y la herramienta de diseño ambiental de Nike. Sin el aporte del
Outdoor Industry Association y Nike, la SAC no pudo cumplir
un índice piloto en un plazo de 18 meses. Con un esfuerzo de colaboración, la coalición fue
capaz de ofrecer resultados rápidamente y mostrar el progreso lo suficientemente rápido como para sostener
impulso. En resumen, la colaboración juega un papel enorme en el funcionamiento del SAC.
éxito. De hecho, se considera una de las tres señas de identidad de la SAC.
cultura además de liderazgo y eficiencia. (Kester y Ledyard 2012.)

41
2.3.9 Estructura de costos
El último bloque de construcción se encuentra en la parte inferior izquierda del lienzo, junto a
flujos de ingresos (Figura 15).
GRÁFICO 15. Estructura de costos en Business Model Canvas (Belyh 2015)
Como sugiere el título, el bloque de construcción resume los puntos más importantes.
costos incurridos al ejecutar el modelo de negocio. Los costos de creación y
entregar valores, fomentar las relaciones con los clientes y generar
Los ingresos se pueden calcular con bastante facilidad si los recursos clave, las actividades clave,
y se han definido asociaciones clave. Ciertos modelos de negocio están impulsados por
Estructuras de bajo costo porque las propuestas de valor son de bajo precio.
(Osterwalder & Pigneur 2010, 4041.) Los ejemplos incluyen aquellos de presupuesto
compañías aéreas como Ryanair, easyJet y Southwest. A veces, el costo
el ahorro se implementa hasta el momento que la atención de cancelación, alimentación y
El espacio en los compartimentos superiores para equipaje no está suficientemente remunerado. (Powley y Beesley
2017.) Por el contrario, ciertos modelos de negocio se encuentran en el otro extremo de la
espectro (Osterwalder y Pigneur 2010, 41). Por ejemplo, Nordstrom
invierte generosamente en marketing y tecnología para desarrollar omnicanal

42
y permitir a los clientes comprar de múltiples maneras. Además, ofrece

envío generosamente gratuito y otros servicios costosos. A pesar del ascenso de
gastos en un 10% y la caída de beneficios en un 17%, la empresa seguirá
buscar la omnicanalidad para impulsar sus ventas online y ganar cuota de mercado.
(Chao 2016.)
43
3 LIENZO MAGRO
El tercer capítulo analiza el nacimiento de Lean Canvas como una alternativa a
Esquema de modelo de negocios. Además, el capítulo revisa el edificio.
bloques de Lean Canvas, especialmente aquellos que son completamente diferentes
que los presentes en el predecesor.
3.1 Definición
Maurya presentó Lean Canvas en 2010. El lienzo se inspiró
Por y adaptado del Business Model Canvas de Osterwalder. (Maurya
2012.) Similar al Business Model Canvas, su objetivo es documentar un
hipótesis del modelo de negocio en un solo lienzo en lugar de varios
hojas de trabajo o planes de negocios. El lienzo aún conserva el de su antecesor.
características: rápido de producir, conciso y portátil. Por lo tanto, es probable
para actualizarse con mayor frecuencia. (Maurya 2012, 46.)
El Business Model Canvas original captura maravillosamente muchos negocios
modelos de corporaciones famosas como Apple y Skype. Desafortunadamente,
No es adecuado para manejar los modelos de negocio antes de que las empresas sean
estable y exitoso. Se considera demasiado rudimentario para ilustrar la
aprendizaje dinámico recogido antes del éxito y, por tanto, es revisado por
Maurya para incorporar elementos más riesgosos que necesitan atención inmediata.
(Maurya 2012.)
3.2 Bloques de construcción
Los componentes básicos de Lean Canvas son ligeramente diferentes a los de
Business Model Canvas como se muestra en la Figura 16. Socios clave, socios clave
actividades, recursos clave y relaciones con los clientes en el modelo de negocio
Los lienzos son reemplazados por problemas, soluciones, métricas clave e injustos.
ventaja, respectivamente (Maurya, 2012).

44
FIGURA 16. Componentes básicos de Lean Canvas y Business Model Canvas (Maurya 2012)
Al igual que Business Model Canvas, Lean Canvas no debe abordarse desde la izquierda
hacia la derecha, pero en la secuencia descrita en la Figura 17 a continuación.

45
FIGURA 17. Secuencia en Lean Canvas (Maurya 2012, 27)

46
3.2.1 Problema y segmentos de clientes
A medida que los segmentos de problemas y de clientes impulsan el resto del lienzo,
deben abordarse simultáneamente. En cuanto al primer bloque,
Además de los problemas principales, también se deben enumerar las soluciones existentes. Las soluciones
puede que no siempre sea evidente. (Maurya 2012, 27.) Por ejemplo, un notable
alternativa a Slack, una herramienta de colaboración virtual, no es necesariamente otra
herramienta de colaboración virtual como Asana o Podio, pero correo electrónico (Maurya 2012, 27;
Eisenhauer 2014; Miedo y McCaskill 2018).
El segundo bloque de construcción, Segmentos de clientes, se parece al primero.
bloque de construcción en Business Model Canvas y fue examinado cuidadosamente
anteriormente en Segmentos de Clientes (Maurya 2012). Además, es
Se recomienda incluir también a los posibles primeros usuarios bajo el perfil de cliente.
segmentos en el bloque de construcción (Maurya 2012, 28). Tendiendo a ser el primero
usuarios, los primeros usuarios son diferentes a otros clientes potenciales en la forma
que sepan que tienen el problema escrito en el primer bloque de construcción y
buscar activamente una solución para ello. Por ejemplo, si un hombre de negocios escribe varios
publicaciones en varias plataformas para buscar alojamiento asequible porque
le resulta difícil encontrar una habitación de hotel barata para asistir a una conferencia cercana,
es potencialmente uno de los primeros en adoptar Airbnb. Se destaca de más tarde.
Adoptantes que se clasifican como rezagados, de mayoría tardía o de mayoría temprana.
como se describe en la Figura 18 a continuación (Wilcox 2017).

47
FIGURA 18. Primeros usuarios, mayoría temprana, mayoría tardía y rezagados de Airbnb
(Wilcox 2017)
Los primeros usuarios pueden desempeñar un papel importante en un modelo de negocio. Apasionado
sobre los problemas y la adopción de nuevas tecnologías, los primeros usuarios están ansiosos
probar soluciones y entregar comentarios para startups, ayudando a las empresas
verificar las hipótesis en sus modelos de negocio. Además, los primeros usuarios
suelen ser líderes de opinión y, por lo tanto, capaces de realzar
conciencia de una solución e influir en la aceptación o rechazo de una
solución en sus habitualmente amplias redes sociales. (Buck 2016; Dukes 2016;
Newman 2016; Indig 2018.) Ejemplos distinguidos incluyen General
Electric (GE), que se encuentra entre los primeros en publicar contenido en innumerables
Plataformas de redes sociales emergentes como Vine, Tumblr e Instagram.
Famosa por producir contenido atractivo e impactante, GE atrae
miles de visitas y seguidores, generando tráfico en cada plataforma que adopta.
(Delo 2013; Hirsch 2015; Boland 2017; Copp 2017.) Otro ejemplo de
Los primeros en adoptar serían las chicas de la hermandad de mujeres estadounidenses que descargaron el
Aplicación Tinder para eventos gratuitos que despierta la curiosidad de los hombres cercanos por echar un vistazo
la aplicación y los estudiantes de la fraternidad que organizaron fiestas de Tinder, cada una de las cuales
Albergó a unos cientos de personas y exigió brillantemente una aplicación Tinder en
el teléfono como entrada. El boca a boca entre los densos universitarios
El sistema griego aumentó el número de usuarios tan dramáticamente que el

48
El efecto de red se afianzó e hizo que Tinder se volviera viral en los primeros meses.
después de la fecha de lanzamiento. (Bosker 2013; Medalla 2015; Shontell 2017.)
3.2.2 Propuesta de valor única
Este componente básico se exploró anteriormente en Propuestas de valor. Además,
Sería útil si las propuestas de valor también se tradujeran en un resumen
promesa de marketing como Performance para BMW (Maurya 2012, 2931).
3.2.3 Solución
El cuarto bloque de construcción reemplaza las actividades clave en Business Model Canvas.
Como sugiere su título, ilustra las soluciones para todos los problemas enumerados en
el segundo bloque de construcción, Problema. No es prudente invertir mucho en esto.
bloque de construcción la primera vez porque los problemas pueden no existir. (Maurya
2012, 32)
3.2.4 Canales
El quinto pilar fue investigado anteriormente en Canales.
3.2.5 Flujos de ingresos y estructura de costos
Los componentes básicos se explicaron anteriormente en Flujos de ingresos y

Estructura de costo.
3.2.6 Métricas clave
El bloque de construcción especifica el conjunto de métricas que la empresa utiliza para
medir la eficiencia, el desempeño, el progreso y la calidad de un plan,
proceso o producto (Maurya 2012, 40; van Kroonenburg, 2016). Un bien
La métrica debe ser comparable, comprensible y capaz de proporcionar
información procesable. Suele ser una proporción. (van Kroonenburg, 2016.) En

49
Por el contrario, las métricas de vanidad suelen ser números totales y brutos (Ries 2011,
128130).
AARRR o Pirate Metrics, que se visualizan en la Figura 19, son
recomendado como un buen conjunto de métricas (Maurya 2012, 40; van Kroonenburg
2016).
FIGURA 19. AARRR o Métricas Piratas (van Kroonenburg 2016)
3.2.7 Ventaja injusta
El último bloque de construcción es el más difícil de completar y, por lo tanto, se puede dejar en blanco.
la primera vez. La ventaja injusta puede interpretarse como una ventaja que el
empresa tiene sobre sus competidores y que no se puede copiar por completo ni
50
comprado fácilmente. Las ventajas injustas pueden ser información privilegiada, un equipo de ensueño,
o una gran red. Por ejemplo, la ventaja injusta de Zappos reside en sus clientes satisfechos y sus
empleados apasionados. (Maurya 2012, 4243.)

51
4 INICIO LEAN
Al acercarse a Consolite, la tesis abraza plenamente los principios de Lean
Puesta en marcha y ejercita de forma adaptativa dos conceptos, aprendizaje validado y
productos mínimos viables, para iterar el modelo de negocio de Consolite.
4.1 Los emprendedores están en todas partes
Lean Startup amplía la definición de emprendedores clásicos. Emprendedores
van desde jóvenes visionarios con poca experiencia corporativa hasta experimentados
visionarios que son empleados de organizaciones establecidas. Este último es
a veces llamados intraemprendedores. Ambos grupos tienen una cosa en común:
"Crean un nuevo producto o negocio en condiciones de extrema
incertidumbre". (Ries 2011, 2527.)
4.2 Emprendimiento es Gestión
Una startup es una institución humana diseñada para ofrecer un nuevo producto o servicio en
condiciones de extrema incertidumbre (Ries 2011, 27).
La mayoría de las startups se enorgullecen de su innovación, disrupción y flexibilidad.
y el mundo entero a menudo está de acuerdo con ellos. Así, resulta difícil comprender que
Se pueden gestionar nuevas empresas. (Ries 2011, 10.) De hecho, categóricamente no pueden.
Cuando se ven a sí mismos como una versión más pequeña de personas establecidas exitosamente
corporaciones y adoptar las metodologías de gestión clásicas, las
La burocracia que construye la maquinaria corporativa eficaz a menudo sofoca
innovación y diluir la identidad de las startups. (En blanco 2014.)
Desafortunadamente, el caos tampoco es una respuesta. Una startup gira en torno a una
nuevo producto o servicio, pero no es sólo eso. Es una empresa humana y
por lo tanto, debe ser gestionado. (Ries 2011, 1028.) Sin embargo, requiere una nueva
tipo de gestión diseñada para afrontar incertidumbres extremas y
Se trata de organizaciones temporales que buscan modelos de negocio y no
con organizaciones permanentes que ejecutan sus modelos de negocio (Ries 2011,
8; En blanco 2014).
52
4.3 Aprendizaje validado
El aprendizaje validado es el tercer principio de Lean Startup. La gestión
La filosofía está inspirada en el lean Manufacturing o producción lean desarrollada en Taiichi Ohno
en el siglo XX , de ahí el nombre (Ries 2011, 18). Inclinarse
La manufactura abarca una gama de políticas de producción que
minimiza sistemáticamente el desperdicio, que es todo lo que no se
considerado valor o no va a agregar valor (Womack, Jones y Roos 2007).
Se ha demostrado que las plantas que adoptan la fabricación ajustada logran mayores
productividad y calidad (Krafcik 1988). Lean Startup propone soluciones similares
pensamiento, pero en el contexto del emprendimiento. Si los centros de manufactura esbelta
En torno a la productividad y la calidad de los bienes físicos, Lean Startup tiene como objetivo
maximizar lo único que se considera valor en una startup: validado
aprendiendo. (Ries 2011, 1820.)
El aprendizaje se considera la excusa más antigua para el fracaso. Da consuelo a
directivos que no materializan objetivos. Da tranquilidad a los inversores que
asignar fondos preciosos a nuevas empresas cada vez más escasas. Da comodidad a los empleados.
que creen erróneamente en la visión de sus empresarios. (Ries 2011, 3738.)
Sin embargo, los fracasos son inminentes en las startups. Los empresarios pueden tener una
Fuerte percepción de que existe un dolor que los clientes están ansiosos por deshacerse
pero puede que en realidad no haya ningún problema. Tomemos como ejemplo IMVU. En 2014,
la empresa decidió crear un complemento de mensajería instantánea (IM) que
permitió a los usuarios comunicarse utilizando una nueva tecnología llamada avatares y
podría funcionar dentro de las redes existentes. El equipo pasó seis meses para
perfeccionó todas las características técnicas del complemento y nadie lo probó en el
fecha de lanzamiento. Charlas posteriores con algunos adolescentes revelaron que el equipo
suposición de que era demasiado inconveniente cambiar de una red a otra.
otra, la premisa que llevó a la conclusión de un complemento de mensajería instantánea, fue
espectacularmente falso. Los usuarios querían una red de mensajería instantánea independiente. El
El descubrimiento fue indiscutiblemente útil para la empresa. En retrospectiva, el descubrimiento
confirmó que el esfuerzo que condujo a ello no fue completamente inútil sino que también
demostró que no necesariamente requería seis meses para manifestarse. El

53
El descubrimiento sobre el deseo de una aplicación de mensajería instantánea independiente es un ejemplo.
de aprendizaje validado que podría haberse realizado rápidamente si oficialmente
incorporados en un proceso sistemático. (Ries 2011, 3755.)
4.4 ConstruirMedirAprender
ConstruirMedirAprender es un circuito de retroalimentación que consta de tres componentes:
descrito en la Figura 20. El objetivo del circuito de retroalimentación no es construir el
producto final perfecto, sino maximizar la velocidad, el aprendizaje y la concentración a través de
ingeniería incremental e iterativa (Maurya 2012, 5961; Blank 2015).
Las empresas emergentes logran el objetivo probando constantemente los elementos más riesgosos de su negocio.
modelos de negocio (Ries 2011, 76). Un riesgo puede clasificarse por su impacto y
probabilidad (Spacey 2016). Los elementos más riesgosos de los que depende el resto
se denominan supuestos de acto de fe (Ries 2011, 76).
FIGURA 20. Bucle de retroalimentación construirmediraprender (Ries 2011, 75)
El circuito de retroalimentación se parece mucho a las actividades fundamentales de una startup.
(Ries 2011, 9). Primero, la startup transforma ideas en algo simple que
se puede probar (Maurya 2012, 61; Blank 2015). La fase de construcción generalmente
54
Se refiere a la construcción de un producto mínimo viable (MVP). Un MVP normalmente es pero
no necesariamente la versión del producto que tiene suficientes características cruciales
y requiere la mínima cantidad de tiempo y esfuerzo. (Ries 2011, 7677.)
No se invita a los clientes a probar el MVP para descubrir errores como en el
paradigma convencional de desarrollo en cascada, sino proporcionar retroalimentación sobre
características o usabilidad para que la startup pueda probar sus hipótesis de negocio
(Ries 2011, 9394). Aparte de su forma tradicional, un MVP puede ser un proxy
en la etapa inicial. Dropbox, una empresa de Sillicon Valley que ofrecía
servicio de alojamiento de archivos, entró en el ciclo de retroalimentación sin ningún prototipo y un
Vídeo breve que muestra la próxima tecnología y lo que haría con ella.
archivos. La lista de espera beta de la firma se amplió de 5.000 a 75.000 personas
de la noche a la mañana, confirmando el interés del mercado en el servicio. (Ries 2011, 97
99.) En segundo lugar, la fase de Medida mide cómo los clientes potenciales
responder al MVP o sus representantes con la ayuda de la contabilidad de la innovación (Ries
2011, 77). Por último, pero no menos importante, la startup aprende en qué medida
las hipótesis son correctas y deciden si perseverar o girar
en consecuencia (Ries 2011, 77). El pivote ocurre cuando el original de la startup
Se demuestra que las hipótesis estratégicas son falsas y se requiere un curso de corrección.
(Ries 2011, 149).
4.5 Contabilidad de la Innovación
La contabilidad de la innovación es el principio final de la gestión Lean Startup
filosofía (Ries 2011, 9). Es un marco cuantitativo para medir el progreso.
Primero, la startup establece la línea de base, que comprende una variedad de
métricas procesables que mejor capturen la situación actual. En segundo lugar,
elige un motor de crecimiento (por ejemplo, modificar un producto para que sea más fácil de
uso) que tiene una métrica que no es tan sólida como se esperaba (por ejemplo, tasa de activación)
y diseñar un curso de acción para mejorarlo. Por último, si la acción mejora la
métrica y el motor de crecimiento asociado, la startup tiene evidencia de
progreso. De lo contrario, si la acción no lo logra, el inicio gira y
experimentos sobre qué mejorará la métrica nuevamente. (Ries 2011, 117136.)

55
5 CASO: CONSOLITO DE PROYECTOS ARSIMA
El capítulo 5 expone la evolución inicial del proyecto Consolite bajo el

influencia de Business Model Canvas, Lean Canvas y Lean Startup. Primero,
El capítulo presenta brevemente información administrativa sobre el proyecto y aspectos relevantes.
hitos críticos. A continuación, lo más importante, retrata en detalle el edificio.

proceso que conduce a la primera versión de Consolite Lean Canvas. Ambos
en el proceso se utilizan datos secundarios y primarios; los datos primarios

que sustentan la primera versión se adquieren internamente del equipo
miembros. Posteriormente, el capítulo informa sobre la validación de Consolite.

modelo de negocio, en el que los datos primarios extraídos de reuniones con cuatro
Las empresas eliminan del lienzo hipótesis que se ha demostrado que son erróneas y
actualice el lienzo con nuevos conocimientos. Como resultado, el lienzo se revisa para
mantenerse al día con las últimas pruebas y estar preparado para los acontecimientos subsiguientes
de validación.
5.1 Proyectos Arsima
ARSIMA Projects SPRL fue creada por Martin van Wunnik en julio de 2008
(Datos.be 2017). La empresa ofrece a sus clientes corporativos consultoría en
proyectos financieros internacionales relacionados con contabilidad, finanzas

consolidación, control e inteligencia de negocios (Proyectos Arsima 2017).
Además, la firma también asesora a startups sobre sus planes financieros en
colaboración con agencias como Microsoft Innovation Center Bruselas
(MIC Bruselas) y Luxinnovation (MIC Bruselas 2017; Luxinnovation
2017). Ocasionalmente, la firma ofrece conferencias, capacitaciones y talleres sobre
finanzas, gestión y emprendimiento en la Cámara Británica de

Comercio en Bélgica y el Instituto de Desarrollo Empresarial (IFBD),
etc. (Arsima Projects 2017; Cámara de Comercio Británica en Bélgica

2017).
5.2 Consolidar
Consolite, en esta tesis, se puede denominar tres elementos siguientes:

56
En primer lugar, el nombre de un nuevo software como servicio (SaaS) para el sector financiero.
consolidación.
En segundo lugar, una empresa o una startup. Las startups son ampliamente entendidas como jóvenes
y pequeñas empresas (Isenberg 2016). Consolite no está registrado actualmente
como entidad legal, sin embargo, puede considerarse vagamente una startup, en el contexto de
la tesis y según los gurús lean, Steve Blank y Eric Ries. consolidar
satisface ambas definiciones amplias de una startup: “una empresa temporal
organización diseñada para buscar un negocio repetible y escalable
modelo” y “una institución humana diseñada para ofrecer un nuevo producto o servicio
en condiciones de extrema incertidumbre” (Ries 2011, 27; Blank 2014).
En tercer lugar, un proyecto. Consolite aún no se ha creado legalmente como empresa
y todo el desarrollo de SaaS Consolite se considera un proyecto de
la empresa del creador, Arsima Projects, antes de la constitución jurídica de la
empresa Consolidada.
5.3 Cronograma
Se consolida como idea de una solución más automática y a la vez económica para
Las cuentas consolidadas fueron concebidas por van Wunnik hace unos años. El
El proyecto fue iniciado por él y su socio, Kenny Willems, quien también tenía 30
Años de experiencia en finanzas y gestión. Ambos eran Lean Startup
entusiastas y practicantes y por lo tanto, decidieron aplicar el método Lean
Principios de inicio del proyecto Consolite. Las actividades del proyecto podrían
dividirse en dos etapas: antes de la finalización del MVP y después de la
finalización del MVP. En la figura se registra un relato de los acontecimientos esenciales.

21.
57
FIGURA 21. Línea de tiempo consolidada
En mayo de 2016 se inició el proyecto Consolite. Estaban Van Wunnik,
Willems y el autor en el equipo. La lista de tareas pendientes del equipo incluía dibujar
el primer modelo de negocio para Consolite en un lienzo de una página y encontrar un
Ingeniero de software para desarrollar un MVP para Consolite. El autor comenzó a
recopilar datos secundarios sobre Business Model Canvas, Lean Canvas y Lean
Startup para buscar orientación sobre cómo documentar y validar eficazmente una
modelo de negocio. Lean Canvas finalmente fue preferible al modelo de negocio
Canvas porque fue diseñado específicamente para emprendedores y
Inauguración. Si bien ambos lienzos ofrecían un formato maravillosamente flexible para capturar
cambios, Business Model Canvas era más adecuado para consultores que
buscó nuevas ideas para un modelo de negocio bastante establecido y Lean Canvas
58
era más adecuado para emprendedores que buscaban nuevas ideas para formar una
modelo de negocio. (Maurya 2012.)
En agosto de 2016, se lanzó la primera versión del Lean Canvas para Consolite.
redactado. La versión se construyó a partir de la experiencia laboral del equipo.
en Bélgica y Europa. La autora conoció las opiniones de sus colegas.
a través de una serie de entrevistas internas en profundidad en forma de conversaciones
y reuniones en el trabajo. Al mismo tiempo, Sébastien Lorion, un software
arquitecto con 20 años de experiencia, se convirtió en un miembro pendiente del equipo.
En octubre de 2016, Lorion se unió oficialmente al equipo y comenzó a desarrollar un
MVP de Consolidate. El equipo se comunicó por correo electrónico y cara a cara.
reuniones, documentó la estrategia y el progreso en Trello (un proyecto
aplicación web de gestión) y discusiones registradas sobre temas técnicos
funciones en GitHub (un repositorio de control de versiones).
En noviembre de 2016, van Wunnik y el autor presentaron la prueba de Consolite.
de concepto a una firma multinacional que brindaba servicios profesionales en
seguros, impuestos y asesoramiento en Lieja, Bélgica. La empresa realizó operaciones financieras
consolidaciones para su cliente corporativo. Está codificada como Empresa A en la tesis.
debido a la confidencialidad. Asistieron tres representantes de la firma, que
se codificará como Sr. A1, Sr. A2 y Sr. A3 para facilitar su referencia. todos fueron
consultores senior de la firma; El Sr. A3 tenía especialmente años de experiencia en
consolidación financiera y entendió el tecnicismo y las implicaciones
del proceso a una empresa.
En febrero de 2017, como pronto se definiría el MVP, van Wunnik envió
correos electrónicos a los antiguos participantes en su formación en consolidación financiera en
IFBD y los invitó a probar el Consolite MVP. Willems también comenzó a
correr la voz entre sus contactos comerciales.
En marzo de 2017, la versión final del MVP de Consolite estaba lista para su
clientes potenciales. El modelo de negocio fue ligeramente revisado para reflejar
el último desarrollo.
59
En abril de 2017, van Wunnik y el autor se reunieron con un belga
Empresa de consultoría en Herent, Bélgica. De manera similar a la Compañía A, la empresa (codificada
como Empresa B) ofrecía servicios de consolidación financiera, entre otros, a sus
empresas clientes. El equipo de Consolite presentó al MVP de Consolite a dos
altos directivos de la empresa, a quienes se hace referencia como Sr. B1 y Sr. B2 (director
director ejecutivo – CEO y director financiero – CFO, respectivamente) y entablamos una típica
discusión de ventas. La tercera versión de Consolite Business

se creó el modelo.
A principios de mayo de 2017, el autor se reunió con el director general de una empresa belga.
empresa que proporcionó soluciones innovadoras de flujo de caja. Aunque el
La empresa (codificada como Empresa C) no era un cliente potencial de Consolite,
El director ejecutivo tenía una amplia experiencia en finanzas y ejerció brevemente las finanzas.
consolidación y por lo tanto, dio recomendaciones valiosas para el nuevo

SaaS.
A finales de mayo de 2017, van Wunnik y el autor se reunieron con un belga
firma que cuenta con filiales en varios países de Europa. La firma
ha llevado a cabo consolidaciones financieras por cuenta propia de forma completamente
casa. La empresa se denomina Empresa D y el director financiero se denomina
como Sr. D1 en la tesis. El lienzo lean se actualizó a la versión 4.
5.4 Consolite Lean Canvas – Versión 1
5.4.1 Problema y segmentos de clientes
a) Problema
La necesidad de consolidar cuentas se originó en el siglo XIX cuando
A los conglomerados les resultó difícil tener un enfoque económico y
visión financiera de cualquier grupo de empresas como una sola entidad. Las compañías
en un grupo generalmente participaba en diferentes actividades, adoptaba diferentes
monedas, experimentaron diferentes niveles de control, emplearon
normas contables y realizaban negocios entre sí. Las reglas eran

60
desarrollado lentamente a lo largo del siglo XX y las empresas aplicables
deben publicar sus cuentas consolidadas legalmente a partir de 1990. (White 2016, 6
7.)
El proceso de consolidación se puede dividir en siete pasos que se resumen en
Figura 22 a continuación (White 2016, 2936).
FIGURA 22. Proceso de consolidación (White 2016, 2936)
El paso 1 se refiere a identificar las empresas que se incluirán en la consolidación.
alcance. La mayoría de las empresas permanecen en el grupo, pero ocasionalmente algunas
desaparecen tras una enajenación o una fusión y algunas entran tras una adquisición.
Es vital que el equipo encargado de la consolidación esté alerta ante este tipo de eventos.
porque los acontecimientos impactan significativamente en las cifras de consolidación.
Además, el porcentaje de control, el porcentaje financiero y el
En este paso también se debe tener en cuenta el método de consolidación de cada empresa.
61
A continuación, el Paso 2 consiste en recopilar la información de cada empresa.
correcta y oportunamente. La información necesaria de cada empresa incluye
En primer lugar, los estados financieros clásicos (cuenta de resultados o pérdidas y ganancias).
(PL), balance general y estado de flujos de efectivo), y
además, detalles de inversiones financieras en otras empresas dentro del
perímetro de consolidación y detalle de otras transacciones con dichas sociedades.
El paso 3 se refiere a traducir toda la información recibida al formato
moneda de consolidación. El paso 4 implica identificar todas las empresas intercompañía (IC)
diferencias y pedir explicaciones. Posteriormente, el paso 5 es reservar todos
ajustes de consolidación necesarios en función de la situación del grupo y
reglas de consolidación. Los ajustes pueden estar relacionados con el cumplimiento de
reglas de evaluación, la eliminación de transacciones internas o los cambios en
la estructura del grupo. El paso 6 requiere el tratamiento de los intereses minoritarios,
Activos y pasivos de sociedades por el método de la participación, balances y PL.
de sociedades de integración proporcional, y parte del grupo de sociedades patrimoniales y financieras.
inversiones. En el Paso 7, los informes se distribuyen en la oficina de consolidación y
luego se envía a los gerentes, la junta directiva y los auditores. (Blanco 2016, 2937.)
La consolidación financiera, que consta de siete pasos técnicamente complicados, es
Sin duda un proceso lento y laborioso, incluso hasta el día de hoy, de ahí la necesidad de
una herramienta que permite un menor grado de tratamiento manual. El proceso es
Actualmente se aborda con la ayuda de Excel o consolidación avanzada.
soluciones de software. (van Wunnik 20162017; Willems 20162017.)
Excel es sin lugar a dudas una poderosa herramienta para informes, presupuestos y
pronóstico. Equipado con una amplia variedad de fórmulas, funciones e informes.
(tablas dinámicas, gráficos, cuadros, etc.), a veces es incluso razonablemente
adecuado para ofrecer un cierto grado de automatización en la consolidación financiera.
Sin embargo, en el momento en que el grupo consolidado crece y la complejidad de
surgen fusiones, adquisiciones, diferentes sistemas, diferentes monedas, etc.,
Excel se ve empujado más allá de sus límites y puede poner en peligro la integridad del
proceso de consolidación. El aumento exponencial del número de hojas de cálculo
creados, ajustados y combinados conducen inevitablemente a errores triviales que son
difícil de detectar y hace que los datos sean propensos a la corrupción. Además, el
62
El tratamiento de datos en Excel es inherentemente manual. excel no tiene conocimientos
sobre reglas y estándares de consolidación por defecto. Cada regla y estándar
debe traducirse a la lógica que comprende Excel (funciones, pivote
tablas, validación de datos, etc.) y se incorporan a una plantilla antes de
Los datos se pueden introducir y procesar. Además, como la plantilla es altamente
personalizado, las adiciones o reemplazos de personal inevitablemente carecerán de
comprensión y control del expediente en primera instancia. Además, Excel
no está configurado para ser una herramienta de colaboración ideal, mientras que la consolidación es una
evento colaborativo. Normalmente, sólo una persona puede abrir un archivo de Excel a la vez.
tiempo. Mientras tanto, otras personas que intentan abrir el archivo solo pueden ver una lectura.
única versión. Cuando una persona termina con su parte en el expediente, avisa a su
miembros del equipo por correo electrónico u otro canal de comunicación; el mensaje
puede o no recibirse inmediatamente. Cuando el equipo de consolidación
contiene más de cinco personas, la espera acumulativa conduce a un exceso
retraso en el tratamiento de los datos. Los contribuyentes simultáneos son factibles con Excel
Función de libros de trabajo en línea o compartidos. Sin embargo, estas soluciones no llegan
sin problema. Excel Online se ve privado de tantas funcionalidades importantes
que no puede realizar con éxito una tarea sofisticada. Un libro de trabajo compartido
está cargado de restricciones en tareas básicas como la inserción de tablas o celdas.
supresión. Lo que es más peligroso, los editores simultáneos generan diferentes
versiones de un libro de trabajo y, por lo tanto, fuentes de datos inconsistentes para uso posterior
consolidación. Por tanto, la auditoría es prácticamente imposible. En resumen, Excel cae
lejos de la ambición de crear un entorno propicio para el cambio automático
implementación de desconcertantes fundamentos de consolidación en una enorme cantidad de
datos. (van Wunnik 20162017; Willems 20162017.)
A pesar de los graves problemas con Excel en la consolidación financiera, sigue siendo
el caso de que un enorme número de empresas sigan consolidándose
cuentas en Excel porque el software es fácil de usar tecnológicamente, es
ya está presente en todas las oficinas y, lo que es más importante, apenas se percibe
incurrir en ningún cargo o ser gratuito (van Wunnik 20162017).
Por otro lado, los paquetes de software de consolidación tienen una función incorporada
comprensión de las definiciones contables y las reglas de consolidación. Por lo tanto,

63
aseguran que el proceso de consolidación sea menos azaroso y que los resultados
son más precisos. Sin embargo, suelen ser demasiado voluminosos y demasiado
caro para la adopción. (van Wunnik 20162017.)
b) Segmentos de clientes
van Wunnik (20162017) expresa que es más probable que Consolite sirva
nicho en el mercado de empresa a empresa (B2B). El nicho de mercado
está formado únicamente por grupos que están obligados a presentar sus estados consolidados
cuentas periódicamente a sus gobiernos o a sus juntas directivas.
Pequeñas y medianas empresas (PYMES) que actualmente utilizan Excel para
La consolidación financiera es un mercado especialmente potencial porque
Necesita más automatización en la consolidación pero no puede permitirse el lujo de
Paquetes de consolidación. En este momento, Consolite está abierto a multinacionales.
empresas con sede tanto en Bélgica como fuera de Bélgica.
5.4.2 Propuesta de valor única
Consolite se concibe como un SaaS que aborde las necesidades de las empresas.
que utilizan hojas de cálculo Excel para realizar la consolidación financiera periódica.
La solución basada en web seguirá de cerca los pasos de consolidación y
agilice el proceso desordenado generalmente asociado con Excel. Idealmente,
debe eliminar los riesgos de errores manuales relacionados con el uso combinado de
varias hojas de cálculo. Los usuarios tendrán una base de datos segura para almacenar todos
la información bruta, un depósito central de los datos financieros consolidados con
varios informes detallados y, especialmente, versiones históricas de cada uno
consolidación para una auditoría conveniente. Como resultado, contadores, controladores,
y los gerentes pueden obtener informes consolidados de manera oportuna y precisa para
realizar análisis y tomar decisiones de forma proactiva. Además, el
Los clientes (empresas) incurren en costos de pago por uso que son proporcionales.
con su frecuencia de consolidación y el número de filiales en lugar de
verse sometido a los costes astronómicos del voluminoso software tradicional. El
Se reemplazarán las altas tarifas de licencia y de mantenimiento, independientemente del uso.
por una tarifa anual más modesta de pago por uso. (van Wunnik 20162017.)
64
5.4.3 Solución
La urgencia de una solución de consolidación que no sea tan ardua como Excel y
No es tan extravagante como se espera de los típicos paquetes de software de consolidación.
para ser resuelto por una aplicación web – o SoftwareasaService (SaaS), para
se preciso. SaaS es un nuevo concepto tecnológico que permite a las empresas
Evite comprar, construir y mantener su infraestructura de TI a precios elevados.
precio (Perfecto 2015). Básicamente, SaaS se refiere primero a un software que no es
instalado en las instalaciones del usuario y, en segundo lugar, el método de entrega de ese
software al usuario mediante arrendamiento. Saleforce es un ejemplo destacado. Un SaaS
La aplicación está alojada de forma remota en la nube por su creador/proveedor. Mientras
un cliente está de acuerdo en alquilar la aplicación y paga el
tarifa acordada, está autorizado a utilizar la aplicación. La conexión a Internet es
prácticamente todas las necesidades del cliente. Sin tarifa de licencia, tarifa de mantenimiento o
Se requieren accesorios de hardware. En otras palabras, los clientes alquilan un
software en lugar de comprarlo tradicionalmente y luego instalarlo en su
instalaciones. (Turco 2013.)
SaaS aporta importantes beneficios a los clientes en términos de costes. De hecho, SaaS
ahorra a los clientes el coste exponencial de obtener un software por
medios tradicionales. La reducción de costos es especialmente impactante para las empresas emergentes y
pequeñas empresas (Sylos 2013). Convencionalmente, un cliente que decide
Resolver un problema con un software de calidad (y normalmente caro) debe
compre una licencia y el hardware relevante, luego contrate a un equipo de TI para instalarlo,
mantener y actualizar el software periódicamente. SaaS ofrece el alquiler de un
software de igual calidad que ofrece una solución similar al problema pero
no requiere un enorme costo inicial de licencias y mano de obra de TI.
(Movahhed 2014.) Además, el usuario no está obligado a alquilar todos
funcionalidades de la aplicación SaaS, una analogía con la compra de un servicio completo
Software tradicional local. El usuario tiene la libertad de elegir las limitaciones
funcionalidades que su organización necesita y pagar en consecuencia. (turco
2013.) La reducción de costos es especialmente vital cuando las empresas emergentes y pequeñas
los negocios crecen. No tendrán que hacer grandes inversiones adicionales en
ordenadores y servidores potentes adicionales en sus instalaciones y el

sesenta y cinco
Ampliación obligatoria del departamento de TI. Simplemente necesitan el presupuesto.
para obtener más licencias para su personal central adicional. (van Wunnik 20162017.)
El costo de alquiler de un SaaS comúnmente se paga mediante suscripción periódica.
Sin embargo, este modelo no parece justo para las PYMES que necesitan
sólo una o dos consolidaciones por año. Por lo tanto, el alquiler será
determinado por un modelo de pago por uso. En un modelo de pago por uso, el
el uso de un servicio se mide sobre una base y se cobra en consecuencia. La base
puede ser la cantidad de minutos, descargas, funcionalidades o usuarios. En el
En el caso de Consolite, es razonable cobrar a una empresa una tarifa de acuerdo con
el número de consolidaciones y el número de filiales. El pago por
Se espera que la tarifa de uso se acerque más a la cantidad de servicio que cada
el cliente requiere del SaaS. Además, como la tasa no se paga automáticamente
renovado, disminuye temporalmente la preocupación de los altos directivos sobre el largo plazo.
compromiso con una suscripción y, por lo tanto, fomenta la prueba de un nuevo
SaaS. Un modelo de pago por uso tiene la considerable desventaja de que
no permite realizar una previsión directa de los ingresos porque
los ingresos no son estables. Sin embargo, las pruebas potenciales superan las
previsión al inicio de la puesta en marcha. (van Wunnik 20162017.)
Aunque cuesta menos que un software tradicional, SaaS Consolite sigue siendo
tecnológicamente capaz de proporcionar un marco sólido para las finanzas
consolidación. Se prevé elaborar las cifras consolidadas del grupo
correctamente e instantáneamente después de la carga de los balances de comprobación de todas las filiales
si no se requieren entradas manuales. Se inspeccionan las entradas de datos y se detectan errores.
ubicado a cada paso. Además, existen diferentes versiones de una consolidación.
Las consolidaciones pasadas y evitadas siempre se archivan metódicamente.
5.4.4 Canales
Los usuarios pueden acceder al SaaS a través de lo siguiente enlace:
https://app.consolite24.com/.
Las presentaciones sobre Consolite se pueden difundir entre los grupos dedicados.
a profesionales de finanzas y TI en plataformas de redes sociales populares. El

66
El autor es miembro de grupos como el Director Financiero (CFO).
Red | #1 Exec Finance Group I Inversiones y comercio de criptomonedas | ICO y
Grupo de Consolidación e Información Financiera en LinkedIn y BeTech en

Facebook.
5.4.5 Flujos de ingresos
El principal flujo de ingresos consiste en pagos por uso, como se indica en
Figura 23.
FIGURA 23. Precios consolidados de pago por uso
Las cifras en euros no están disponibles por motivos de confidencialidad, pero las relaciones
entre diferentes niveles de precios se demuestran claramente en la figura
arriba. El valor X se establece deliberadamente en bajo para fomentar la prueba y
finalmente, la transición de Excel a Consolite.
5.4.6 Estructura de costos
Se espera que Consolite incurra en tres tipos de costos. Primero, el proyecto requiere
servicios críticos de Amazon Web Services (AWS), como servidores, datos
centros, máquinas virtuales y respaldo. El costo es insignificante durante el
etapa inicial del proyecto, pero aumentará con el número de clientes en el
futuro. En segundo lugar, el proyecto implica la colaboración de un arquitecto de software.
como desarrollador MVP y tres desarrolladores comerciales. La tasa salarial en
Bélgica es bastante alto, por lo que el coste de personal supondrá más de la mitad del
Presupuesto para Consolite. Por último, actividades relacionadas con la adquisición de clientes como
67
Se espera que la promoción en las redes sociales y el transporte incurra en un nivel bajo.
de costes debido al escaso tráfico al inicio del proyecto.
5.4.7 Métricas clave
Las métricas clave no se pueden formular de manera confiable debido a la etapa temprana del proceso.
proyecto.
5.4.8 Ventaja injusta
La ventaja injusta no está clara debido a la etapa inicial del proyecto.
5.4.9 Consolite Lean Canvas – Versión 1
Las hipótesis sobre el modelo de negocio de Consolite se resumen en un
lienzo único como se muestra en la Figura 24 a continuación.
FIGURA 24. Consolite Lean Canvas – Versión 1
Las hipótesis formuladas conjuntamente por el equipo serán posteriormente evaluadas.
contra los comentarios de clientes potenciales. Posteriormente, serán
aceptado o descartado en consecuencia.
5.5 Aprendizaje validado
El aprendizaje validado se recoge de las interacciones entre los
Equipo consolidado y cuatro empresas en Bélgica. La mayor parte se extrae de cuatro

68
entrevistas en profundidad integradas en cuatro reuniones de negocios cuyo cronograma es
presentado en la Figura 25.
FIGURA 25. Calendario de entrevistas
Las reuniones se conceden para que las empresas y el equipo puedan discutir
sobre el nuevo producto Consolite y descubre diferentes posibilidades de futuro
colaboración de Negocios. Aunque no se titulan oficialmente como entrevistas, la
Las reuniones exploran Consolite y el negocio en torno al SaaS.
exhaustiva, reflejando una entrevista en profundidad en la que se formulan preguntas estrictamente
Ciertos aspectos giratorios de un tema arquitectónico no están predeterminados, pero
formulado in situ de acuerdo con la situación y seguido de cerca. El
Las notas de las reuniones son tomadas en papel por el autor y las actas son
distribuido al equipo por correo electrónico posteriormente. A continuación, confirma van Wunnik
o revisa las actas e inicia discusiones internas entre el equipo.
La mayor parte del aprendizaje validado se obtiene de las entrevistas en profundidad. El
El resto se extrae de la observación participante y de los correos electrónicos transmitidos.
entre las dos partes antes y después de las reuniones. Aunque insignificante
En cantidad, el segundo conjunto de aprendizaje validado ayuda a corroborar la
ideas de las entrevistas y eventualmente verificar las hipótesis en el
modelo de negocio.
69
5.5.1 Ante el MVP – Empresa A
A Arsima Projects se le concede una audiencia privada para presentar la prueba de concepto
de Consolite en la Compañía A el 23 de noviembre de 2016 en Lieja, Bélgica. Como un
proveedor líder de servicios profesionales con sucursales en todo el mundo,
La empresa A está interesada en el equipo y el valor añadido que Consolite
puede aportar a la empresa y a sus clientes o cómo Consolite puede
ayudar a la empresa a innovar.
El encuentro está previsto para 30 minutos, 15 minutos de terreno de juego y 15
minutos para una sesión de preguntas y respuestas (Q&A). Hay cinco
participantes: van Wunnik y el autor son del equipo Consolite y
tres miembros del jurado son de la Compañía A. El Sr. A1, el Sr. A2 y el Sr. A3 son
todos los consultores superiores; El Sr. A3 es especialmente del sector de contabilidad y
departamento de consolidación.
van Wunnik (20162017) comienza el discurso comparando la consolidación
procesa en Excel hasta obtener un plato de espaguetis con una masa enredada de tiras de pasta.
Destaca los errores manuales, el proceso sin dirección y el

Mantenimiento exhaustivo asociado a Excel. Él busca una solución a
generar informes consolidados con cierta facilidad sin Excel y
sin el elevado coste de los paquetes de software de consolidación tradicionales.
En consecuencia, ha encargado el desarrollo de un SaaS sencillo para

consolidación financiera. El SaaS no cubre todos los estándares y
excepciones en la consolidación, pero es capaz de manejar los casos más complicados y
actividades importantes de una consolidación. La simplicidad y el alcance limitado de
el SaaS permite el modesto esquema de precios de pago por uso, fomentando la
Prueba de Consolite y transición de Excel a Consolite. van Wunnik
concluye que Consolite ayudará a organizar el proceso de consolidación como
ordenadamente como capas perfectas de lasaña y evita que los espaguetis se ensucien en Excel.
La presentación va acompañada de una presentación de diapositivas de PowerPoint muy visual.
Cuando termina el lanzamiento, el Sr. A3 (2016) expresa su alivio por un hecho que se había retrasado mucho tiempo.
solución que puede sustituir a Excel en la consolidación financiera. van Wunnik (2016
2017) le pregunta a él y a los demás miembros del jurado qué soluciones existen actualmente
70
utilizado por la empresa A para realizar la consolidación financiera y qué soluciones
se utilizan para abordar las complicaciones introducidas por Excel. Señor A3 (2016)
admite que la mayoría de las empresas todavía utilizan Excel para consolidar cuentas de
empresas de un grupo. Es muy consciente de las arduas y erróneas
ejercicio en Excel y ha propuesto algunas sustituciones a sus clientes.
Sin embargo, las otras soluciones suelen exceder el presupuesto y una gran cantidad de
Los ejecutivos de contabilidad y finanzas ni siquiera saben que existen otros
opciones además de Excel. Por lo tanto, la mayoría de las consolidaciones que realiza
para sus clientes se realizan dentro de Excel. van Wunnik (20162017) gracias
Sr. A3 para la confirmación de los problemas y le pregunta si Consolite
tiene el potencial de resolver los problemas en Excel. El señor A3 (2016) responde
que necesita más información para acceder a los beneficios potenciales de Consolite.
Solicita algunas capturas de pantalla del SaaS, que no están disponibles en el
tiempo. Sin embargo, afirma que estaría ansioso por mantener una reunión
sobre Consolite una vez que el SaaS esté listo y aprenda cómo funciona y
lo que puede ofrecer. van Wunnik (20162017) acepta concertar una reunión cuando
el MVP se completa en 2017.
Después de Mr. A3, Mr. A2 (2016) revela su preocupación por la seguridad de
datos financieros en la nube. Se pregunta si el almacenamiento de datos en Consolite
cumple con la ley belga. El autor asegura al Sr. A2 que Consolite es
protegido con los estándares de seguridad y privacidad de Amazon, una nube creíble
proveedor. Además, a cada cliente se le asigna una máquina virtual distinta y
cada máquina está dividida por una pared virtual. Nadie puede acceder al cliente.
datos sin la contraseña o la clave creada cuando se asigna la máquina.
Además, Arsima Projects es transparente con los clientes sobre el nivel de seguridad.
de Consolite (la ubicación del centro de datos que aloja los datos financieros,
etc.) y está dispuesto a negociar acuerdos de confidencialidad adicionales si
requerido.
Después de la entrevista, teniendo en cuenta la antigüedad del Sr. A3 y el
Entorno internacional donde trabaja, van Wunnik (20162017)
cree que los problemas con la consolidación financiera en Excel efectivamente existen.
71
Se confirma el bloque de construcción Problemas; no se realiza ningún cambio en el lienzo
en este punto.
5.5.2 Jugador Más Valioso
Se pretende que el MVP requiera los recursos mínimos, lo que implica tiempo
y dinero, pero aún así será suficiente para que las empresas lo prueben. Por lo tanto, incluye
sólo un método de consolidación de integración total, en el que las entidades no controladoras
El interés (NCI) se contabiliza con base en el porcentaje de propiedad correspondiente.
Además, el MVP da por sentado que todas las cifras en bruto están en una sola
moneda única. A pesar de las reducidas características, el prototipo es capaz
para realizar las actividades más importantes de consolidación financiera, que
representan aproximadamente el 80% del proceso, con un alto grado de
automatización.
a) Resumen de Funcionalidades
• Comenzar
El usuario puede acceder a la aplicación a través del siguiente enlace:
https://app.consolite24.com/. Después de ingresar las credenciales, el usuario puede comenzar
el proceso de consolidación. Un usuario nuevo debe especificar el período.
nombre y haga clic en “Abrir un nuevo período” (Figura 26).
GRÁFICO 26. Apertura del primer Período de Consolidación
Un usuario recurrente tiene tres opciones como se visualiza en la Figura 27:
•“Cerrar el período actual y abrir uno nuevo”
•Si el usuario desea continuar trabajando en el período actual, puede hacer clic en
“Iniciar periodo de consolidación inmediatamente”.

72
•Si la estructura del grupo y el plan de cuentas del grupo siguen siendo los mismos
como la vez anterior, puede "Saltar directamente al paso de la transacción" para cargar
los saldos de las cuentas.
FIGURA 27. Tres opciones para un usuario recurrente
Al trabajar con Consolite, el usuario debe seguir los siguientes cinco
pasos, que se describirán con más detalle más adelante:
Paso 1: Definición de la estructura de la empresa, creación de la sociedad holding/matriz,
así como filiales/empresas locales
Paso 2: Definir (o adaptar) las categorías de cuentas que se utilizarán en el
informes de consolidación
Paso 3: Definición del plan de cuentas de la sociedad holding/matriz
Paso 4: Mapear las cuentas subsidiarias/locales con las cuentas de la
holding/empresa matriz
Paso 5: Transacciones de consolidación reales
Los pasos 1 a 4 son pasos únicos: una vez que todo esté configurado para una consolidación
período, estos pasos ya no tienen que repetirse durante períodos consecutivos.
rondas de consolidación, aceptar en caso de cambios contables o siempre que se
Se agrega nueva filial.

73
El paso 5 consiste en las transacciones de consolidación reales que conducen a la
informes de consolidación requeridos y archivos de exportación.
• Paso 1: estructura de la empresa
Primero, el usuario debe ingresar los datos del holding en la primera cuadrícula.
"Holding" se ilustra en la Figura 28. Todos los próximos balances de prueba deben ser
en la misma moneda que el usuario especifica aquí.
FIGURA 28. Rejilla de sujeción
En segundo lugar, las filiales y las propiedades correspondientes deben ser
listado. El usuario puede explorar el archivo con la información o arrastrarlo y soltarlo.
ese archivo en la segunda cuadrícula, luego haga clic en "Cargar". Una carga exitosa
muestre el letrero verde 100% como en la Figura 29 a continuación.
GRÁFICO 29. Importación exitosa de subsidiarias

74
En caso contrario, los errores y su ubicación se indican claramente en rojo. Un
El ejemplo se ilustra en la Figura 30. El usuario puede abrir el archivo en Notepad++.
para detectar rápidamente la línea donde está el error y solucionarlo.
GRÁFICO 30. Un error al importar filiales
Alternativamente, el usuario puede agregar las subsidiarias manualmente en la tercera cuadrícula.
“Subsidiarias” (Figura 31). Si el usuario optó por importar la información con
la segunda cuadrícula anteriormente, los datos finalmente se mostrarían aquí.
GRÁFICO 31. Cuadrícula de Subsidiarias
En esta tercera grilla, el usuario puede:
•Buscar una filial: escriba la palabra clave en los cuadros vacíos del
segunda línea y presione "Entrar" en el teclado y haga clic en la lupa
símbolo de cristal. Para eliminar el filtro, haga clic en el símbolo del embudo. Un ejemplo es
demostrado en la Figura 32 a continuación.
GRÁFICO 32. Búsqueda de una subsidiaria
•Agregar una subsidiaria: haga clic en el símbolo verde “+” en la línea superior para cambiar de
del modo de búsqueda predeterminado al modo de inserción (Figura 33). Ingrese el nuevo
75
los detalles de la filial en la línea superior en blanco y haga clic en el símbolo “+” al final
de esa línea (Figura 34).
FIGURA 33. Agregar una subsidiaria 1/2
FIGURA 34. Agregar una subsidiaria 2/2
•Editar una filial: haga clic en el símbolo del lápiz azul en la línea que el usuario
desea editar y confirmar una vez realizada la revisión.
•Eliminar una filial: haga clic en el símbolo rojo de la papelera en la línea en la que
el usuario desea eliminar. Aunque esta acción no se puede deshacer, el usuario puede
cargue el archivo original nuevamente o agregue la subsidiaria eliminada manualmente si

deseado.
• Formato
Los datos se validan rigurosamente en el diseño SaaS, por lo que los archivos serán
importados en este Paso 1 y también en otros pasos siguientes deben cumplir con un estricto
formato. Para empezar, sólo los archivos formateados separados por comas con el
Se admiten las extensiones .csv o .txt. El usuario puede preparar fácilmente los datos.
en una hoja de cálculo de Excel y convertir el archivo .xlsx en un archivo separado por comas
al guardar como se muestra en la Figura 35.

76
FIGURA 35. .xlsx a .csv
En el archivo separado por comas, cada campo de un registro (línea) está separado por un
punto y coma “;” de modo que una coma “,” o un punto “.” se acepta como decimal
marca. Si el usuario abre el archivo separado por comas con un editor de texto como
Bloc de notas y ve que los campos están separados por comas “,” como en la Figura
36 a continuación, el usuario puede reemplazar todas las comas con punto y coma en el
editor de texto o cambiar la configuración regional de la computadora para reconocer
el punto y coma como separador de lista. En países europeos como Bélgica, la
Países Bajos y Finlandia, el punto y coma es el separador de listas por defecto
porque la coma es la marca decimal por defecto.
FIGURA 36. Coma como separador de lista
Continuando con el formateo en el Paso 1, el usuario también debe tener en cuenta que el
Los encabezados de las columnas en Excel son: “código”, “nombre” y
“parentOwnershipPercentage” obligatoriamente. Cuando el archivo convertido es

77
abiertos con un editor de texto como el Bloc de notas, los datos deben tener la
estructura como se indica en la Figura 37:
FIGURA 37. Formato aprobado en el Paso 1
Cuando la estructura de la empresa se define correctamente, el usuario puede hacer clic
"Siguiente" en la parte superior o inferior de la página para ser dirigido al Paso 2.
• Paso 2: Categorías de cuentas
En el Paso 2, el usuario debe especificar las categorías en las que se encuentran las cuentas.
agrupados y cómo se ordenan en el informe final. Es muy recomendable
que los datos estén preparados en un archivo .txt desde el principio de este paso. Pestaña
Se emplea sangría para ilustrar la jerarquía como en la Figura 38.
FIGURA 38. Sangría de pestaña en el paso 2
Además, cada línea normalmente consta de cuatro elementos: código de categoría,
Nombre de categoría, Débito/Crédito y Firma inversa. Se puede encontrar un ejemplo
en la Figura 39 a continuación.
78
FIGURA 39. 4 Elementos de las Categorías de Cuenta en el Paso 2
Primero, los códigos de categoría se definen por preferencia, pero cada código debe ser
distinto. Además, los siguientes 11 códigos que se refieren a elementos indispensables
Los elementos del informe final son obligatorios:
1.PL – Ganancias y Pérdidas
2. PLPROFIT – Beneficio neto
3. PLLOSS – Pérdida neta
4. PLNCIPROFIT – Participación no controladora en la utilidad neta
5. PLNCILOSS – Participación no controladora en la pérdida neta
6. PLGROUPPROFIT – Participación del grupo en el beneficio neto
7. PLGROUPLOSS – Parte del grupo en la pérdida neta
8. BS – Balance
9. EQ – Equidad
10. EQNCI – Participación no controladora en el capital
11. EQGROUP – Parte del grupo en Equity
En segundo lugar, los nombres de las categorías los elige libremente el usuario. El usuario puede utilizar un
idioma distinto del inglés siempre que la codificación del archivo .txt sea UTF8. El
La selección de codificación se indica en la Figura 40.

79
FIGURA 40. Codificación UTF8 en el Paso 2
A continuación, se debe especificar la naturaleza de débito/crédito de las cuentas. Activo y
Las cuentas de gastos tienen naturaleza de débito, mientras que el capital, el pasivo y los ingresos
Las cuentas tienen naturaleza crediticia.
Por último, se debe agregar el texto "reverseSign" al final de una línea para invertir
los signos más o menos delante de los números enumerados bajo la categoría.
Por ejemplo, los ingresos tienen naturaleza crediticia y llevan el signo menos "" en
contabilidad. Sin embargo, si el usuario desea que las cifras de ingresos se muestren como
cifras positivas para una mejor comprensión, el usuario puede agregar un separador de lista
“;” y “reverseSign” después de “crédito”. De lo contrario, el usuario simplemente continúa
la siguiente fila justo después de "crédito". El usuario no necesita agregar ";" después
“crédito” si “reverseSign” debe estar en blanco. Además, el usuario
no debe invertir los signos de los seis códigos predeterminados siguientes:
1. PLPROFIT – Beneficio neto

80
2. PLLOSS – Pérdida neta
3. PLNCIPROFIT – Participación no controladora en la utilidad neta
4. PLNCILOSS – Participación no controladora en la pérdida neta
5. PLGROUPPROFIT – Participación del grupo en el beneficio neto
6. PLGROUPLOSS – Parte del grupo en la pérdida neta
Además, el usuario no debe especificar el penúltimo elemento en dos líneas.

que comienzan con PL y BS.
El paso 2 suele requerir una cantidad de tiempo considerable. sin embargo, el
El ejercicio es único y generalmente no requiere actualizaciones periódicas. Qué es
Además, el usuario siempre puede consultar las categorías de cuenta estándar en
Bélgica preparada por el autor para mayor comodidad. Una sección de ella es
se muestra en la Figura 41 a continuación.
GRÁFICO 41. Categorías de cuentas belgas estándar
• Paso 3: Plan de cuentas del grupo
Como en el Paso 1, el usuario puede explorar el archivo con la información o arrastrarlo y
suelte ese archivo y luego haga clic en "Cargar". La regla relativa a la extensión del archivo y
El separador de lista mencionado anteriormente aún debe respetarse: solo la coma.
Se admiten archivos formateados separados con la extensión .csv o .txt.
subir y el separador de lista es “;” en lugar de ",". Es más, en el original
Archivo de Excel, tres columnas deben titularse respectivamente “código”, “descripción”,
y “código de categoría de cuenta”. “Código” es el número de cuenta, “descripción” es
el nombre de ese número de cuenta, y "accountCategoryCode" representa

81
el rubro bajo el cual se mostrará el saldo de esta cuenta en el
reporte final. Vale la pena señalar que cada "accountCategoryCode" utilizado en este
El archivo también debe estar presente en el archivo cargado en el Paso 2 anterior. En el
Al final, los datos deben tener la estructura que se muestra en la Figura 42 cuando
abierto por un editor de texto como el Bloc de notas.
FIGURA 42. Plan de cuentas del grupo – Paso 3
• Paso 4: Mapeo cruzado de cuentas locales
Las relaciones entre las cuentas de haberes y todas las cuentas locales.
debe proporcionarse de la manera indicada en la Figura 43 a continuación.
GRÁFICO 43. Mapeo cruzado de cuentas locales – Paso 4
El usuario puede enumerar la asignación entre las cuentas del grupo y el
las cuentas de las filiales en un único fichero o en varios ficheros. Navegando por varios
archivos es factible. Es importante recordar que el mapeo del padre
La empresa también debe cargarse. En este caso, la primera y la tercera columna

tienen los mismos valores.
• Paso 5: importar y consolidar
Todos los balances de comprobación de las filiales y el balance de comprobación legal de las
La explotación debe cargarse. Nuevamente, las balanzas de comprobación pueden estar en una sola
82
expediente o expedientes separados, cada uno de ellos para una filial. La estructura demostrada en
Se debe respetar la figura 44.
FIGURA 44. Balanza de comprobación – Paso 5
“icCompanyCode” solo debe utilizarse para transacciones entre empresas. Es el
código de la empresa contraparte con la que la empresa fuente en el
La primera columna tenía la transacción entre compañías. Si una transacción no es
intercompañía, el usuario puede simplemente dejar la cuarta columna en Excel en blanco.
Una vez que los archivos formateados separados por comas con todos los balances de comprobación estén
cargado, el usuario también puede ingresar correcciones manuales en “Actual
datos” (Figura 45) si es necesario. Por ejemplo, es necesario un ajuste cuando
Dos subsidiarias tienen políticas diferentes para determinar la vida económica.
y tasa de depreciación de la misma computadora y el usuario desea alinear
eso.
FIGURA 45. Ingreso de correcciones manuales – Paso 5
Todas las entradas manuales se muestran en la parte inferior de la cuadrícula como en la Figura 46.
el usuario tiene la opción de editarlos o eliminarlos.
FIGURA 46. Edición o eliminación de correcciones manuales – Paso 5

83
Como se mencionó anteriormente, los pasos 1 a 4 contienen el trabajo preparatorio: el
El proceso de consolidación real se realiza en el Paso 5. El usuario puede hacer clic en "Generar
Informe” (Figura 47) para iniciar la consolidación y ver el informe final.
FIGURA 47. Generar informe – Paso 5
• Reporte final
El informe final tiene ocho cuadrículas en total:
• Los primeros cuatro ilustran el P&L y el balance del grupo.
• Los últimos cuatro contienen el resumen de las transacciones intercompañías.
El resultado neto del grupo y de los intereses minoritarios se separa al final.
de una de las dos primeras rejillas. La ganancia neta se presenta en la cuadrícula “Pérdidas y
ganancias – Crédito” en el lado derecho del informe (Figura 48) y se presenta la pérdida neta.
en la cuadrícula "Pérdidas y ganancias Débito" en el lado izquierdo del informe.

84
GRÁFICO 48. Utilidad neta de los intereses minoritarios y del grupo – Informe final
El patrimonio del grupo y los intereses minoritarios se separan al final del
la cuadrícula “Balance – Crédito” en el lado derecho del informe (Figura 49).
GRÁFICO 49. Patrimonio de los intereses minoritarios y del grupo – Informe final
Debajo del PL y del balance se encuentran todas las empresas intercompañía
transacciones, cuya coincidencia se puede verificar una al lado de la otra como se ilustra en
Figura 50.
85
GRÁFICO 50. Transacciones entre compañías – Informe final
Además, el usuario puede encontrar todas las transacciones entre compañías de un determinado
subsidiaria escribiendo su código en la columna “Cuenta” o “Contraparte” como
en la Figura 51.
FIGURA 51. Consulta de transacciones entre empresas: informe final
Además de ver las líneas superiores del informe final, el usuario puede ampliar cada una
cuadrícula al tercer nivel y vea más detalles haciendo clic en el símbolo “+” en su
arriba a la derecha (Figura 52).
GRÁFICO 52. Ampliación al 3er Nivel – Informe Final
Si el usuario desea ampliar aún más la cuadrícula, puede hacer clic en el símbolo "+" en
frente al título (Figura 53).

86
GRÁFICO 53. Expansión a un nivel más – Informe final
Para colapsar el informe, el usuario puede seguir el mismo método pero con el
símbolo “” (Figura 54).
FIGURA 54. Colapso – Informe final

87
Además, el usuario puede exportar una cuadrícula a un archivo Excel haciendo clic en XLXS
símbolo en la parte superior derecha de la cuadrícula correspondiente (Figura 55).
FIGURA 55. Exportar una cuadrícula a Excel – Informe final
Si el usuario desea exportar el informe completo, puede hacer clic en el botón azul
“Exportar a Excel” en la parte superior izquierda del informe (Figura 56).
FIGURA 56. Exportar el informe final a Excel
b) Consolite Lean Canvas – Versión 2
La finalización del MVP arroja luz sobre la solución al problema en
Modelo de negocio consolidado. La solución se manifiesta en un asistente de cinco pasos.
que requiere la importación de datos parcialmente procesados en la estructura del grupo,
categorías de cuentas, plan de cuentas grupal, mapeo entre el grupo
cuentas y las cuentas y transacciones de las subsidiarias. El mago

88
Genera tres informes: estado de pérdidas y ganancias, balance y
intercompañía; los dos primeros muestran los resultados por separado para el grupo y
para los intereses minoritarios. Todos los informes se pueden expandir, contraer, consultar,
y exportarse fácilmente. Los desarrollos completos del MVP se insertan en
Consolida el modelo de negocio y sustituye las hipótesis de la primera versión.
de Consolite Lean Canvas (Figura 57).
5.5.3 Después del MVP
a) Empresa B
Está prevista una reunión entre Arsima Projects y la Empresa B
Viernes 14 de abril de 2017 en Herent, Bélgica por Willems y el director financiero de la empresa B
en un evento empresarial en Bélgica. La empresa B es un pequeño servicio belga.
proveedor que ofrece experiencia financiera a empresas familiares, PYMES, no
ganancias y empresas internacionales. La empresa está interesada en el nuevo
desarrolló SaaS Consolite y por lo tanto, otorga al equipo una reunión para dos
horas. Hay cuatro participantes: van Wunnik y el autor de la
Equipo de Consolite y el CEO (Sr. B1) y CFO (Sr. B2) de la Empresa B.
van Wunnik (20162017) inicia el encuentro con una presentación sobre
Consolite, que es similar al campo de juego de la Compañía A antes de su finalización.
del MVP. Sin embargo, esta vez también incorpora el precio de pago por uso.
esquema y posibles valores agregados para la Compañía B en la presentación. Él

89
contempla que Consolite ayudará a la Empresa B a lograr la presentación oportuna
de estados financieros consolidados al Banco Nacional de Bélgica (NBB)
y otras autoridades fiscales. Además, la empresa B puede aumentar la eficiencia.
del proceso de consolidación con Consolite gracias a alrededor de dos semanas y
30% del gasto de personal ahorrado por año, permitiendo capacidad adicional para
más clientes y posteriormente, expansión del negocio. El margen especialmente
se acelera cuando el grupo de clientes tiene más de cinco subsidiarias porque
la tarifa a la que Consolite cobra a la Compañía B es menor que la tarifa a
qué empresa B normalmente cobraría al grupo de clientes. A continuación, el autor
muestra a la Empresa B cómo funciona Consolite paso a paso con datos ficticios de
Un grupo ficticio. Ella explica cuidadosamente todas las funcionalidades disponibles en
el informe final.
Cuando comienza la discusión, tanto el Sr. B1 (2017) como el Sr. B2 (2017) confirman
el inconveniente de la consolidación en Excel y de acuerdo con van Wunnik
sobre los beneficios potenciales del SaaS para el negocio de la Compañía B. El Sr.
B2 (2017) está muy impresionado con la delgadez y eficacia de Consolite
que propone probar la aplicación con datos reales de un grupo simple
de tres talleres en un futuro próximo para verificar las funcionalidades de la aplicación.
Además, sugiere que buscará un grupo típico de más filiales.
con participación económica para la segunda prueba. Posteriormente, Mr. B2 (2017)
recomienda que la diferencia entre el precio de una consolidación y
año y el de más consolidaciones al año debe reducirse para que
puede persuadir a sus clientes no solo para que prueben la aplicación sino que también la utilicen
de manera regular. El aumento de frecuencia le ayuda a tener una mejor visión general.
de las actividades comerciales de los clientes. Además, sugiere una forma de
recompensa financiera por el tiempo que la empresa B invierte en probar Consolite. Él
Le gustaría tener una ventaja competitiva sobre los adoptantes posteriores. Cuando
Cuando la discusión llega a su fin, le pregunta socialmente a Van Wunnik algunas
preguntas sobre la vida y la carrera de este último y encuentra a Consolite más
creíble y confiable porque está creado por un experto financiero.
Tras la reunión, van Wunnik (20162017) confía en que los problemas
en Excel existe y se convierte en un problema lo suficientemente agudo como para que las empresas busquen
90
soluciones alternativas. Dado que ambas empresas que se han acercado
Consolite son proveedores de servicios, los proveedores de servicios se insertan en
Modelo de negocio consolidado. El régimen de precios podrá revisarse exclusivamente
para la Compañía B después de la primera prueba con el grupo simple, pero tal cambio
No es necesario mencionarlo en el lienzo. Además, el libro de van Wunnik
la perspicacia financiera parece aumentar la credibilidad del SaaS; por tanto, es
agregado al bloque de construcción Ventaja injusta. En resumen, la tercera versión.
de Consolite Lean Canvas se actualiza con un nuevo segmento de clientes y
ventaja injusta como se muestra en la Figura 58.
b) Empresa C
El encuentro entre el autor y el Sr. C1, director ejecutivo de la empresa C, tiene lugar
lugar el 4 de mayo de 2017 en Bruselas, Bélgica. El Sr. C1 es un buen amigo y un
contacto comercial de van Wunnik's. Tiene 20 años de experiencia en finanzas,
fundar y gestionar con éxito la empresa C, una empresa que ofrece
Soluciones innovadoras de flujo de caja. La reunión dura una hora.
Cuando comienza la reunión, el autor presenta rápidamente Consolite y sus
propósito de eliminar el proceso de consolidación de los problemas que normalmente se ven en Excel.
A continuación, describe los pasos y los completa con datos ficticios de un
ficticio mostrarle al Sr. C1 cuán eficientemente se pueden consolidar los informes
obtenido en Consolite. Posteriormente, muestra diferentes elementos.

91
los cuales se presentan ordenados y calculados correctamente en el informe final y
diferentes funcionalidades que el usuario puede realizar sobre el informe final.
El Sr. C1 (2017) afirma que Consolite puede mejorar significativamente la
productividad de la consolidación. Posteriormente, ayuda a reducir el retraso de
actividades que dependen de datos consolidados como análisis de negocios y
Toma de decisiones. Sostiene que el resumen de las transacciones de CI es el
característica más fuerte de Consolite ya que los gerentes siempre quisieron ver el
detalles de las transacciones de CI y nunca recibí un informe sencillo de
ellos desde Excel. Las transacciones IC se tratan a través de innumerables pasos.
en Excel, lo que hace que una auditoría sea prácticamente imposible. Él anima a la
autor para desarrollar características más sofisticadas. Por ejemplo, sugiere una
conexión segura entre Consolite y el software de contabilidad del grupo
para que Consolite pueda buscar transacciones IC y detectar diferencias en
contabilización de la misma transacción entre las filiales. Cuando un
Si se detecta una diferencia, se pueden exigir explicaciones tempranamente y las aportaciones
de las balanzas de comprobación en Consolite puede estar listo antes. El Sr. C1 repite que IC
Las transacciones son el principal problema en la consolidación y cualquier medio de alivio sería
ser apreciado. Además de las transacciones IC, el Sr. C1 también comenta sobre las
entorno de moneda única. Él entiende la necesidad de la delgadez en el
MVP; sin embargo, insta al autor a colocar las monedas múltiples en los primeros lugares de la lista.
de prioridades porque esa característica afectará significativamente la transición de
prueba para uso regular, además del precio.
Después de la reunión con el Sr. C1, el autor cree con confianza que el
La propuesta de valor única de Consolite es el tratamiento semiautomático de CI.
transacciones y precios modestos. La sugerencia sobre lo urgente
El desarrollo de un tratamiento IC más sofisticado y multidivisa hace
sentido perfecto; sin embargo, tal desarrollo sólo se observa por ahora
porque es más apropiado en una etapa posterior cuando el modelo de negocio está
casi completado y verificado. Una actualización sobre el bloque de construcción Unique
La Propuesta de Valor se realizará luego de la reunión con la Empresa D.
c) Empresa D
92
La empresa D es un fabricante de productos para eventos como pulseras, fichas,
e insignias. La empresa está ubicada en Retie, Bélgica y cuenta con seis
filiales en toda Europa. Interesado en mejorar el sistema interno.
proceso de consolidación, el CFO de la empresa (Sr. D1) otorga al equipo un
reunión para saber más sobre Consolite y cómo abordar mejor
consolidación. La reunión está programada para dos horas el 18 de mayo de 2017 a las
Retie, Bélgica.
Antes de la reunión, el autor recibe un archivo Excel que contiene el ensayo.
saldos y cifras consolidadas del período anterior del Sr. D1. Ella
tiene la tarea de traducir los datos al formato que Consolite
comprende y realiza la consolidación en Consolite. Ambas partes quieren
compruebe si Consolite produce las mismas cifras consolidadas. El ejercicio

Toma una enorme cantidad de tiempo porque no toda la información es clara.
o disponible. Además, se violan varias reglas de consolidación en Excel,
resultando en cifras consolidadas diferentes en Consolite.
En la reunión, van Wunnik comienza con una rápida presentación sobre Consolite.
y sus posibles beneficios. Luego, el autor utiliza los archivos que contienen
información extraída del archivo Excel para realizar la consolidación en
Consolidar. Las diferencias en los resultados se explican rigurosamente una por una.
Las diferencias se deben principalmente a una mala comprensión de la consolidación.
normas relativas a la eliminación del capital, la depreciación del fondo de comercio y la
la definición del perímetro de consolidación, etc. Resulta que el Sr. D1 (2017) tiene
realizó solo una consolidación a solicitud de la Compañía D
auditor. Es posible que se vea obligado a consolidar y enviar los datos al NBB.
por primera vez este año si la empresa D obtiene más ingresos y los ingresos
supera el umbral legal. Sin experiencia en consolidación, el Sr. D1 es
contento con el acuerdo, envía al equipo los datos sin procesar que
ser utilizado como entrada para probar Consolite y, a cambio, el equipo lo ayuda con
la consolidación de conocimientos para que pueda realizar de forma independiente
proceso en el futuro.
93
Después del encuentro, el autor afirma que es una oportunidad para tener la
cifras reales en bruto para comprobar si Consolite puede manejar todos los problemas que un
El usuario de Excel se enfrenta y obtiene los resultados correctos. Sin embargo, es
claro que Consolite no es adecuado para usuarios que no tienen un comando fuerte
de consolidación financiera (Willems 2017). De hecho, muchos problemas que surgen
de la empresa D no se refiere al SaaS en sí, sino a los datos erróneos
formato, inconsistencia de los datos, detalles insuficientes sobre las transacciones IC o mala
Conocimientos de consolidación. Estos usuarios requieren la ayuda de un consultor para
asegurar la correcta consolidación en Consolite. Sin embargo, ese tiempo libre y
Es posible que el esfuerzo no esté disponible para todos los usuarios débiles a largo plazo. Quizas lo es
Es más prudente dirigirse únicamente a los proveedores de servicios que poseen un conocimiento profundo.
de consolidación y suelen ser buenos en tecnología. Quedan clientes finales
en el modelo de negocio por ahora, pero se puede considerar su eliminación más adelante.
Los conocimientos de las empresas C y D se incorporan en la cuarta versión.
de Consolite Lean Canvas (Figura 59).

94
6. CONCLUSIONES
P1: ¿Cómo pueden ser los principales supuestos sobre el modelo de negocio de Consolite?
documentado?
Todos los supuestos sobre el modelo de negocio de Consolite pueden destilarse y
documentado en un lienzo de una sola página. Ya sea Business Model Canvas o Lean
Se puede utilizar lienzo. Business Model Canvas fue creado por Osterwalder
y consta de nueve bloques de construcción: segmentos de clientes, valor
propuestas, canales, relaciones con los clientes, flujos de ingresos, claves
recursos, actividades clave, asociaciones clave y estructura de costos. Lienzo ajustado
Fue propuesto por Maurya y comprende nueve edificios ligeramente diferentes.
bloques: problema, segmentos de clientes, propuesta de valor única, solución,
canales, flujos de ingresos, estructura de costos, métricas clave y
ventaja. Podría decirse que Lean Canvas es más adecuado para emprendedores y
startups porque contiene elementos más riesgosos que necesitan atención inmediata.
verificación. Ambos lienzos exigen actualizaciones periódicas hasta que se encuentre una solución adecuada.
Se define el modelo de negocio.
P2: ¿Cómo se puede validar el modelo de negocio de Consolite?
El modelo de negocio se puede validar con la ayuda de un mínimo viable.
producto (PMV). La respuesta de los clientes potenciales al MVP
constituye un aprendizaje validado. Luego se compara el aprendizaje validado.
contra las hipótesis del modelo de negocio. Si las hipótesis son
confirmado positivamente, la startup puede perseverar en el rumbo actual. Si
Se demuestra que la hipótesis es incorrecta, la startup puede considerar girar,
experimentar con un curso de acción diferente. En el caso de Consolite,
El aprendizaje validado se logra comunicándose con cuatro empresas en
Bélgica.
P3: ¿Cuáles son las principales características de los nueve componentes básicos de Consolite?
modelo de negocio basado en la mejor evidencia disponible?
Basado en la mejor evidencia disponible, se destila el modelo de negocio de Consolite
en un lienzo magro a continuación (Figura 60). Problemas, flujos de ingresos y costos

95
la estructura está confirmada; segmentos de clientes, propuesta de valor única y

las soluciones se revisan según la evidencia más reciente; y ventaja injusta
es descubierto.

96
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– 2017.

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UNIVERSIDAD DE APLICACIÓN DE LAHTI

Universidad de Ciencias Aplicadas de Lahti Ltd

NGUYEN, TRANG: Documentar y validar la

Tesis de Licenciatura en Negocios Internacionales, 117 páginas

1.1 Antecedentes de la investigación 1

1.2 Objetivo de tesis y preguntas de investigación 4

1.3 Alcance y limitaciones 4

1.4 Metodología de investigación 6

1.4.1 Estrategia de investigación 6

1.4.2 Método de investigación 8

1.4.3 Recopilación de datos 8

1.5 Estructura de tesis 10

2 LIENZO DE MODELO DE NEGOCIO 13

2.2 Modelo de negocio 14

2.3 Nueve bloques de construcción 14

2.3.1 Segmentos de clientes dieciséis

2.3.2 Propuestas de valor 20

2.3.4 Relaciones con los clientes 27

2.3.5 Corrientes de ingresos 30

2.3.6 Recursos clave 2.3.7 34

2.3.8 Asociaciones clave 38

2.3.9 Estructura de costos 41

3.2 Bloques de construcción 43

3.2.1 Problemas y segmentos de clientes 46

3.2.2 Propuesta de valor única 48

3.2.5 Flujos de ingresos y estructura de costos 48

3.2.6 Métricas clave 48

3.2.7 Ventaja injusta 49

4.1 Los emprendedores están en todas partes 51

4.2 Emprendimiento es Gestión 51

4.3 Aprendizaje validado 52

4.5 Contabilidad de la Innovación 54

5 CASO: CONSOLITO DE PROYECTOS ARSIMA 55

5.1 Proyectos Arsima 55

5.3 Línea de tiempo 56

5.4 Consolite Lean Canvas – Versión 1 59

5.4.1 Problemas y segmentos de clientes 59

5.4.2 Propuesta de valor única 63

5.4.4 Canales sesenta y cinco

5.4.5 Flujos de ingresos 66

5.4.6 Estructura de costos 66

5.4.7 Métricas clave 67

5.4.8 Ventaja injusta 67

5.4.9 Consolite Lean Canvas – Versión 1 67

5.5 Aprendizaje validado 67

5.5.1 Antes del MVP – Empresa A 69

5.5.2 Jugador Más Valioso 71

5.5.3 Después del MVP 88

El primer capítulo descifra por qué buscar un modelo repetible y escalable

Posteriormente, presenta los objetivos de la tesis y las preguntas de investigación, alcance

y limitaciones, metodología de investigación y recopilación de datos, y tesis

estructura para representar cómo se guía, emprende y mide el viaje.

1.1 Antecedentes de la investigación

plan de negocios y el plan de negocios se convirtió en la Biblia de la empresa, en términos

de extensión e importancia, en su etapa inicial (Berry 2011). Un negocio

El plan muestra una narrativa exhaustiva del diagnóstico y pronóstico de la

Entorno macro, estrategia y logros de la empresa (Rich y Gumpert).

1985; Já 2015). Su alcance varía pero normalmente abarca una portada,

resumen ejecutivo, descripción de la empresa, análisis de la industria, cliente

análisis, análisis competitivo, plan de marketing, plan de operaciones, financiero

plan, equipo directivo y apéndice (Lavinsky 2013; Weklar 2013;

Duermyer 2016). Como sugiere el alcance, el plan de negocios sirve como

estructura de costos y métricas clave (Osterwalder y Pigneur 2010, 1617; Maurya

(Maurya 2012, 56).

negocio sostenible en torno al producto (Ries 2011, 89). Por lo tanto,

Las empresas emergentes deben realizar experimentos frecuentes utilizando BuildMeasure

y lograr un aprendizaje validado (Ries 2011, 910; Maurya 2012, 1112). El