Customer Success Spanish Part V

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Todas estas son preguntas razonables para hacerle a alguien responsable de la retención y el éxito general de un libro de
negocios en particular, pero ninguna de ellas es muy medible. Este es nuevamente un lugar donde una solución de
gestión del éxito del cliente puede ser extremadamente útil. Tienen la capacidad de cambiar su uno a uno para que
suenen más así:
• Su puntaje de salud promedio en todos sus clientes es seis puntos más bajo que el resto del equipo. Parece que el
componente que te está arrastrando hacia abajo es la relación ejecutiva. Armemos un plan para cambiar eso,
comenzando con el cliente con la puntuación más baja.
• Tiene tres clientes en riesgo para su renovación en los próximos 90 días. Revisemos su plan de acción para cada uno
de esos clientes.
- Sus tasas de ventas adicionales son un 10 por ciento más altas que las siguientes mejores CSM. Eso es increíble, y me
gustaría que reunieras tres diapositivas que podemos revisar y que puedes compartir en nuestra próxima reunión de
equipo para ayudar a todos los demás a mejorar su juego a tu nivel.
No es difícil averiguar cuál de esos uno a uno es más efectivo tanto para el gerente como para el empleado. Al igual que
con todas las disciplinas, la gestión activa es posible solo si hay mediciones claras. Esto le permite administrar los
resultados, pero entrenar el proceso. Es imperativo, a medida que madura la disciplina del éxito del cliente, que la
capacidad de administrar eficazmente el equipo y los individuos también evolucione y se base en medidas específicas
que impulsen el valor comercial final.
Alto tacto
Administrar y medir el éxito del cliente en un modelo de alto contacto es muy similar a administrar representantes de
ventas. Para un representante de ventas, solo hay una métrica que realmente importa, ¿verdad? ¿Cuánto vendiste? En
algún momento, esa es la única medida que determina el éxito o el fracaso. Pero, ¿un buen vicepresidente espera 12
meses, o incluso un trimestre, para ver cuáles son los resultados de un representante de ventas para determinar si son
buenos? Claro que no. Hay muchas cosas que analizarán en el camino que creen que son indicadores de éxito futuro.
Algunos de los más medibles son
• Tamaño de la tubería
• Crecimiento de la tubería
• Movimiento de tuberías
• Número de llamadas
• Número de reuniones
- Número de propuestas creadas y enviadas
• Tamaño promedio pronosticado de la operación
Y hay muchos más. Por supuesto, también hay un montón degs delgados más subjetivos que también se observarán y
entrenarán, como la habilidad para entregar el argumento de venta estándar, la capacidad de superar objeciones, etc.
Cada trabajo tiene algunos aspectos altamente medibles y algunos elementos menos tangibles, también.
El éxito del cliente no es diferente. Argumentaré que la métrica clave para determinar la calidad de un CSM individual
o de todo el equipo es la retención neta. Esto tiene en cuenta tanto la retención como las ventas adicionales. Lo he dicho
antes y lo diré de nuevo. Los clientes exitosos hacen dos cosas: (1) Están con usted como cliente (renueve sus contratos
si está en una suscripción). (2) Te compran más cosas. Si el trabajo del éxito del cliente es hacer que los clientes tengan
éxito y eso es lo que hacen los clientes exitosos, entonces la retención neta es la métrica que les importa
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. Sin embargo, al igual que con los representantes de ventas, probablemente no desee esperar 12 meses para
ver el número de retención neto para todo el libro de negocios de un CSM. Querrá medir los elementos que le
ayudan a predecir si el CSM tiene éxito en la ventaja de un evento de renovación o venta adicional. Al igual
que un sistema CRM lo hace para las ventas, una solución de gestión del éxito del cliente puede hacer esto
para el éxito del cliente. También puede realizar un seguimiento de muchos de estos manualmente si no tiene
una solución CSM:
• Puntuación de salud en todos los libros de negocios
• Tendencias de la puntuación de salud
• Nivel de participación directa del MSC
• Número de acciones activadas (puntuación baja de la encuesta, sin uso del producto)
• Número de acciones activadas completadas
• Número de oportunidades de ventas adicionales identificadas
• Número de actividades de relación positiva (referencias, estudios de casos, etc.)
Y, por supuesto, también hay cosas subjetivas que observar, como su profundidad de conocimiento del producto, la
capacidad de utilizar otros recursos sabiamente y muchos más.
La conclusión es que ya no hay excusa para los esponjosos uno a uno con equipos de éxito del cliente de alto contacto.
Necesitamos avanzar rápidamente hacia métricas altamente medibles y procesables que ayuden a las personas a mejorar
e impulsar resultados positivos de la empresa.
Tacto bajo
Todo lo que dijimos con respecto al modelo de alto touch también es cierto aquí en el modelo de bajo contacto. Los
mismos desafíos y oportunidades existen para comenzar a medir las cosas que importan con respecto a la construcción
de un equipo o programa efectivo y, lo que es más importante, tener un impacto positivo en sus clientes.
En muchos sentidos, esto es más crítico cuanto menor sea el toque de su modelo, porque no puede confiar en las
relaciones para ganar el día o comprender al cliente. Si soy un CSM de alto contacto con cinco clientes, puedo decirle
con mucha precisión el puntaje de salud fo cada uno de mis clientes. Solo lo sé porque hablo con ellos todo el tiempo.
Si tengo 200 clientes y me veo obligado a operar con un toque mucho más bajo, seré mucho más dependiente de
cualquier tipo de métricas que se puedan informar automáticamente sobre mis clientes. En este entorno, se vuelve casi
imperativo tener una solución CSM, pero muchos de los siguientes podrían rastrearse manualmente si no hay una
solución automatizada disponible. La siguiente lista es una extensión de la lista que comenzamos anteriormente en el
secti de alto contacto:
- Puntajes de la encuesta (esto a menudo se incorpora al puntaje de salud, pero se puede rastrear por separado,
especialmente si aún no ha desarrollado un puntaje de salud)
• Compromiso de correo electrónico (¿qué hacen los clientes con los correos electrónicos que provienen directamente
de usted o de su equipo de marcado?)
• Número de tickets de soporte abiertos (esto puede no ser una buena medida del éxito de un cliente individual o
equipo, ya que probablemente esté fuera de su control, pero puede arrojar luz sobre los clientes con problemas)
• Facturas: los clientes satisfechos tienden a pagar sus bills a tiempo
Debido a que en última instancia está midiendo a su equipo de éxito del cliente en función de qué tan bien lo están
haciendo sus clientes, cualquier cosa que lo ayude a comprender eso sobre sus clientes es un indicador (en diversos
grados) del éxito de las personas responsables de esos clientes. No es factible rastrear todo, pero rastree lo que pueda

para que tenga una temperatura en sus clientes y una idea de cómo le está yendo a su equipo.
Toque tecnológico
La gran noticia sobre el entorno de toque tecnológico es que hay volúmenes deómeros de cust, lo que facilita la
experimentación. En este modelo en el que prácticamente todas sus interacciones con los clientes están impulsadas por
la tecnología, siendo el correo electrónico un vehículo principal, puede realizar fácilmente algunas pruebas A / B para
determinar qué funciona mejor. Digamos que tienes una intervención programada para cada cliente cuando llegan a un
aniversario anual como cliente tuyo. Puede construir un correo electrónico con exactamente el mismo contenido, pero
dos líneas de asunto diferentes, una que diga "Felicitaciones" y otra que diga "Feliz cumpleaños". Y luego solo observa
las tasas de apertura / rebote / cancelación de suscripción para ver cuál fue más efectiva.
En muchos sentidos, el equipo de éxito del cliente de tech-touch opera de manera muy similar a un equipo de marketing
cuyas interacciones también son principalmente digitales (sitio web, correo electrónico, seminarios web, etc.). Esto
lleva a la conclusión de que se pueden medir de manera similar. Eso es esencialmente cierto. Al igual que el marketing,
su equipo de éxito del cliente de toque tecnológico debe medirse en función de la efectividad de sus toques. Eso
significa medir cosas como:
• Participación por correo electrónico
• Asistencia a seminarios web
• Participación de la comunidad
• Participación en grupos de usuarios
Para los equipos de marketing, la medida definitiva de su éxito son los clientes potenciales creados (es decir, la
canalización). Para los equipos de éxito del cliente, la medida definitiva es la puntuación de salud. No es una
coincidencia que el puntaje de salud del cliente para los equipos de éxito del cliente sea análogo al pipeline para los
equipos de ventas. En pocas palabras, una canalización de ventas es un predictor del comportamiento futuro, como la
probabilidad de cierre, el momento del cierre, el tamaño del acuerdo, etc. La tubería es la entrada principal para el
pronóstico de un vicepresidente de ventas. El puntaje de salud para un vicepresidente de éxito del cliente proporciona la
misma información. Una puntuación de salud precisa es un gran predictor del comportamiento futuro del cliente, como
la probabilidad de retención, la posibilidad de ventas adicionales, el nivel de riesgo, etc. Al final, todo lo que hace su
equipo de éxito del cliente debe estar diseñado para crear lealtad, y la lealtad se mide a largo plazo por la retención neta
y a corto plazo por el puntaje de salud.
La disciplina del éxito del cliente está cambiando rápidamente, como un niño que pasa por un estirón de crecimiento.
Una de las áreas de cambio más rápidas está en la medición y gestión de nuestros clientes y, por extensión, de los
equipos que se encargan de esos clientes. Para convertirse en un adulto con un asiento en la gran mesa, esta tendencia
debe continuar para que los CFO y CEO´s puedan ver los frutos de sus inversiones.

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Chapter 14
Ley 10: Es un compromiso de arriba hacia abajo en toda la empresa

Autor: Nick Mehta, Director Ejecutivo, Gainsight
Pertinencia
Resumen ejecutivo
El éxito del cliente no es solo un departamento o una organización. Es una filosofía que debe impregnar toda tu
empresa. Durante la mayor parte de la historia de los negocios, solo dos cosas han importado realmente: (1) construir el
producto y (2) vender el producto. Creemos que ha llegado el momento de que surja un tercer proceso central: el éxito
del cliente.
El éxito del cliente no es solo la frase de moda du jour. Está aquí y ha llegado para quedarse. Si se hace bien, el éxito
del cliente genera un valor real para el resultado final de su negocio. Si aún no estás a bordo, lo estarás pronto porque
no puedes sobrevivir sin él. Afortunadamente, conseguir que arranque no es tan difícil. Pero el éxito del cliente
comienza en la cima, y debe ser un compromiso de toda la empresa.
Éxito del cliente. Suena como una perogrullada que no dice nada nuevo o interesante. Después de años de escuchar a
los CEOs decir que los clientes son el rey y ver cómo hacen lo contrario, es fácil ser cínico sobre el nuevo movimiento
de éxito del cliente.
En esta ley, espero convencerlos sobre los siguientes cuatro puntos:
1. Qué es el éxito del cliente (de verdad)
2. Por qué el éxito del cliente es inevitable
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3. Cómo el éxito del cliente impulsa el valor

4. Por dónde empezar
Qué es el éxito del cliente (de verdad)
Como muchas empresas B2B crean equipos con etiquetas como gestión del éxito del cliente o director de clientes, se
podría pensar que el éxito del cliente es un departamento.
Pero, así como las ventas son tanto un equipo como una actividad multifuncional, el éxito del cliente es un asunto de
toda la empresa. Literalmente, el éxito del cliente implica cambiar la orientación de su empresa de su producto o sus
ventas al éxito de sus clientes.
Durante la mayor parte de la historia de los negocios, las empresas se han centrado en dos procesos centrales: (1)
construir productos y (2) vender productos. En el movimiento de éxito del cliente, abogamos por un tercer proceso
central: impulsar el éxito del cliente. En pocas palabras, si apuesta por ofrecer éxito a sus clientes, entonces el éxito
para su negocio (en términos de ventas y ganancias) seguirá. Esta es una gran apuesta, y se necesita apoyo a través del
éxito del cliente, las finanzas, el marketing, las ventas y los equipos de productos, de ahí el compromiso de toda la
empresa. Y si eres un CEO o un alto ejecutivo, estableces el tono para este compromiso.
En el movimiento de éxito del cliente, todas las preguntas comerciales se refieren al éxito del cliente:
• Producto: ¿Qué característica realmente ayudará a nuestros clientes a alcanzar sus objetivos utilizando nuestra
solución (en lugar de ser demoware)?
• Ventas: ¿Qué clientes probablemente se adapten bien a nuestra solución (en comparación con los que nos dejarán
rápidamente)?
• Marketing: ¿Qué mensajes se alinean auténticamente con el éxito y el valor que entregamos (en lugar de ser
palabras de moda)?
• Finanzas: ¿Qué métricas reflejan el éxito real y el valor para nuestros clientes (en comparación con solo las nuevas
ventas)?
Por qué el éxito del cliente es inevitable
La buena noticia es que no necesitas pensar demasiado en el si aquí. El éxito del cliente es un resultado natural de los
cambios masivos en la economía:
• La globalización y la tecnología han eliminado la barrera de entrada para las empresas.
• La reducción de la barrera de entrada permite a los nuevos participantes interrumpir casi todas las categorías
establecidas.
• Los nuevos participantes han creado modelos de negocio de menor fricción.
• Los modelos de negocio de menor fricción hacen que sea fácil para los clientes probar y comprar, con precios a corto
plazo (mensuales o anuales); consumo granular (por minuto, por ciclo de CPU, por usuario, por clic); y una
implementación más fácil (nube y móvil).
• Al mismo tiempo, esta menor fricción hace que sea más fácil para los clientes que intentan comprar decir adiós y
marcharse.
• Al final del día, los clientes tienen el poder y los clientes tienen opciones.
• Los clientes con opciones elegirán quedarse con proveedores que ofrezcan los resultados y el éxito que desean.
• De hecho, los clientes comenzarán a esperar que los proveedores se centren en el éxito a medida que más de ellos lo
hagan y a medida que las aplicaciones para los consumidores (por ejemplo, Uber) hagan un gran trabajo en esto.
No es una cuestión de si sucederá. La pregunta es si su negocio reaccionará lo suficientemente rápido como para
sobrevivir cuando suceda.
Cómo el éxito del cliente impulsa el valor
En el lado positivo, las empresas que aprovechen esta oportunidad temprano lograrán resultados masivos al centrarse en
el éxito del cliente:
• Crecimiento: Enfrentando menos viento en contra en forma de rotación y más viento de cola en forma de ventas
adicionales, las empresas que se centran en el éxito del cliente simplemente crecen más rápido. Y los clientes
exitosos se convierten en defensores y referencias para atraer más clientes nuevos. A largo plazo, el efecto de cubo
con fugas de la rotación no puede ser contrarrestado solo por nuevos negocios.
• Valoración: Según un informe de Altimeter Capital Valuation of Subscription Businesses (octubre de 2014), los
múltiplos de negocios de suscripción pública están directamente correlacionados con el éxito y la retención del
cliente: "La tasa de renovación en dólares (DRR) es la métrica más importante para valorar las empresas de
suscripción". En resumen, Wall Street nota el éxito del cliente.
• Diferenciación: Finalmente, debido a que no todas las empresas en todas las categorías se centran en el éxito del
cliente, la gestión del éxito del cliente puede convertirse en un diferenciador significativo. Los clientes saben que los
productos y servicios se convierten en productos básicos con el tiempo. El proceso de negocio que un equipo d
utiliza una empresa para impulsar el éxito de sus clientes es realmente lo que importa a largo plazo. Los mensajes de
ventas de las mejores empresas de su clase hablan sobre el proceso de éxito del cliente de una manera significativa.
Por dónde empezar
Si está convencido, probablemente esté pensando: "¿Cómo diablos implemento un 'compromiso de arriba hacia abajo
en toda la empresa'? ¿Por dónde empiezo?" Aquí hay algunas ideas:
• Defina el éxito: Uno de los pasos más importantes que puede tomar para crear una cultura centrada en el éxito del
cliente es cristalizar lo que significa el éxito para sus clientes. Muchas empresas venden productos horizontales que
se pueden utilizar en una variedad de casos de uso. Si usted es un CEO o un alto ejecutivo, debe iniciar un proceso
multifuncional para canonizar los casos de uso comunes para su oferta y definirlo que el éxito significaría para el
cliente en cada uno de esos casos de uso. Aquí hay una manera simple de pensar en esto: Si les preguntara a los
clientes: "¿Qué significa para usted el éxito salvaje con nuestra empresa?" ¿qué dirían? Sin definir el objetivo, es
difícil lograr que la empresa se reúna en torno a él.
• Alinee en torno al éxito: A continuación, revise su organización y asegúrese de que cada área funcional sepa lo que
debe hacer para respaldar el éxito del cliente. Su equipo de éxito del cliente puede ser el mariscal de campo de la
iniciativa, pero necesita la aceptación de cada departamento. Esto podría significar:
Revisar los comentarios de éxito del cliente cada mes con el equipo de producto
Definición y perfeccionamiento de criterios de calificación de ventas
Revisar los mensajes regularmente con los equipos de marketing y éxito del cliente
 Escuche al equipo de éxito del cliente: Si usted es un alto ejecutivo o un CEO, es probable que esté inundado de
señales sobre su negocio, de clientes, socios, inversores y empleados. Debe asegurarse de que una parte clave de
esa señal provenga del equipo de éxito del cliente o esté informado por los resultados de sus prácticas de éxito del
cliente si aún no tiene un equipo, ya que son los ojos y oídos de su base de clientes. Establecer una revisión
periódica de los problemas de éxito personalizados. Incluya un ejecutivo de éxito del cliente en cada reunión
ejecutiva, cada reunión de la junta y cada decisión estratégica clave. Y tome sus opiniones tan en serio como las de
su líder de ventas.
•Priorizar el éxito del cliente: Aquí es donde el caucho se encuentra con la carretera. Cada empresa tiene recursos
limitados y debe hacer concesiones. ¿La función para deleitar a los clientes siempre está siendo despriorizada para
que la función impulse demostraciones? ¿El proyecto para implementar el autoservicio está siendo empujado detrás
de la implementación del socio de canal? ¿Se está posponiendo la capacitación para CSM para la capacitación en
ventas? Si desea impulsar el éxito del cliente, priorícelo.
•Empoderar al equipo de éxito del cliente: En la misma línea, si ha creado un equipo para impulsar el éxito con sus
clientes, tome medidas para apoyarlo. Algunas cosas a tener en cuenta:
Asegúrese de que el título para el ejecutivo de éxito del cliente esté a la par con el líder de ventas.
Mantenga su CSM informado cuando un cliente se escala al equipo de administración.
Deje que el CSM sea el héroe con los clientes si es posible (por ejemplo, idealmente el CSM le dirá al cliente
que usted estuvo de acuerdo con su cambio de contrato o solicitud de hoja de ruta).
Deje claro al resto de la organización que el CSM representa los puntos de vista del cliente.
•Medir el éxito del cliente: El éxito del cliente nunca se tomará en serio si no hay métricas acordadas para aplicar.
Defina métricas para sus resultados finales, incluida la rotación bruta, la retención neta y otras medidas. Asegúrese
de que todos tengan claro lo que significan las métricas. Y cree algunas métricas de alerta temprana, como la
puntuación de salud, la puntuación de adopción y el NPS para realizar un seguimiento de hacia dónde va el éxito del
cliente.
•Informe sobre el éxito del cliente: A continuación, haga que estas métricas sean muy visibles. Muéstralos en tus
reuniones de todas las manos. Muéstralos en tus paredes y monitors. Dedique tanto tiempo al éxito del cliente en sus
reuniones de la junta como lo hace en las ventas. Cree una sección de éxito del cliente asesino de su paquete de
tablero para mostrarle a su tablero que lo toma en serio.
•Impulso hacia el éxito del cliente: Las empresas establecen planes de compensación para impulsar el
comportamiento. Entonces, si desea impulsar el éxito del cliente, pague a las personas por ello. Considere agregar
métricas de éxito del cliente (por ejemplo, retención neta, NPS o puntaje de salud) a su plan de bonificación de la
empresa.
•Desafía a la empresa: Así como empujas a la empresa a aumentarlas ventas y alcanzar los objetivos trimestrales,
dedica tanto esfuerzo a empujar a la empresa a alcanzar los objetivos de éxito del cliente, como la retención, las vidas
temporales, las métricas de satisfacción o los objetivos de adopción.
•Celebre el éxito: El éxito del cliente no es fácil. No siempre está en su control, y los clientes pueden ser un desafío.
La mayoría de las empresas tienen grandes tradiciones para animar las ventas: gongs, champán, viajes, apuestas
divertidas. Haga lo mismo para el éxito del cliente. Obtenga un gong CSM y envíe la señal de que el éxito del cliente
es un compromiso de arriba hacia abajo en toda la empresa.
Comentario adicional
Es difícil exagerar el valor de esta ley para las empresas que se toman en serio el éxito del cliente. De alguna manera,
no es solo otra ley en una lista de 10, sino tal vez las tablas de piedra en las que están escritas las leyes. Esta es
literalmente la base de todas las demás leyes. Más que cualquier otra organización en una empresa, el éxito del cliente
necesita el compromiso de cualquier otra organización. Dije compromiso, no ayuda. La ayuda también será necesaria a
veces, pero esa palabra implica que es una anomalía y puede ser consideir solo cuando surge un escenario específico.
Eso simplemente no es cierto. Un compromiso real con el éxito del cliente comienza antes de que la primera incursión
de marketing esté dirigida al primer prospecto, antes de que se escriba la primera línea de código en el producto, y
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antes de que ocurra la primera llamada de ventas. Esa es la naturaleza de las Diez Leyes en conjunto, articulando lo que
las grandes empresas de ingresos recurrentes necesitan pensar y hacer bien en toda la empresa para realmente ser
grandes. Esto no es una ocurrencia tardía o una organización que recoge las piezas cuando las cosas van mal. Es una
filosofía que comienza en la parte superior e impregna toda la empresa y luego, y solo entonces, puede convertirse en
una organización que participa junto con todas las demás organizaciones para garantizar que el enfoque de la empresa
sea impulsar el éxito comercial para el cliente en primer lugar.
Nada de esto puede suceder a menos que su CEO esté completamente comprometido, y un CEO no puede estar
completamente comprometido con nada a menos que su junta directiva esté igualmente comprada. Una de las
realidades agradables del movimiento de éxito del cliente es que los inversores están cada vez más interesados en los
resultados asociados (alta retención, aumento de las ventas adicionales, mejora de la satisfacción del cliente) y están
impulsando una inversión más temprana en el éxito del cliente como parte integral de la construcción de una empresa
viable. Esta gran noticia viene con un costo, por supuesto: la necesidad de ser inteligente sobre esas inversiones, tanto
en tecnología como en personas. Una razón más por la que esto tiene que comenzar en la parte superior.
La lista de formas en que su CEO impulsa el éxito del cliente es realmente larga, pero la última que mencionaré aquí es
sobre cultura. Debido a que las grandes empresas tendrán el éxito del cliente en su ADN, debe convertirse en parte de
su cultura. Y, como todos ustedes saben, la cultura puede ser administrada y nutrida por sus recursos humanos, pero es
establecida, reforzada y modelada principalmente por el jefe. Hacer que el éxito del cliente sea parte de su cultura a
menudo es más difícil para las empresas más maduras porque puede ser un cambio dramático de la forma en que se
construyó la empresa. Cambios como el que permitenbajar de la cima y formar parte de los programas de recompensas
e incentivos de la empresa. Uno de los mejores ejemplos que he visto vino de una compañía SaaS muy exitosa, ahora
pública, en la que el plan de bonificación ejecutiva dejó en claro cuáles son las prioridades del CEO. Las bonificaciones
trimestrales de los ejecutivos se pagaron en base a solo dos criterios: (1) nuevas reservas comerciales y (2) tasa de
renovación. Para financiar el plan por encima de $ 0 se requiere que se alcance un umbral mínimo en ambas métricas.
El mensaje que esto envió es claro: las tasas de retención son tan importantes para nuestro negocio como la adquisición
de nuevos clientes.
Como exploramos en el Capítulo 2, el impacto del éxito del cliente debe sentirse en las ventas y el marketing, la gestión
y el desarrollo de productos y los servicios. Cada uno de estos, junto con lapropia organización de éxito del cliente, es
un eslabón de igual fuerza en la cadena. La tensión creada por el enfoque constante en los clientes existentes que es
traído por su liderazgo de éxito del cliente y su CEO impulsará a la empresa hacia adelante de una manera positiva. La
supervisión, la dirección y el compromiso desde arriba son invaluables para crear el equilibrio adecuado. Piense en
estas cinco preguntas como CEO (si usted es uno) o sobre su CEO (si no lo es). Pregunte si su CEO está realmente
enfocado en el éxito del cliente:
1. ¿Está dispuesto a decir "no" a un acuerdo por encima de ASP en su tubería porque las posibilidades de hacer que el
cliente sea realmente exitoso son demasiado pequeñas?
2. ¿Está dispuesto a retrasar el lanzamiento de un producto vital para abordar los desafíos actuales de los clientes?
3. ¿Está el jefe de éxito del cliente en sucírculo de confianza?
4. ¿Su hoja de ruta incluye cosas que no lo ayudarán a vender más, sino que solo abordarán las necesidades existentes
de los clientes?
5. ¿Se involucra personalmente en situaciones críticas de clientes tan a menudo como lo hace en acuerdos de ventas
clave?
Obviamente, he pintado cada uno de estos como blanco y negro, aunque las decisiones comerciales a menudo ocurren
en tonos de gris. Forzarun sí o un no, incluso teóricamente, a menudo puede sacar la verdad a la luz. Si su respuesta a
cada uno como CEO no es un sí rápido, entonces debe considerar si realmente está enfocado en el éxito del cliente. Si
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usted no es un ejecutivo CEO y no está seguro de sila respuesta a cada pregunta es sí para su CEO, entonces debe
considerar cuidadosamente lo que eso significa para usted y para su empresa. No estoy diciendo que estés condenado
al fracaso porque no estás seguro de cómo respondería a una pregunta, pero vale la pena pensar en lo que eso significa
y cómo podría afectarte.
Tacto alto, tacto bajo y toque tecnológico

Esta ley no varía de ninguna manera en función del modelo o modelos a través de los cuales usted trata con sus clientes.
El éxito en todos los casos depende en gran medidadel compromiso de su junta directiva y CEO y de la alineación del
éxito del cliente con las otras organizaciones de su empresa. Sin embargo, puede haber alguna variación en las
compensaciones que deben considerarse dentro de cada modelo:
• High Touch: contratar a otro CSM para administrar algunos de sus clientes más críticos en lugar de contratar a otro
representante de ventas que lleve cuotas.
• Low Touch: impulsar las reservas incrementales al disminuir el libro de negocios de CSM en lugar de aumentar las
cuotas de ventas.
• Tech Touch: construir un portal de clientes vs actualizarsu solución de automatización de marketing.
Cada una de esas compensaciones se trata de una mayor inversión en el éxito del cliente en lugar de invertir en otra
organización. No estoy diciendo que la respuesta correcta sea siempre sobre el éxito del cliente. Mi objetivo es
simplemente señalar que las decisiones de inversión difíciles deberán tomarse independientemente del modelo (s) táctil
(s) que esté empleando y que es probable que su CEO esté involucrado en muchos de ellos. Un enfoque y un
compromiso a largo plazo con el éxito del cliente se mostrarán sobre el problemade los cientos de decisiones que una
empresa tiene que tomar cada mes.
Una historia instructiva sobre este tema fue compartida conmigo recientemente por Jim Steele. Jim pasó 13 años en
Salesforce en el personal ejecutivo como director de clientes y presidente de worldwide sales. La noche antes de la
primera conferencia de clientes de Dreamforce en 2003, el equipo ejecutivo se reunió con Marc Benioff para revisar la
agenda y revisar todas las presentaciones. Al igual que con la mayoría de las conferencias celebradas por proveedores
de software, la agenda estuvo llena de presentaciones de productos diseñadas para resaltar las características y el valor
de la plataforma Salesforce. Aproximadamente a la mitad de la revisión, Benioff tomó una decisión ejecutiva que
marcó la pauta para toda la compañía en los próximos años. Decidió desechar todas las presentaciones de productos a
favor de crear una oportunidad de micrófono abierto para que los clientes compartan comentarios directos. En lugar de
decirles a sus clientes lo buenos que eran, Benioff optó por que los clientes dijeran lo que pensaban mientras
Salesforceenumeraba. No solo eso, sino que cuando cada cliente tomó su turno en el micrófono, solicitó
específicamente comentarios sobre lo que estaba mal con el producto Salesforce, con sus procesos o con su gente.
Ningún cliente se salió con la suya simplemente cantando sus alabanzas.
No estuve allí, pero supongo que esta no fue una decisión fácil y se basó en el principio de Benioff de poner al cliente
primero. En retrospectiva, puede parecer una obviedad, pero, en ese momento, con todo tipo de tiempo y
esfuerzoinvertidos en las presentaciones de productos, estoy seguro de que no fue tan bien ni vino sin riesgo. Pero el
impacto en los clientes fue sin duda profundo y, en la propia Salesforce, quizás aún más profundo. Poner a los clientes
en primer lugar suena bien, perono siempre es una decisión fácil. Es por eso que debe formar parte de la cultura y el
ADN corporativo para que cada situación no sea tanto una decisión como la forma en que hacemos las cosas.
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Parte III
Director de Clientes, Tecnología y Fútbol
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Chapter 15
El ascenso del Director de Atención al Cliente
Cuando las organizaciones cambian, y especialmente cuando aparecen otras nuevas, los nuevos títulos tienden a aparecer
para el viaje. Poco después de que TI tomara su lugar de prominencia en la empresa, el título CIO comenzó a hacerse
popular también. Hoy en día, es la norma. Cualquier empresa de tamaño decente tiene un CIO. Nadie cuestiona si es
necesario o si hay suficiente responsabilidad para justificar la C. Es un hecho cuando se considera la dependencia
tecnológica de prácticamente todas las empresas del mundo y especialmente cuando se considera la responsabilidad
involucrada en la protección de la información clave de una empresa. La existencia de la nube solo ha servido para subir la
apuesta, ya que se ha convertido en parte de la infraestructura de TI de cada empresa y en el hogar de volúmenes de datos
críticos para el negocio. No hay duda de que los CIO están aquí para quedarse.
El tiempo dirá si lo mismo es cierto para el nuevo título que se está convirtiendo en parte del panorama de éxito del cliente:
director de clientes (CCO). Por todas las razones que hemos descrito anteriormente, el éxito del cliente ciertamente llegó
para quedarse y lo más probable es que lo mismo sea cierto para el título de CCO. Pero ¿qué significa realmente ese título?
¿Cuáles son las responsabilidades típicas? ¿Por qué se necesitó el movimiento de éxito del cliente para hacerlo prominente?
Exploremos.
Wikipedia define al director de clientes de esta manera: "Un director de clientes (CCO) es el ejecutivo responsable en las
empresas centradas en el cliente de la relación total con los clientes de una organización".
El Director de Clientes de Before Cloud

Esto es una definición bastante buena y, como puede ver, una posición con esa responsabilidad se alinearía lógicamente con
prácticamente cualquier empresa del mundo. Por lo tanto, no es una posición / título nuevo, pero se veía con bastante
moderación hasta hace poco, cuando el tsunami de suscripción elevó la visibilidad y la importancia de los clientes a un
nivel completamente nuevo. En el mundo BC (antes de la nube), el papel de CCO apareció principalmente en las empresas
que lo usaban, en parte, para hacer una declaración pública sobre lo importantes que eran los clientes para ellos . Un
ejecutivo cuya responsabilidad era mejorar el viaje y la experiencia del cliente, suena como una muy buena idea, ¿verdad?
Y, si se hace bien y se apoya al 100 por ciento desde arriba, era mejor que una buena idea; fue una gran idea.
Pero los desafíos eran muchos para lograr un impacto medible. El principal obstáculo era que el CCO en los días previos a
la suscripción rara vez tenía alguna responsabilidad operativa directa y, por lo tanto, no tenía ingresos finales o métricas de
rentabilidad de las que fueran responsables. Eso no quiere decir que sus esfuerzos no fueran positivos y significativos, solo
realmente difíciles de cuantificar.
Vamos a reproducir un ejemplo demasiado simplificado. El enfoque del CCO en los días previos a la suscripción
generalmente se definía en torno a la experiencia del cliente, a menudo denominada CX. La mayoría de las empresas
realmente quieren ser fáciles de hacer negocios. Quieren que todos los puntos de contacto con el cliente sean sin fricciones
y dejen una impresión positiva en el cliente. Uno de los puntos de contacto para cada cliente es el proceso de facturación del
proveedor. Dependiendo de la complejidad de su producto, las facturas pueden variar de simples a de pesadilla. Mire su
propia factura de teléfono celular para un buen ejemplo de pesadilla. Y luego piense en cuánto tiempo y esfuerzo dedica
AT&T a explicar las facturas a los clientes. Muchos. Un CCO con responsabilidad general en la experiencia del cliente
podría muy bien aprovechar el proceso de facturación como una fuente de irritación para los clientes y tratar de mejorarlo.
Para las empresas más grandes, esta será una tarea enorme. Hacer que todas las facturas sean precisas, simples y oportunas
es algo extremadamente positivo para los clientes. Nadie podría discutir eso. Pero el esfuerzo involucrado será significativo
y, ciertamente doloroso, ¿y resultará en qué? ¿Una mejor experiencia para el cliente? Absolutamente. ¿Más ingresos para la
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empresa? Tal vez, pero difícil de cuantificar. ¿Un aumento de la rentabilidad? Probablemente no, pero, de nuevo, muy
difícil de medir. ¿Los clientes existentes gastan más dinero con usted? Podría ser, pero ¿cómo podrías probar eso?
Así que ves los desafíos. Conozco a muchos que han desempeñado este papel en los viejos tiempos y con gran satisfacción,
sabiendo que sus esfuerzos realmente cambiaron la experiencia de los clientes y mejoraron la forma en que sus clientes
veían y confiaban en su empresa. Pero fue sorprendentemente frustrante estar trabajando tan duro y haciendo tanto bien y
no poder vincularlo específicamente a las cosas en las que el CEO fue medido por la junta. El resultado fue que financiar
esa posición costosa era un riesgo y un gasto que la mayoría de los CEO no estaban dispuestos a asumir. Ahora podría
acusarlos de no estar centrados en el cliente, pero todos trabajamos para alguien y, si la junta directiva responsabiliza a un
CEO por los ingresos, la rentabilidad, la calidad del producto y la participación en el mercado, y un CCO no puede vincular
sus logros a ninguna de esas cosas, la elección de no agregar esa posición al personal ejecutivo es bastante comprensible.
Para nuestro beneficio, CX ha encontrado su camino en miles de empresas y ha cambiado la forma en que interactúan con
sus clientes. Pero es bastante raro que esa disciplina se haya vuelto lo suficientemente importante como para generar un
título de CCO. Como mencionamos en el Capítulo 2. Cx y el éxito del cliente son dos partes del mismo rompecabezas y se
superponen de al menos una manera significativa: encuestas como proveedor de información y comentarios de los clientes.
En su mayor parte (pero no exclusivamente), CX se mide a sí misma mediante encuestas de satisfacción del cliente. En el
ejemplo anterior con respecto a la facturación, el proyecto puede muy bien comenzar con una encuesta que pregunte a los
clientes sobre su satisfacción con el proceso de facturación del proveedor y tal vez incluso profundizar en los elementos
clave: precisión, simplicidad y puntualidad. Eso se convierte en la línea de base para el proyecto y luego se realiza una
encuesta posterior al proyecto con las mismas preguntas, y los resultados se comparan para cuantificar los beneficios y
justificar el esfuerzo. Es una forma perfectamente razonable de determinar la validez del compromiso. La superposición
entre CX y el éxito del cliente ocurre porque el éxito del cliente también utilizará encuestas para ayudar a comprender la
salud del cliente (Ley de Éxito del Cliente 4). No son toda la historia, pero la retroalimentación directa de los clientes es
ciertamente parte de la imagen general de la salud del cliente y ayudará a los equipos de éxito del cliente a priorizar las
interacciones con los clientes. Debido a que los objetivos son realmente los mismos para ambos grupos, mejora de la salud
del cliente y experiencia del cliente que conduce a una mayor lealtad, es probable que comiencen a unirse
organizativamente.
En los días de BC, e incluso hasta el día de hoy en las empresas sin suscripción, el papel de CCO se ha pensado
principalmente como un trabajo de marketing e incluso como un reemplazo para el título de director de marketing. No por
casualidad, CX generalmente también vive en marketing. Ambas son señales de otra tendencia positiva provocada en gran
medida por el poder de la información y su disponibilidad para todos y cada uno. En términos generales, muchas
organizaciones de marketing se están moviendo para anclarse a los resultados de la empresa y atraer a los clientes, no solo
venderles, es su medio para ese fin. Los usuarios de hoy, empoderados por su acceso a la información, no pueden ser vistos
simplemente como compradores. Quieren ser escuchados, comprometidos y, básicamente, tratados como socios. Esto se
convierte en un objetivo noble para un vicepresidente de marketing, un CMO o un CCO y proporciona un tremendo
beneficio para el resto de la empresa sedienta de más información y comprensión sobre sus clientes. En ausencia de otras
organizaciones que piensen estratégicamente en los clientes, el marketing recogió correctamente la pelota y corrió con ella.
La atención al cliente y los servicios, con sus miles de interacciones diarias con los clientes, tenían una oportunidad similar,
pero el enfoque táctico requerido para su éxito diario en la solución de los problemas de los clientes y la finalización de los
proyectos de servicios funcionó en contra de que se volvieran tan estratégicos o centrados en el término como lo requería el
negocio.
Y ese era el estado del mundo hasta algún momento alrededor del cambio de milenio cuando las suscripciones y la nube y
SaaS y las redes sociales tronaron en nuestra conciencia.
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8:15 p.m. ÉXITO DEL CLIENTE: QUÉ TAN INNOVADORAS SON LAS EMPRESAS REDUCIENDO...
El Director de Atención al Cliente de New

He visto crecer a las organizaciones de éxito del cliente dentro de casi todas las organizaciones de la empresa. Es muy
común en las ventas internas porque el vicepresidente de ventas es a menudo la persona, al menos desde el principio en una
empresa de suscripción, que posee el proceso de renovación y la cuota de renovación. También es muy común que el éxito
del cliente tome forma dentro de la organización de servicios más amplia porque el enfoque inicial y los esfuerzos del
equipo de éxito del cliente tienden a parecerse mucho a alguna combinación de consultoría y soporte y requieren muchas de
las mismas habilidades. Por todas las razones descritas anteriormente, el marketing también es un hogar relativamente
común, aunque mucho menos que las ventas o los servicios. Por último, lo he visto surgir como parte del equipo de
producto. La lógica aquí también es bastante clara. El producto debe construirse para resolver las necesidades de los
clientes, y nadie sabrá más sobre las necesidades de los clientes que los CSM . Pero, como probablemente haya observado
en su carrera, especialmente en empresas más pequeñas, las organizaciones a menudo se construyen en torno a individuos,
no simplemente en convenciones. Pero con el tiempo, el consenso tiende a formarse y generalmente comienza a surgir
algún tipo de mejor práctica. Para el éxito del cliente, esa tendencia es hacia los servicios.
Digo hacia los servicios con mucho cuidado en lugar de hacia los servicios. La razón por la que el movimiento es hacia los
servicios es bastante simple. El éxito del cliente se ve con razón como un papel posterior a la venta, porque la
preponderancia del esfuerzo y la participación ocurre después de que el prospecto se ha convertido en cliente. Sin embargo,
debido a que estamos en el tema, uno de los muchos matices en una economía de suscripción es que realmente no existe tal
cosa como la posventa. Una vez que se completa la venta inicial, se aplica todo el esfuerzo para garantizar la próxima venta,
ya sea una renovación, una no salida o una venta adicional. Es justo decir que, en la economía de suscripción o pago por
uso, cada actividad es una actividad de preventa. Pero, volviendo al tema en cuestión, la frase post-venta no va a
desaparecer, y se entiende bien que significa "después de la venta original" y ahí es donde pertenece el éxito del cliente.
La organización post-venta tiende a ser bastante madura porque las partes principales de ella han sido un elemento básico
necesario de la empresa durante mucho tiempo:
- Servicios profesionales
• Adiestramiento
• Apoyo al cliente
• Implementación/incorporación
Incluso los CEOs tienen un punto de quiebre con respecto a cuántos informes directos pueden administrar de manera
efectiva, por lo que la organización de posventa tiende a consolidarse con el tiempo. Eso generalmente significa que un
vicepresidente senior (SVP) de servicios es contratado o promovido internamente para administrar todos los departamentos
anteriores. Es cada vez más común que el éxito del cliente se convierta en otro departamento en esa organización de
servicios más grande y, como explicamos en el Capítulo 2, toda la organización de servicios a menudo adopta el término
general éxito del cliente como su apodo.
Pero ¿qué sucede cuando el líder de toda la organización, una vez llamado SVP de servicios, cambia el nombre de la
organización y, por lo tanto, su título, y se convierte en el SVP del éxito del cliente? No hay nada de malo en eso, excepto la
confusión causada por el departamento dentro de la organización también llamado Éxito del cliente, que también puede
tener un vicepresidente que lo dirija. Esto puede resultar en un poco de una rutina de quién está en la primera rutina en la
descripción de la organización en general. Esa ciertamente no es la mejor razón en el mundo para cambiar el título de
alguien a CCO, pero definitivamente es una razón. Y si combina eso con la propiedad del número de retención general de la
empresa, que vendrá con la adición de la función de éxito del cliente, puede comenzar a construir un caso bastante
convincente para agregar este rol a la C-suite.
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En este punto, hemos descrito la transformación de la organización de posventa de lo que se ve en la Figura 15.1 a lo que
está en la Figura 15.2.
Figure 15.1 La antigua organización postventa
INCORPORACIÓN
Figure 15.2 La nueva organización post-venta

Para aquellos que no se han encontrado con este tipo de organización, no es en absoluto como un SVP de ventas que
supervisa cuatro grupos de ventas diferentes:
1. Empresa
2. Mercado medio
3. SMB
4. Canal
Nadie está diciendo que es un trabajo fácil de ninguna manera. Pero el enfoque y la medición principales de cada uno de
esos cuatro grupos es idéntico: vender su producto. El SVP de servicios (o CCO) tiene cinco grupos en la organización
descrita anteriormente en el segundo gráfico. nos trata de tener más departamentos o más gente. Se trata de la amplitud de la
responsabilidad definida por los tipos de actividades realizadas y las mediciones asociadas. Como verás en un momento,
cada uno de estos grupos está separado y distinto en lo que hacen, cómo lo hacen y cómo se miden. Este es otro factor para
evaluar si la palabra jefe es la primera palabra en el título de este líder.
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8=15 p.m. ÉXITO DEL CLIENTE: CÓMO LAS EMPRESAS INNOVADORAS ESTÁN REDUCIENDO EL CH...
Servicios Profesionales
Medición primaria: utilización

Casi todas las empresas de software, y muchas otras empresas, también, tendrán un brazo de servicios profesionales o
consultoría. Esta organización estará formada por personas con una experiencia muy profunda en productos y / o dominios
que se aplica, por una tarifa, en nombre de los clientes. Este podría ser un consultor que tiene un profundo conocimiento
sobre cómo utilizar el producto de facturación de Oracle de una manera productiva. O podría ser el plomero quien llega a su
puerta y arregla su fregadero con fugas. Ninguno de ellos está tratando de venderle ni el software ni el fregadero. Te están
vendiendo su experiencia. En pocas palabras, eso es lo que a menudo llamamos servicios profesionales o consultoría.
La medida principal para el éxito en este negocio se llama utilización. Eso básicamente significa esto: de todas las horas
disponibles para ser facturadas, ¿cuántas horas se facturaron? Si el fontanero trabaja 40 horas a la semana, va a ser más
rentable (y más rico) si puede facturar 30 de esas horas que si factura solo 20. Su tarea principal, suponiendo que tenga más
trabajo del que puede manejar, es minimizar sus horas no facturables y maximizar sus horas facturables. Lo mismo es cierto
para todos los consultores. Y para la persona que administra la organización de servicios profesionales (y sus jefes), ese será
el número que mira a diario y por el que es responsable.
Adiestramiento
Medición primaria: número de productos entregados

Todo el mundo sabe lo que es el entrenamiento, así que no lo reiteraremos. A lo largo de los años, lo que ha cambiado es el
mecanismo de entrega. La capacitación de Aula todavía se realiza en las situaciones correctas, pero, cada vez más, la
capacitación virtual se está convirtiendo en la norma, y la demanda también es ahora imprescindible. No es sorprendente
que haya muchas opciones de tecnología para ayudarlo a ejecutar en cualquier canal que desee usar.
La clave aquí de nuevo es señalar cuán diferentes son los roles dentro de esta función y cómo se debe medir el grupo en su
conjunto. La capacitación se lleva a cabo esencialmente como un equipo de desarrollo de productos. Se reúnen los
requisitos, se construye el producto, luego se fabrica, se vende y se entrega el producto. La viabilidad del grupo se basa en
dos cosas: la calidad del producto (¿aprende el estudiante lo que estaba destinado a aprender de manera positiva?) y la
cantidad de productos vendidos. No todas las organizaciones de formación están diseñadas para ganar dinero, pero a medida
que una empresa madura, la formación a menudo se convierte en una fuente de ingresos. Ya sea que genere dólares o no, "#
de productos entregados" es probablemente la medida correcta para un equipo de capacitación. Alternativamente, puede
estar seguro de esto desde el punto de vista del cliente y usar una métrica como "# de clientes / usuarios capacitados". En
cualquier caso, es muy diferente de la forma en que se gestionan y miden los servicios profesionales.
Apoyo al cliente
Medición primaria: eficiencia

Atención a los clientes la organización de ruptura / reparación. Es el equipo de personas que reciben las llamadas o correos
electrónicos de los clientes que sienten que algo en el producto está roto y que han llegado a esperar un nivel razonable de
capacidad de respuesta, dependiendo de la gravedad del problema. En el mundo del software, la atención al cliente es el
equipo de personas que ayudan reactivamente a los clientes con problemas. Al principio, el canal de comunicación era
principalmente telefónico, de ahí el eufemismo "centro de llamadas". Pero hoy en día esta es a menudo una organización
que
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interactúa con los clientes a través del correo electrónico y el chat, así como por teléfono. Las redes sociales
también se han convertido en parte de la imagen con algunos equipos de atención al cliente que toman casos de
clientes a través de Twitter, también.
La atención al cliente a menudo se ve como ese mal necesario que existe solo para ser causa de la imposibilidad de enviar
productos perfectos. Hay centros de llamadas en todo el mundo para ayudarlo a armar la cuna que acaba de comprar para su
bebé recién nacido, para que se configure en un plan de llamadas internacionales para su próximo viaje a Europa, o para
ayudarlo a evitar el error que acaba de descubrir al tratar de ejecutar ese informe.
En todas estas situaciones, la atención al cliente es un centro de costos, y es probable que siempre sea así. También será, en
su mayor parte, una organización reactiva. Eso no es algo malo o bueno, solo un hecho. Y la forma en que mide un centro
de costos es mediante métricas de eficiencia como "número de tickets cerrados por día por representante" o "número total
de llamadas manejadas", métricas que le dicen si está exprimiendo al máximo su inversión. Por lo general, la atención al
cliente estándar no es algo que el cliente pague por separado, por lo que minimizar el costo por cliente de proporcionar ese
soporte será una prioridad para los CFO y aquellos que lideran el soporte. Se trata de eficiencia.
Implementación o Onboarding
Medición primaria: tiempo de obtención de valor

Como discutimos en profundidad en el Capítulo 11. su equipo de incorporación o implementación es uno de los impulsores
clave del tiempo de obtención de valor en su empresa. No se puede derivar ningún valor de su producto a menos que esto se
haga primero y se haga bien. No es raro que el equipo de incorporación se siente en el mismo grupo que su equipo de
servicios profesionales porque las habilidades pueden ser casi intercambiables. Pero, con el tiempo, la mayoría de las
empresas separan estos dos grupos por dos razones:
1. Medir y mejorar la puntualidad de la finalización del proyecto en la incorporación es muy crítico.
2. El embalaje en los servicios de embarque es mucho más probable que los servicios profesionales en los que la mayor
parte del trabajo se realizará por hora (tiempo y materiales).
Debido a que los servicios de incorporación son casi siempre parte del acuerdo de ventas inicial, a menudo se empaquetan
con precios fijos para que sean más fáciles de vender y para no ralentizar el ciclo de ventas. El tiempo hasta la finalización
del proyecto o el tiempo de obtención de valor son las métricas clave para impulsar la mejora (y la rentabilidad) de sus
paquetes de incorporación. Dividir este equipo como un grupo separado le permite comenzar a rastrear la mejora de esas
métricas como la determinación clave de la efectividad de este equipo. En última instancia, se podría argumentar que es
solo otra forma de decir utilización o eficiencia, pero la mayoría estaría de acuerdo en que la incorporación oportuna y de
alta calidades tan crítica para el éxito y la retención de los clientes que requiere su propio grupo y medición.
Éxito del cliente
Medición primaria: retención

El éxito del cliente, como hemos examinado exhaustivamente, es una organización completamente diferente de las otras
descritas anteriormente. De alguna manera, es el grupo el que une a los otros grupos. Los clientes tienen preguntas que van
más allá de lo que el servicio de atención al cliente proporciona. Aterrizan en el éxito del cliente. Los clientes necesitan
cierta experiencia en consultoría para justificar la renovación de su contrato, pero no lo suficiente como para justificar un
compromiso. Aterrizan en el éxito del cliente. Los clientes tomaron capacitación y pasaron por la incorporación, pero solo
necesitan un pequeño empujón aquí y un ajuste allí para reforzar esas experiencias. Aterrizan en el éxito del cliente. Y, al
mismo tiempo, el éxito del cliente, como el lugar donde el dinero se detiene (retención), empuja hacia atrás.
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las otras organizaciones para ser mejores y más rápidas en lo que hacen. Realmente es un círculo virtuoso del que el cliente
se beneficia enormemente.
El objetivo y la medición son la retención, la retención neta, la tasa de renovación o algo por el estilo. Podrías agruparlo
todo bajo la palabra lealtad. El éxito del cliente, ya sea de alto contacto, bajo contacto o toque tecnológico, está diseñado
para fidelizar al cliente porque los clientes leales se quedan con sus proveedores existentes y les compran más cosas. Es tan
simple como eso.
Así que son cinco organizaciones diferentes que hacen cinco cosas muy diferentes y se miden de cinco maneras muy
diferentes. Esa amplitud de responsabilidad requiere una enorme inteligencia, habilidad y experiencia para administrar y
liderar. Yo diría que las habilidades y responsabilidades de este rol lo hacen al menos equivalente al de un director de
ingresos que administra tanto el marketing como las ventas. De hecho, esos dos roles deben ser pares y tener una autoridad
equivalente dentro de la empresa. Hemos mencionado esto anteriormente, pero vale la pena repetir que, en una suscripción
que vence o una empresa de pago por uso, los ingresos / reservas provenientes de clientes existentes superan en gran
medida los que provienen de nuevos clientes. La Figura 15.3 muestra cómo esos números divergen con el tiempo en una
empresa SaaS de crecimiento moderado a alto.
Años
Comparación de cuotas de Fi gure 15.3: ventas versus CCO (negocio de ingresos recurrentes de crecimiento moderado a
alto)
Esta discusión hasta ahora explica el aumento del CCO y proporciona una justificación para ese título si se requiere
justificación. Pero ese ni siquiera es el final de la historia. Al igual que el software comenzó a comerse el mundo, el éxito
del cliente es como comerse a la empresa. No es difícil entender por qué. A medida que su base de clientes existente se
vuelve cada vez más valiosa, las personas responsables de nutrirla y hacerla crecer también se vuelven más valiosas. El
éxito del cliente se ha convertido en un vórtice que absorbe partes de otras organizaciones en él también. No es una sed de
poder; es un reconocimiento del cambio en el poder que está ocurriendo en muchas empresas en múltiples industrias. Otro
artefacto de la economía de suscripción.
Hay otras tres organizaciones, o partes de organizaciones, que están sintiendo la atracción hacia el éxito del cliente y
acelerando el aumento del CCO. Los resultados serán diferentes para diferentes empresas, pero solo hay dos posibilidades
para estas organizaciones como parte de una empresa centrada en el éxito del cliente: influencia o absorción. Echemos un
vistazo a los tres cuidadosamente para entender lo que está sucediendo y por qué.
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Ventas
Hice el comentario anteriormente de que, en una suscripción o negocio de pago por uso, no existe tal cosa como la
posventa. Cada actividad es una actividad de preventa. En pocas palabras, eso se debe a que siempre hay otra venta al
acecho, ya sea una renovación física o una oportunidad para que el cliente opte por no participar o una venta adicional de
algún tipo. El proceso de venta nunca termina, solo cambia de uniforme. Dada esa verdad y la realidad de que la mayoría de
los CEOs querrán que una persona sea responsable de la retención neta (renovaciones y ventas adicionales), hay un
argumento lógico para agregar una función de ventas a la organización de éxito personalizada por varias razones:
1. Por lo tanto, los CSM pueden mantener su estatus de asesor de confianza sin comprometerse negociando acuerdos de
ventas de cualquier tipo.
2. Por lo tanto, el CEO tiene una garganta que ahogarse cuando se trata de mantener y aumentar el valor del cliente base.
3. Porque el CSM tendrá el dedo en el pulso de cualquier cliente que se presente a la renovación y puede ayudar a preparar
al representante de ventas con el historial y los antecedentes necesarios para la conversación de renovación.
4. Porque los CSM serán la mejor fuente de clientes potenciales de ventas adicionales o el representante de ventas y lo
ayudarán a prepararse para la oportunidad.
En resumen, la persona responsable del número de retención neto, independientemente de su título, tendrá todo el derecho
de solicitar los recursos necesarios para entregar ese número, incluidos los representantes que llevan cuotas y que están
cerrando esos acuerdos. Además, la sinergia principal para los representantes de ventas que impulsan las renovaciones y las
ventas adicionales es con el equipo de éxito del cliente debido a su intimidad con los detalles necesarios para potenciar esa
conversación con el personalizador.
Incluso si esta función de ventas no aterriza en la organización de éxito del cliente (absorción), habrá una influencia
significativa en el proceso de ventas por parte de los CSM. De hecho, un buen representante de ventas iniciará y construirá
la relación con los CSM sabiendo el valor que proporcionarán en el proceso. En muchos sentidos, el representante de ventas
de base instalada verá los CSM de la misma manera que un nuevo representante de ventas comercial ve y utiliza a su
consultor de ventas, según sea necesario para ayudar a cerrar acuerdos.
El movimiento de esta parte de las ventas para el éxito del cliente es inevitable debido a dónde se encuentra la sinergia. El
equipo que impulsa las renovaciones y las ventas adicionales de su base de clientes se unirá a la cadera con su equipo de
éxito del cliente. En el mejor de los casos, hay un argumento cada vez menor para que ese equipo viva en otra organización.
Marketing
Este no es un caso para que el CMO informe al vicepresidente de éxito del cliente. No hay galaxia donde eso tenga sentido.
Pero generalmente hay una parte del marketing que comienza con la palabra cliente, y es razonable considerar si tendría
sentido que esa función también viviera con el equipo que es responsable del resto del viaje del cliente. Examinemos
primero las responsabilidades típicas de un equipo de marketing de clientes y cómo están potencialmente involucrados o
influenciados por el éxito del cliente:
•Marketing / nutrición por correo electrónico: el contenido, el momento e incluso la voz de estos mensajes deben estar
fuertemente influenciados por el éxito del cliente para garantizar que cada toque sea lo más relevante posible.
•Gestión de referencias: toda la infección necesaria para hacer coincidir un cliente potencial determinado con la
referencia correcta del cliente residirá en la gestión del éxito del cliente, incluida la industria, el tamaño, los casos de uso,
la puntuación de salud, la frecuencia de referencia y la última referencia completada.
• Comunidad: el contenido y la interacción directa a menudo serán parte de la responsabilidad de un CSM
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• Seminarios web: se requerirá contenido y participación personal del equipo de éxito del cliente con respecto a la
experiencia en productos y dominios.
• Grupos de usuarios: a quién invitar, participación personal, y animar a los clientes a asistir será responsabilidad del
equipo de éxito del cliente
• Cumbre de clientes: la agenda, el contenido, los oradores propuestos y la participación personal serán proporcionados o
influenciados por el éxito del cliente.
Al igual que con las ventas de base instalada, se debe argumentar que la mayor parte de la sinergia para el equipo de
marketing del cliente es con el éxito del cliente, no con otras partes del marketing. Y al igual que con las ventas de base
instalada, un CCO que posee el número de retención de la empresa tendrá derecho a solicitar la propiedad de las
herramientas y el talento necesarios para entregar ese número. Ningún director de ingresos asumiría ese papel si no
incluyera la parte de generación de demanda del marketing. Si se le hace responsable de la nueva cuota comercial para la
empresa, no puede pedir el control de toda la cartera de ingresos, no solo de la mitad inferior. La misma filosofía se puede
aplicar al éxito del cliente y al CCO. Si le pide a su CCO que sea responsable de todo el recorrido del cliente y los
resultados de ventas que se espera que provengan de la base de clientes, entonces poseer todos los puntos de contacto con el
cliente, incluidos los enumerados anteriormente que generalmente forman parte del marketing del cliente, es una solicitud
legítima. Y tenga en cuenta el panorama cambiante con respecto a dónde fluyen los dólares en una suscripción que vence o
en un negocio de pago por uso. Consulte la Figura 15.3 para un recordatorio de la realidad de que, en un período de tiempo
bastante corto, el porcentaje de reservas que provienen de clientes existentes excede el de nuevos negocios y luego se
acelera rápidamente hasta el punto en que podría ser fácilmente de seis a ocho veces el nuevo negocio. Con ese nivel de
responsabilidad viene una autoridad significativa y poder organizacional.
Es posible que el marketing de clientes no se mueva hacia el éxito del cliente tan rápidamente como la función de
renovaciones y ventas adicionales, pero ya se está dibujando en esa dirección y la influencia está aumentando diariamente,
lo que podría dejar la absorción no muy lejos.
Consultoría de Ventas
Este es el camino menos transitado de los tres y ni siquiera habría entrado en esta lista hace seis semanas. Pero los CEOs
más progresivos y agresivos están moviendo esta función, que siempre y siempre ha sido parte de las ventas, hacia el éxito
del cliente. La razón es simple y lógica. Véase el capítulo 5. Ley de Éxito del Cliente 1, "Vender al Cliente de la
Plataforma".
Hay varias maneras de garantizar que una empresa haga cumplir esta ley como hemos discutido. Incentró al vicepresidente
de ventas en la retención, le dará al vicepresidente de éxito del cliente poder de veto sobre la tubería, y algunos otros. No
mencionamos este, que es dar la propiedad de una parte vital de la organización de ventas a la persona que tiene que vivir
con las decisiones de ventas. Esta es una declaración audaz y seguramente será combatida ferozmente por la mayoría de los
vicepresidentes de ventas, pero es fácil ver la lógica en ella. Es similar a quitar la función de aseguramiento de la calidad
del vicepresidente de ingeniería y ponerla bajo soporte al cliente. Suponiendo que el liderazgo sea competente y que las
líneas de comunicación necesarias con la ingeniería no se rompan, podría ser un movimiento brillante. La propiedad de la
función que bendice los lanzamientos de nuevos productos recae en la organización que sufrirá más dolor si sale una mala
liberación. No es estúpido. No es estúpido en absoluto.
Independientemente de la lógica organizacional, el mensaje que esto envía del CEO es bastante difícil de pasar por alto.
"Priorizaremos la retención a largo plazo y el éxito del cliente por encima de simplemente hacer nuestros objetivos de
ventas trimestrales". Muy potente.
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8:14 p.m. ÉXITO DEL CLIENTE: CÓMO LAS EMPRESAS INNOVADORAS ESTÁN REDUCIENDO...
La organización resultante en este nuevo y valiente mundo, suponiendo que se agreguen los tres grupos
anteriores, termina viéndose así (Figura 15.4). y nadie discutiría que el líder de una organización tan amplia y
con el grado de impacto empresarial que tendría, tendría un Jefe a cargo de ella.
Figure 15.4 ¿La futura organización del director de clientes?
Originalmente defendimos el aumento del CCO basado solo en las funciones tradicionales de posventa en la empresa.
Pero ahora hemos agregado la posibilidad, tal vez incluso la razón, de que la renovación y las ventas adicionales, el
marketing al cliente e incluso la consultoría de ventas tendrían sentido bajo el mismo paraguas. Así como SaaS y
suscripciones han cambiado todo el poder del proveedor al cliente, las mismas arenas cambiantes están moviendo el poder
organizativo en la empresa de la adquisición de nuevos clientes al éxito del cliente. Y probablemente nunca regrese. La
tecnología lo ha permitido, y los prospectos y clientes están siendo mimados por ella. Y, por cierto, ¿no es esta la forma en
que debería funcionar el mundo? ¿No deberían los clientes tener más control que los proveedores? Ciertamente funciona
de esa manera en el comercio minorista y en la mayoría de las empresas orientadas al consumidor.
Nos guste o no, el cliente es rey una vez más o al menos subiendo los escalones hacia el trono. Y eso hace que la persona
responsable de la salud y la felicidad del rey, el CCO, sea vital para el vendedor. No todas las empresas tienen un CCO
hoy en día, y muchas nunca tendrán uno, pero el impulso del movimiento de éxito del cliente está acelerando el aumento
de este rol.
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Chapter 16
Tecnología de éxito del cliente

Cuando una nueva disciplina se convierte en un lugar común y los profesionales se unen para crear departamentos, equipos
y organizaciones, la tecnología seguramente seguirá. Este es definitivamente el caso con el éxito del cliente. A medida que
más y más personas asumen títulos de CSM o responsabilidades similares, los procesos y las mejores prácticas sobre cómo
ejecutar los deberes tácticos diarios comienzan a fusionarse. Una vez que eso comienza a suceder, hay espacio para que la
tecnología entre con la promesa de mejorar los procesos y la productividad de las personas.
El éxito del cliente, ya sea que se haga de una manera de alto contacto de tecnología, se trata de datos. En realidad, se trata
realmente de convertir los datos en información y luego convertir esa información en acción. Pero comienza con los datos.
Muchos datos.
Una gran cantidad de información del cliente

Piense en lo que casi todas las empresas B2B, y más empresas B2C todos los días, saben sobre sus clientes:
• Demografía: industria, geografía, tamaño de la empresa, etc.
• Cuánto tiempo han sido clientes
• Qué han comprado y cuándo
• Lo que pagaron por cada producto que compraron
• Cada factura enviada: cuándo, qué, cantidad, términos
• Cada pago recibido: cuándo, cantidad
- Cada llamada de servicios/soporte: cuándo, motivo, gravedad, tiempo de respuesta, tiempo de resolución
• Cada correo electrónico enviado y resultado (abierto, rebotado, cancelado, clicado)
• Evento/webinar al que asistió o se registró para
• Cualquier marketing por correo directo enviado
• Visitas al sitio web y fuente de tráfico
• Visitas al portal de soporte y acciones tomadas
- Cada clase de capacitación tomada: en el aula o bajo demanda
• Cada encuesta enviada, recibida y cualquier respuesta
• Cómo se utilizan nuestros productos (anecdótica o electrónicamente)
Y si eres una empresa basada en suscripción o de pago por uso, también sabrás:
• Valor original del contrato
- Valor actual del contrato
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• Tasa de crecimiento del contrato

• Número de renovaciones completadas o de exclusión voluntaria no ejercidas
Y si usted es una empresa SaaS, esto también:
• Cada acción tomada en su producto (páginas vistas, clics, informes ejecutados, etc.)
Con el tiempo, esto se convierte en un conjunto de datos increíblemente rico. Y los datos encajan en el mundo del éxito del
cliente de una manera muy lógica: cuanto más sepa sobre sus clientes, más efectivo podrá ser Enel ámbito de los mismos.
Recuerde la Ley de Éxito del Cliente 4 (Capítulos. "Monitorear y administrar implacablemente la salud del cliente").
Obviamente, eso no se puede hacer sin datos. Un puntaje de salud del cliente es, en última instancia, solo un análisis
predefinido de un conjunto discreto de datos que luego se unen en un solo puntaje.
El valor que la tecnología puede aportar al éxito del cliente se puede resumir en algunas áreas clave:
1. Optimice el tiempo de CSM
2. Aumente la inteligencia de cada contacto con el cliente
3. Escalabilidad de la unidad
4. Mejore la colaboración, la comunicación y la visibilidad
5. Mejor gestión de equipos
Veamos cada uno de estos en profundidad.
Optimice el tiempo de gestión del éxito del cliente

La primera propuesta de valor que la mayoría de los equipos de éxito del cliente están buscando es un sistema de alerta
temprana. A menudo, es la existencia de la rotación lo que impulsa la necesidad de algún tipo de herramienta, ya sea interna
o comercial, para proporcionar visibilidad de la salud del cliente, específicamente de los clientes en riesgo. En ausencia de
cualquier información basada en la actividad, la priorización de las interacciones de los clientes a menudo está impulsada,
en una empresa de suscripción, por dos puntos de datos típicamente conocidos: (1) fecha de renovación y (2) ARR (o valor
total del contrato). El número 2, como proxy del valor del cliente, es el que impulsa la priorización para las empresas que no
tienen una renovación específica, como aquellas con contratos mensuales o empresas de pago por uso. El valor para el
cliente, sea lo que sea que eso signifique para usted, es algo que trasciende las suscripciones y es importante en todo tipo de
empresas. La mayoría de los CEOs tendrían al menos una respuesta general a la pregunta: "¿Quiénes son sus clientes más
valiosos?" Eso se convierte en la priorización de facto si no existe otra información que ayude con ese proceso. En
cualquier caso, cualquiera que gestione activamente a los clientes finalmente se le ocurrirá un método de priorización para
optimizar su tiempo. Los días de tener un horario de llamadas regular y confiar en las relaciones personales con todos los
clientes están en nuestro espejo retrovisor. Véase el capítulo 9. Ley de Éxito del Cliente 5, "Ya no se puede lograrla lealtad
a través de las relaciones personales", para obtener más información sobre este dilema.
El problema aquí es obvio. El valor del cliente por sí solo, o incluso el valor más la fecha de renovación, no es lo
suficientemente sofisticado como herramienta de priorización, para identificar y diferenciar a aquellos clientes que
necesitan atención urgentemente, de aquellos que lo están haciendo bien y pueden no necesitar nada de su tiempo. Hay una
necesidad imperiosa de más información. Aquí es donde la búsqueda a menudo se ramifica en una de dos direcciones: (1)
intentar obtener el uso del producto o (2) obtener otros datos sobre otras interacciones con los clientes.
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8:15 p.m. ÉXITO DEL CLIENTE: CÓMO LAS EMPRESAS INNOVADORAS SON REDUCING CH...
- Datos de uso del producto: Todo el mundo está de acuerdo en que, si solo pudieras aprovechar una fuente de datos,
esta sería la misma. El mejor indicador de la salud del cliente y predictor del comportamiento de compra futuro se
encuentra en cómo cada cliente utiliza su producto. Pero puede ser difícil de conseguir y aún más difícil de hacer
tendencia.
• Otras interacciones con los clientes: los clientes llaman al soporte, pagan (o no pagan) facturas, responden (o no) a
encuestas, interactúan con sus mensajes de marketing, etc. Estos están casi siempre en una variedad de sistemas que son
separados y distintos. El administrador de cuentas perfecto tendría que iniciar sesión y descifrar datos de múltiples otros
sistemas para priorizar sus alcances y maximizar el valor de cada uno.
Idealmente, quieres toda esta información, pero a menudo es un viaje paso a paso, por lo que debes elegir una batalla a la
vez.
Por lo tanto, hemos establecido que existe la necesidad de más información para impulsar las interacciones correctas en el
momento adecuado con nuestros clientes. Además de la información pura, para la cual Excel o su sistema CRM, podrían ser
suficientes, existe la necesidad de algunos análisis basados en el sistema para ayudar a dar contexto a un punto de datos o
conjunto de datos en particular, e incluso para recomendar acciones. Aquí es donde una solución de gestión del éxito del
cliente puede ofrecer un valor muy alto y ganancias rápidas.
Solo un rápido aparte aquí. No estamos haciendo una evaluación de ninguna solución tecnológica específica ni siquiera
estamos describiendo los detalles sobre lo que cualquiera de los en particular puede hacer. Simplemente estamos
identificando los problemas que los equipos de éxito del cliente están experimentando y cómo la tecnología puede ayudar a
resolver esos problemas, ya sea una solución construida internamente o una compra de software de terceros. Y, debido a
que el éxito personalizado aún está en su infancia y las soluciones CSM aparecieron solo después de que surgió la disciplina
del éxito del cliente, el volumen y la sofisticación de los cambios es muy difícil de predecir. Baste decir esto, las soluciones
de aplicación para el éxito del cliente se volverán rápidamente más robustas y significativamente mejores en los próximos
años.
Vuelve a optimizar el tiempo de tu equipo. Hemos presentado una imagen bastante clara que es el estado actual para la
mayoría de las empresas: una falta de información y conocimientos que ayudarán con la priorización y ejecución de los
recursos frente a las necesidades del cliente. Gran parte de los datos existen en algún lugar de la empresa y más pueden
existir externamente. Reunir esos datos en un solo lugar, dando una visión consistente del cliente, con miras al significado
de la información y las acciones recomendadas, le dará a cualquier empresa centrada en el cliente un gran salto adelante. El
viejo mundo a menudo sonaba así:
Tenemos tres clientes que vienen para la renovación, o aniversario, en los próximos 90 días. Definitivamente
deberíamos hablar con los tres constantemente a partir de hoy, especialmente Con Acme porque son nuestro mayor
cliente en general. Asegurémonos de que ninguno de ellos vaya a ninguna parte.
El nuevo mundo sonará más como uno de estos:
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Tenemos 17 clientes cuyo uso de nuestras funciones clave ha disminuido en más del 20 por ciento en los últimos seis
meses y que no respondieron o nos dieron una puntuación negativa en nuestra última encuesta. Contactemos con cada
uno de ellos, empezando por los cuatro que están en proceso de renovación este trimestre o que todavía están en su
primer año con nosotros. También prioricemos a Acme porque tienen un aumento del contrato del 50 por ciento
programado para dentro de nueve meses.
Las prioridades de esta semana son los siete clientes que tienen casos de support Pl o P2 que han estado abiertos más de
10 días y que tienen más de 30 días de retraso en su factura más reciente.
Tenemos cinco clientes en los que nuestro patrocinador ejecutivo pasó a otro trabajo o en los que nuestro campeón de
usuarios se dio de baja después de nuestro último correo electrónico de marketing. Hablemos con ellos lo antes posible.
Tenemos más de 30.000 clientes que ni siquiera han probado la nueva función de colaboración en nuestra última
versión. Vamos a enviarles un correo electrónico invitándolos a ver el video de capacitación a pedido y venir al próximo
seminario web de sobre este tema.
Información consolidada y procesable reunida en un sistema que activa y rastrea cada contacto con el cliente, ya sea
humano o tecnológico. Así es como priorizas las interacciones con los clientes y optimizas el tiempo de tu equipo.
Aumente la inteligencia de cada contacto con el cliente

Aunque esta es una propuesta de valor distinta de la primera, la solución es la misma: información de alta calidad y fácil
acceso. En ausencia del conjunto correcto de información, la mayoría de las interacciones con los clientes toman la forma
de una llamada de check-in.
Hola John, es Dan, tu gerente de cuenta. Es el tercer jueves del mes, así que solo estoy llamando para ver cómo van las
cosas y si hay algo que pueda hacer para ayudar.
Hoy en día, nuestros clientes tienen todo el derecho a erizarse si hacemos una llamada como esa. Debemos saber cómo van
las cosas, incluso hasta el punto de saber si/cómo están utilizando nuestro producto. ¿No deberíamos? Incluso si no tenemos
esos datos de uso esquivos, todavía tenemos suficiente para hacer que nuestra llamada sea mucho más valiosa que esa. ¿No
debería sonar más así? Por cierto, no se requieren datos de uso para esta llamada:
Hola John, es Dan, tu gerente de cuenta. Solo quería agradecerle por asistir a nuestro seminario web la semana pasada y
hacer un seguimiento personal para ver si necesitaba más información u orientación sobre ese tema. También noté que
ha abierto tres tickets de soporte en las últimas dos semanas con respecto a los informes. Hágame saber si desea que
revise alguno de los informes en los que está trabajando.
Es fácil ver el valor de este tipo de llamada. También es bastante fácil entender el dolor de desenterrar toda esa información
si no la tienes asegurada en algún lugar. Lo que es mucho más difícil de cuantificar es el costo de no desenterrarlo.
Francamente, la mayoría de los CSM o gerentes de cuentas están tan ocupados que simplemente no tienen tiempo para
iniciar sesión en otros tres o cuatro sistemas y tratar de encontrar la información que ayudaría a mejorar su próxima
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llamada. Así que simplemente no lo hacen. El resultado es una gran cantidad de llamadas de check-in. No porque su gente
no quiera hacer el mejor trabajo que pueda, sino porque tienen que priorizar cómo pasan su tiempo y, por lo general, el
contacto real con el cliente es más alto en la lista de prioridades que la calidad de ese toque. Claramente, con el fin de hacer
su equipo más productivo e inteligente, ya sea de alto contacto, bajo contacto o toque tecnológico, necesita reunir un
conjunto vital de información relacionada con la salud del cliente en un lugar fácilmente consumible.
El valor de esta solución también va mucho más allá de los esfuerzos de éxito de sus clientes. Este se entrega para cada
persona en su empresa que habla con los clientes. ¿No sería mejor cada una de las conversaciones con sus clientes si
estuviera más impulsada por la información? Piense en algunos ejemplos:
•Atención al cliente: Sus representantes de soporte hablan con los clientes todo el tiempo. La principal fuente de
inteligencia para ellos es su solución (Zendesk, ServiceCloud, Parature, etc.). Pueden acceder fácilmente a cuántos
tickets están abiertos, cuántos se han cerrado en los últimos 30 días, prioridad y gravedad de cada uno, tiempo promedio
de cierre, etc. Eso es bueno, pero ¿no se beneficiarían de conocer también los puntajes de salud actuales y de tendencia,
las acciones abiertas (no los casos), los resultados de la última encuesta, las tendencias de uso positivas / negativas y las
facturas vencidas? Los toques con el cliente son cosas raras y preciosas. Todos en su empresa necesitan optimizarlos.
•Gerentes de producto: No se refieren a los clientes con tanta frecuencia, pero ¿no les gustaría saber cómo el cliente está
usando su producto (si está disponible) y cómo se compara con el uso general del producto en toda la base instalada?
Además, qué poseen, cuándo lo compraron y más.
•Servicios profesionales: Sus consultores están interactuando en compromisos todo el tiempo con los clientes y se
beneficiarán enormemente de una comprensión más completa de cada uno de esos clientes.
-Ventas: Ya sea que se trate de un representante de la empresa que administra sus clientes para siempre, o un
representante de renovación o venta adicional que profundiza en una oportunidad abierta, la necesidad de una
comprensión profunda de la salud del cliente es primordial. Tal vez más grande es la necesidad de nunca quedarse ciego
cuando llaman a un cliente. No hay nada peor que tener una llamada de ventas descarrilada por un ticket de soporte de
alta prioridad que no conocía.
-Marketing: ¿Quién suele gestionar el programa de referencia, el programa de caso de estudio y los grupos de usuarios?
Marketing. Deben estar bien informados sobre la salud y la actividad del cliente para realizar bien cualquiera de esas
responsabilidades. Esta es una de las razones por las que la parte de marketing de clientes del marketing se está
volviendo cada vez más acogedora con el éxito del cliente como explicamos en el capítulo anterior.
•Ejecutivos: A nadie le gusta quedarse ciego menos que su CEO. Y ningún empleado quiere ser la razón por la que su
CEO se quedó ciego. Una de las mejores maneras de entender el valor de esta propuesta, toda la información correcta
consolidada en un solo lugar es observar la lucha que tiene lugar para preparar a un CEO para una llamada de un cliente.
Probablemente haya suficiente esfuerzo en solo un par de esas situaciones para justificar la compra o construcción de
una solución.
Esta solución a menudo se conoce como la vista de 360 grados de un cliente, y la tecnología CSM hace que ese sueño sea
una realidad por primera vez. Los sistemas de CRM solían reclamar esa misma frase, pero ha resultado estar lejos de ser
cierta a menos que se dedique un enorme esfuerzo a enviar información a la solución de CRM que realmente no tiene otro
hogar adecuado. El valor de resolver este problema es masivo y de gran alcance, y el costo de oportunidad de no resolverlo
también es enorme, pero, lo que es más peligroso, está oculto.
Escalabilidad de la unidad
Si hay una palabra en el léxico empresarial que se usa más a menudo que escalabilidad, no puedo imaginar lo que es. Y
cuando alguien habla de escalabilidad, la tecnología casi siempre tiene que ser parte de la respuesta. Esto es ciertamente
cierto para el éxito del cliente en el que realmente solo hay dos formas de administrar una base de clientes cada vez mayor:
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1. Más personas
2. Tecnología
Por supuesto, la respuesta correcta es en realidad el número 3, una combinación de 1 y 2 . El éxito del cliente, para la
mayoría de las empresas B2B, es, al menos en parte, un esfuerzo impulsado por las personas, y eso probablemente siempre
será cierto. Y las personas son siempre la parte más cara de cualquier operación comercial. Para mejorar la rentabilidad, no
se puede escalar a las personas linealmente con el crecimiento de los clientes, al menos no para aquellas organizaciones que
no cobran por separado por sus esfuerzos. No cobrar suele ser el caso de la atención al cliente estándar y el éxito del cliente.
Ambos son necesarios para altas tasas de retención y satisfacción del cliente, por lo que la entrega de referencia de cada uno
generalmente se incluye con el contrato SaaS o se proporciona a cada cliente en un negocio tradicional o son la comunidad
de software en las instalaciones.
Ante esa realidad, la tecnología debe aplicarse a la disciplina para mejorar la productividad y la rentabilidad. Las soluciones
de éxito del cliente deben permitir una mejora del 25 al 30 por ciento en la productividad aun mínimo. Eso generalmente se
mide por el número de cuentas administradas por persona o por la cantidad de dólares administrados por persona. Si soy un
CSM de alto contacto y tengo acceso a una gran solución CSM, debería poder aumentar el número de clientes que puedo
administrar con la misma calidad, de 25 a 30 o tal vez incluso 35. Si soy un CSM táctil que gestiona 1.000 clientes, la
tecnología adecuada podría literalmente duplicar ese número o mucho más. Si se trata de tecnología, el número de clientes
casi no importa. ¿Le preocupa aVerizon que las campañas de correo electrónico de sus clientes no se escalen cuando
agregan un millón de clientes al mes? Claro que no. Simplemente envían más correos electrónicos.
Los aspectos de una solución tecnológica que permiten el aumento de la productividad son bastante obvios, y ya hemos
hablado de varios de ellos:
- Priorización: no tocar a los clientes que no necesitan ser tocados, lo cual es una gran ventaja
• Efectividad: los conocimientos basados en la información hacen que cada llamada sea más efectiva
•Colaboración: hablaremos más sobre esto brevemente, pero facilitar el intercambio de información es una gran ventaja.
•Accesibilidad: la información clave ya no está oculta en el correo electrónico, sino que está disponible para todos.
•Proactividad: la cantidad de esfuerzo requerido para ser proactivo es exponencialmente menor que la lucha contra
incendios.
Quizás nada sea más importante para la viabilidad del negocio que la escalabilidad. Es por eso que se gasta tanto dinero en
tecnología. Por lo general, hay formas manuales de hacer casi todo, pero la tecnología aporta eficiencia, precisión y
escalabilidad a prácticamente todas las partes de un negocio al que se aplica de manera inteligente.
Mejore la colaboración, la comunicación y la visibilidad

A medida que su base de clientes crece, también lo hace el tamaño de los equipos que los administran. Incluso si escala de
manera eficiente, todavía tiene que escalar adecuadamente y con las personas. Más clientes, más personas tocando clientes,
más capas de gestión, más separación de departamentos / responsabilidades, más desafíos. Simplemente no hay forma de
evitarlo. Cuando se produce la escala, la necesidad de ser mejores en la colaboración y la comunicación puede igualar, tal
vez incluso superar, la necesidad de ser más productivos. Esa es otra aplicación perfecta de la tecnología. Los sistemas, por
definición, pueden unir las cosas. Esas "cosas" pueden ser las personas que están haciendo trabajos similares, la
información necesaria para hacer esos trabajos, el estado de cada tarea y los conocimientos y resultados de gestión
relevantes. Todas las cosas que deberían ser legítimamente sistematizadas.
Flujo de trabajo puede ser una palabra sobreutilizada, un poco como escalabilidad. Pero se usa a menudo por una buena
razón. Es importante. En los primeros días de la tecnología de éxito del cliente, había un enfoque casi exclusivo en el
análisis. Fue
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todo sobre, y sólo sobre, los datos. Los proveedores tenían la palabra análisis en los nombres de sus empresas (luego
cambiados) porque sentían que era el juego final. Pero el mercado siempre tiene la última palabra, no los vendedores. Y el
mercado originalmente compró la idea de que todo se trataba de análisis. Lo único mejor que hablar de analítica era hablar
de analítica predictiva. Pero eso resultó ser un poco una pista falsa. Es cierto que la analítica era importante y lo sigue
siendo. También es cierto que el análisis predictivo es una búsqueda legítima y proporcionará un gran valor a los esfuerzos
de éxito del cliente a lo largo del tiempo. Pero nunca debería haber sido el punto focal de una empresa o un producto, y eso
también se aplica a aquellos que crean sus propias soluciones internamente. El problema central que debe resolverse en el
éxito de cliente no es un problema de análisis. Si eso fuera cierto, se habría resuelto hace mucho tiempo. No hay escasez de
soluciones de análisis increíbles, desde Business Objects hasta Birst, Good Data y Tableau. Productos maravillosos, todos
ellos. Y hay un sitio para cada uno de ellos en prácticamente todas las empresas, pero no en lugar de soluciones específicas
para cada rol junto con ellos. El problema central que debe resolverse, al igual que con CRM, es un problema de
colaboración y comunicación, que se resuelve mediante el desarrollo de una solución de flujo de trabajo que aborde la vida
cotidiana de las personas de éxito del cliente.
Mencioné CRM porque es una gran analogía para esta propuesta de valor. Voy a ampliarlo un poco porque todo el mundo
entiende cómo funcionan las ventas, por lo que siempre es una buena comparativa. Usaré Salesforce como proxy aquí para
todos los sistemas CRM porque estoy más familiarizado con él. ¿Es Salesforce una herramienta de análisis? Para aquellos
que no saben la respuesta, es "no". O, tal vez más exactamente, "¡NO!" ¿Hay algún componente de análisis en Salesforce?
Absolutamente. ¿Se está refinando y avanzando mientras hablamos? Absolutamente. ¿Alguien compra Salesforce
únicamente para hacer análisis? No es posible. Hay muchas formas diferentes de obtener valor de Salesforce, especialmente
ahora que se ha convertido en una increíble forma de cálculo sobre la que se han construido miles de otras aplicaciones.
Pero la propuesta de valor original era lo que una vez se llamó SFA, o automatización de la fuerza de ventas.
Automatización de la función Ventas. Salesforce, y todos los CRM, crean una forma para que los equipos de ventas
administren y rastreen todos los aspectos de su mundo, que se trata de cerrar acuerdos. En Salesforce, eso se reduce a cuatro
grupos (objetos): (1) clientes potenciales, (2) contactos, (3) cuentas y (4) oportunidades. En otras palabras, todo lo necesario
para entender y gestionar el embudo de ventas. En última instancia, las ventas se tratan de administrar oportunidades para
cerrar acuerdos. Esto se ha hecho desde los albores de los tiempos sin un sistema CRM. El sistema CRM simplemente pone
algo de estructura y disciplina alrededor de ese proceso. Esto crea cuatro resultados enormemente valueables para la
empresa:
1. Previsibilidad
2. Pronosticabilidad
3. Repetibilidad
4. Visibilidad
Los resultados no vienen sin cierto nivel de dolor. Pregúntele a un representante de ventas cuya empresa utiliza
religiosamente un sistema CRM. Probablemente pasan más tiempo del que les gustaría poner data en el sistema y luego
administrar todos sus procesos allí también. Pero es una parte necesaria del proceso para el bien mayor de la empresa.
Además, si no lo hacen, su vicepresidente podría amenazar con no pagar sus comisiones.
Estas mismas cuatro características de carácter son necesarias para el éxito del cliente. La única diferencia es que se trata de
clientes existentes, no de prospectos. ¿Cómo se aplican en el mundo de la posventa?
•Previsibilidad: Un sistema que tiene todos los datos y rastrea el flujo de trabajo de las tareas asociadas con el rol CSM
crea la capacidad de que los resultados futuros se vuelvan predecibles.
•Pronosticabilidad: Al igual que con las ventas, el éxito del cliente debe pronosticar renovaciones, ventas adicionales y
abandono. Solo un sistema que utilice la información correcta y aplique los resultados históricos de manera adecuada
puede ayudar a codificar y refinar pronósticos precisos.
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- Repetibilidad: Solo si se rastrea el flujo de trabajo de los individuos (piense en la gestión de tuberías) se puede usar un
sistema para determinar qué funcionó y qué no, para que pueda repetir lo que funcionó y desechar lo que no funcionó.
• Visibilidad: Los sistemas CRM son especialmente buenos para proporcionar visibilidad de la gestión de acuerdos
individuales o pipelines y pronósticos de toda la empresa. Una gran solución CSM proporcionará los mismos
conocimientos para los clientes.
Menciono la visibilidad, que es el tercero de los pilares de esta propuesta de valor. Los otros dos son la colaboración y la
comunicación, que bailamos y tocamos, pero no abordamos explícitamente. En pocas palabras, la colaboración y la
comunicación van de la mano con el flujo de trabajo. Un motor workflow completo incluirá una función de comunicación
que permite el libre flujo de información y comentarios diseñados para mantener a todas las partes sincronizadas. Un
ejemplo de esto es el producto Chatter de Salesforce, que permite la comunicación en el producto para que pueda capturarse
en contexto y no quedar enterrado en el correo electrónico de un individuo. Los sistemas CSM generalmente aprovecharán
la tecnología existente, como Chatter o Yammer, pero ciertamente también podrían construir la suya propia. La
comunicación adecuada en el producto es la forma de evitar que su CEO pregunte: "¿Qué es lo último en Acme?" cuando
está pensando en ellos. La vista de 360 grados antes mencionada del cliente aborda parte de esa pregunta, pero los
comentarios específicos de aquellos que han tocado recientemente a ese cliente pondrán el punto al final de la oración. La
comunicación en el producto se puede hacer, y a menudo lo es, a través de campos de comentarios, pero la mayoría estaría
de acuerdo en que tiene demasiadas deficiencias para ser una gran solución a largo plazo.
La colaboración, aunque similar, es distinta de la comunicación. La colaboración no es solo un comentario, sino también
una forma de compartir, distribuir y cooperar en tareas y actividades específicas. En un sistema CRM, eso podría incluir
una forma de crear y almacenar una cotización o una propuesta que su jefe pueda editar y refinar. Un sistema CSM
necesitará esa misma capacidad, tal vez aún más debido a la necesidad de delegar tareas y acciones a otros. El éxito del
cliente, por su naturaleza, involucrará a personas fuera del equipo para resolver los desafíos del cliente. Las ventas están
más contenidas. Aunque su CEO y otros ejecutivos pueden involucrarse en acuerdos de ventas específicos, las tareas
específicas no se delegan con tanta frecuencia a alguien fuera de las ventas. No es que esto nunca suceda; es menos común
que en el éxito del cliente. Los CSM necesitan asistencia para impulsar el éxito de sus clientes . Eso podría significar
involucrar a un gerente de producto para hablar sobre las complejidades de cómo funciona una parte del producto o para
hablar sobre una característica futura. Podría significar involucrar a un representante de soporte para abordar un problema
en particular. Podría significar delegar un alcance ejecutivo en su vicepresidente o CEO. Y, por supuesto, a menudo
implicará una participación temporal por parte de la ingeniería. En cualquier caso, la solución CSM debe permitir el
intercambio necesario, la supervisión la colaboración general en torno a cualquier tarea o actividad determinada.
A medida que los equipos y las empresas crecen, la colaboración y la comunicación se vuelven cada vez más importantes.
No es tanto que superen en importancia la productividad, es que se vuelven necesarios para mejorar la productividad.
Mejor gestión de equipos

Es cierto que el propósito principal de la tecnología CSM es ayudar a los equipos a administrar a sus clientes de manera
más efectiva. Sin embargo, es igualmente cierto que si la solución es robusta e incluye un flujo de trabajo como se describe
en la sección anterior, tendrá un sistema con el potencial de ser igual de efectivo para ayudarlo a administrar su equipo.
Veamos de nuevo un sistema CRM como ejemplo. Los sistemas CRM, al menos cuando eran exclusivamente SFA, fueron
diseñados para ayudar a gestionar el proceso de ventas. Proporcionan estructura y hacen cumplir la disciplina con respecto a
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para mantener a los deals en la tubería y moverlos a través de la tubería. El vicepresidente de ventas confía en el sistema
CRM para decirle cuándo exprimir el marketing para obtener más clientes potenciales (como si alguna vez hubiera un día
en que eso no sucediera), hacerle saber al CEO dónde están los riesgos y, en general, administrar su pronóstico. Es por eso
que CRM es tan pegajoso; en última instancia, es invaluable tanto para el CEO como para el CFO.
Aunque ese era el diseño y la intención originales, se descubrió rápidamente un valor auxiliar. El sistema CRM ayudó a
gestionar el equipo. Es casi injusto usar la palabra ayudado en esa oración. El sistema CRM se ha convertido en la principal
herramienta de gestión para el vicepresidente de ventas. Todas las actividades y resultados que pueden decirle al
vicepresidente si un representante de ventas individual está en el camino correcto, aparte de solo cerrar acuerdos, se
encontrarán en el sistema CRM:
• Llamadas realizadas
• Reuniones finalizadas
• Crecimiento de la tubería
- Propuestas creadas
- Movimiento de tuberías
- Ofertas atascadas
• Ofertas/dólares cerrados
• Días hasta el cierre
- Precio medio de venta (ASP)
Esa información es oro si está dirigiendo un equipo de ventas. Cada uno de esos puntos de datos te dice algo realmente
importante. Y, entonces, aún más valioso es comparar esos puntos de datos entre todos los miembros del equipo. Eso te
permite comparar, crear competencia y enfocar tu entrenamiento. También permite al vicepresidente aprovechar las áreas
específicas de experiencia de cada representante individual y usar sus habilidades para actualizar a todos los demás en el
equipo. Cada equipo está formado por varias fortalezas y debilidades. El trabajo del líder es maximizar las fortalezas y
minimizar las debilidades. Su sistema CRM es su mejor amigo en este proceso, y será un raro uno a uno en el que no esté a
la vanguardia de la discusión.
Sé que estoy elaborando la analogía entre CRM y CSM, pero está tan claro que un gran CSM asílution logrará muchos de
los mismos éxitos de la misma manera que un sistema CRM. Todo gira en torno a la propuesta de valor central derivada del
flujo de trabajo. Darle a un CSM un sistema que se convierta en su espacio de trabajo, su lista de tareas pendientes, su
rastreador de actividad, su motor de priorización y su vehículo de comunicación y colaboración también significa que todo
lo necesario para medir su efectividad y entrenarlos está en ese mismo sistema. La capacidad de rastrear las actividades
importantes es la misma que con un CRM: las actividades en sí mismas son la única variable:
- Llamadas realizadas
- Reuniones finalizadas
• Acciones activadas
• Acciones cerradas (por categoría)
• QBR completados
• Otros hitos completados
• Resultados de renovaciones/ventas adicionales
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8:15 p.m. ÉXITO DEL CLIENTE: CÓMO LAS EMPRESAS INNOVADORAS ESTÁN REDUCIENDO...
• Puntuación de salud del cliente

• Puntuación de satisfacción del cliente
• Correos electrónicos enviados/abiertos/en los que se ha hecho clic
• Planes de cuenta creados/actualizados
Durante la mayor parte de la corta historia del éxito del cliente, los CSM uno a uno han sido bastante esponjosos. Preguntas
como "¿Están contentos todos sus clientes?" "¿Algún cliente en riesgo?" "¿Cómo puedo ayudar?" fueron predominantes.
Pero una gran solución de CSM cambia todo eso y hace que la vida sea increíblemente mejor tanto para el CSM individual
como para el VP. Después de todo, los grandes empleados quieren objetivos claros y medibles de los que son responsables
y por los que son recompensados cuando los cumplen y los superan. Y los grandes líderes quieren lo mismo para ellos y
para sus equipos para que puedan justificar y recompensar el comportamiento adecuado. Y, al igual que el vicepresidente de
ventas, quieren identificar las fortalezas y debilidades de su equipo que luego pueden administrar en consecuencia. Hay
mucho más sobre el éxito del cliente en las próximas métricas centradas en el Capítulo 13. Ley de Éxito del Cliente 9,
"Impulse el Éxito del Cliente a través de Métricas Duras".
Otro aspecto de la gestión eficaz de un equipo es comprender claramente la capacidad del equipo y del personal para
obtener la máxima eficacia dentro de las limitaciones de la empresa. La solución CSM será una parte invaluable de ese
proceso. Como hemos mencionado anteriormente, el éxito del cliente es una organización que genera ingresos al igual que
las ventas. Esto significa que la justificación de la dotación adicional de personal se derivade los ingresos o las reservas.
"Todos en el equipo están realmente ocupados" ya no trabajará con su CEO. Deberá articular claramente el valor final
derivado de cada CSM adicional, y solo los conocimientos proporcionados por una solución de CSM que lo ayude a realizar
un seguimiento de todos los valores medibles que importan pueden ayudarlo en esa tarea.
Esas son las propuestas de valor clave que la tecnología CSM puede aportar a un equipo, pero esa lista está lejos de ser
exhaustiva. No mencionamos informes, paneles, encuestas, integración de datos, visualización, funcionalidad de correo
electrónico, análisis de cohortes, planificación de cuentas, integración de CRM, seguimiento de datos externos y muchas
otras funciones que son partes necesarias de una solución de funciones completas. Y recuerde, este viaje es de solo tres a
cuatro años. Lo que está disponible hoy en día es realmente solo la punta del iceberg.
Hay un último beneficio que proviene de una gran solución tecnológica de éxito del cliente. Debido a que el éxito del
cliente es una organización tan joven, una lucha ha sido tener realmente un asiento en la mesa ejecutiva. La mayoría de esos
asientos existen debido al valor tradicional que han proporcionado a lo largo de los años. Pertenecen a VPs de ventas,
CMOs, CFOs, CTOs, VPs de ingeniería, COOs, VPs de operaciones, CIOs, etc. Como discutimos extensamente en el
capítulo anterior, el cambio de poder que ocurre en muchas empresas y el aumento del CCO está cambiando esto. Pero la
tecnología que permite al líder de éxito del cliente cuantificar su valor y presentar resultados objetivos con ese fin es un
participante valioso en ese viaje. No es una idea nueva. Prácticamente todas las demás organizaciones importantes tienen
una aplicación específica del dominio, que les ayuda a administrar su negocio y sus equipos, cuantificar sus resultados y
justificar sus necesidades adicionales. El éxito del cliente es simplemente la mejor entrada en ese juego. La conclusión es
que las principales organizaciones requieren líderes empoderados, y los líderes empoderados necesitan asistencia
tecnológica. Eso está sucediendo rápidamente en el nuevo mundo del éxito del cliente.
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Customer Success Spanish Part V

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8:14 p.m. CLIENTE SUCCESS: CÓMO LAS EMPRESAS INNOVADORAS ESTÁN REDUCIENDO LA C...

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Ley 10: Es un compromiso de arriba hacia abajo en toda la empresa

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3. Cómo el éxito del cliente impulsa el valor

Qué es el éxito del cliente (de verdad)

Por qué el éxito del cliente es inevitable

Cómo el éxito del cliente impulsa el valor

Por dónde empezar

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Tacto alto, tacto bajo y toque tecnológico

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Director de Clientes, Tecnología y Fútbol

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El Director de Clientes de Before Cloud

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El Director de Atención al Cliente de New

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Figure 15.1 La antigua organización postventa

Figure 15.2 La nueva organización post-venta

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Medición primaria: utilización

Medición primaria: número de productos entregados

Medición primaria: eficiencia

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Medición primaria: tiempo de obtención de valor

Éxito del cliente

Medición primaria: retención

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Figure 15.4 ¿La futura organización del director de clientes?

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Tecnología de éxito del cliente

Una gran cantidad de información del cliente

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• Tasa de crecimiento del contrato

Optimice el tiempo de gestión del éxito del cliente

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El nuevo mundo sonará más como uno de estos:

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Aumente la inteligencia de cada contacto con el cliente

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Mejore la colaboración, la comunicación y la visibilidad

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Mejor gestión de equipos

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• Puntuación de salud del cliente

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