- Las prácticas van a sustituir a los procesos y las funciones se abandonan, salvo

el centro de servicios que se convierte en una práctica. Se listan treinta y cuatro

prácticas.

- Los principios directores van a cubrir todo el sistema global y promueve un

enfoque holístico.

- La dirección, que está completamente en el sistema global SVS.

- La mejora continua ya no es más una fase del ciclo de vida, pero se conviene en

el punto de inicio y la piedra angular del ciclo virtuoso de mejora.

El sistema global SVS permite aprovechar las oportunidades y las peticiones y

convertirlas en valor.

Dirección

Cadena de valor
Oportunidad
es de los servicios valor

Peticiones

Mejora
continua

Cada uno de estos componentes, se detallará en los siguientes capítulos.

 Capítulo 6

Los principios directores de ITIL 4

1. Los aspectos básicos directores

En todas las empresas, existe una cultura de empresa más o menos presente, más o

menos documentada. Un folleto de bienvenida, documentos que describen la

metodología y las reglas en términos de calidad, incluso también el esquema director a

veces, aportan a los empleados esta cultura de empresa. Igualmente, en el mundo

público, las reglas de ética del servicio público nos dan este marco de trabajo.

Para las entidades informáticas, normalmente existen documentos que fijan las reglas, el

marco de la informática: la metodología para la gestión de los proyectos, las

restricciones de arquitectura, la referencia para la oferta de hardware informático o de

paquetes de software, la política de las entradas en producción, la gestión de los

proveedores y externos, etc.

Por lo tanto, las buenas prácticas ITIL 4 definen los principios directores que son

recomendaciones que permiten guiar las decisiones y las elecciones de la empresa y por

consiguiente, de la entidad informática en todas las circunstancias. Estos principios son

bastante genéricos, pero es importante resaltarlos, ya que se trata antes de todo de

sentido común. Siempre es importante recordar el sentido común, ya que con demasiada

frecuencia que se pierda en las empresas, en beneficio del interés a corto plazo. Como

se ha mencionado en el libro oficial Los fundamentos de ITIL 4, los principios son

universales y deben perdurar en el tiempo.

Estos principios directores son siete:

- El valor

- La existente

- La iteración

- La colaboración

- El enfoque holístico

- El pragmatismo

- La optimización

2. El valor

Primer principio: focalizarse siempre en el valor proporcionado a las partes integrantes.

Es decir que toda organización (individuo o equipo) debe conocer el valor

proporcionado por toda actividad que realiza, sea un valor percibido directa o

indirectamente y son las partes integrantes las que se van beneficiar.

Por ejemplo, para un nuevo servicio, se deben plantear las siguientes preguntas:

¿Para qué va el cliente a utilizar este servicio?

¿Cómo este servicio va a ayudarle?

¿Cómo este servicio va a permitirle alcanzar sus objetivos?

¿Cuál es el coste financiero para el cliente?

¿Cuáles son los riesgos para el cliente?

3. Lo que existe

Segundo principio: arrancar la implementación de las buenas prácticas ITIL, con lo que ya

existe en la empresa o en la entidad informática. Hay que basarse en lo existente. Observe lo

que funciona bien y consérvelo, ya sean procesos, procedimientos, organizaciones, incluso si

esto no está en línea con las buenas prácticas descritas en los libros. Aproveche lo existente para

eventualmente, modificarlo más tarde.

La implementación de este principio director se resume en:

- Observar objetivamente lo existente (por ejemplo, con el apoyo de una persona externa

a la organización)

- Basarse en lo que funciona bien para entender el éxito y poder replicarlo,

- Hacer un análisis de riesgos,

- Reconocer que lo existente puede ser suficiente,

4. La Iteración

Tercer principio: implementar las buenas prácticas por iteraciones sucesivas, Hay que

basarse en el método dado por M. Deming, "la rueda de Deming, para avanzar

progresivamente: planificar en primer lugar las actividades c un objetivo alcanzable a

corto plazo (tres meses, seis meses máximos), realizar con y desplegar las acciones,

verificar que el objetivo se alcanza y, para terminar, ajustar si es necesario determinados

puntos (ya que la realidad normalmente no es la que se creía). Por lo tanto, las cuatro
etapas de la rueda de Deming te unen correctamente: Plan, Do, Check, Act en inglés. A

continuación, se vuelve a empezar de nuevo una vuelta más para mejorar.

La implementación de este principio director, se resumen en:

- Definir y entender el destino que se quiere alcanzar, pero avanzar a base de

- Objetivos alcanzables a corto plazo,

- El entorno siempre está en movimiento, el enfoque por iteraciones sucesivas

permite resituar las trayectorias,

- Una iteración debe contener todos los componentes para alcanzar su objetivo

5. La colaboración

Este principio se basa en el sentido común. Ya se ha mencionado anteriormente. Todas

las decisiones, las definiciones de los objetivos a corto y medio plazo, los detalles de las

actividades de los procesos, las revisiones de los procedimientos y la escritura de los

modos operativos, deben estar soportados por los representantes de las organizaciones.

Los talleres participativos son una garantía de éxito. Por supuesto, este tipo de trabajo se

debe enmarcar en un equipo de control, normalmente compuesto por un miembro de la

Dirección, el administrador de los servicios (Sr. o Sra. ITIL) y un consultor ITIL

(interno o externo), incluso uno o varios expertos. Por el contrario, para ser eficaces, los

talleres participativos deben estar limitados en el tiempo y en sus objetivos. Preste

atención en no terminar en la reunión sin causa justificada. El intercambio, la

colaboración y la participación de las partes integrantes, es un verdadero factor de éxito

a largo plazo.
La implementación de este principio director se resume en:

- la colaboración no es obligatoriamente el consenso,

- la comunicación se debe adaptar a cada organización,

- las decisiones se toman a partir de datos reales.

6. El enfoque holístico

Este quinto principio director puede que sea el más delicado de aplicar a diario. Se trata

de pensar y trabajar con un enfoque holístico. Es importante entender bien la palabra

holístico: holístico viene del griego "holes” que significa completo. Un enfoque

holístico consiste en aprender las cosas de manera globa como un conjunto y este

conjunto tendrá más valor que la suma de los elementos que lo forman. Un enfoque

holístico en informática y por supuesto en gestión de servicios, quiere decir que cada

componente de hardware software, cada herramienta, cada aplicación, cada servicio

siempre se debe pensar como un elemento de un conjunto, que va a contribuir a

conseguir globalmente el valor. ¿Qué va a aportar este elemento en términos de eficacia

y de eficiencia al conjunto? ¿Cómo se va a utilizar este elemento en este conjunto?

¿Cómo se va a mantener este elemento en este conjunto? ¿Cómo solucionar?

Un enfoque holístico normalmente reúne todas las partes integrantes (internas o

externas), para identificar el valor del servicio proporcionado (en términos de

funcionalidades y de uso) y por lo tanto, establecer el valor y el nivel de servicio

asociado en un contrato (SLA, Service Level Agreement en inglés).

La implementación de este principio director se resume en:

- Ningún servicio, procesos, organización o proveedor trabaja solo,

 - aprender y evaluar la complejidad del sistema de información y en particular, las

relaciones entre cada elemento,

- la colaboración entre todas las partes integrantes es clave en el éxito de un

enfoque holístico,

- la automatización puede ayudar a tener una visión holística.

7. El pragmatismo

El sexto principio solo tiene que ver con el sentido común: hacer las cosas sencillas y

prácticas. En todos los casos, utilizar un mínimo de etapas para alcanzar un objetivo.

Todos los entregables se deben producir con soluciones simples y deben conducir a un

valor para, al menos, una parte integrante, un proceso, servicio, acción o indicador no

proporciona valor, hay que eliminarlo completamente. Es preferible estar incompleto al

inicio y añadir progresivamente indicadores, acciones, funcionalidades de servicios u

otros servicios, únicamente cuando sea necesario.

Por el contrario, puede haber conflictos de intereses dentro de la empresa, por

ejemplo, sobre el reporting. La dirección reclama normalmente cuadros de mando, que

necesitan la recogida de numerosos indicadores y, por lo tanto, un consumo de tiempo

no despreciable. ITIL 4 defiende automatizar al máximo todas las tareas repetitivas y

destacar la relación de carga de trabajo-valor proporcionada para canalizar las

peticiones de la dirección.

La implementación de este principio director se resume en:

 - asegurarse de cada actividad proporciona valor,

- la simplicidad es la mayor sofisticación,

- minimizar el número de actividades,

- cuanto más sencillo de explicar, más sencillo será apropiarse de ella,

- el éxito rápido (quick wins en inglés) siempre es de sencilla implementación.

8. La optimización

La automatización es la palabra clave en este último principio director. Automatizar

todo lo que sea posible. La tecnología debería ayudar a las organizaciones en todas las

tareas repetitivas y, por lo tanto, reducir el tiempo de trabajo de las personas.

La automatización nos va a permitir optimizar las cargas de trabajo. Para esto, será

necesario entender cuáles son los ejes de optimización, ponerse de acuerdo en una

planificación de su implementación y por supuesto, desplegarla por medio de

iteraciones sucesivas como se indica en el principio director número tres.

la implementación de este principio director se resume en:

- Simplificar antes de optimizar y de automatizar,

- Definir los indicadores que permitirán apreciar la optimización,

 - Recoger la base de referencia de los indicadores y revisaría después de cada

iteración de optimización.

9. La gestión de las interacciones entre los principios directores

Como se ha visto en los párrafos anteriores, estos siete principios directores tienen

relaciones entre ellos: el valor solo se puede proporcionar a partir de lo que existe, por

iteraciones sucesivas, con trabajo colaborativo, teniendo una visión global y

permaneciendo pragmático y con un enfoque sencillo, lo que facilitará la optimización.

Por lo tanto, las buenas prácticas ITIL 4 defienden que las organizaciones tengan en

cuenta estos siete principios directores y los apliquen en sus entornos Por supuesto,

también hay que tener en cuenta otros principios, estándares, métodos, etc. como marco

de trabajo. Se trata principalmente de COBIT Lean, Agil, DevOps... Todo esto se debe

integrar para descubrir los principios directores sencillos y operativos que mejor se

adaptan a la empresa
 Capítulo 7

La mejora continua

2. El modelo de mejora continua

2.1 Introducción

El modelo de mejora continua se basa en los principios definidos por el Dr. Deming.

Como recordatorio, la siguiente sección aporta los detalles de estos principios.

El modelo de mejora continua de ITIL 4, es un modelo flexible y que se debe

declinar en la empresa en función de la utilización de metodologías Agile para

los desarrollos de software o de las técnicas tradicionales, tales como el ciclo

en Vo "Waterfalls".

2.2 La rueda de Deming

Las buenas prácticas ITIL se van a basar en un enfoque centrado de la mejora por la

calidad, inventada por un estadístico llamado William Edwards Deming. Este americano

(nacido a comienzos del último siglo y que murió en 1993), invento lo que se llamó la

rueda de "Deming, un poco antes de la Segunda Guerra mundial. Partiendo del hecho

que de una manera general un enfoque de tipo "Big bang" raramente conduce a

programa de mejora exitoso, Dr. W.E. Deming ha desarrollado un progresivo y cíclico

de la mejora. El siguiente esquema muestra la rueda de la mejora. en la gestión

Para acceder a un objetivo difícil de alcanzar, en este caso la alineación del sistema de

información con las necesidades de las unidades de negocio de la em presa, es necesario

tiempo para aumentar el nivel de calidad de la informática. Por lo tanto, los dos ejes del

esquema de la rueda de Deming, representan el objetivo a alcanzar y el tiempo

necesario. Para avanzar hacia este objetivo, solo es posible una única vía: avanzar por

iteraciones sucesivas, como una rue- da que sube por un plano inclinado. Dr Deming

desarrolló un enfoque en cuatro etapas que van a permitir acceder a un objetivo

alcanzable, con el objetivo de avanzar hacia el objetivo final. El acrónimo PDCA, en

inglés Plan, Do, Check, Aut que quiere decir Planificar, Hacer, Comprobar, Ajustar

(Actuar), muestra que este enfoque se basa en un enfoque de cuatro etapas.

Por supuesto, hacer girar la rueda, va a hacer que pueda subir en el plano inclinado

hacia el objetivo. Va a ser necesario evitar que vuelva a descender.

Para esto, es indispensable una cuña. Esta cuña es la supervisión, el mantenimiento y el

soporte necesarios, que debemos poner en marcha para garantizar el esfuerzo obtenido

por el ascenso no sea en vano.

Nivel de DO PLAN
madurez

CHECK ACT

Consolidaci
ón del nivel

Escala de
tiempo

Los siguientes esquemas muestran la rotación de la rueda, con sus cuatro etapas.
 Etapa 1

Nivel de
madurez DO PLAN

CHECK ACT

Escala de
tiempo

Etapa 2

Nivel de CHECK DO
madurez
ACT PLAN

Escala de
tiempo

Etapa 3

Nivel de
ACT CHECK
madurez

PLAN DO
 Etapa 4

PLAN ACT
Nivel de
madurez
DO CHECK

Escala de
tiempo

Planificar (Plan): esta etapa requiere que se definan los siguientes puntos;

- Los objetivos, el perímetro. En otros términos, la definición de lo que se debe

alcanzar.

- Los roles y responsabilidades, los actores necesarios.

- Los desarrollos de los procedimientos,

- los componentes técnicos y las herramientas.

- Las interfaces en la vida de los servicios.

Hacer (Do): esta etapa va a construir un plan de acción, teniendo en cuenta las

obligaciones financieras y los presupuestos asociados, las personas, los productos (tanto

las directivas, planificaciones, procedimientos, órdenes de compra de herramientas y las

necesidades en términos de comunicación y formación.

- Verificar (Check): es supervisar, medir y revisar. Se trata de comparar lo se alcanza,

con los objetivos definidos en la etapa de planificación. Entre que otros, se va a

inspeccionar la documentación y evaluar por auditores los ser- vicios, los

procedimientos y los componentes tecnológicos.

-Ajustar (Act), actuar: cuando se alcanza el objetivo planificado, se trata de identificar

los ajustes necesarios relativos a los servicios, los procedimientos y los componentes

tecnológicos e implementar estas mejoras.

2.3 El modelo en siete etapas

Las buenas prácticas ITIL 4 han declinado este enfoque de la rueda de Deming por

medio de un enfoque de mejora en siete etapas. El siguiente esquema muestra las siete

etapas:

Visión de la empresa,
Etapa 1 ¿Cuál es la visión?
misión, metas y objetivos

Etapa 2 ¿Dónde estamos? Evacuación

Etapa 3 ¿Dónde queremos ir? Establecimiento de

objetivos medibles
Etapa 7 Etapa 4 ¿Cómo llegar ahí ?
mantener el Mejora de los procesos
impulso

Etapa 5 llegar
Acciones

Etapa 4 ¿hemos tenido Campañas de medición

éxito?

- La etapa 1 es la definición de la visión.

- La etapa 2 es una evaluación del estado de funcionamiento de la informática y

de lo que proporciona a la empresa.

- La etapa 3 permite identificar un objetivo alcanzable en el marco de la estrategia

de la visión.
 - La etapa 4 define el plan de acción para alcanzar el objetivo definido en la etapa

3.

- La etapa 5 realiza las acciones definidas en el plan de acción de la etapa 4.

- La etapa 6 es la etapa que va a permitir definido en la etapa 3.

- la etapa 7 es una etapa que va permitir repetir el proceso a entender y volver a

empezar el ciclo de la mejora.

Si se compara con la rueda del Dr Deming, la etapa 1 indica la dirección (el

alineamiento de la informática con las unidades de negocio de la empresa), la etapa 2 es

de hecho, donde se encuentra la rueda del Dr Deming inclinado, la etapa 3 es la fase de

planificación de la rueda, la etapa 4 y la etapa en el 5 son por supuesto el Hacer (Do) de

la rueda, la etapa 6 sr fa corresponde con las fases Comprobar (Check) y Ajustar (Act).

Por el contrario, la etapa 7 es un añadido al enfoque de la rueda del Dr Deming, con un

enfoque muy pragmático: para poder realizar una vuelta de la rueda, hay que conservar

la motivación de los colaboradores.

2.3.1 La etapa 1: ¿Cuál es la visión?

Cada proposición de mejora debería contribuir al grado de consecución de un objetivo

de la empresa. Por lo tanto, la primera etapa del modelo de mejora es definir una visión,

los objetivos que van a permitir alinear la informática a nivel de la expresión de las

necesidades de las unidades de negocio, los clientes y la empresa. Es decir, tener una
adecuación entre los servicios producidos por la informática y las obligaciones de las

unidades de negocio.

Esta etapa va a garantizar un determinado número de puntos:

- La buena comprensión de esta visión por todas las direcciones.

- Todas las proposiciones de mejora se incluyen en esta visión.

- Todas las partes integrantes han entendido bien su rol en esta visión.

- El valor esperado por esta visión se entiende bien por todas las partes

integrantes.

2.3.2 La etapa 2: ¿Dónde estamos?

La etapa 2 es una evaluación del estado de funcionamiento de la informática y de lo que

proporciona a la empresa, en un instante dado. Una auditoría, un estado de situación de

la informática que va a servir de base (de baselines como dicen los ingleses). Debe ser

lo más real posible, basado en la medición (ver la sección La medición, al final de este

capítulo). Para ir desde un punto A a un punto B, hay que conocer absolutamente la

posición del punto A (el estado en el que estamos); en caso contrario, será imposible

trazar una trayectoria hacia el punto B.

2.3.3 La etapa 3: ¿Dónde queremos ir?

La etapa 3 permite identificar un objetivo alcanzable en el marco de la estrategia de la

visión (la etapa 1). Un objetivo que es medible y sobre todo alcanzable, para mostrar

correctamente el grado de consecución de estos objetivos a todos los colaboradores.

Para retomar nuestro camino, una vez que se ha definido el punto A por la etapa 2, el

punto B también se debe definir completamente para poder trazar la trayectoria. A

continuación, es necesario identificar los indicadores que permitirán saber si se alcanza

el objetivo (el punto B). Para esto, nos basamos en los factores clave de éxito (CSF,

Critical Success Factors en inglés) y los indicadores de rendimiento clave (KPI, Key

Performance Indicators en inglés). Estos indicadores se describen en la sección La

medición, al final de este capítulo.

2.3.4 La etapa 4: ¿Cómo llegar allí?

La etapa 4 define el plan de acción para alcanzar el objetivo definido en la etapa 3. Va a

cubrir los servicios, productos, procedimientos y componentes tecnológicos. Las buenas

prácticas ITIL 4 recomiendan, incluso si el plan de acción parece sencillo para ir desde

el punto A hasta el punto B, trabajar eventualmente sobre varios trayectos alternativos

(de los planes B), incluso volver a examinar el plan de acción durante el viaje. Se

pueden presentar dificultades, por lo que hay que detectarla lo más temprano posible.

2.3.5 La etapa 5: Realizamos las acciones

La etapa 5 realiza las acciones definidas en el plan de acción de la etapa 4. Par esto, se

pueden utilizar las metodologías ágiles o las técnicas tradicionales del ciclo en Vo de

"Waterfalls". Nos basamos en las prácticas 11 11 4 como la gestión de cambios

organizativos (en el marco de la agilidad), la gestión de los riesgoso por supuesto, en la

mejora continua.
2.3.6 La etapa 6: ¿Hemos tenido éxito?

La etapa 6 es la etapa que va a permitir entender si el objetivo definido en la etapa 3, se

alcanza. Esta etapa va a permitir también ajustar si este objetivo no se logra

completamente. Muy habitualmente descuidamos esta etapa ya que, por ausencia de

tiempo, preferimos volver a centrarnos en una nueva oportunidad de mejora.

La validación de la implementación de la mejora es una etapa importante.

2.3.7 La etapa 7: ¿Cómo mantener el impulso?

Al final la etapa 7 es una etapa que va a permitir volver sobre el proceso y empezar de

nuevo el ciclo de mejora. Para esto, será necesario conservar la motivación de los

colaboradores para abordar la vuelva adicional del ciclo de mejora. Este ciclo permitirá

volver a visitar la visión, reposicionarla antes de volver a hacer un estado de situación y

volver a definir un nuevo objetivo alcanzable.

Capítulo 8
 La dirección de la gestión de servicios

1. La dirección en el sistema de valor de servicios SVS

ITIL 4 nos da algunas reglas relativas a la dirección.

La dirección debe realizar las actividades siguientes:

- Evaluar y posicionar las actividades y en particular, la gestión de los

servicios,

- Dar la dirección sobre los objetivos a alcanzar,

- Seguir la evolución y el rendimiento de las actividades y en particular, de la

gestión de los servicios.

La dirección trabajará en estrecha colaboración

La dirección se representa por una persona o un grupo de personas, encargadas de

realizar las actividades anteriores. Estas personas están en la matriz RACI presentada en

el primer capítulo, "Accountable" para esta actividad, e responsable frente a la dirección

de la empresa. Garantizan el buen rendimiento es decir de cada actividad y el logro de

objetivos definidos.

Por lo tanto, la medición nos va a permitir gobernar, es decir:

- validar las decisiones,

- dar la dirección,

- intervenir en las trayectorias,

- justificarse.
2. El sistema global SVS del enfoque ITIL 4

En el enfoque ITIL 4, vamos incluso más lejos en el concepto de sistema global.

Hablamos ahora de SVS, sistema de valor de servicio. Se rompe la noción de ciclo de

vida, demasiado marcada por la metodología de los desarrollos en ciclo en V.

El sistema global proporciona valor basándose en los componentes:

- La cadena de valor de los servicios. Va a contener algunas de las antiguas etapas

del ciclo de vida del enfoque ITIL V3, pero estructuradas de manera diferente.

Se van a crear seis actividades de la cadena de valor.

 Capítulo 9

Actividades de la cadena de valor de los servicios

1. La cadena de valor

La cadena de valor es el corazón del sistema de valor de los servicios SVS.

Como recordatorio, se muestra el esquema de este sistema:

Principios
diferentes

Dirección
Oportunidad
es Cadena de valor valor
de los servicios
Peticiones

prácticas

Mejora
continua
La cadena de valor de los servicios se compone de seis actividades, que van a aportar la

oferta de los productos y de los servicios y crearan valor.

Las actividades son los siguientes:

- la planificación

- la mejora

- el compromiso

- el diseño y la transformación

- el aprovisionamiento y la construcción

- el suministro y el soporte

Estas actividades se corresponden con las actividades a realizar para proporcionar

productos y servicios. Cada una tiene entradas y entregables. Son interdependientes los

unos de los otros. Pero nada se establece de antemano. Lo c permite ser más reactivo

(quick to market) si es necesario y tener en cuenta las metodologías agiles, mediante la

creación de circuitos cortos. A pesar de todo, iniciamos una actividad si y solo si se pasa

por la actividad "Compromiso". Asignamos recursos si y solo si se pasa por la actividad

"Obtener y construir" Las planificaciones se gestionan por "Planificar" y toda mejora

está bajo el control de "Mejorar".

Cada actividad va a implementar las prácticas (practice en inglés), procesos, sus

recursos internos o externos y sus competencias para transformar sus entradas en

entregables. Las prácticas se detallarán en los tres capítulos siguientes.

Capítulo 10

Las prácticas

1- Introducción

Una práctica es un conjunto de medios y recursos estructurados, para cumplir con una

tarea que entregara valor y alcanzar un objetivo. Para un paralelismo con la definición

de un proceso:

Un proceso es una sucesión de actividades que permiten alcanzar un objetivo.

A través de estas dos definiciones, vemos que la noción de proceso estructura las

actividades con una determinada secuencia. La noción de práctica se centra en la

consecución de la tarea, independientemente de la manera de conseguir y sobre todo, no

con una sucesión de acciones predefinidas, Con la noción de práctica, estamos de

acuerdo con las metodologías ágiles. Como veremos en los siguientes párrafos, la

noción de práctica va a cubrir todos los dominios, desde la gestión de servicios a todas
las actividades de la informática. Por esta razón podemos hablar de servicios ágiles,

Business ágiles, etc.

ITIL 4 no se resume en un método y un estándar de agilidad en el marco de la gestión

de proyectos, como podría hacerlo DevOps por ejemplo, sino que va más allá,

identificando tres categorías de prácticas:

-las prácticas generales

-las prácticas de gestión de servicios

-las prácticas de gestión de la tecnología

En la noción de práctica, se incorporan también los recursos necesarios, recursos

en sentido individual, equipo, perfil, competencia, etc. Esta es la razón

igualmente, por la que ITIL 4 ha abandonado la noción de función definida en

ITIL V3. Como recordatorio, una función es una entidad con sus recursos propios, que

se encarga de una o varias actividades, de uno o varios procesos. Lodo esto ahora se

incluye en las prácticas.

2. Las prácticas

Las prácticas son treinta y cuatro, repartidas en tres categorías. Como recordatorio,
en el enfoque ITIL V3 de 2011, se identifican veintiséis procesos repartidos en las cinco

fases del ciclo de vida de los servicios. La mayor parte de los procesos ITIL V3, se han

transformado en prácticas, con la excepción de dos procesos de la fase de transición de

servicios: la evaluación y la planificación y soporte a la transición. Algunos procesos

han cambiado de nombre. Todo esto se precisará en las tres secciones siguientes.

Las practicas se agrupan en tres categorías:

- Las prácticas generales: afectan a los dominios generales del marco de la gestión

de la informática en el marco de la gestión de servicios. Son catorce.

- Las prácticas de gestión de servicios: se centran en la gestión de servicios. Son

diecisiete.

- Las prácticas de gestión de la tecnología: se han definido dominio tecnológico.

Son tres.

2.1 Lista de las prácticas generales

- Gestión del conocimiento

2.2 Lista de las prácticas generales de gestión de servicios

- Gestión de incidentes

- Gestión de los activos de servicios

- Gestión del catálogo de servicios

- Gestión de niveles de servicios

 - Validación y pruebas del servicio

2.3 Lista de las prácticas de gestión de la tecnología

A continuación, se muestra la lista de las prácticas de gestión de la tecnología:

- Gestión de los despliegues

- Gestión de las infraestructuras y de las plataformas

- Desarrollo y gestión de software

3. El posicionamiento de las prácticas en la cadena de valor de servicios

Una practica no se asocia a una fase particular en la vida del servicio, como era el

caso de los procesos conectados a una fase del ciclo de vida en ITIL V3. Por Una

práctica lo tanto, una práctica va a cubrir el conjunto de las seis actividades de la

cadena de valor de los servicios, es decir: Comprometerse, Planificar, Mejorar,

Diseñar y Transformar, Obtener y Construir, Suministrar y Dar soporte.

El enfoque ITIL 4, en el libro Los fundamentos, para cada práctica se dan las

tendencias para implementarla. No se trata, como en la versión ITIL V3 con los

procesos, de dar continuidad a las actividades a desplegar. Se trata única- mente de

recomendaciones de implementación, ya que la práctica se puede adaptar según las

restricciones provocadas por el "Quick to market", del en- foque ágil. Para esto,

ITIL 4 propone un mapa de calor para posicionar las prác- ticas en las diferentes
actividades. Este es el principio: dada una graduación desde lo más fuerte hasta lo

no aplicable, pasando por el nivel medio y el más bajo. En estos cuatro niveles, el

enfoque ITIL 4 defiende el posicionamiento de las diferentes prácticas, sin imponer

nada. Esto se debe declinar según el contexto de la empresa y, sobre todo, según el

enfoque ágil determinado para cumplir lo mejor posible con "Quick to market".