DIRECCIÓN DE CAPITAL HUMANO

FACULTAD DE NEGOCIOS
CARRERA DE ADMINISTRACIÓN Y NEGOCIOS INTERNACIONALES

EXAMEN FINAL

Autor(es):

Rojas Quicaño, Renzo Pool (N00189852)

Sánchez Yarocuri, Esmeralda (N00227496)
Rodriguez Zapata, Moises Elmer (N00219893)

Curso:
Dirección De Capital Humano

Docente:
Carlos Hernán Salazar Vargas

LIMA – PERÚ
2022-2

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ACTIVIDAD CALIFICADA – EF
EXAMEN FINAL

I. DATOS INFORMATIVOS:
● Título
● Tipo de participación
● Plazo de entrega
● Medio de presentación
● Calificación
: Examen final
: Grupal (4 integrantes)
: Decimoquinta semana de clase (Semana 15)
: Aula virtual / menú principal / EF
: 0 a 20 – 40% del promedio final

II. EVIDENCIA(S) DE APRENDIZAJE:

1. Leer el caso que se encuentra ubicado en el punto IV Anexos.
2. Realice un análisis detallado del caso presentado, que incluya problemas
detectados, alternativas de solución y plan de acción a seguir. Debe
fundamentar o sustentar cada parte, lo cual será importante para reconocer la
calidad de las respuestas dadas.

III. INDICACIONES
Para la elaboración del informe del examen final se debe considerar:
1. El contenido los módulos de clima y cultura organizacional.
2. Condiciones para el envío:
● El documento debe ser presentado en archivo de Ms. Word (.doc).
● Graba el archivo con el siguiente formato:
EF_(nombre del curso)_Apellidos y nombres completos
Ejemplo: EF_Dirección de capital humano_Nuñez Gutierrez Carlos Alejandro
3. Extensión del trabajo:
● La extensión mínima será de 2 páginas (caras).
● La extensión máxima de 4 páginas (caras).
4. Asegúrese de enviar el archivo correcto y cumplir con las condiciones de envío, de lo
contrario, no habrá opción a reclamos posteriores.

NOTA: Si el/la estudiante comete cualquier tipo de plagio su puntuación automática será
cero (0).

IV. ANEXOS:

Juan Salcedo trabaja en el departamento de diseño en las oficinas en Granada de la

empresa ILP (INTERNATIONAL LIGHTING PRODUCTS), una de las líderes
mundiales en el sector de la iluminación industrial. ILP diseña, produce e instala todo

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tipo de sistemas de iluminación para hoteles, museos, palacios de congresos,

aeropuertos, estadios deportivos, etc.
Después del éxito que Juan tuvo con el proyecto para el nuevo museo en Sevilla
hace cuatro meses, su jefe, Federico Gonzáles, le pidió que formara parte del equipo
internacional de proyectos, liderado desde Frankfurt por Bastian Schmidt. Schmidt se
había interesado por el trabajo de Juan después de ver fotos de varios proyectos en
los que había trabajado en los últimos años. Para Federico Gonzáles la
incorporación de Juan en el equipo internacional significaría el reconocimiento de la
calidad de trabajo que la gente en la oficina de Granada es capaz de realizar, y
además sería una manera de promocionar el trabajo de la oficina de Granada fuera
de España, así que animó a Juan a aceptar la nueva responsabilidad.
Ahora, mientras el avión ganaba altitud y la hermosa campiña de Granada se
quedaba por debajo de las nubes, Juan se quitó el cinturón de seguridad y empezó a
reflexionar casi inconscientemente acerca de la ironía de la situación en que se
encontraba en aquel momento. Él sabía que tendría que sentirse orgulloso y
contento de formar parte del equipo y trabajar con personas de la categoría Schmidt,
Roshi Seku de Japón, Gary Banks de Philadelphia, Giovana Rossi de Milán y Eric
Logren de Dinamarca, y era una gran oportunidad de aprender y tener una
proyección internacional.
Pero la realidad era otra, y en lugar de sentir entusiasmo volando a su tercera
reunión del equipo, se sentía inseguro y dudaba de su capacidad de contribuir y
trabajar con efectividad en su nuevo equipo. Lo cierto era que trabajar con estas
personas era muy distinto de trabajar con la gente de Granada, y no era sólo que se
comunicaban en otro idioma, o que las reuniones se hacían intensamente después
de horas de vuelo y seguidas por toda clase de correspondencia electrónica. Juan
intuía que el problema era más profundo.
Juan tomó el café que la azafata le ofreció, echó hacia atrás su asiento y recordó su
primera reunión con el equipo hace tres meses. Algunas cosas se quedaron muy
grabadas en su memoria: el estilo casi militar que Bastian tenía para conducir la
reunión, la agenda cronometrada, la absoluta puntualidad con que la reunión se
inició y terminó, y sobre todo la exhaustiva y detallada preparación de Bastian y
Gary. Todavía le dolía el trato frío e impersonal que usó Bastian para presentarle a
los otros miembros del equipo. Recordó cómo se perdió en el camino desde el
aeropuerto a las oficinas en su coche alquilado. Juan miró por la ventana del avión y
sonrió al recordar las primeras conversaciones que tuvo con los otros miembros del
equipo durante los veinte minutos que duró el tiempo para comer. Él estaba ansioso
para que llegara la hora de comer, pensando que una hora o una hora y media en la
que estarían todos juntos sería el momento perfecto de romper el hielo con esta
gente y empezar a conocerlos de verdad. Pero precisamente a las 12:30 Bastian
anunció que pararían para comer y dos minutos después aparecieron dos bandejas
con bocadillos, ensaladas, refrescos y cervezas alemanas. Veinte minutos más tarde
y después de unos comentarios de cortesía, volvieron a la reunión durante tres horas
más.
Juan no habló mucho durante esta reunión y reservó sus comentarios para informar
a los otros miembros de los proyectos en que estaban trabajando sus colegas en
Granada. Y tal como estaba contemplado en la agenda, a las 4:00 de la tarde la
reunión terminó y a las 9:45 de la noche Juan estaba de nuevo en Granada, cansado
y un poco desilusionado.

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La segunda reunión, el mes siguiente, no ayudó a sacarle de su desilusión. Bastian

le había mandado un e-mail pidiendo que informara al equipo acerca de algunos
puntos técnicos de sistemas de iluminación para museos. Juan era experto en el
tema y dedicó todo un día a la preparación de su presentación. Y ahora, volando una
vez más hacía Frankfurt, recordaba cómo se quedó de piedra cuando Bastian le
interrumpió después de 10 minutos para pedirle que resumiera su presentación
rápidamente.
El punto siguiente fue la presentación de Roshi Seku del proyecto para el complejo
deportivo en Zurich. Al terminar la presentación, Gary Banks, que había trabajado en
un proyecto similar en Baltimore, hizo unos comentarios muy críticos de algunos
planteamientos de Roshi. Según Gary, Roshi trabajaba a un ritmo demasiado lento
para asegurar la aceptación del proyecto y no tenía por qué conocer a todos los
proveedores antes de presentar el proyecto. También criticó la falta de
competitividad que Roshi mostraba. Gary no entendía su poca iniciativa en ganar
nuevos clientes para la empresa con ventas rápidas y pensadas en el corto plazo.
Para Gary, ILP era la mejor empresa en el mundo y era importante que todo el
equipo lo reconociera y trabajara con más agresividad con los clientes. Gary
tampoco pudo entender por qué Roshi necesitaba tantas reuniones con el cliente
antes de decidir los aspectos puramente técnicos del proyecto. Gary le recordaba al
equipo las experiencias que él había tenido en las numerosas empresas
estadounidenses donde había trabajado a lo largo de los años, en las que lo único
importante era la venta.
A Juan le sorprendió la reacción de Roshi, que aceptó los comentarios de Gary
modestamente y casi se disculpó sin ni siquiera intentar defender su posición. A Juan
le parecía correcta la posición de Roshi sobre todo en la necesidad de construir y
luego mantener una sólida relación en el tiempo con el cliente. A Juan también le
gustaron las reuniones con los proveedores y clientes para buscar maneras
innovadoras de trabajar.
Y luego vino el momento más violento de la reunión. Eric Logren presentó la oferta
que había preparado para el edificio del aeropuerto de Ginebra. Estaba muy claro
que Eric había trabajado mucho en la oferta y se puso muy impaciente con las
sugerencias de Giovana y Bastian. Lejos de aceptar la opinión de Bastian de
replantear algunos apartados de la oferta, Eric defendió su trabajo con energía y
debatió los argumentos de Bastian punto por punto. Juan se quedó muy
impresionado con la fuerza del debate y después de algunos minutos de tensión
Bastian y Eric acordaron hablar más tema una vez acabada la reunión. A Juan le
resultó curiosa la rapidez con que la reunión volvió a sus cauces, como si la fuerte
discusión no hubiera tenido lugar. Sólo Roshi pareció afectado. Se notó que se
sentía muy incómodo y que no estaba acostumbrado a estas expresiones de
emociones tan fuertes en público.
Para Juan fue un alivio ver que poco después volvieron a aparecer las bandejas con
los bocadillos y los refrescos. Mientras comían, las conversaciones se orientaban
más a la cortesía que a profundizar en las relaciones, y Juan se sentía frustrado
socialmente.
Veinte minutos más tarde la reunión del equipo volvió al siguiente punto de la
agenda: la renovación de la estación de trenes de Amsterdam. Como todos los
miembros del equipo, Juan había estudiado la documentación que Bastian le había
mandado y vio varios puntos mejorables en el proyecto.

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En primer lugar, Juan estaba muy en contra del proceso de trabajo que Bastian
había impuesto. Bastian había organizado el trabajo como una cadena, con fechas
de inicio y fechas tope para cada parte del proyecto. Juan se sentía muy incómodo
con la rigidez del proceso. Él tenía experiencia en proyectos complejos similares y
sabía muy bien que siempre surgen numerosos imprevistos que requieren cambios
rápidos en el proyecto y que la mejor manera de enfrentar estos imprevistos es
mediante sistemas más flexibles.
Con unas maneras muy respetuosas y formales, Juan intentó explicar esto a Bastian
y obtuvo el apoyo de Giovana, que entendía su punto de vista. Pero la respuesta de
Bastian fue que la clave del éxito en proyectos complicados como éste era
precisamente el máximo control de todos los factores y la preparación de todos los
detalles.
Gary respaldó a Bastian y añadió que la mejor manera de llevar a cabo este proyecto
sería asignar responsabilidades individuales a todos los implicados en el proyecto y
dejarles trabajar. Para Gary la solución consistía en poner presión sobre los
responsables y exigir máximos resultados, y que el resto no importaba. Bastian
entonces volvió al tema del control y la importancia máxima de cumplir con todas las
fechas del programa.
Cuando Juan intentó persuadir a Bastian de permitir más flexibilidad en el proyecto,
su respuesta consistió en repetir de nuevo sus argumentos sobre la necesidad de
control y planificación.
Cuando la reunión acabó Juan sentía impotencia por no haber conseguido influir en
el equipo. Algo que contrastaba mucho con su capacidad de liderar su equipo en
Granada. Aunque el equipo de Nuevos Diseños y Proyectos bajo la dirección de
Bastian controlaba muchos proyectos que terminaron con buenos resultados, Juan
estaba seguro de que el equipo no llegaba a aprovechar todo su potencial.
Juan miraba por la ventana del avión a las bellas formas geométricas de las granjas
y bosques que formaban el paisaje abajo, y se preguntó cómo se desarrollaría la
reunión de hoy…

Solución:

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1. Problemas Detectados:

● FALTA DE LIDERAZGO: En el caso se puede apreciar este problema que atraviesa

el equipo internacional de proyectos, liderado desde Frankfurt por Bastián Schmidt.
Se menciona que Bastián controla muchos proyectos de los cuales muchos
terminaron con buenos resultados, sin embargo, la manera en que lo logra no es la
correcta, Bastián muestra que tiene una escasa capacidad de liderazgo y que es
rígido, ya que todo el tiempo trata de aplicar disciplina como si su equipo fuera un
grupo militar, lo que ocasiona que los demás miembros del equipo no estén a gusto,
y ello conlleva a que el clima laboral no sea el mismo, lo que genera incomodidad en
el equipo y desconfianza ya que en ningún momento trató de construir una relación
amistosa con ellos.
Cómo fue con el caso de Juan y Roshi que gracias a la desilusión que les generó
Batían se desmotivaron lo que puede conllevar a un bajo rendimiento en el proyecto.

● DESMOTIVACIÓN LABORAL: También, se menciona en el caso, que algunos

trabajadores se sienten frustrados y limitados como es en el caso de Juan, que sintió
impotencia por no poder influir en las decisiones que se tomaban como estaba
acostumbrado a hacer con su otro equipo en Granada; o como fue el caso de Roshi,
que tampoco estaba acostumbrada a un clima laboral donde las discusiones y la falta
de compañerismo predominaban constantemente, el clima laboral era malo ya que
los trabajadores se sentían muy desmotivados y eso ocasiona que no puedan
defender sus ideas que eran criticadas por los demás miembros y el líder militarista.

● FALTA DE COMUNICACIÓN Y COMPAÑERISMO: Por otro lado, se detectó la gran

falta de comunicación y compañerismo que había entre los miembros del equipo;
debido a que como se menciona en el caso, todos los miembros del equipo
buscaban la aceptación de Bastián y eso conllevo a qué no defiendan las ideas o
aportes de sus demás compañeros miembros del equipo, ya que si al líder no le
parecían importantes, a los demás miembros tampoco, y por ende tampoco
defendían esa idea.

● PRODUCTIVIDAD: En el caso se menciona que un integrante del equipo llamado

Gary, propone que se otorgue más responsabilidades individuales a cada miembro
del equipo y además este considera que lo ideal también sería presionarlos para que
de esta manera se obtengan mejores resultados. Sin embargo, esto lo único que
generaría sería un posible estrés en los miembros del equipo y por ende afectaría el
clima laboral. Además, cómo se menciona no se toma en cuenta las posibles fallas
que puedan ocurrir en el camino y trabajar bajo presión podría conllevar a que un
miembro del equipo no analice bien el problema, no sepa solucionarlo correctamente
lo que ocasiona que ocurran retrasos en los proyectos futuros.

2. Alternativas de Solución:

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● Falta de liderazgo: Designar a un líder en el equipo

El líder debe ser elegido por todos, puede ser a través de una votación. Este líder
asignado debe crear un buen clima laboral donde los trabajadores estén más
contentos y motivados. Además, debe tener motivación y compromiso por querer
ayudar y facilitar el desarrollo de todos sus integrantes, anteponiendo las
necesidades e intereses de aquellos a las suyas.

● Desmotivación laboral: Crear espacios de recreación

Crear espacios recreativos dentro de la oficina, favorece la comunicación y la

productividad, pues, los trabajadores pueden distraerse, tomar un descanso,
socializar con otros compañeros y después volver a sus actividades más relajados y
motivados.

● Falta de comunicación y compañerismo: Fomentar la asertividad y empatía

En las reuniones se debe dejar que los trabajadores compartan experiencias y

procesos entre sí. Esto será de mucha ayuda para encontrar nuevas soluciones,
ideas y oportunidades de crecimiento para ellos y para los proyectos. Mostrar
empatía en el lugar de trabajo demuestra un gran respeto por los demás y contribuye
a crear una cultura de equipo. Esto se desarrollará mediante la escucha activa, es
decir, prestando atención a lo que los demás dicen, pues al escuchar con completa
atención se perciben las ideas de los trabajadores, lo que incrementa la posibilidad
de innovar y ser más creativos.

● Productividad: Estimular la colaboración en equipo

Realizar trabajos en equipo, ya que cuando las personas se unen en torno a un fin
común, alcanzar ese fin es más sencillo. Con esto conseguiremos que los miembros
del equipo tengan un sentido de pertenencia, se sientan involucrados en el proyecto
y en la empresa, se generen vínculos entre ellos y se construya la confianza tanto
individual como grupal. Generando proactividad y empoderamiento a los
trabajadores, sintiéndose más seguros y satisfechos.

3. Plan de Acción a Seguir:

Formar Confianza de Equipo:
Enfoque en la que se busca reconstruir una campaña para devolver credibilidad a un
plan de acción destinado a mejorar el clima organizacional. Teniendo en cuenta que
proyectos internacionales no se comunican bien con los líderes de equipo y los
empleados. De esta manera, el plan de acción se puede utilizar para mostrar los
diferentes estilos de comunicación entre todos, incluidas las dinámicas y el tiempo de
recreación, la creatividad y una revisión periódica del progreso de la implementación
del plan de acción.

Escuchar a los Empleados:

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Este plan es muy constructivo para la organización para fomentar un buen clima
laboral con puntos muy claves en el desarrollo de este, dado la importancia de
mantener una buena comunicación y no alejarse durante una conversación con un
colaborador. Evitar ideas prejuiciosas también te ayuda a entender lo que te están
diciendo. Una actitud positiva y de aceptación facilitará que el líder interactúe con los
compañeros de trabajo, evite interrumpirlo y no haga gestos no verbales que
demuestran que escucha y está escuchando. Así mismo, cuando realice una acción
sugerida por un colaborador, es bueno compartirlo con los demás equipos y darle
créditos para fomentar ideas nuevas y elevar el buen ambiente laboral en la
empresa.

Mejorar el clima laboral:

El clima laboral es uno de los elementos más importantes dentro de las empresas,
pues si no fuera por los miembros que trabajan en tu negocio sería imposible llevar a
cabo las tareas que finalmente conducen a las ventas de la empresa.
El propósito es mantener activas las relaciones entre los colaboradores de los
equipos
Estas son las acciones que tomaremos para mejorar el clima laboral dentro de la
empresa:
● Dividir los grupos de trabajo de acuerdo con su preparación profesional
● Capacitar a los grupos de trabajo constantemente
● Apoyarnos en herramientas digitales para el cumplimiento de objetivos
● Medir el rendimiento de cada colaborador
También podremos apoyarnos en herramientas digitales para llevar los detalles
específicos de la relación laboral con los empleados; por ejemplo, tiempo de
antigüedad laboral, días de vacaciones y otras tareas específicas

V. RÚBRICA DE EVALUACIÓN:

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La asignación del puntaje máximo a cada criterio es aplicable si este se cumple a nivel
satisfactorio. El docente del curso determina el puntaje de cada ítem de acuerdo a su
juicio de experto.

NIVELES DE LOGRO
CRITERIOS
SATISFACTORIO EN PROCESO EN INICIO

La respuesta demuestra una La respuesta demuestra una La respuesta demuestra una

completa comprensión de los mediana comprensión de los nula comprensión de los
Desarrollo de conceptos y/o estrategias según se conceptos y/o estrategias conceptos y/o uso de
contenidos presentaron en los recursos y según se presentaron en los estrategias según se
medios de aprendizaje. El análisis recursos y medios de presentaron en los recursos y
realizado es profundo y aprendizaje. El análisis medios de aprendizaje. El
convincente. realizado no es tan profundo análisis realizado no es
(9 puntos) ni tan convincente. profundo ni convincente.

9-7 6-4 3-0

La respuesta es clara, coherente, La respuesta no es La respuesta no es clara y es

Fundamentació bien organizada y fácil de consistentemente clara y fácil difícil de comprender.
n comprender. de comprender.
La respuesta no utiliza un
(8 puntos) La respuesta utiliza un lenguaje y La respuesta tiene una lenguaje y tono apropiado.
tono apropiado. mezcla de lenguaje y tono
apropiado y no apropiado.

8-6 5-3 2-0

Las oraciones son claras, La mayoría de las oraciones La mayoría de las oraciones no
estructuradas y variadas. son claras, estructuradas y son claras, estructuradas o
Esencialmente no presenta errores variadas. Presenta algunos variadas. Presenta muchos
gramaticales u ortográficos lo que errores gramaticales u errores gramaticales u
Redacción y
facilita la lectura de la tarea. ortográficos (2 a 3 por ortográficos (6 o más por
ortografía
página), pero éstos no página) y en éstos interfieren
(3 puntos) interfieren con el sentido de constantemente con el sentido
las oraciones y la lectura de de las oraciones y la lectura de
la tarea. la tarea.

3–2 1 0

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