Sesión 3

Productividad
Diagramas de flujo
Mapa cadena de valor
AGENDA ◎ Productividad ◎ Medición de la productividad ◎ Diagramas de flujo ◎ Análisis de
procesos ◎ Taller
La productividad total generalmente se expresa en relación a términos monetarios (servicios o
bienes producidos o vendidos) dividiendo entre el costo de todos los insumos (materiales, mano
de obra, inversiones, etc.

La productividad es la relación que existe entre las salidas (bienes y servicios) y una o más entradas
(recursos como mano de obra y capital)
. Productividad
Mejorar la productividad significa mejorar la eficiencia.
Esta mejora puede lograrse de dos formas: mediante una reducción en la entrada mientras la
salida permanece constante, o bien con un incremento en la salida mientras la entrada permanece
constante, Ambas formas representan una mejora en la productividad
Productividad
En sentido económico, las entradas son mano de obra, capital, insumos, requerimientos, etc. La
administración dirige un sistema en el cual se proporciona la conversión de entradas en salidas. Las
salidas son bienes y servicios que incluyen productos manufacturados o beneficios contratados.
Una producción alta implica más personas trabajando y movimientos permanentes de inventarios,
bienes y servicios, pero no implica necesariamente una productividad alta
Medición de la Productividad
EJEMPLO Collins Title desea evaluar su productividad de mano de obra y su productividad de
factores múltiples con un nuevo sistema computarizado de búsqueda de portadas. La compañía
tiene un equipo de 4 personas, cada una trabaja 8 horas al día (con un costo de nómina de
$640/día) y los gastos generales son de $400 diarios. Diariamente, Collins procesa y cierra 8
portadas. El nuevo sistema computarizado de búsqueda hará posible el procesamiento de 14
portadas por día. Aunque el personal, sus horas de trabajo y los salarios serán los mismos, los
gastos generales son ahora de $800 diarios

EJEMPLO 2 La tabla muestra las ventas para dos años de dos productos, A y B. Calcule la
productividad para cada uno de ellos y la productividad global
Diagramas de Flujo 2
Análisis del proceso Un diagrama de flujo es la representación gráfica del flujo o secuencia de
rutinas simples.
Tiene la ventaja de indicar la secuencia del proceso en cuestión, las unidades involucradas y los
responsables de su ejecución, es decir, viene a ser la representación simbólica o pictórica de un
procedimiento administrativo
Luego, un diagrama de flujo es una representación gráfica que desglosa un proceso en cualquier
tipo de actividad a desarrollarse, tanto en empresas industriales o de servicios y en sus
departamentos, secciones u áreas de su estructura organizativa. En la actualidad son considerados
como uno de los principales instrumentos en la realización de cualquier método o sistema

Luego, un diagrama de flujo es una representación gráfica que desglosa un proceso en cualquier
tipo de actividad a desarrollarse, tanto en empresas industriales o de servicios y en sus
departamentos, secciones u áreas de su estructura organizativa. En la actualidad son considerados
como uno de los principales instrumentos en la realización de cualquier método o sistema.
Se trata de una muy útil herramienta para poder entender correctamente las diferentes fases de
cualquier proceso y su funcionamiento , y , por tanto , permite comprenderlo y estudiarlo para
tratar de mejorar sus procedimientos. Permite la visualización de actividades innecesarias y verifica
si la distribución del trabajo esta equilibrada, es decir, bien distribuida en las personas, sin sobre
cargo para algunas mientras otros trabajan con mucha holgura.

Se utilizan distintas formas de interpretación, a través de dibujos, de símbolos de ingeniería, de

figuras geométricas, etc. , que transmitan una indicación de lo que se quiere representa
Ventajas
• Ayudan a las personas que trabajan en el proceso a entender el mismo, con lo que facilitaran su
incorporación a la organización y colaboración en la búsqueda de mejoras del proceso y sus
deficiencias. • Al presentarse el proceso de una manera objetiva, se permite la identificación de
forma clara de las mejoras a proponer. • Permite que cada persona se sitúe dentro del proceso,
identificar quien es su cliente y proveedor interno y su cadena de relaciones, mejora la
comunicación entre departamentos y personas de la organización. • Son herramientas valiosas
para la formación y entrenamiento de nuevo personal.

Las actividades asociadas a un proceso con frecuencia se afectan, por lo cual es importante
considerar el desempeño simultáneo. Analizar un proceso haciendo un diagrama que muestre
elementos básicos: tareas, flujos y zonas de almacenamiento. Tareas se presentan en forma de
rectángulos, flujos como flechas, almacenamiento como triángulos invertidos, puntos de decisión
como un diamante.
Para el gerente de una panificadora, la prioridad mayor es comprender los productos que se
fabrican y los pasos que requiere el proceso. Se requieren dos pasos para preparar el pan. El
primero es preparar la masa y hornear las hogazas, lo que aquí se conoce como la producción de
pan. El segundo es empacar las hogazas. Debido al tamaño de las batidoras de la panadería, el pan
es producido en lotes de 100 hogazas. El departamento de producción de pan termina un lote de
100 hogazas cada hora, lo cual es el tiempo del ciclo de la actividad. El departamento de empacado
sólo necesita 0.75 de hora para colocar las 100 hogazas en sus bolsas.
A partir de lo anterior, se puede ver que el departamento de producción es el cuello de botella del
proceso. Un cuello de botella es la actividad de un proceso que limita la capacidad global del
proceso. Por lo tanto, si se supone que las actividades de producción y empaque operan la misma
cantidad de tiempo cada día, entonces la panificadora tiene una capacidad de 100 hogazas por
hora. En el transcurso del día, empaque estará inactiva durante periodos de un cuarto de hora,
mientras la siguiente serie de panes se está produciendo. Con este escenario, cabe esperar que la
operación de empacado fuera utilizada sólo 75% del tiempo.
Suponga que en lugar de tener tan sólo una operación hay dos, el tiempo del ciclo para cada
operación individual productora de pan sigue siendo una hora para 100 hogazas. El tiempo del
ciclo para las dos líneas de producción de pan operando juntas es de media hora. Dado que la
operación de empaque toma 0.75 de horas para empacar 100 hogazas, la operación de empacado
ahora es el cuello de botella.

Si producción y empaque fueran operados la misma cantidad de horas/día, sería preciso limitar la
cantidad de pan, porque no se cuenta con capacidad de empaque. Si se lleva a cabo la operación
de empaque durante 3 turnos de ocho horas y la producción de pan durante 2 turnos/día, la
capacidad diaria de cada operación sería igual: 3 200 hogazas/día (se supone que empaque inicia
una hora después de producción). Hacer esto requiere inventario para un turno, que se empacaría
durante el tercer turno. Así pues, ¿cuál es el tiempo de procesamiento de la panificadora?
SOLUCIÓN
turno. Así pues, ¿cuál es el tiempo de procesamiento de la panificadora? El cálculo en la operación
inicial, con un solo proceso es fácil porque no se crea inventario entre el proceso de producción de
pan y el de empacado. En este caso, el tiempo de procesamiento sería de 1.75 horas. Cuando se
maneja la operación de empacado con 3 turnos, es preciso considerar la espera promedio en el
inventario de trabajo en proceso. Si las dos operaciones para producir pan empiezan al mismo
tiempo, entonces al término de la primera hora las primeras 100 hogazas pasan a empacado,
mientras que las segundas 100 hogazas quedan en espera. El tiempo de espera para cada lote de
100 hogazas incrementa hasta que termina el horneado al final del segundo turno.

Se trata de un caso donde la ley de Little sirve para estimar el tiempo que el pan está en espera en
trabajo en proceso. Para aplicar la ley de Little se necesita calcular el promedio del trabajo en
proceso entre producción y empacado. En los primeros dos turnos el inventario crece de 0 a 1067
hogazas(66,67*16). Se calcula que el promedio del trabajo en proceso para este periodo de 16
horas es de 533 hogazas (la mitad del máximo). Con el último turno de ocho horas el inventario
baja del máximo de 1067 hogazas a 0. El proceso de empacado limita el tiempo del ciclo del
proceso a 0.75 de hora para 100 hogazas (suponga que las hogazas son empacadas en un lote) y
esto es equivalente a un índice de procesamiento de 133.3 hogazas/hora (100/0.75 = 133.3). La ley
de Little calcula que el tiempo promedio que las hogazas están en trabajo en proceso es de 4 horas
(533 hogazas/133.3 hogazas/hora).

El tiempo total de procesamiento es el tiempo que las hogazas están en trabajo en proceso más el
tiempo de las operaciones para los procesos de producción de pan y de empacado. Luego
entonces, el tiempo total de procesamiento es de 5,75 horas (1 hora para producción del pan + 4
horas en inventario + 0.75 de hora para empacado)

EJEMPLO 2
Un restaurante debe responder a una demanda de clientes que varía durante el día. A la hora pico,
es imposible servir a todos los clientes inmediato y algunos tendrán que esperar para conseguir
mesa. El restaurante, dada esta demanda variable, es un proceso que no trabaja en estado
constante. Muchos de los platillos del menú pueden estar ya preparados, ensaladas y postres, por
ejemplo, ayudan a acelerar los procesos que se deben efectuar cuando se está sirviendo a los
comensales. EJEMPLO 2 Es importante atender a los clientes con rapidez, los gerentes han
montado un buffet, en el cual los clientes se sirven solos. El buffet es llenado constantemente para
que la comida esté fresca. Para acelerar más el servicio, se cobra un monto fijo por persona,
independiente de lo que coma el cliente. Suponga que se ha diseñado el buffet de modo que el
cliente tarda 30 minutos en servirse y comer y que los clientes comen en grupos de dos o tres en
una misma mesa. El sitio tiene 40 mesas, cada una para cuatro personas. ¿Cuál es la capacidad
máxima de este restaurante?

El problema de este restaurante es que todo el mundo quiere comer a la misma hora. La gerencia
ha reunido datos y espera que los grupos de comensales que llegan a la hora del almuerzo, que es
de 11:30 a.m. a 1:30 p.m., tengan el siguiente perfil. Los clientes sólo son admitidos hasta la 1:00
p.m