MANUAL AUTOFORMATIVO NO.

Características,
particularidades y
desafíos de los procesos
de coordinación y
articulación intersectorial
en el Sector Público

CHILE
2022

Ministerio de
Desarrollo
Social y
Familia

Gobierno de Chile
 Índice de contenidos

1. Coordinación y articulación intersectorial – Definición 4

2. ¿Por qué coordinarse? 5

2.1. La naturaleza del programa 5

2.2 Las necesidades y condiciones de los/as beneficiarios/as

5
requieren la concurrencia de diversos actores

2.3 La conveniencia de sumarse a otro Programa en operación 5

2.4 Hay una instrucción: alguien dijo “Coordínense. Tienen que hacer
5
esto en conjunto”

3. ¿Para qué coordinarse? 6

3.1 Para que los servicios lleguen de forma más eficiente a sus
6
destinatarios/as

3.2 Para alcanzar un objetivo operacional 6

4. Tipos y niveles de coordinación 8

5. Articulación 9

5.1 Características de un proceso de articulación 9

5.2 Instancias de coordinación: arreglos institucionales 9

5.3 Mesas de trabajo: ¿son acaso arreglos institucionales? 10

2 Coordinación y articulación intersectorial en el Sector Público

6. ¿Cuáles aspectos debe regular una instancia de coordinación para
11
operar como tal?

6.1 Regular el porqué de su existencia 11

6.2 Determinar los actores intervinientes y sus roles 11

6.3 Especificar los objetivos 11

6.4 Normas para el funcionamiento operativo 12

6.5 Hacer compromisos 12

6.6 Determinar cómo será medido el logro de los objetivos 12

6.7 Pensar en resultados comunes 13

7. Resultados comunes: un logro que alcanzar en conjunto 13

Manual autoformativo No. 1 3

 1. Coordinación
y articulación
intersectorial,
definición
Pensemos en la “Intersectorialidad”,
como acuerdos logrados entre las
instituciones más representativas de
ciertos sectores sociales, que son
orquestados para la atención de sus
problemáticas.

Ahora, si prestamos atención a los

términos destacados (acuerdos +
instituciones + sociales + atención),
podemos deducir que la Coordinación
Intersectorial se trata de la acción
conjunta (acuerdos) de ciertos actores
(instituciones), para la atención de las
necesidades sociales de las personas,
según son capaces de lograr resultados
comunes, sólo posibles a través de este
concierto de voluntades y acciones.
Es precisamente en la naturaleza
de estos objetivos conjuntos, donde
coordinación y articulación intersectorial
hallan su justificación, al ser los únicos
mecanismos capaces de responder
completamente, a necesidades que
siendo multidimensionales, demandan
un abordaje común. Por argumento en
contrario, sólo serán coordinaciones
y articulaciones intersectoriales,
propiamente tales, aquellas que
materialicen dichos logros.
“La coordinación no es una
solución mágica. Si tengo un problema
de coordinación, lo resuelvo con
más coordinación, o si tengo un
problema con un Programa, me
coordino más y las cosas van a
mejorar. A veces pasamos mucho
tiempo coordinándonos, pero eso no
necesariamente se refleja en mejores
resultados”
“Las estrategias de intervención
intersectoriales tienen que ver con
servicios y beneficios diversos, que
se articulan en favor de un objetivo
común: una persona o tipo de persona
en particular.”

COROLARIO: La implementación de cualquier política que implique

intervenciones multidimensionales, requerirá de los instrumentos del modelo de
gestión intersectorial, es decir, de procesos de coordinación y articulación.

4 Coordinación y articulación intersectorial en el Sector Público

2. ¿Por qué coordinarse?
Existe una variedad de argumentos que apuntan a la necesidad de coordinación.
Entre ellos tenemos:

2.1 La naturaleza del programa

Según su naturaleza, la gestión de un programa, política o estrategia pública puede
requerir las acciones de más de un actor o institución, caso en el cual sería esperable que
todos los involucrados hubieran participado desde su etapa más inicial, es decir, desde
su diseño.

A pesar de ello, habitualmente se incurre en el error de diseñar estrategias intersectoriales,

que incorporan a sus actores mucho más tarde, cuando se les informa que participarán
de tales instancias, sin que hayan tenido injerencia en su concepción; lo que acarrea los
típicos problemas de personas y/o entidades llamadas sin previo conocimiento, a ejercer
roles esenciales, sin que hayan podido previamente consensuar su ingreso o aportar las
miradas necesarias al momento del diseño.

2.2 Las necesidades y condiciones de los/as beneficiarios/as

requieren la concurrencia de diversos actores
Algunas veces, sólo al implementar un Programa percibimos cómo las características
y perfiles de sus beneficiarios/as, demanda la incorporación de otros actores, necesidad
que al no ser notada con antelación, implica dificultades para los procesos de coordinación
intersectorial, porque, otra vez, el sector o actor que se une, tiene que estar de acuerdo y
poner sus recursos a disposición, sin que pudiera haberlo previsto.

2.3 La conveniencia de sumarse a otro Programa en operación

En estas ocasiones, existe un Programa y una población objetivo, que despierta el
interés de otros actores, dado su buen funcionamiento (“Si yo canalizo mi programa por
esa vía, donde ya tienen beneficiarios/as, entonces todos ganamos”); lo que si bien desde
el punto de vista de la política pública es válido, trae consigo los lógicos desafíos de
coordinación con quienes vienen a sumarse.

2.4 Hay una instrucción: alguien dijo “Coordínense.

Tienen que hacer esto en conjunto”
Muchas veces cuando existe una instrucción y nada más (por ejemplo, un decreto de
alto nivel), la cantidad de tiempo invertido en entender de qué se trata la coordinación, o
en lograr buena disposición, es excesivo, porque se ignora el objeto de aunar tareas y las
metas a lograr.

Manual autoformativo No. 1 5

 3. ¿Para qué coordinarse?
3.1 Para que los servicios lleguen de forma
más eficiente a sus destinatarios/as
Los procesos de coordinación apuntan a que los servicios
y beneficios lleguen de mejor manera a su población “Una cosa es ¿por qué? y
otra cosa es ¿para qué? ¿Cuál
objetivo, lo que significa, que las instituciones adopten la es el sentido que tienen estos
forma de prestación idónea según las necesidades de la procesos de coordinación?”
persona destinataria, y logren mecanismos de acceso con
el menor costo posible para ésta.

Lo que se tiene que determinar, analizando la forma cómo están organizadas las
instancias de coordinación, es si aunar esfuerzos, agrega valor o no. Esto es así, porque
en ocasiones los espacios de coordinación entre las instituciones impiden hacer más
eficiente la prestación de los servicios (complejizan el logro de los objetivos).

3.2 Para alcanzar un objetivo operacional

Es indispensable entender que la coordinación no es un fin en sí misma, sino un
mecanismo necesario y eficiente, sólo en la medida que es capaz de responder a
la pregunta, “¿para qué me coordino?” Me coordino para algo en particular, preciso y
específico, es decir, para alcanzar un objetivo operacional de prestación de servicios.

COROLARIO: No por estar coordinados significa que se actúa

coordinadamente. Por lo tanto es importante entender que la coordinación
no tiene un fin propio, sino al servicio de otros objetivos, y por tanto es un
proceso operacional. En esa lógica definir en conjunto ¿para qué nos estamos
coordinando? es crucial para que realmente la coordinación opere cumpliendo
con algún objetivo específico, y dé resultado.

6 Coordinación y articulación intersectorial en el Sector Público

Figura 1. ¿Para qué coordinarse?

Manual autoformativo No. 1 7

 4. Tipos y niveles de coordinación
Entender el proceso de coordinación, requiere distinguir entre sus tipos y niveles,
es decir, observar el entramado de vinculaciones internas que requiere, como condición
previa a la interinstitucionalidad.

Figura 2. Tipos y niveles de coordinación

Cada nivel y tipo de coordinación supone desafíos

completamente distintos. Si bien estamos habituados a “No es tan fácil que vaya
una coordinación intersectorial, donde son las distintas alguien en representación de
una institución, a una instancia
instituciones quienes interactúan, no podemos olvidar la interinstitucional, cuando su
necesidad de coordinarnos internamente, porque es en propio sector está desordenado.”
esta instancia donde suelen haber grandes limitaciones.

8 Coordinación y articulación intersectorial en el Sector Público

5. Articulación
En ocasiones se usa el concepto “coordinación” y
“articulación” indistintamente, como sinónimos, pero desde
“La coordinación es parte
el punto de vista de las políticas públicas, no lo son, ya de la articulación, pero la
que la coordinación es parte del proceso de articulación, articulación o un proceso de
pero articularnos al interior de nuestras instituciones articulación interinstitucional
o intersectorial, tiene más
(intrainstitucional) o hacerlo entre ellas (interinstitucional), requisitos que sólo coordinar.”
tiene más requisitos que sólo aunar voluntades.

COROLARIO: Los procesos de articulación son propios de las intervenciones

intersectoriales, cuando se trata de políticas de carácter integral.

5.1 Características de un proceso de articulación

Estamos en presencia de un proceso de articulación cuando:

• Existen múltiples actores,

• Cuando esos mismos actores prestan servicios a exactamente los mismos

destinatarios, deben alcanzar acuerdos, respecto de los resultados que se quieren
lograr y cómo esos se concretarán en las mismas personas,

• La no contribución de un actor al logro de los resultados, impide que éstos se concreten,

por más que el resto de las instituciones hayan hecho lo necesario. Es un resultado
común que ningún actor puede lograr por sí solo,

• Adicionalmente, para los procesos de articulación, es imprescindible que los actores

estén claros en los estándares de logro, aspecto esencial, pocas veces atendido.
Todos los actores deben saber cómo detectar la materialización del resultado final
compartido.

5.2 Instancias de coordinación: arreglos institucionales

Estas instancias están representadas por los distintos espacios donde las funciones
de coordinación tienen lugar, mediante alguna de las siguientes manifestaciones:

• Comisiones Interinstitucionales o Comisiones Intersectoriales, más o menos formales,

nominadas generalmente vía Decreto.

• Comités de Coordinación Intersectorial Específicos, encargados de un trabajo puntual,

cuya labor es más operativa que las Comisiones.

• Políticas o Programas con Consejos Directivos y Grupos Multiinstitucionales que

dirigen el proceso, conduciendo las decisiones en términos de estrategia o política.

Manual autoformativo No. 1 9

 • Secretarías Ejecutivas de Coordinación. Ahora menos de moda, tuvieron roles más
prácticos y cotidianos.

• Ministerios o Sub-Secretarías con rol de rectoría en determinadas materias, que trae

consigo la coordinación de ámbitos específicos. En otros casos tenemos Ministerios
entre cuyas funciones aparece la elaboración de estrategias de coordinación.

• Observados estos espacios, se hace evidente la distinta necesidad que tienen las
instancias de coordinación para funcionar, los que dependerán de la naturaleza del
arreglo institucional específico, así como de su posición a nivel nacional y territorial.

5.3 Mesas de trabajo: ¿son acaso arreglos institucionales?

No. Las mesas de trabajo representan más bien una
estrategia de labor coordinada que permite levantar
“Las mesas de trabajo son un
nudos críticos, así como viabilizar entre los actores, instrumento y no necesariamente
una comunicación que promueve la resolución de un arreglo institucional que da
necesidades. Estas mesas son un instrumento, y no sostenibilidad a una estrategia de
coordinación. Es un medio para
necesariamente un arreglo institucional capaz de dar poder coordinarse, que no contiene
sostenibilidad a una estrategia de coordinación. Veamos en sí mismo la coordinación.”
algunas de sus características:

• Son un espacio de diálogo que reúne a distintos

actores/sectores en la búsqueda de soluciones, probablemente convocado por
encargo de una instancia de coordinación, para poder facilitar o mejorar los procesos.

• Es un instrumento de coordinación, pero no coordinación en sí mismo, es decir, no

cuenta con los elementos de sostenibilidad suficientes, para ser una instancia o
arreglo institucional, que soporte coordinar globalmente una política pública.

• Al no disponer de estos medios, utilizar las mesas de trabajo como instancia de

coordinación, desfavorece este proceso, ya que al escasear en instrumentos para
lograr decisiones estratégicas, por ejemplo, burocratiza esfuerzos que deberían estar
encaminados a materializar los objetivos finales.

COROLARIO: Utilizar las mesas de trabajo como instancia de coordinación no

favorece este proceso, dado que al escasear los instrumentos para adoptar
decisiones estratégicas, por ejemplo, se burocratizan esfuerzos que deberían
estar dirigidos a los objetivos finales, y no a buscar formas de hacer que sirva
para que converjan ciertos actores.

10 Coordinación y articulación intersectorial en el Sector Público

6. ¿Cuáles aspectos debe regular
una instancia de coordinación
para operar como tal?
6.1 Regular el porqué de su existencia
Toda instancia de coordinación debe ser capaz de identificar y comprender los
antecedentes que la justifican, más allá de la mera práctica de “coordinarse”. Esto se trata
de fijar los propósitos que la coordinación intersectorial perseguirá (objetivos, número de
personas beneficiadas, productos concretos a lograr, entre otros).

6.2 Determinar los actores intervinientes y sus roles

Más allá de un listado de los sectores participantes, las instancias de coordinación
deben establecer quiénes se van a coordinar, cuáles serán sus roles y funciones
específicas. No se trata sólo de identificar quiénes son, sino, de establecer qué harán y
cuál es el aporte específico que se espera de cada uno de ellos.

6.3 Especificar los objetivos

Para que una instancia de coordinación funcione, no basta con saber ¿para qué lo
hace?, es preciso que tal objetivo esté lo suficientemente claro y preciso, como para ser,
por una parte, alcanzable, y por la otra, objetivamente constatable.

Figura 3. Aspectos que debe regular una instancia de coordinación

Manual autoformativo No. 1 11

 6.4 Normas para el funcionamiento operativo
Se trata de definir cómo va a funcionar la instancia de coordinación, más allá de la
indicación de sus fechas de reunión; a través de mecanismos de funcionamiento que
resuelvan la casuística de estos espacios, respondiendo por ejemplo, a: ¿quién va a
decidir qué, qué pasa cuando hay disenso, cómo se resolverán?

COROLARIO: Una instancia de coordinación que carece de normas para su

funcionamiento operativo, no es tal, porque mal puede haber acuerdo entre
quienes no saben cuándo han llegado verdaderamente a uno.

En este contexto, uno de los puntos más importantes

consiste en normar, por cuánto tiempo funcionará la
“Es una falla habitual crear
instancia de coordinación, lo que es así porque: instancias de coordinación sin
plazos o con unos demasiado
• Es una falla habitual crear instancias de coordinación extensos.”
sin plazos, o con unos demasiado extensos.

• La coordinación termina con el logro de los objetivos, pero, si estos parecen nunca
alcanzarse, podríamos estar en presencia de una instancia infructuosa, o de objetivos
que no han sido adecuadamente diseñados (no pueden ser medidos).

• Una instancia de coordinación que carece de término no es tal. Se trata más bien de
una regla institucional.

• Cuando estas instancias de coordinación no llegan a su término, se van aunando las

que surgen de nuevas necesidades, engrosando el número de espacios donde los
actores deben concurrir, no necesariamente con fines de utilidad.

6.5 Hacer compromisos

Además de tener un objetivo medible, es preciso que en las instancias de coordinación,
los actores se obliguen respecto de los aportes reales que harán a su logro; lo que no
puede tratarse de una mera “contribución” que no se compromete a alcanzar una meta
concreta, y por tanto, tampoco podrá medirla.

6.6 Determinar cómo será medido el logro de los objetivos

Si un objetivo no puede ser medido, ¿cómo sabremos qué ha sido logrado? Esa es
la pregunta que justifica crear métodos que permitan a las instancias de coordinación,
percibir cuándo los objetivos previstos serán o no alcanzados; pues de no hacerlo, los
intentos de aunar esfuerzos podrían ser eternos, ya sea porque el fin ha sido alcanzado y
no se sabe, o porque no podrá llegarse a él si el funcionamiento sigue ocurriendo como
hasta el momento.

12 Coordinación y articulación intersectorial en el Sector Público

 6.7 Pensar en resultados comunes
Cuando hablamos de actividades coordinadas en
realidad estamos hablando de resultados comunes entre
“No es lo mismo sumar
las instituciones, lo que va mucho más allá de tener a todos actividades de los actores, que
los actores reunidos en cierta ocasión, o de aglomerar los hacer actividades en común.”
planes de trabajo individuales.

COROLARIO: Lograr resultados comunes significa, hacer juntos aquello que

es distinto a lo que hemos hecho individualmente.

7. Resultados comunes: un logro

que alcanzar en conjunto
Uno de los problemas más serios que enfrentan
las instancias de coordinación, tiene que ver con el
“Uno de los problemas más
error de querer reemplazar a un sector; es decir, intentar serios que enfrentan las instancias
hacer aquello que le es privativo a algún sector de de coordinación, tiene que ver con
política pública, cuando lo adecuado es que cada uno el error de reemplazar a un sector,
es decir, intentar hacer aquello que
haga bien lo que le corresponde hacer y determinar con privativamente le corresponde.”
claridad cuál será su aporte al resultado común que
se determine. Compilar los planes de cada sector y
conseguir una sumatoria de sus distintas funciones, no es un resultado común, se trata
más bien de una especie de mancomunidad de metas institucionales.

COROLARIO: El proceso de coordinación es un medio para conseguir cierto

objetivo, por tanto, los resultados comunes deben tener una expresión en
aquellos a quienes se dirigen los servicios que se están coordinando, es decir,
en la población objetivo de la política o programa que nos ha movido a unirnos.

Los resultados comune van más allá de esta suma, y es esa superioridad la que justifica una
instancia de coordinación adicional, que promueva valor agregado al logro mancomunado.
Esto se explica en el carácter integral del objetivo que se espera, cuya multifactorialidad
necesita no sólo de los logros particulares de cada actor, si no de aquello que se consigue
cuando todos estos se aúnan (intersecciones).

Como hemos visto, la intersectorialidad trabaja en las intersecciones, por lo tanto, no se

trata de reemplazar sectores, sino de abocarse a los puntos donde se encuentran unos y
otros, para agregarles valor.

Manual autoformativo No. 1 13

 COROLARIO: Para lograr
resultados intersectoriales
comunes, cada actor deberá
cumplir adecuadamente con
su rol, y además, todos en
conjunto, se concentrarán
en lograr aquello que les es
común, con la misma eficiencia
mostrada en el éxito de su
papel individual.
COROLARIO: Se requieren resultados
claros para todos los actores, los/as
beneficiarios/as, los proveedores de
los servicios y la propia instancia que
coordina o articula. Muchas veces estos
resultados los tiene claros el que coordina,
el resto no se enteró o eventualmente
lo sabe algún actor y casi nunca los/as
beneficiarios/as, si no que les
contamos los requisitos.

Preguntas claves respecto a los resultados comunes

En la búsqueda de los resultados comunes para las instancias de coordinación,
resultarán orientadoras algunas de las siguientes preguntas:

• ¿Cuál es el aporte específico de cada actor?,

descartando su contribución general.
“No podemos dar por
• ¿Cuánto aporta y qué peso tiene en el resultado final? supuesto que la sola reunión de
ciertos actores trae consigo un
A veces quienes más aportan no son los estrictamente buen resultado en términos de
necesarios, y quienes menos lo hacen, son precisamente coordinación.”
los indispensables para el logro del resultado final.

• ¿Qué apoyo necesita cada actor para que su aporte sea efectivo? No podemos dar
por supuesto que la sola reunión de ciertos actores trae consigo un buen resultado
en términos de coordinación, porque alguno de estos puede requerir de cierto apoyo
especial que no siempre es económico.

• ¿Cuáles son los arreglos institucionales para el éxito?

• ¿Cuáles son las complementariedades posibles entre los actores? Determinando

cómo y cuánto se interceptan entre sí, para favorecer cantidad y calidad de encuentros
esenciales.

• ¿Cuáles son las acciones precisas o privativas de quien coordina? El ente encargado
de coordinar no puede tener como única función la convocatoria del resto, siendo
indispensable mirar sus roles privativos.

• ¿Cuál debe ser la cadena de procesos? Determinando la forma de encadenamiento

que hará que las cosas ocurran.

¡Ahora te invitamos a realizar las actividades

que tenemos preparadas para ti!

14 Coordinación y articulación intersectorial en el Sector Público