Herramientas y Técnicas para la Mejora Continua

Tema
Generalidades
1

En este tema, revisaremos algunos aspectos que nos permitirán entender la secuencia que
el curso propone para utilizar las herramientas de mejora de procesos. Es importante
comprender conceptos generales, como procesos y clientes, para luego analizar cómo estos
actúan dentro de un mapa de procesos y se alinean a la estrategia de la empresa, siguiendo
una secuencia lógica de un sistema de gestión que busca siempre la mejora continua.

1.1 Descripción de procesos

Una gestión por procesos constituye un sistema de trabajo enfocado a perseguir la
mejora continua del funcionamiento de las actividades de una organización mediante
la identificación y selección de procesos; y la descripción, documentación y mejora de
los mismos.

Una organización con criterios de gestión de calidad debe conocer perfectamente sus
procesos y estos deben llevar a cabo sus actividades teniendo en cuenta las
necesidades y expectativas de sus clientes.

El trabajo que realiza una organización puede ser descompuesto en sus elementos
básicos: procesos, actividades y tareas. Cada proceso supone una transformación de
inputs en outputs y aporta un determinado valor en esa transformación al conjunto de
actividades de la empresa. Cada proceso tiene, además, proveedores y clientes,
origen y destino de la transformación que realizan. Un proceso se puede estructurar
mediante el diagrama PITOC (proveedores, inputs, transformación, outputs y clientes);
de manera muy simple, lo podemos representar en la Figura 1:

Figura1: Diagramación de un proceso PITOC

Fuente: Elaboración propia

Dicha estructura PITOC se complementa con otros elementos que un proceso tiene
que contemplar:

Recurso: es el conjunto de medios necesarios que hacen posible la

transformación.

Dueño del proceso: es la persona que asume la responsabilidad global del

desarrollo, control y mejora del proceso.

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Alcance: son aquellos actos hechos o las actividades que marcan el inicio y el
final del proceso.

Para ejemplificar, tomaremos el proceso de "elaboración de

pedidos" de un restaurante: los elementos de entrada (inputs)
serían los ingredientes y provendrían del proceso de
compras, cuyo responsable sería el proveedor interno del
proceso en estudio. Asimismo, los recursos vendrían a ser
los utensilios, la cocina, el tiempo de preparación, etc. El
dueño del proceso sería el jefe de cocina y el alcance
abarcaría desde el ingreso de la orden de preparación de
algún pedido hasta la actividad de despacho del pedido
preparado. De otro lado, las salidas (outputs) serían los
pedidos preparados, los cuales irían al siguiente proceso de
atención al cliente, cuyo responsable sería el cliente
interno del proceso.

1.2 Interrelación de procesos

La orientación al cliente es precisamente el objeto de la gestión de los procesos. El

propósito de esta orientación es alcanzar la satisfacción del cliente externo; para eso,
se requiere la adecuada armonización o encaje entre los diferentes procesos.

Así, dicha orientación al cliente externo puede ser trasladada al interior de la empresa,
ya que el análisis de los procesos permite determinar cuáles son sus proveedores y
clientes internos específicos, y orientar su ejecución hacia la satisfacción de estos
últimos. La gestión de los procesos posibilita, por tanto, igualmente, la satisfacción del
cliente interno. Dicho de otro modo, cuando los procesos comienzan a interactuar, la
salida o resultado (output) de uno es la entrada (input) del siguiente proceso. En
consecuencia, si cada proceso agrega valor durante su desempeño, estará agregando
valor hacia sus clientes internos y, por ende, hacia el cliente final (Ver Figura 2). De lo
contrario, en caso de que un proceso no pueda cumplir con las especificaciones y
resultados esperados, toda la cadena se vería afectada.

Figura 2: Interacción de procesos

Fuente: Elaboración propia

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Siguiendo con el ejemplo del restaurante, si mencionamos tres procesos operativos:

compras - elaboración de pedidos - atención al cliente, podemos darnos cuenta de que si el
proceso de compras no se realiza de acuerdo a la especificación o en el tiempo justo, el
siguiente proceso se podrá ver afectado en su desempeño. Imaginémonos que se
recepcionan ingredientes que no se encuentran en buenas condiciones o que no son los que
se han requerido en un principio, pero, por equivocación, se permite el ingreso de los
mismos; al momento de requerir dichos ingredientes para el siguiente proceso, la
elaboración de pedidos, este se verá afectado, ya que el plato de comida no saldrá como se
encuentra establecido en las especificaciones o quizás se demorará considerablemente en
su preparación hasta esperar que se cuente con los ingredientes adecuados. En ambos
casos, quien se verá perjudicado es el cliente interno del siguiente proceso, atención al
cliente, y por supuesto, finalmente, el cliente externo. Por lo tanto, no solo es necesario
identificar a los clientes internos y externos, sino también sus necesidades para poder
cubrirlas cuando corresponda desempeñar el papel de proveedor.

Una importante repercusión de la aplicación de este principio de gestión de procesos es la

concepción de la organización como cadenas de procesos que atraviesan las fronteras
internas convencionales, tales como las típicamente funcionales; se pone más énfasis, así,
en agrupaciones de procesos que integren sus interdependencias más fuertes y sus
necesarias conexiones para servir a los clientes. De este modo, además de resolverse
problemas de interdependencias y obtener una mejor adaptación a la satisfacción del
cliente, se obtiene una coordinación transversal a través de procesos extendidos, que
facilitan y requieren mayor participación y protagonismo de los trabajadores directos. Sin
embargo, en la práctica diaria, las empresas no siempre tienen claramente identificados los
procesos, puesto que, a menudo, se identifican más con las personas o departamentos que
con el flujo de las propias actividades. Así, por ejemplo, el proceso de venta puede
componerse de una serie de trabajos realizados por empleados que pertenecen a la
organización comercial y otros trabajos realizados por empleados que son parte de
organizaciones de soporte o logística. Aquí podemos apreciar que se enfatiza más la
departamentalización que las actividades del proceso de venta en sí.

La gran diferencia radica en que, en una estructura orgánica vertical, comúnmente llamado
organigrama, las tareas se agrupan en departamentos funcionales, autoridad centralizada y
toma de decisiones que sigue la cadena de mando; propone la departamentalización y
existen grandes tramos de control. En una estructura horizontal, basada en procesos, se
cruzan las barreras entre diferentes unidades funcionales y se unifican sus enfoques hacia
las metas principales de la organización (Figura 3).

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Figura 3: Estructuras verticales y horizontales

Fuente: Elaboración propia

Entonces, se requiere organizar la empresa sobre la base de procesos. Es necesario

contemplarla de manera horizontal y, para tener claro ello, es conveniente realizar un
primer análisis de identificación de las principales áreas de actividad de la empresa a
las que podemos denominar macroprocesos; con ello, estaremos en disposición de
constituir un mapa de procesos.

1.3 Mapa de procesos

Definición
Un mapa de procesos consiste en una representación gráfica de todos
los procesos que constituyen la actividad esencial de una organización,
así como de las interrelaciones de dichos procesos entre sí y con el
exterior. Constituye una herramienta de gran utilidad para los máximos
responsables de una organización con el fin de determinar cómo esta
desarrolla su misión y cumple con sus objetivos.

Es primordial plantear y decidir desde las primeras etapas de su concepción el nivel de

agregación elegido para reflejar una realidad normalmente muy compleja, como es el
funcionamiento de una organización en la forma simplificada de un esquema gráfico.

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La propia índole de lo que se quiere representar —una visión global de su actividad—

aconseja recoger en el mapa de procesos los procesos de primera línea o
macroprocesos de la organización, y evitar descender a un grado de detalle
(subprocesos), lo que complicaría innecesariamente la representación y dificultaría su
comprensión.

Posteriormente, es importante establecer una clasificación de los procesos

propiamente. Se pueden diferenciar tres tipos:

Estratégicos: son los que engloban procesos de planificación, de toma de

decisiones y despliegue en planes y políticas de la empresa; son principalmente
los que gestionan la relación con el entorno o mercado.
Claves u operativos: son los que componen el saber hacer y el negocio de la
empresa, en definitiva, su cadena de valor.
De apoyo: son los que dan el apoyo y proporcionan recursos a los primeros.

Ejemplo:
Para entender lo señalado, utilicemos como ejemplo el mapa de
procesos de la figura 4, el cual, como podemos apreciar,
pertenece a una empresa manufacturera. Supongamos que el
sector de confecciones es el que identificó sus procesos de
acuerdo a la tipología propuesta.

Figura 4: Ejemplo de mapa de procesos

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Del diagrama podemos observar los procesos estratégicos de planeamiento

estratégico y presupuestal, así como el de análisis y mejora; los cuales direccionan la
operatividad de la Empresa. Los procesos claves son los que intervienen directamente
en la transformación u obtención del producto. Nótese que los subprocesos no se
representan en el mapa de procesos; sin embargo, es importante, al momento de que
se diagrame individualmente cada proceso se identifiquen claramente. Finalmente,
entre los procesos de apoyo, se observa el proceso de tecnología de información,
servicios generales, logística, comercial y finanzas, estos van a dar el soporte
necesario para que los procesos claves se lleven a cabo de la mejor manera.

1.4 Sistemas de gestión

Definición
Un sistema de gestión es un conjunto de elementos relacionados que
permiten cimentar la política y alcanzar los objetivos (ISO 9000:2015).

Precisamente, una organización puede alinear sus procesos sobre la base del sistema
de gestión que desee implementar, por ejemplo, un sistema de gestión de calidad, un
sistema de gestión medioambiental, un sistema de gestión de seguridad y salud
ocupacional, entre otros; estos tendrán como objetivos satisfacer al cliente, preservar
el medio ambiente y trabajar en condiciones seguras, respectivamente. (Ver Figura 5)

Figura 5: Sistema de gestión

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Por esta razón, la mejora de dichos sistemas de gestión se produce en función de la mejora
de los procesos que intervienen para alcanzar dichos objetivos.

1.5 Mejora continua

La mejora continua no significa, como a veces se ha interpretado, que

no existan cambios drásticos, ya que el esfuerzo de mejora puede
implicar cambios tanto incrementales como profundos. Más bien,
significa que el esfuerzo de mejora en conocimientos, y en los
procesos, productos y servicios es constante y continuado.

La conveniencia y la necesidad de mejora continua tienen razones externas e internas.

En lo que se refiere al ámbito externo de la empresa, si esta considera que ha
alcanzado sus objetivos y abandona el esfuerzo para mantenerse en la mejora
continua, su estancamiento provocará que otras empresas se sitúen en mejor posición
competitiva. Con respecto al ámbito interno, las mejoras en conocimientos, diseño, y
ejecución de procesos y productos o servicios son el eje central de la aplicación de
este enfoque y lo que posibilita la consecución de objetivos. La aplicación de este
principio está estrechamente relacionada con la formación y el aprendizaje, así como
con el compromiso de empleados y directivos, ya que, de hecho, constituye una
manifestación de la implicación, la participación y el compromiso de todo el personal, y
el resultado de las políticas de asignación de recursos, de formación y del aprendizaje
real de la organización.

La mejora continua es muy exigente porque requiere un esfuerzo continuado y a largo

plazo en la aplicación de las políticas y técnicas incluidas en el programa de cambio
que se aplique. Es un proceso que tiene inicio, pero nunca debería tener fin.

Las herramientas y técnicas específicas para la mejora continua que se verán en los
siguientes temas del curso, son especialmente importantes para los sistemas de
calidad, algunas de ellas por su carácter sistemático en la resolución de problemas; sin
embargo, se recomienda que estas se utilicen respondiendo a unos planes y que se
apliquen conjuntamente en la medida que resulten complementarias a la gestión global
de la organización. Es importante considerar que estas herramientas han sido
concebidas para potenciar la capacidad creativa y aprovechar los conocimientos de
todos los integrantes de una empresa, tanto para la toma de decisiones como para el
análisis de situaciones que se presentan diariamente. Se enmarcan en una secuencia
lógica de cinco etapas de la metodología DMAIC, las mismas que se mencionan a
continuación y se explicarán detalladamente en los siguientes temas del curso:

D (Define): Definir la oportunidad de mejora

M (Measure): Medir
A (Analyze): Analizar la información
I (Improve): Implementar
C (Control): Controlar y monitorear

Fuente: Dovetail Software (2011). Leanhrblog.

http://leanhrblog.com/what-the-heck-is-dmaic/six_sigma_phases-dmaic/

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