Diplomado en Administración Hospitalaria: Instituto Universitario de La Fundación Isalud

Instituto Universitario de la Fundación Isalud
Departamento de Educación a Distancia
Diplomado en Administración Hospitalaria
Módulo II
Estructura y tipología de las

Organizaciones Sociales
Norberto Góngora
Santiago Gerardo Spadafora
Mayo 2007
Instituto Universitario ISALUD

Venezuela 931 / Venezuela 758 - C1095AAS – Ciudad de Buenos Aires - Argentina
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Índice
1. Organizaciones Sociales....................................................................................3
2. Tipos de Organizaciones Sociales.....................................................................7
2.1 Clasificación de las organizaciones sociales...............................................7
2.1.1 Según el proceso de transformación.....................................................7
2.1.2 Según la propiedad...............................................................................8
2.1.3 Organizaciones al servicio del hombre................................................9
2.2. Características de las Organizaciones Sociales proveedoras de servicios11
2.3 Características particulares de las empresas sanitarias..............................13
3. Estructura de las organizaciones sociales........................................................15
3.1. Partes fundamentales de las organizaciones sociales...............................16
3.2. Mecanismos básicos de coordinación de las organizaciones...................17
3.3 Parámetros fundamentales del diseño de las organizaciones....................19
3.4. Tipos de organizaciones sociales según la configuración de su diseño
estructural........................................................................................................23
4. Bibliografía......................................................................................................27
Instituto Universitario ISALUD 2

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1. Organizaciones Sociales
Desde los comienzos de la historia de la humanidad, los hombres han tendido a

agruparse para lograr los resultados que les era imposible conseguir de forma
individual. La organización social aparece cuando un grupo de individuos:
1) Une sus esfuerzos y colaboran para alcanzar un objetivo
2) Reparte las funciones y los trabajos de forma coordinada
Las organizaciones sociales pueden definirse como agrupaciones humanas

deliberadamente constituidas para lograr metas específicas. La mayoría de
los autores reconocen que lasorganizaciones sociales se caracterizan por poseer:
 Contexto socio económico cultural
 Metas específicas
 Interacción e interdependencia de sus miembros, que se expresa en:
 La distribución del poder
 La división del trabajo
 El modo de comunicarse
El antropólogo polaco Bronislaw Malinovsky decía que “La sociedad, en todos

los tiempos y latitudes, acaba por crear aquellas instituciones que le resultan
necesarias para su funcionamiento”.
Existen múltiples modos de definir las organizaciones y éstos dependen de las

formas de mirarlas y, mucho más concretamente, del paradigma o de las
metáforas que posea cada persona. Una las definiciones más prácticas y
difundidas es la de la organización como un modelo de sistema, esto es, un
conjunto de partes relacionadas interdependientes.
Sistema es un conjunto de partes que interactúan para alcanzar un objetivo

común. Por lo tanto, una organización social no se define por el lugar físico
que ocupa ni por los individuos que la componen, sino por la interacción, la
relación de interdependencia que existe entre ellos. Existe interacción
cuando existen partes distintas, y los recursos de unos son necesarios a
otros.
En una organización social no todos los componentes se relacionan entre sí, lo

cual sería un caos. La interacción sigue un patrón sinergético (de acción
combinada con resultado distinto a cada acción individual, de intensidad
mayor o menor), en forma de redes.

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La visión de la organización como una red de interacciones es un concepto
moderno, superador de la visión de la organización como una máquina. Según
esta visión, las organizaciones sociales del futuro serán redes conformadas
por conjuntos de proyectos y equipos especiales.
En la antigüedad, el único patrón sinergético al que pertenecía un individuo era
la familia. Ahora un individuo forma parte de varios patrones sinergéticos: la
familia, el trabajo, los amigos y la ciudad. Esto obviamente produce
agotamiento, tensión y errores.
La organización es un sistema con algún propósito, el cual es parte de un

sistema mayor que lo comprende y en el cual algunas partes y personas
tienen sus propios propósitos. La organización social es un sistema
estructurado dentro de un sistema más inclusivo (la sociedad), que
desempeña actividades de acuerdo a la función social en razón de su ser, su
misión dentro de dicha sociedad.
Kast y Rosenweig definen las organizaciones sociales como sistemas socio

técnicos abiertos y complejos compuestos por cinco subsistemas:
 Metas y valores
 Psicosocial
 Estructural
 Técnico
 Administrativo
La organización social es un sistema dinámico. Los sistemas dinámicos son

los sistemas vivos, ya sean biológicos o sociales. La organización social es un
sistema abierto dado que importa recursos del medio (corriente de entrada o
input), los transforma y los exporta (corriente de salida o output), en forma
de otra cosa, sea materia o energía.
Esto es:
1) La corriente de entrada, inputs, o recursos organizacionales:
a. Los factores productivos provistos por las familias:
 Recursos naturales (el hombre no hace nada para que existan)
 Bienes de capital (recursos de estructura y equipamiento)
 Trabajo (recursos humanos)
b. Los insumos provistos por los proveedores (en general otras organizaciones
productivas).

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c. Los recursos financieros provistos por los financiadores (generalmente
bancos y/o Estado).
2) La transformación (los procesos que realiza la OS), está determinada por

la tecnología organizacional, compuesta por:
 Los conocimientos
 La tecnología: las herramientas y las técnicas
 Las actividades que transforman los inputs en outputs
3) La corriente de salida, lo que se entrega al medio o output, es un

producto que tiene un valor agregado. El valor de la corriente de salida
debe ser por lo menos del valor de la corriente de entrada para permitir
recuperar los recursos de entrada utilizados. En los servicios,
particularmente los de salud, es importante reconocer la diferencia entre el
output, el producto de salida (por ejemplo, el paciente operado por una
determinada patología) y el outcome (el resultado en términos de mejora
o no de la salud o de la calidad de vida). En la corriente de salida está
incluida la utilidad, sea económica o social, de acuerdo al tipo de
organización social que se trate.
Ciclo de
actividades
Input Procesos de Output y Outcome
Recursos de entrada Transformación Corriente de salida
Creación del valor
Feedback
Tiempo
El flujo horizontal del esquema, esto es la transformación de los recursos en

productos a través de los procesos, constituye el “negocio”, entendido éste
como negación del ocio, como cualquier ocupación, quehacer o trabajo,
haya o no propósito de lucro. Dicho de otro modo, el negocio puede definirse
como un proceso o flujo que comprende la provisión de los recursos, la
transformación de estos en productos por medio de los procesos de la
organización y la creación de un valor agregado denominado utilidad.

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Existe una tarea de gobierno del flujo horizontal que recae en los niveles de
conducción que asumen los roles de gerenciamiento o management, por lo
cual, en el proceso de transformación operado en las OS, la administración o
gerencia cumple un rol central en la conversión apropiada de los inputs en
outputs.
El proceso de transformación se define por la corriente de salida. Por lo

tanto, debe existir un feedback interactivo entre la corriente de salidas y los
procesos de transformación que asegure que los outputs alcanzados sean los
deseados. Asimismo, si la corriente de salida es insuficiente para regenerar la
corriente de entrada, hay que cambiar de proceso de transformación. O sea:
existe una responsabilidad del sistema en términos de supervivencia para
producir las modificaciones necesarias cuando el valor de salida es insuficiente.
Además de los componentes de este sistema organizacional (inputs, procesos
y outputs), dentro de dicho sistema existen varios microsistemas: a cada unidad
de la empresa puede aplicarse el modelo de sistema. Por ejemplo, la Unidad de
Cuidados Intensivos de un Hospital es un microsistema.
Además, la propia organización social está inmersa en un entorno que oficia de

macrosistema. Considerando una empresa como sistema, el macrosistema
comprende los financiadores (inversores –accionistas– y prestamistas –bancos–),
los proveedores y las fuerzas laborales que existen en el mercado. Por lo tanto,
el macrosistema aporta los recursos. El input y el output vinculan el sistema
con el macrosistema. Esto es: el macrosistema aporta los recursos naturales, los
bienes el capital y el trabajo (RRHH) y recibe productos, resultados y utilidades.
Por último, siempre debe considerarse la dimensión temporal de todo sistema

organizacional, o sea, la evolución del sistema a través del tiempo.

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2. Tipos de Organizaciones Sociales
2.1 Clasificación de las organizaciones sociales
2.1.1 Según el proceso de transformación
Existen tres tipos de organizaciones sociales de acuerdo a las características del

proceso de transformación:
a) Organización industrial
b) Organización comercial
c) Organización de servicios
En una organización industrial el proceso de transformación es físico.
En una organización comercial el proceso de transformación es el cambio de

lugar de los productos.
En una organización de servicios existe una inseparabilidad entre el proceso

de producción y el consumo del producto.
Esta es una clasificación simple. En la realidad organizacional existen

superposiciones entre los distintos tipos.
Organización industrial y comercial:
Entradas  Proceso  Salida  Producto  Venta
Organización de servicio:
Usuario

Entradas  Proceso  Salida  Producto

Satisfacción
En toda organización social la corriente de salida está formada por el

producto y/o servicio más la utilidad. En las organizaciones de industriales y
comerciales el producto es un bien de consumo, mientras que en las
organizaciones sociales de servicio, el producto es un servicio.

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En las organizaciones sociales de servicio, la corriente de salida está formada,
además del producto y la utilidad, por el resultado en términos de
satisfacción del usuario.
2.1.2 Según la propiedad
Según la propiedad se distinguen:

a. Empresas de propiedad estatal (mal llamadas empresas públicas ó de bien
público)
b. Empresas de propiedad privada
Para una organización social privada (por ejemplo, una institución de servicios)
forma parte de la corriente de salida la utilidad económica (beneficios
económicos que se distribuyen entre los accionistas), mientras que para una
entidad sin fines de lucro, forma parte de la corriente de salida la utilidad social
(beneficios sociales que se distribuyen en el conjunto social).
Para una institución de propiedad estatal, como un hospital, debe formar parte de
la corriente de salida, no sólo los productos, sino los resultados en términos de
utilidad social. Esta utilidad social no sólo se refleja en los indicadores de
salud, por cierto muy importantes, sino que además se expresa en:
 El reconocimiento y el apoyo de la sociedad
 La satisfacción de los usuarios
 La defensa por parte de la sociedad para que el Estado le siga
entregando el subsidio para poder funcionar

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2.1.3 Organizaciones al servicio del hombre
Hasenfeld señala que, en general, la teoría organizacional clásica ha puesto el

foco de análisis en organizaciones privadas, fundamentalmente en empresas. Sin
embargo, se puede poner la atención a organizaciones cuyas funciones son
proteger, mantener o mejorar el bienestar de los individuos, a través de la
definición, formación o alteración de sus atributos personales, como los
hospitales y las escuelas, entre otros. A estas organizaciones se las denomina
“organizaciones al servicio del hombre”. Se las conoce también como
“empresas con finalidad pública” y “empresas que transforman personas”.
Estas organizaciones trabajan directamente con y para la gente, lo que les

confiere un carácter específico. Estas organizaciones se caracterizan por:
 Trabajan con individuos dotados de valores que afectan a la mayoría
de sus actividades. Los individuos deben otorgar algún tipo de
consentimiento, aunque sea pasivo, al accionar de la organización.
 Sus objetivos son indefinidos, ambiguos y llenos de problemas.
 Operan en un ambiente turbulento, de ambigüedad moral y muy
condicionado externamente.
 Operan con tecnología indeterminada, pues la materia prima es
compleja, variable e inestable; los conocimientos de cómo funcionan
son parciales; los atributos que se intentan transformar no son fácilmente
medibles.
 Las actividades se centran en relaciones entre grupos de individuos: el
personal y los usuarios. Estas determinan el éxito o fracaso de estas
organizaciones.
 Carecen de medidas de conducta válidas y confiables, lo cual las hace
resistentes al cambio y la innovación.
 Los usuarios de la organización no son sujetos pasivos.
 Muchas veces, los usuarios de estas organizaciones están obligados a
vincularse con estas instituciones. Al no existir una vinculación
voluntaria, suele existir resistencia a los procesos que estas
organizaciones imponen.
 Los individuos que las integran, tanto el personal como los usuarios,
tienen historias distintas, situaciones socioeconómicas variadas,
distintas culturas que los llevan a observar la realidad desde distintas
perspectivas.
 En muchos casos la familia de los usuarios interviene en las
actividades de la organización.
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 El personal de estas organizaciones requiere carisma para llevar adelante
el proceso de transformación.

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2.2. Características de las Organizaciones Sociales proveedoras de servicios
Los servicios surgen en el sistema económico porque satisfacen las necesidades

de la población con mayor eficacia y eficiencia que los individuos por sí
solos.
Un servicio es el resultado de una secuencia de actos de duración y

localización definidas, realizados con medios humanos y materiales, según
procesos, procedimientos y comportamientos codificados que tienen un
valor económico.
Los servicios públicos son prestaciones de interés general para cubrir

necesidades colectivas, por lo cual es mejor denominarlos servicios de
finalidad pública. Pueden estar desarrolladas por organismos del Estado o por
concesionarios privados con o sin fines de lucro, a quienes se les adjudica la
administración.
Esta conceptualización es importante por cuanto, por ejemplo en salud,

trasciende la dialéctica de sanidad pública - sanidad privada. Lo esencial es
la prestación de los servicios que la comunidad necesita. El objetivo
principal de la asistencia sanitaria debe ser la prestación de servicios de
calidad, mediante la utilización óptima de todos los recursos.
Los Servicios poseen características específicas, muy diferentes de las de los

bienes de consumo que producen las organizaciones sociales industriales y
comerciales, que condicionan la gestión y la calidad desde el mismo
momento del diseño. Estas características particulares son:
 La Propiedad. Los clientes no adquieren la propiedad, sino el uso o

disponibilidad del servicio.
 El contacto directo. Cuanto menor es la relación directa entre la
organización y el usuario, más libertad tiene aquella de normalizar la oferta.
Por el contrario, si la relación es estrecha, el servicio debe personalizarse al
máximo para obtener calidad.
 La relación empresa de servicios-usuarios: Existe una interacción
constante, que varía en uno u otro sentido, según la relación existente entre la
organización y la población. A raíz de dicha relación de poder, no siempre se
evalúan y se satisfacen las necesidades, expectativas y preferencias de los
usuarios.
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 La participación del usuario y la producción y consumo concomitantes e
inseparables.
 La intangibilidad. Los Servicios no tienen existencia más que en la medida

en que son producidos y consumidos. El Usuario potencial no puede
inspeccionar el servicio antes de adquirirlo. La intangibilidad de los servicios
hace que su grado de calidad dependa de la percepción y evaluación de los
clientes.
 La heterogeneidad. No existen dos consumidores ni dos proveedores
iguales. Los servicios son difíciles de generalizar. Es difícil garantizar una
conducta consistente y uniforme en las personas que prestan los servicios.
 La caducidad. Como consecuencia de la intangibilidad y de la simultaneidad
de la producción y el consumo los servicios, estos son perecederos. No
pueden almacenarse, lo cual dificulta el ajuste entre la oferta y la demanda.

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2.3 Características particulares de las empresas sanitarias
Las empresas de salud son empresas prestadoras de servicios, inmersas en

continuos procesos de cambio e innovación, que implican el aprendizaje de
diversos valores y su posterior comunicación a los usuarios. Los cambios a los
cuales se ven sujetas estas organizaciones sociales están esencialmente
vinculados a:
 Cambios demográficos
 Cambios tecnológicos
 Cambios del conocimiento
 Costos crecientes
 Mayores exigencias de la sociedad
Las empresas sanitarias, particularmente los hospitales, tienen diez importantes

características que las distinguen de otras organizaciones:
1) El componente social de la salud, considerado por la sociedad como un bien

meritorio o preferente; un bien superior que debe ser preservado, dado que
impacta sobre la calidad de vida de las personas
2) El proceso productivo es extremadamente complejo

 El Hospital es una planta multi-producto
 Los procesos son mixtos, industriales y artesanales
 Existe una alta imprevisión en el consumo
 La producción es continua y personalizada, a través de una extensa
área de contacto con el usuario-cliente
 Se requiere una gran cooperación horizontal y coordinación entre
los diversos equipos de trabajo
 Se trabaja con situaciones límite que implican la vida y la muerte
 Existe una gran dificultad en la medición de la producción
3) Las decisiones más graves y urgentes son clínicas y se toman sin

intervención jerárquica. Ello representa una descentralización obligada y
selectiva en la toma de decisiones, asociado con una alta necesidad de que los
núcleos operativos encargados de desarrollar los procesos asistenciales, posean
adecuadas competencias disciplinares. Además, las decisiones clínicas
fundamentales incorporan componentes económicos de envergadura, que
involucran recursos estratégicos de la organización.

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4) El principal recurso es su gente: el RRHH, gran parte del cual es de la
más alta calificación. La producción exige altos niveles de participación del
trabajador.
5) El insumo principal es quien recibe el servicio.
6) El que consume no lo hace con gusto. No busca hacer uso de las

prestaciones y no sabe bien lo que debería recibir. Lo que desea muchas
veces no es posible satisfacer. La calidad objetiva puede estar muy alejada de
la calidad subjetiva.
7) La demanda de servicios de salud muchas veces no refleja las reales

necesidades de salud. Además, quien detenta la oferta es quien valora la
necesidad de quien consume y, por ende, puede generar fácilmente la
demanda.
8) Existe una gran asimetría de información entre quien demanda los servicios
y quien los ofrece. Existe una información reducida del consumidor y una
relación de agencia con el proveedor que implica una fiabilidad humana.
9) La producción es altamente dependiente de la provisión “just in time” de

insumos muy diversos y cambiantes. Esto genera la necesidad de una logística
apropiada para poder desarrollar los procesos asistenciales sin generar
dificultades para los pacientes.
10) En general, los servicios no son pagados por los pacientes. Existe un
tercer pagador que asume el riesgo económico de la cobertura de la salud, o
sea, quien es el verdadero comprador de servicios, pero que no sólo no los
demanda sino que finalmente no es tampoco quien los consume. Por lo
tanto, no existe un control directo del servicio por parte del comprador.
Tanto las características generales de las organizaciones sociales de servicios,

como las diferenciales de las organizaciones proveedoras de servicios de salud,
presentan una alta complejidad, tanto en su relación con el medio como entre los
distintos subsistemas que la componen, por lo que dichas organizaciones
requieren un adecuado desarrollo de las distintas funciones del ciclo
administrativo, a fin de lograr sus objetivos.

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3. Estructura de las organizaciones sociales
Toda organización, para alcanzar su misión, requiere la división de trabajo en

diferentes tareas, así como la coordinación de dichas tareas, para poder
desarrollarlas adecuadamente. Esto es, toda actividad a escala requiere de algún
modelo de división del trabajo y de coordinación de actividades, lo cual
implica definir funciones, distinguir tareas y asignarlas a los actores
involucrados en la institución.
Establecer la estructura de una organización es la definición de:

 Cómo se divide el trabajo en diferentes tareas
 Cómo se organizan dichas tareas, esto es: establecer quien hace las
tareas, donde las hace y con qué las hace
 Cómo se conducen y coordinan los equipos de trabajo
 Cuáles son los canales de comunicación entre las diferentes partes
A principios del siglo XX, se consideraba que existía una forma adecuada para
diseñar las organizaciones y una forma inadecuada de hacerlo (enfoque de la
mejor forma). Posteriormente pudo observarse que al no ser todas las
organizaciones iguales, la estructura que funcionaba en una, podía no servir
para otra, o para esa misma en otro momento o bajo otras circunstancias. Por
ello se adoptó el enfoque del “todo depende de las circunstancias” o de la
“situación”. Ésta es la base de la teoría de la contingencia.
Este último enfoque considera que la tecnología, el contexto y el tamaño,

entre otras variables, influyen en la caracterización de la estructura de la
organización.
Según Henry Mintzberg, cuyos desarrollos referidos a la estructura se siguen en

este punto, el requisito esencial para diseñar la estructura de una organización
social es la búsqueda de la adaptación de dicha estructura a las necesidades y
realidades de cada empresa. En la medida en que los tiempos, los mercados y
las tecnologías evolucionan con mayor rapidez, las necesidades de adaptación a
la realidad cobran mayor importancia.
Siguiendo esencialmente a Mintzberg, analizaremos en la estructura de las OS:

1) Las partes fundamentales de las OS
2) Los mecanismos básicos de coordinación de las OS
3) Los parámetros fundamentales del diseño de las OS
4) Los tipos de OS según la configuración de su diseño estructural
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3.1. Partes fundamentales de las organizaciones sociales
En toda organización social de cierta envergadura pueden distinguirse dos tipos

de componentes estructurales:
a) Los componentes estructurales explícitos
b) Los componentes estructurales subyacentes
Componentes explícitos
 El núcleo operativo: se encuentra en la base de cualquier organización y está

constituido por las personas que se encargan del trabajo fundamental de
elaborar productos o de prestar servicios.
 El ápice estratégico: constituido por un gerente general (Director Ejecutivo,

CEO –Chef Executive Officer–) que orienta y supervisa todo el sistema.
 La línea media: línea jerárquica de autoridad entre el núcleo operativo y el

ápice estratégico constituida por gerentes, cuyo tamaño aumenta a medida
que crece la empresa (gerentes de operarios y gerentes de gerentes).
 La tecnoestructura: se encuentra fuera de la línea de autoridad, crece a

medida que lo hace la empresa, y está constituida por un grupo de “analistas
consultores”, encargados de planificar y de controlar el trabajo de los demás.
 El personal de apoyo o staff de apoyo: presta servicios de apoyo (asesoría

jurídica, relaciones públicas ...).
Componentes subyacentes
 Ideología: en términos de Mintzberg, abarca las tradiciones y creencias de

una organización, que la distinguen de otras organizaciones y que infunden
cierta vida al esqueleto de su estructura.
 Coalición interna: sistema por el que las personas de la organización

compiten entre sí para determinar la distribución del poder.

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 Coalición externa: grupos externos que ejercen influencia sobre la
organización (propietarios, autoridades políticas, sindicatos, clientes), cuya
actuación puede ser activa o pasiva, y puede estar dominada por un grupo
determinado, o dividida.
3.2. Mecanismos básicos de coordinación de las organizaciones
Mintzberg considera los mecanismos de coordinación “el pegamento que

mantiene unidas las organizaciones”. Los sistemas posibles de coordinación
para la realización de las tareas son:
a) Adaptación mutua: se coordina el trabajo mediante la comunicación de la
información. Se requiere tanto en las organizaciones más sencillas, como en
las más complejas e innovadoras.
b) Supervisión directa: cuando un grupo debe trabajar en conjunto, una

persona se encarga de la coordinación del trabajo.
c) Normalización: cuando la coordinación se desarrolla de forma automática a

través de normas definidas previamente, en las que consta lo que se debe
hacer en distintas circunstancias. Se han descrito cuatro tipos:
 Normalización de los procesos de trabajo: descripción directa y
detallada del contenido del trabajo y de los procedimientos que deberán
seguirse, programados normalmente por la tecnoestructura.
 Normalización de los resultados esperados: descripción detallada de los
resultados que se esperan del trabajo de cada uno. También la desarrollan
los analistas de la tecnoestructura.
 Normalización de las habilidades: esta normalización suele realizarse
fuera de la organización, en universidades y escuelas profesionales.
 Normalización de las normas: conjunto de creencias que comparten los
trabajadores, que les permite coordinarse.
En líneas generales, los mecanismos básicos de coordinación parecen seguir un

orden a medida que el trabajo de la organización va haciéndose más complejo.
Esto es, a mayor complejidad se va pasando de la adaptación mutua (el
mecanismo más simple) a la supervisión directa, y luego a la normalización,
para finalmente volver a la adaptación mutua.

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Ninguna organización puede depender únicamente de uno de los mecanismos de
coordinación. En cualquier organización social moderadamente
desarrollada lo normal es que se encuentren todos los mecanismos de
coordinación.

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3.3 Parámetros fundamentales del diseño de las organizaciones
Los diez principales parámetros que deben tenerse en cuenta para definir para el
diseño de la estructura de las organizaciones sociales son:
1) La división del trabajo o especialización del puesto de trabajo

2) La formalización del comportamiento
3) La formación
4) El adoctrinamiento
5) La agrupación en unidades o departamentalización
6) El tamaño de la unidad
7) Sistemas de planificación y de control
8) Dispositivos de enlace
9) Descentralización
10) Línea de mando y organigrama
1) La división del trabajo o especialización del puesto de trabajo es la

desagregación de una actividad compleja en componentes, a fin de que los
individuos sean responsables de un conjunto limitado de actividades y no de la
actividad como un todo. La división del trabajo crea actividades simplificadas
que pueden aprenderse y completarse con relativa rapidez. Concretamente, la
especialización del puesto de trabajo expresa el número de tareas que
componen un determinado puesto de trabajo, así como el control del trabajador
sobre dichas tareas. En la división del trabajo se reconocen:
 Puesto poco cualificado: pocas tareas y poco control del trabajador sobre
esas tareas.
 Trabajo profesional o cualificado: muchas tareas y mucho control del
trabajador sobre esas tareas.
2) La formalización del comportamiento: normalización de los procesos de

trabajo mediante instrucciones, descripciones de puesto, normas...
 Estructura Burocrática: usa la normalización como sistema de
coordinación.
 Estructura Orgánica: no usa la normalización.
3) La formación: instrucción para normalizar en las personas las habilidades y

conocimientos para desempeñar puestos determinados.

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4) El adoctrinamiento: para normalizar las normas y, por tanto, para que los
trabajadores puedan tomar decisiones y llevar a cabo acciones de acuerdo a las
normas ideológicas compartidas.
5) La agrupación en unidades o departamentalización: se aplica sobre

actividades de trabajo similares y su conexión lógica. La agrupación fomenta la
coordinación al poner diferentes puestos de trabajo bajo una supervisión común
y exigir a los mismos que compartan recursos y alcancen resultados comunes.
Asimismo, la proximidad facilita la adaptación mutua. Las bases para la
agrupación en unidades son dos:
 La agrupación por la función que desempeñan: reúne en un departamento a
todos los que realizan una actividad o varias actividades relacionadas entre sí.
Hace referencia a los medios o vínculos en la cadena de procesos a través
de la cual se producen los servicios. Por ejemplo, nfermería.
 La agrupación por los productos que generan o mercados a los que
sirven, reúne en una unidad de trabajo a todos los que intervienen en la
generación y mercadotecnia de un producto o grupos afines de productos, a
los que se hallan en cierta ubicación física o a los que tratan con determinado
tipo de cliente. Por ejemplo, Diagnóstico por Imágenes, Emergencias. Hace
referencia a los fines.
La forma de agrupación en unidades y departamentos da origen a tres tipos de

estructuras organizacionales:
 Las estructuras organizadas por función
 Las estructuras organizadas por producto/mercado
 Las estructuras matriciales. En este tipo de estructura coexisten los dos
tipos de estructura: por funciones y por producto/mercados.
6) El tamaño de la unidad: es el número de personas dependientes de esa

unidad. Hay autores que lo denominan “alcance del control” o “Span de
control”.
 Cuando el trabajo está muy normalizado, es posible tener un tamaño grande
de las unidades, puesto que no se necesita demasiado control sobre el trabajo.
 En una organización muy innovadora, por el contrario, donde la
normalización es escasa, las unidades tienden a ser pequeñas para facilitar la
coordinación basada en la adaptación mutua.
7) Sistemas de planificación y de control: se emplean para normalizar los

resultados. Hay dos tipos:

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 Sistemas de planificación de las acciones: se detallan los resultados de las
acciones antes de que se lleven a cabo.
 Sistemas de control de resultados: se detallan los resultados deseados de un
conjunto determinado de acciones.
8) Dispositivos de enlace: conjunto de mecanismos que se emplean para

fomentar la adaptación mutua, dentro y entre las unidades. Estos mecanismos
son:
 Puestos de enlace: puestos que se crean para coordinar directamente el
trabajo de dos unidades, sin tener que pasar por los canales administrativos.
 Equipos de trabajo: forma institucionalizada de reuniones de miembros de
distintas unidades, de carácter temporal.
 Comités permanentes: forma institucionalizada de reuniones de miembros
de distintas unidades para abordar y regular, de forma permanente, los
asuntos de interés común.
 Directivos integradores: personal de enlace; pero con autoridad reconocida
oficialmente sobre algo importante para las organizaciones (presupuestos,
compras, etc.).
9) Descentralización: entendida como una difusión del poder de la toma de

decisiones. Existen dos tipos básicos:
 Vertical: el poder oficial desciende por la jerarquía hasta los supervisores
de línea.
 Horizontal: el poder, reconocido o no, se dispersa fuera de la jerarquía de
línea hacia el personal no directivo.
De acuerdo con estos dos tipos básicos, es posible diferenciar seis formas de
descentralización:
 Centralización vertical y horizontal: todo el poder descansa sobre el ápice
estratégico.
 Descentralización horizontal limitada: el ápice comparte el poder con la
tecnoestructura que normaliza el trabajo de los demás.
 Descentralización vertical limitada (paralela): se delega el poder en los
gerentes de las unidades, agrupadas en función de los mercados.
 Descentralización vertical y horizontal: la mayor parte del poder descansa
sobre el núcleo operativo. Es el caso de las organizaciones sanitarias en lo
que atañe a la toma de decisiones concerniente a las actividades asistenciales.
 Descentralización vertical y horizontal selectiva: el poder sobre las
distintas decisiones se dispersa hacia distintos lugares de la organización;

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entre los directivos, personal experto y operarios, que trabajan en equipos a
diferentes niveles dentro de la jerarquía.
 Descentralización pura: en la que todos los miembros de la organización
comparten de forma igualitaria el poder.
10) Línea de mando y organigrama. La línea de mando, en esencia, expresa a

quien reporta el personal de una determinada unidad y cuál es la relación de
mando desde el núcleo operativo hasta el ápice estratégico. Dado que la mayoría
de las estructuras organizacionales son demasiado complejas como para
transmitir la línea de mando verbalmente, se traza comúnmente un
organigrama.
El Organigrama es, por lo tanto, un diagrama de la estructura de una OS,

en el cual se muestran los departamentos y unidades operativas, sus
posiciones dentro de la organización, cómo se relacionan entre sí y cuál es la
línea de mando. Es habitual que se planteen grandes discusiones con referencia
al organigrama ya que para muchos, equivocadamente, refleja el estatus que se
tiene en una organización.
Seleccionar una línea de mando apropiada es importante por dos razones:

 Afecta la eficacia y eficiencia. Una línea de mando muy ancha puede
significar que los administradores se extienden demasiado y que los
subordinados reciben muy poca dirección y control. Una línea muy angosta
puede significar que los administradores estén sub-aprovechados.
 La línea de mando se relaciona con la estructura organizacional. Las
líneas de mando muy angostas crean estructuras organizacionales verticales
con muchos niveles entre los administradores más altos y los más bajos. En
estas organizaciones, una cadena de mando entorpece la toma de decisiones.
Las líneas muy anchas, crean estructuras organizacionales horizontales, con
menos niveles administrativos entre la parte superior y la inferior.
La tendencia en los años recientes se orienta a una estructura organizacional

horizontal, para reducir los costos asociados con los niveles administrativos de
mandos medios y para acelerar la toma de decisiones. El riesgo es que los
administradores restantes tengan mayores responsabilidades y que sean
superados al exigírseles demasiado.
Investigadores contemporáneos nos dicen que no existe una línea de mando

ideal. Para seleccionar una línea de mando apropiada se deben considerar

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factores tales como el entorno y las capacidades, tanto de los
administradores como de los subordinados.
La estructura organizacional formal e informal

Los organigramas son útiles para mostrar la estructura formal de la
organización, pero en realidad no puede encerrar las relaciones interpersonales
que integran una estructura organizacional informal. La estructura
organizacional informal u organización informal está dada por las relaciones
entre miembros de una organización no documentadas y no reconocidas
oficialmente, que surgen inevitablemente de las necesidades personales y del
grupo de los trabajadores. Por ejemplo, los sindicatos. Según Barnard las
estructuras informales son importantes ya que ayudan a los miembros de la
organización a satisfacer sus necesidades sociales y a llevar a cabo sus
actividades. Insistir en que los trabajadores siempre tienen que “seguir los
canales” puede ser un error.
3.4. Tipos de organizaciones sociales según la configuración de su diseño

estructural
Según Mintzberg, los atributos de las organizaciones descritos se combinan para

articular configuraciones que resulten coherentes. Mintzberg propone, de
acuerdo a su configuración, siete tipos de OS, aunque reconoce que toda
configuración está idealizada y se trata solamente de una simplificación a los
efectos de una caracterización.
En la realidad puede haber cierta hibridez organizacional, en al menos dos

sentidos:
 Puede existir una organización que tiene en su seno características de dos o
más tipos de las estructuras que abajo se mencionan.
 Puede haber en una misma organización áreas (sub-organizaciones) con
distintos tipos de estructura.
Los siete tipos ideales o puros de organizaciones sociales serían:
1) Organización de tipo empresarial o simple: la estructura es sencilla, con

uno o más directivos y un grupo de operarios que realiza el trabajo. Se
caracteriza por:
 Comportamiento poco formalizado: estructura orgánica.
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 Planificación, formación y dispositivos de enlace mínimos.
 Coordinación: supervisión directa.
 Parte clave de la organización: ápice estratégico.
 Centralización vertical y horizontal.
 En organizaciones pequeñas, o en las grandes en crisis.
2) Organización de tipo mecanicista (también denominada burocracia

maquinal): tiende a desarrollar la administración y puede servir para
entornos y sistemas de producción simples (por ejemplo, sistemas de
producción en masa). Se caracteriza por:
 Comportamiento muy formalizado y normalizado: estructura burocrática.
 Amplia jerarquía de mandos intermedios y puestos de trabajo muy
especializados.
 Coordinación: normalización de los procesos de trabajo.
 Parte clave de la organización: tecnoestructura que normaliza y controla.
 Descentralización horizontal limitada: poder a la tecnoestructura.
 Gran centralización vertical.
3) Organización profesional (también denominada burocracia profesional)

para entornos complejos, pero estables, ya que la estabilidad permite poner
en práctica habilidades normalizadas.
Se caracteriza por:
 Comportamiento normalizado: estructura burocrática.
 Prácticamente no necesita tecnoestructura, tiene mucho personal de apoyo y
precisa pocos directivos de línea porque el tamaño de las unidades es grande.
 Coordinación: normalización de las habilidades. La organización cede una
gran parte del poder, no sólo a los profesionales, sino también a las
asociaciones y a las instituciones formadoras.
 Parte clave de la organización: los profesionales del núcleo operativo.
 Gran descentralización horizontal hasta los profesionales del núcleo
operativo.
Este es el modelo de organización hospitalaria, el de una “burocracia

profesional”: una organización en la que la especificidad de las tareas de sus
trabajadores concede a éstos un enorme poder de control sobre su
actuación.
4) Organización diversificada (también denominada divisionalizada): es un

conjunto de entidades independientes; las divisiones no son funcionales, sino

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adaptadas a los mercados y quedan vinculadas entre sí mediante una
estructura administrativa vaga. Se caracteriza por:
 Cada una de las divisiones tiende a la fragmentación, y también a adoptar
estructuras mecanicistas.
 Tienen una tecnoestructura en la sede central para normalizar los resultados
así como personal de apoyo para servicios comunes.
 Coordinación: normalización de los resultados.
 Parte clave de la organización: la línea media.
 Descentralización vertical limitada descendiendo por la cadena de mando.
5) Organización innovadora (también denominada adhocrática): para las

modernas organizaciones que necesitan innovar de forma muy compleja, las
burocracias son demasiado rígidas, y la organización empresarial demasiado
centralizada. Se requieren “estructuras de Proyecto” que permitan reunir
expertos de diferentes especialidades en equipos creativos que trabajen con
fluidez:
 Comportamiento no formalizado: estructura orgánica.
 Coordinación: adaptación mutua de sus expertos.
 Fomenta, por tanto, el uso generalizado de mecanismos de enlace (directivos
integradores, comités permanentes y equipos de trabajo).
 Parte clave de la organización: los expertos, que se agrupan en pequeños
equipos de proyecto.
 Descentralización selectiva vertical y horizontal. El poder se distribuye de
forma desigual, según los conocimientos técnicos y las necesidades.
6) Organización misionera o misional: cuando una organización está

dominada por su ideología, y anima a sus miembros para aunar esfuerzos:
 Se normalizan las normas y el mecanismo de coordinación, para que sus
miembros compartan los mismos valores y creencias.
 La clave es la socialización a través del adoctrinamiento.
 Ni el entorno ni el sistema técnico de la organización pueden ser muy
complejos.
 Cuando se concentra el poder en alguna de sus partes, tiende a diferenciarse.
7. Organización de tipo político:

 Ninguna de sus partes domina.
 No hay un mecanismo o forma de coordinación dominante.
 No hay una forma estable de centralización o descentralización.
 Su comportamiento se caracteriza por la tendencia de sus partes a separarse.
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 Gran descentralización horizontal hasta los profesionales del núcleo
operativo.

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2.1 Clasificación de las organizaciones sociales

2.1.1 Según el proceso de transformación

Existen tres tipos de organizaciones sociales de acuerdo a las características del

En una organización industrial el proceso de transformación es físico.

En una organización comercial el proceso de transformación es el cambio de

En una organización de servicios existe una inseparabilidad entre el proceso

Esta es una clasificación simple. En la realidad organizacional existen

Organización industrial y comercial:

Entradas  Proceso  Salida  Producto  Venta

En toda organización social la corriente de salida está formada por el

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2.1.2 Según la propiedad

Según la propiedad se distinguen:

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Hasenfeld señala que, en general, la teoría organizacional clásica ha puesto el

Estas organizaciones trabajan directamente con y para la gente, lo que les

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Los servicios surgen en el sistema económico porque satisfacen las necesidades

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