Evaluación y Diagnóstico de Una Organización Proveedora de Salud

Instituto Universitario de la Fundación Isalud
Departamento de Educación a Distancia
Diplomado en Administración Hospitalaria
Módulo III
Evaluación y diagnóstico de una organización

proveedora de servicios de salud
Santiago Gerardo Spadafora
Mayo de 2007
Instituto Universitario ISALUD 1

Venezuela 931 / Venezuela 758 - C1095AAS – Ciudad de Buenos Aires - Argentina
Tel +54 11 5239-4000 – Fax: +54 11 5239-4003
web: www.isalud.org - mail: comunicacion@isalud.org
Índice
1. Consideraciones generales................................................................................3
2. Análisis del entorno...........................................................................................6
a) Análisis del macroentorno.............................................................................6
b) Análisis del microentorno.............................................................................8
3. Evaluación interna de la organización sanitaria..............................................12
4. Matriz FODA..................................................................................................17
5. Bibliografía......................................................................................................19

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1. Consideraciones generales
Para realizar el diagnóstico estratégico de una organización sanitaria es

necesario recabar información acerca de todas aquellas variables,
interacciones y relaciones del entorno y del interior de la propia
organización, que entran en juego en el funcionamiento diario de ésta.
El análisis interno y del entorno de la organización, que constituye el

diagnóstico estratégico de la institución, se basa en dos actividades esenciales:
1) El análisis de los entornos, demográficos, socio-económicos, culturales,
epidemiológicos y de servicios de salud, en todos los aspectos que puedan
tener repercusiones sobre el hospital, ya sea en la actualidad como en un
futuro previsible. En este punto es importante consignar también los
objetivos y los posicionamientos de los diversos actores externos
(personas e instituciones que manejan recursos de poder en relación al
hospital).
2) El análisis de la estructura y funcionamiento de la propia organización
sanitaria. En este punto resulta importante consignar no sólo la estructura
hospitalaria y su funcionamiento a la luz de su misión, sino también el
posicionamiento de los diversos actores internos.
Como resultado de los análisis del entorno y de la propia organización (hospital

o centro de salud) surge una descripción detallada de:
 En el frente externo:
 Oportunidades
 Amenazas
 En el frente interno:
 Fortalezas
 Debilidades
Esto es lo que se denomina matriz FODA o SWOT de la literatura inglesa

(Strenths, Weaknesses, Opportunities, Threats).
Ver en instrumentos: “Matriz FODA”.
En el análisis externo se analiza la comunidad, sus necesidades y sus problemas

de salud, se identifican y valoran las fuerzas, tanto generales (por ejemplo,
política económica), como particulares (por ejemplo, competidores directos),
que al externo de la organización tienen la potencialidad de impactar, ya sea
positivamente (oportunidades) o negativamente (amenazas), sobre lo que
dicha organización quiere y puede hacer.

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En el análisis interno de la organización se valora qué está haciendo actualmente
y qué está capacitada para hacer. Con qué se cuenta y de que se adolece. Las
fortalezas y las debilidades de la organización proveedora de servicios de
salud.
Concretamente, el análisis estratégico pretende realizar un diagnóstico que

finaliza en un documento que tiene el siguiente índice:
1. Análisis del entorno
a) Macroentorno
1.1. Mapa político
1.2. Análisis de la estructura demográfica de la población de derecho
del área del hospital
1.3. Análisis socioeconómico
1.4. Estudio epidemiológico
1.5. Escenario legal sanitario
1.6. Organización de la comunidad
b) Microentorno
1.7. Oferta sanitaria del área
1.8. Análisis de los competidores
1.9. Análisis de los proveedores y de los compradores
1.10. Objetivo y posicionamiento de los demás actores externos
Finaliza el análisis del entorno con un resumen, expresado en la matriz

FODA, donde se identifican las oportunidades y amenazas (que son
siempre externas).
2. Análisis de la situación interna del Hospital

2.1. Breve reseña histórica
2.2. Análisis de las instalaciones
2.3. Análisis de los recursos humanos
2.4. Análisis de la tecnología
2.5. Análisis de la actividad asistencial
2.6. Análisis de la actividad docente e investigación
2.7. Análisis de las comisiones o comités existentes en el hospital
2.8. Análisis de la relación con otros agentes sociales
2.9. Análisis de los servicios externalizados
2.10. Análisis del sistema de información
2.11. Análisis de la información económico financiera
2.12. Análisis de la calidad
2.13. Análisis de la estructura organizacional

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2.14. Análisis del management
2.15. Análisis del desempeño organizacional
2.16. Posiciones de los diversos actores internos
Finaliza el análisis interno de la organización con un resumen, en la matriz

FODA (obviamente integrada a la anterior), donde se identifican las fortalezas
y debilidades (que son siempre internas).

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2. Análisis del entorno
a) Análisis del macroentorno
En el análisis del macroentorno deben considerarse los siguientes puntos:

2.1. El mapa político
2.2. El análisis de la estructura demográfica de la población de derecho del
área del hospital
2.3. El análisis socioeconómico
2.4. El estudio epidemiológico
2.5. El escenario legal sanitario
2.6. La organización de la comunidad
2.1. Mapa político

El mapa político es un instrumento de análisis diagnóstico que evalúa la
situación política general, la presencia de oportunidades o amenazas para el
desarrollo del sector salud (o sus organizaciones) y las tendencias previsibles.
2.2. Análisis de la estructura demográfica de la población de derecho del

área del hospital (indicadores ya considerados en el módulo 1)
 Población:
 Densidad poblacional:
 Índice de masculinidad:
 Porcentaje de población urbana: Porcentaje de población rural:
 Tasa bruta de natalidad:
 Tasa global de fecundidad (hijos por mujer):
 Índice vital:
 Tasa de crecimiento anual:
 Pirámide poblacional:
Población de 0 a 1 año: ….% del total de la población
Población menor de 15 años: ….% del total de la población
Población entre 15 y 64 años (población económicamente activa): …% del
total de la población
Población mayor de 65 años: ….% del total de la población
2.3. Análisis socioeconómico (indicadores ya considerados en el módulo 1)

 Tasa de analfabetismo (porcentaje en mayores de 10 años):
 Niveles de instrucción de la población:
porcentaje de la población que no concluye sus estudios primarios:
porcentaje de la población que egresa de la Universidad obteniendo un título:
 PBI: Variación del PBI en el último año:
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 Gasto público total: Gasto público como porcentaje del PBI:
 Gasto público en salud:
 Gasto público en salud como porcentaje del PBI:
 Gasto público en salud como porcentaje del total del gasto público:
 Ingreso per cápita:
 porcentaje de población bajo la línea de pobreza:
 porcentaje de población bajo la línea de indigencia:
 porcentaje de población con necesidades básicas insatisfechas:
 Razón de ingreso 20% superior/ 20% inferior:
 Población desempleada:
 Proporción de población con acceso a servicios de agua potable:
 Proporción de población con acceso a servicios de eliminación de excretas:
2.4. Estudio epidemiológico (indicadores ya considerados en el módulo 1)

Algo que nunca debe faltar en el diagnóstico estratégico de una institución de
salud son los indicadores epidemiológicos del estado de salud de la
comunidad. Dentro del estudio epidemiológico se incluye:
 Expectativa de vida al nacer para el total de la población:
 Expectativa de vida al nacer para el hombre:
 Expectativa de vida al nacer para la mujer:
 Mortalidad infantil:
 Mortalidad neonatal:
Temprana:
Tardía:
 Mortalidad materna:
 Principales cinco causas de muerte:
1)…..
2)…..
3)…..
4)…..
5)…..
 Morbilidad:
Incidencia de tuberculosis por 100.000 habitantes:
Incidencia de SIDA por 100.000 habitantes:
Porcentaje de recién nacidos con bajo peso al nacer (< 2.500 grs.):
2.5. Escenario legal sanitario

 Legislación sanitaria vigente.
 Plan de Salud de la Comunidad (en caso de disponerse de el).

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2.6. Organización de la comunidad
 Organizaciones comunitarias existentes: clubes, cooperativas, sociedades,
iglesias, escuelas.
 Tipo de acciones que realizan con respecto a poblaciones sanitariamente
vulnerables (materno infantil, adolescentes, tercera edad).
 Grado de estabilidad de las organizaciones.
 Tipo de liderazgo imperante a la hora de organizar actividades.
Las posibles fuentes de información para el análisis del macroentorno son:

 Censo de población
 Estadísticas vitales
 Estadísticas de morbilidad
 Encuesta de hogares
 Entrevistas a informantes claves
 Boletines oficiales
b) Análisis del microentorno
En el análisis del microentorno deben considerarse:

2.7. La oferta sanitaria del área
2.8 El análisis de los competidores
2.9. El análisis de los proveedores y de los compradores
2.10. El objetivo y el posicionamiento de los demás actores externos
2.7. Oferta sanitaria del área

 Estructura y articulación del sistema local de salud; responsables de cada
nivel de gestión.
 Oferta de atención de primer nivel: número y ubicación de los centros de
atención del primer nivel, con dependencia patrimonial y cartera de
servicios.
 Oferta de atención especializada con internación: número de otros
hospitales, con nombre, ubicación, dependencia patrimonial, número de
camas y cartera de servicios.
 Hospitales de referencia y para qué especialidades, número de
derivaciones.
 Oferta de atención socio sanitaria: residencias geriátricas y otras
residencias asistidas, de larga y media estancia.
2.8. Análisis de los competidores

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Analizar quienes son los competidores es mandatorio para una institución
proveedora de servicios de salud de propiedad privada, para definir a qué
porción del mercado se aspira servir.
Para una institución de propiedad estatal también lo es, en la búsqueda de la
eficiencia, no sólo como actividad crítica de benchmarking, sino también para
explorar probables áreas de cooperación.
La competencia en una actividad no es producto de la casualidad ni de la mala
suerte. El conocimiento de los orígenes y los componentes de la presión
competitiva permite adecuar las estrategias de una institución. Los
competidores incluyen:
 Los competidores actuales del sector
 Los competidores potenciales
 Los competidores sustitutos
Competidor actual en el sector

En el análisis del competidor que actualmente se desempeña en el sector se
deben contemplar esencialmente tres ítems:
a) La diferenciación por producto; esto es, en qué productos (en este caso
servicios o prestaciones) se diferencian los competidores, para que sean
reconocidos líderes por innovación y calidad.
b) La diferenciación por costos; esto es, en qué productos se diferencian
por sus bajos costos.
c) La tendencia de crecimiento del sector.
Competidor potencial
En el análisis situacional siempre se debe establecer quiénes podrían ser
competidores potenciales y qué intereses se contraponen con ellos. Los
competidores potenciales son aquellos competidores que pretenden ingresar a
participar de la torta total del negocio y, por ende, potencialmente podrían
achicar la porción de mercado de la institución.
Competidores sustitutos
Los competidores sustitutos son aquellos que satisfacen un mismo deseo del
consumidor. Los competidores sustitutos de las instituciones de salud son los
recursos de la medicina alternativa.
2.9. Análisis de los proveedores y compradores: la cadena del valor

agregado

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La cadena de valor agregado en una institución de salud es el conjunto de
actores y procesos que agregan valor a lo largo del proceso productivo. Valor,
no costo. Los componentes de la cadena de valor agregado:
 Los proveedores
 Los procesos en la institución de salud
 Los compradores
Cadena de valores agregados
Estado
Procesos Seguros privados:
Proveedores
Institución compradores prepagos

de salud Seguros sociales: obras
sociales
Cómo se está desarrollando un análisis externo de la organización, sólo se

consideran los componentes externos de la cadena de valor son:
 Los proveedores
 Los compradores
Proveedores
El proveedor, ya sea de insumos o mano de obra, es un actor social que trata
de satisfacer las necesidades del comprador, en este caso, la institución de
salud. Busca satisfacer todas las necesidades de la institución de salud, menos
en el precio. En el precio los intereses están contrapuestos.
Compradores
Los compradores de servicios de una institución de salud no son los
usuarios. Los verdaderos clientes son:
 El estado
 Los seguros privados (prepagos)
 Los seguros sociales (obras sociales)
Los tres constituyen el tercer pagador, quien verdaderamente compra los

servicios que ofrecen las instituciones de salud en nombre de los usuarios.
2.10 Objetivo y posicionamiento de los demás actores externos

En el objetivo y posicionamiento de los actores externos deben considerarse:
 Los servicios educativos
 La prensa
 La industria de la salud
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 El poder judicial
 Las asociaciones de consumidores
 Las asociaciones de profesionales
Concluye de este modo el análisis del entorno y la identificación de las

oportunidades y amenazas. También surge de este análisis el o los problemas
de salud que la organización sanitaria pretende resolver.

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3. Evaluación interna de la organización sanitaria
En la evaluación interna del hospital hay que considerar los siguientes ítems:
3.1. Breve reseña histórica

3.2. Análisis de las instalaciones
3.3. Análisis de los recursos humanos
3.4. Análisis de la tecnología
3.5. Análisis de la actividad asistencial
3.6. Análisis de la actividad docente e investigación
3.7. Análisis de las comisiones o comités existentes en el hospital
3.8. Análisis de la relación con otros agentes sociales
3.9. Análisis de los servicios externalizados
3.10. Análisis de la información económico financiera
3.11. Análisis de la calidad
3.12. Análisis de la estructura organizacional
3.13. Análisis del management
3.14. Análisis del desempeño organizacional
3.15. Análisis del sistema de información
3.16. Posiciones de los diversos actores internos
1) Breve reseña histórica. Previo a la verdadera evaluación interna del hospital,

es importante realizar una breve reseña histórica de la organización,
incluyendo los hitos más importantes.
2) Análisis de las instalaciones

2.1. Fecha de construcción del hospital o centro de salud.
2.2. Estructura física del hospital o centro de salud
 Metros cuadrados
 Área de hospitalización
 Área de consultas externas
 Área de urgencias
 Bloque quirúrgico
 Área de servicios centrales
2.3. Tipo de habitaciones y número (simples, dobles triples etc.).
2.4. Número de camas en funcionamiento por servicio de:
 Hospitalización convencional
 Unidades especiales
2.5. Número de puestos de hospital de día
2.6. Dotación de quirófanos y tipo de asignación
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2.7. Número de consultorios de consultas externas y tipo
2.8. Camas de observación en urgencias
3) Análisis de los Recursos Humanos
3.1. Dotación total de personal
3.2. Dotación por agrupamientos
3.3. Nivel de ausentismo por agrupamientos:
Médicos, profesionales no médicos, enfermeros, auxiliares de
enfermería, técnicos, administrativos y otros, diferenciados por categoría
y tipo de relación contractual (de planta o contratado)
3.4. Nivel de ausentismo por categorías
3.5. Mecanismos de reclutamiento
3.6. Existencia de definición de competencias, misiones y funciones
3.7. Política de seguridad y salud
3.8. Política de incentivos
3.9. Política de capacitación en servicio
3.10. Modalidad de la evaluación del desempeño
4) Análisis de la tecnología
4.1. Tecnología básica
Equipos de radiología convencional y ecógrafos instalados
4.2. Tecnología relevante
Equipos instalados con la fecha de la instalación (Angiógrafos, TC,
RNM, Medicina Nuclear, Litotricia, Radioterapia).
5) Análisis de la actividad asistencial

Actividad asistencial correspondiente a los dos últimos ejercicios.
5.1. Cartera de servicios
5.2. Horario general del hospital, del hospital de día, consultas externas y
quirófanos
5.3. Número de ingresos por servicio
 Actividad diferenciada de principales especialidades
 Diferenciada por las principales causas de ingreso
5.4. Índice de ocupación
 Estancia media. Actividad diferenciada por las principales
especialidades y por las principales causas de ingreso
5.5. Consultas externas por servicio
 Lista de espera por especialidad
5.6. Número de Intervenciones
 Programadas
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 Urgentes
 Ambulatorias
5.7. Número de intervenciones quirúrgicas por servicio
5.8. Número de partos y cesáreas
5.9. Lista de espera quirúrgica por servicio
5.10. Urgencias:
 Número de urgencias médicas
 Número de urgencias quirúrgicas
 Número de urgencias vinculadas a la maternidad
 Número de urgencias infantiles
 Número de urgencias ingresadas
 Estancias en camas de observación de urgencias
5.11 Laboratorio de bioquímica
 Número de determinaciones por tipo de laboratorio:
Hematología,
Inmunología, Microbiología.
 Diferenciado de rutina y urgencia.
5.12 Anatomía patológica
 Número de prácticas
 Número de biopsias/operación
5.13 Diagnóstico por imágenes
 Radiología convencional
 Ecografías
 TAC
 RNM
5.14 Exploraciones especiales
 Número de exploraciones especiales por tipo
5.15 Hospital de día. Actividad diferenciada de:
 Especialidades médicas
 Especialidades quirúrgicas
 Oncológicos
 HIV
 Otros
6) Análisis de la actividad docente e investigación

6.1. Tipo de actividad docente y nivel
6.2. Actividad investigadora:
 Número de proyectos
 Número de publicaciones

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7) Análisis de las comisiones o comités existentes
7.1. Comité de historias clínicas
7.2. Comité de farmacia
7.3. Comité de análisis de la mortalidad
7.4. Comité de infectología
7.5. Otros
8) Análisis de relación con otros agentes sociales

8.1. Relaciones existentes con universidades
8.2. Relaciones existentes con escuelas de enfermería
8.3. Relaciones existentes con fundaciones
8.4. Relaciones existentes con asociaciones de pacientes
8.5. Relaciones existentes con otras organizaciones no gubernamentales
9) Análisis de los servicios externalizados

 Indicar si existe algún servicio externalizado
 Indicar en qué condiciones (manejo del nivel central o por parte del
propio hospital)
10) Análisis de la información económico financiera

10.1. Presupuesto y cierre de los últimos cinco años
10.2. Existencia de un sistema de contabilidad analítica
10.3. Facturación:
 Seguros sociales
 Seguros privados
10.4. Descripción del sistema de compras
11) Análisis de la calidad

11.1. Existencia o no de una unidad de atención al usuario y de un registro
de reclamos
11.2. Existencia de registro de datos para la elaboración de indicadores de
calidad
11.3. Encuestas de satisfacción realizadas y sus resultados
11.4. Plan de calidad: descripción y grado de implementación y descripción
12) Análisis de la estructura organizacional

12.1. Tipo de estructura
12.2. Organigrama jerárquico y funcional
12.3. Coherencia de la estructura con el plan estratégico
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13) Análisis del management
13.1. Grado de coherencia de la organización con la misión, objetivos y
valores
13.2. Visión compartida de todos los niveles gerenciales acerca de la misión,
objetivos y valores
13.3. Grado en que la misión, objetivos y valores son entendidos por los
miembros de la organización
13.4. Existencia de un plan de empresa. Grado de implementación
13.5. Grado de profesionalización del nivel gerencial
13.6. Existencia de un tablero comando
13.7. Existencia de una delegación adecuada
13.8. Existencia de un trabajo en equipo por parte de los gerentes
13.9. Grado en que los gerentes brindan a sus subordinados: orientación,
apoyo, control, feedback, evaluación y recompensas
13.10. Grado de participación en la toma de decisiones
14) Análisis del desempeño organizacional

14.1. Costos
14.2. Ingresos genuinos
14.3. Participación en el mercado
14.4. Productividad
14.5. Innovación
14.6. Reconocimiento de la comunidad
15) Análisis del sistema de información

15.1. Existencia de un sistema de información
15.2. Servicios informatizados
15.3. Análisis de la información: existencia de información clara, confiable,
integrada, relevante y oportuna
15.4. Descripción del tipo de hardware instalado en el Hospital
16) Posiciones de los diversos actores internos

16.1. Jefes de servicio
16.2. Proveedores
16.3. Asociaciones de profesionales y sindicatos

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4. Matriz FODA
Como resumen del análisis interno de la organización y del entorno o

diagnóstico estratégico, se obtiene una matriz de cuatro columnas,
correspondientes a las categorías FODA, y 26 filas, correspondientes a las
categorías del análisis externo e interno. En las celdas de cruce debe
colocarse, en pocas palabras, el elemento diagnóstico sustantivo que resultó del
análisis realizado.
Ver en instrumentos: “Matriz FODA”.
Pueden no considerarse algunas categorías, pero siempre deben existir por lo

menos las 9 filas que se observan en la siguiente tabla.
Modelo de Matriz FODA abreviado

Debilidades Fortalezas Oportunidad Amenazas
Mapa Político
Elementos
Epidemiológ.
Compradores
Competidores
Recursos
Económicos
Recursos
Tecnológicos
Recursos
Humanos
Recursos
Físicos
Sistema de
Información
Funciones
Gerenciales
Procesos de la
Institución
Resultados de
la institución:
producción y
desempeño

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Atención: es un error frecuente consignar algunas fortalezas y debilidades
como originadas en el ámbito externo de la organización, así como considerar
algunas oportunidades y amenazas, de origen interno.

Tel +54 11 5239-4000 – Fax: +54 11 5239-4003
5. Bibliografía
Deal, T. E. y Kennedy, A., Las empresas como sistemas culturales, Buenos

Aires, Sudamericana, 1985.
Drucker, P., “New templates for todays Organizations”, en Harvard Business

Review, enero-febrero de 1974.
Freemont, K. y Rosenzweig, J., La Administración de organizaciones, un

enfoque de sistemas, Mc Graw Hill, 1996.
Hax & Majluf, Gestión de empresa con una visión estratégica, Dolmen, 1987.
Lazzati, S., Anatomía de la Organización, Buenos Aires, Macchi, 1997.
Mintzberg, H., “La necesidad de coherencia en el diseño de la organización”,

Harvard-Deusto B.R., 3er trim. de 1982.
Mintzberg, H., Quin, JB. y Ghoshal, S., El Proceso Estratégico, Madrid,

Prentice Hall, 1999.
Schein, E., La cultura corporativa, Barcelona, Plaza y Janés, 1995.
Taylor, Robert J. y Taylor, Susan B. Manual AUPHA de Management en

Servicios de Salud, Maryland, Aspen, 1994.

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Para realizar el diagnóstico estratégico de una organización sanitaria es

El análisis interno y del entorno de la organización, que constituye el

Como resultado de los análisis del entorno y de la propia organización (hospital

Esto es lo que se denomina matriz FODA o SWOT de la literatura inglesa

En el análisis externo se analiza la comunidad, sus necesidades y sus problemas

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Concretamente, el análisis estratégico pretende realizar un diagnóstico que

Finaliza el análisis del entorno con un resumen, expresado en la matriz

2. Análisis de la situación interna del Hospital

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Finaliza el análisis interno de la organización con un resumen, en la matriz

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a) Análisis del macroentorno

En el análisis del macroentorno deben considerarse los siguientes puntos:

2.1. Mapa político

2.2. Análisis de la estructura demográfica de la población de derecho del

2.3. Análisis socioeconómico (indicadores ya considerados en el módulo 1)

2.4. Estudio epidemiológico (indicadores ya considerados en el módulo 1)

2.5. Escenario legal sanitario

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Las posibles fuentes de información para el análisis del macroentorno son:

b) Análisis del microentorno

En el análisis del microentorno deben considerarse:

2.7. Oferta sanitaria del área

2.8. Análisis de los competidores

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Competidor actual en el sector

2.9. Análisis de los proveedores y compradores: la cadena del valor

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Cadena de valores agregados

Cómo se está desarrollando un análisis externo de la organización, sólo se

Los tres constituyen el tercer pagador, quien verdaderamente compra los

2.10 Objetivo y posicionamiento de los demás actores externos

Concluye de este modo el análisis del entorno y la identificación de las

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3.1. Breve reseña histórica

1) Breve reseña histórica. Previo a la verdadera evaluación interna del hospital,

2) Análisis de las instalaciones

5) Análisis de la actividad asistencial

6) Análisis de la actividad docente e investigación

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8) Análisis de relación con otros agentes sociales

9) Análisis de los servicios externalizados

10) Análisis de la información económico financiera

11) Análisis de la calidad

12) Análisis de la estructura organizacional

14) Análisis del desempeño organizacional

15) Análisis del sistema de información

16) Posiciones de los diversos actores internos

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Como resumen del análisis interno de la organización y del entorno o

Ver en instrumentos: “Matriz FODA”.

Pueden no considerarse algunas categorías, pero siempre deben existir por lo

Modelo de Matriz FODA abreviado

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