MEJORA EN PROCESO DE ETIQUETADO

PINTURAS VINCI

<< (04/JUNIO/2018)>>
:

A. PORTADA

B. ÍNDICE
C. CAPITULO I (GENERALIDADES DEL PROYECTO)

D. INTRODUCCIÓN
E. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA U ORGANIZACIÓN Y
DEL
PUESTO O ÁREA DEL TRABAJO DEL ESTUDIANTE
F. PROBLEMAS A RESOLVER PRIORIZÁNDOLOS
G. OBJETIVOS (GENERAL Y ESPECÍFICOS)
H. JUSTIFICACIÓN
I. CAPÍTULO II (MARCO TEÓRICO)

J.
MARCO TEÓRICO (FUNDAMENTOS TEÓRICOS)
K. CAPITULO III (DESARROLLO)

L. PROCEDIMIENTO Y DESCRIPCIÓN DE LAS ACTIVIDADES

REALIZADAS
M. CAPITULO IV (RESULTADOS)

N. RESULTADOS, PLANOS, GRAFICAS PROTOTIPOS,

MANUALES, PROGRAMAS, ANALISIS ESTADISTICOS, MODELOS
MATEMATICOS, SIMULACIONES, NORMATECAS,
REGULACUIONES Y RESTRICCIÓN, ENTRE OTROS. SOLO
PARA PROYECTOS QUE POR SU NATURALEZA LO REQUIERAN:
ESTUDIO DE MERCADO, ESTUDIO TÉCNICO Y ESTUDIO
ECONÓMICO
O. ACTIVIDADES SOCIALES REALIZADAS EN LA EMPRESA U
ORGANIZACIÓN (SI SE DIO EL CASO)
P. CAPITULO V (CONCLUSIONES)

Q. CONCLUSIONES DEL PROYECTO, RECOMENDACIONES

Y EXPERIENCIA PERSONAL PROFESIONAL ADQUIRIDA
R. CAPÍTULO VI (COMPETENCIAS DESARROLLADAS)

S. FUENTES DE INFORMACIÓN

Resumen
Capítulo I (Generalidades del proyecto)

Introducción

Se darán a conocer los aspectos históricos e importantes del proceso de etiquetado, su

beneficio y el impacto que causa en el mercado la calidad del producto terminado, como
afecta en la reducción de costos y como pueden ayudar los procesos automatizados a
mejorar las entregas de los pedidos urgentes.

Se analizará la situación del etiquetado actual dentro de la empresa, hoy por hoy existe
solo el proceso de etiquetado manual. También se analizará cuáles son las maquinarias
que se colocarán dentro de la línea de producción para automatizar el proceso manual
que actualmente se tiene dentro de la empresa.

Se determinará cuál será la alternativa de mejora al proceso; luego de justificar la

elección se realizará la propuesta y la puesta en marcha de la elaboración del proyecto
con la mejor elección.

Se implementará la innovación de la mejor alternativa y se realizará el estudio

correspondiente a la colocación de la máquina con todos los equipos que se necesitan
para ponerla a funcionar. Así como también, se realizará un plan de capacitación a los
operarios que estarán manipulando el equipo para su uso adecuado, también se darán
normas de seguridad para hacer uso seguro de la máquina, para evitar accidentes
lamentables.

Se establecerá un seguimiento a las mejoras planteadas, para mantener un estándar en

la calidad del producto y para hacer una adecuada utilización del equipo que realizará el
proceso. También se definirá un plan de mantenimiento que permitirá que la máquina
siga operando en todo momento sin que haya paros y se estarán realizando muestreos
para tener un estándar de calidad en el producto terminado permitiendo de esta manera
una mayor competitividad en el mercado.

Descripción de la empresa
Grupo Dixon es una empresa que inició operaciones en México en el mes de marzo de
1953 y se dedica a la manufactura, exportación, importación y comercialización de
productos para la escritura, como son: lápices de color y de grafito; puntillas, crayones
escolares e industriales, gises y marcadores.
Una empresa en expansión Grupo Dixon, es una empresa que tiene sus orígenes en los
Estados Unidos de América cuando se fundó en 1795. Más tarde se constituye su matriz
en 1827, siendo la primera empresa pública de bienes de consumo en el continente
americano.
Esta compañía introdujo la educación artística a los sistemas escolares, fue precursora
del uso de grafitos a nivel industrial y en 1829 desarrolló el primer lápiz tal cual lo
conocemos en la actualidad.
Para el año de 1872 contaba ya con una producción masiva de lápices y en 1915 se
diversifica abarcando también productos de arte y dibujo.
El 27 de marzo de 1953, se constituye la empresa en nuestro país bajo la denominación
de Joseph Dixon Crucible Company de México, S.A. Para 1983 la empresa se fusiona
con Bryn Mawr Corporation y forma Dixon Ticonderoga Co. En 1990 establece su
corporativo en Orlando Florida.
Mientras tanto en 1920 en Italia, se funda la Fabbrica italiana Lapis Ed Affinni (FILA), que
incursiona exitosamente en el mercado europeo de lápices de colores. Posteriormente
FILA se desarrolla también en los mercados de artículos de escritura y cosmética. El 14
de septiembre de 1994, Dixon realiza una oferta pública inicial a través de la Bolsa
Mexicana de Valores (BMV).
Después de varios años de crecimiento, en 1996 se toma la decisión de hacer una
revisión de las estrategias de negocios que estaban siguiendo; para ello, se reforma el
Consejo de Administración y se desarrolla el Plan Estratégico Global que abarca de
1997 a 2005, donde las estrategias van dirigidas al negocio llevando a cabo un
minucioso análisis de la estructura de organización, políticas y estrategias de negocio,
orientado a iniciar un proceso de profesionalización de la administración de la empresa.
Como consecuencia de este estudio, a partir del 1996 inicia una etapa agresiva en la
toma de mercados de bienes de consumo escolar y de oficina; reestructurando su área
comercial, adquiriendo en 1997 el 100% del capital de la compañía VINCI de México.
Establece en 1998 su centro de distribución, adquiriendo y trasladando a México en 1999
el 100% de los activos Dixon Pennsylvania, consolidando en el año 2000 sus plantas y
centros operativos bajo un mismo techo dentro de su macro-planta ubicada en Tultitlán
Estado de México.

Problemas a resolver priorizándolos

En el método actual de etiquetado se tiene un proceso completamente manual, en donde

se tiene a cinco personas llevando a cabo la actividad de etiquetado de los envases
cilíndricos. Este sistema tiene algunas desventajas las cuales son: el costo mayor en el
pago de planillas, el tiempo de terminación de las metas diarias de producto terminado y
la uniformidad en la colocación de las etiquetas; debido a que una máquina tiene la
característica de ser mecanizada, y por lo tanto, hay menos error en la colocación de las
etiquetas

Objetivos: general y particulares

Realizar una propuesta de incremento de la productividad en el proceso de etiquetado

manual, mediante la habilitación y mantenimiento de una máquina etiquetadora en el
proceso.

Particulares:
Determinar la producción que se tendrá con la habilitación de la máquina etiquetadora,
ya que se estará implementando un método automatizado.

Evaluar la cantidad de operarios que se necesitarán para la operación de etiquetado

automatizado.
Realizar un estudio de costos que justifique la habilitación de la máquina etiquetadora, ya
que la necesidad de otra máquina es muy alta.
Justificación:

Actualmente se necesita de innovaciones o habilitaciones de procesos que aumenten la

productividad y que ayuden a disminuir costos, es por eso que las empresas deberán
evaluar las diferentes alternativas, con el fin de utilizar adecuadamente los recursos con
los que cuentan.

Los procesos que se realizan de forma automatizada en la actualidad, son los que
benefician en gran manera a obtener mayores márgenes de utilidades y también los que
logran tener un buen estándar de calidad en cada uno de los productos terminados.

El proceso de etiquetado automatizado desempeña un papel muy importante, por esta

razón se deberán realizar las mejoras pertinentes a los equipos que actualmente se
encuentran abandonados; a fin de minimizar las dificultades con los plazos de entrega,
ya que estos son más exigentes cada día.

Con sistemas manuales de etiquetado se obtienen costos mayores, debido a que se

deberá contar con un gran número de personal que realice este proceso. De esta forma
es que se obtienen costos mayores porque los costos de planilla son muy
representativos dentro de cualquier empresa.

El estudio será de mucha utilidad tanto a la empresa como al estudiante universitario o

profesional que quieran implementar métodos nuevos de trabajo o para desarrollar
propuestas de mejoras. Con este proyecto se podrán seguir una serie de etapas para
desarrollar un buen estudio y saber cuáles son las ventajas de tener sistemas confiables
de producción.

Capítulo II (Marco Teórico)

El sistema (Single Minute Exchange of Die) SMED

Se ha definido el SMED como la teoría y técnicas diseñadas para realizar las
operaciones de cambio de utillaje en menos de 10 minutos.

“Es importante señalar que puede no ser posible alcanzar el rango de menos de diez
minutos para todo tipo de preparaciones de máquinas, pero el SMED reduce
dramáticamente los tiempos de cambio y preparación en casi todos los casos. La
reducción de los tiempos de estas operaciones beneficia considerablemente a las
empresas”. (Ing. Francis Paredes R.Consultor asociado al CDI)

Antecedentes de SMED El sistema SMED nació por la necesidad de lograr la producción

JIT (just in time), uno de las piedras angulares del sistema Toyota de fabricación y fue
desarrollado para acortar los tiempos de la preparación de máquinas, intentando hacer
lotes de menor tamaño (Esto significa que pueden satisfacer las necesidades de los
clientes con productos de alta calidad y bajo costo, con rápidas entregas sin los costos
de stocks excesivos).

Partiendo de las ideas y conceptos generados por Shigeo Shingo, las cuales permitieron
hacer realidad el “Just in Time” cómo revolucionario sistema de producción, mediante la
reducción a un dígito de minuto del tiempo necesario para cambiar las herramientas o
preparar éstas a los efectos del siguiente proceso de producción, se hizo posible reducir
a su mínima expresión los niveles de inventario, volviendo más flexibles los proceso
productivos, reduciendo enormemente los costos e incrementando los niveles de
productividad.
Ahora era menester; partiendo de tal filosofía y, haciendo uso tanto de herramientas
estadísticas, métodos de análisis e investigación, sistemas para la resolución de
problemas y, la creatividad aplicada; generar un sistema más amplio que no sólo tuviera
en consideración los procesos productivos de bienes correspondientes a diversas
actividades, sino también los tiempos de preparación y cambio de herramientas
vinculados a las actividades de servicios.
Esta nueva óptica o forma de ver los procedimientos parte de la necesidad imperiosa de
no amoldarse sólo a los procesos tradicionales objetos de análisis por parte de Shingo,
los cuales estuvieron por sobre todas las cosas vinculadas a labores y actividades metal-
mecánicas, dado su especial interés en principio en la producción automotriz (Sistema de
Producción Toyota / “Just in Time).

http://www.ilustrados.com/publicaciones/#superior autor: Mauricio Lefcovich consultado

sep/2006

SMED como herramienta para reducir los tiempos de preparación.

Cuando de cambio de herramientas o tiempos de preparación se trata, no sólo cuenta el
efecto que ello tiene en los costos vinculados con dichas tareas específicas, los tiempos
muertos de producción, el tamaño de los lotes, los excesos de inventarios de productos
en procesos y productos terminados, los plazos de entrega y tiempo del ciclo, sino
también el prestar mejores servicios, aumentar la cantidad de operaciones y mejorar la
utilización de la capacidad productiva.
Tanto si se trata de mejorar los tiempos de preparación de un avión en las escalas
técnicas o entre un vuelo y otro, cómo en el caso de los tiempos de preparación y
acondicionamiento de un quirófano entre una cirugía y la siguiente, el tiempo es una
variable esencial, la cual debe ser gestionada con suma atención dada la fundamental
trascendencia que ella tiene tanto para la satisfacción de los clientes / consumidores,
como en la rentabilidad del negocio.

En contra de los pensamientos tradicionales el Ingeniero japonés Shigeo Shingo señaló

que tradicional y erróneamente, las políticas de las empresas en cambios de
herramientas, se han dirigido hacia la mejora de la habilidad de los operarios y pocos
han llevado a cabo estrategias de mejora del propio método de cambio.

El éxito de este sistema comenzó en Toyota, consiguiendo una reducción del tiempo de
cambios de matrices de un periodo de una hora y cuarenta minutos a tres minutos.

Su necesidad surge cuando el mercado demanda una mayor variedad de producto y los
lotes de fabricación deben ser menores; en este caso para mantener un nivel adecuado
de competitividad, o se disminuye el tiempo de cambio o se siguen haciendo lotes
grandes y se aumenta el tamaño de los almacenes de producto terminado, con el
consiguiente incremento de los costos. Esta técnica está ampliamente validada y su
implantación es rápida y altamente efectiva en la mayor parte de las máquinas e
instalaciones industriales.

En el pasado, muchas empresas lograron vivir por décadas fabricando siempre el mismo
artículo, en el mercado actual, hoy por hoy, demanda productos con un nivel de
complejidad cada vez mayor, y se ve caracterizado por lotes pequeños de producción,
menor tiempo de respuesta y reducción de costos. Es aquí donde SMED juega un papel
muy importante, ya que permite hacer ajustes y cambios de herramientas en tiempos
que en el pasado se antojaban imposibles.

Los clientes tienden a hacer sus pedidos ya no en grandes cantidades de una misma
parte, sino con variedad y diversidad. Asimismo, el tiempo total desde la confirmación del
pedido hasta su entrega debe ser cada vez más corto.

En cuestión de costos, los productores no pueden reducir sus precios bajo un esquema
de guerra de precios sin afectar o poner en riesgo la estabilidad del negocio. Por el
contrario, se debe ofrecer una disminución de precios con base en las reducciones en los
costos de operación, sin alterar el equilibro y el retorno de la inversión, peso por peso, de
la compañía. Esto implica trabajar con mayor productividad y fabricar productos al nivel
más económico posible, sin afectar las especificaciones ni estándares de diseño y
producción.

Ahora bien, partiendo de que la flexibilidad de operación depende, en gran medida, de la

capacidad que tiene el sistema de producir, de una manera ágil y económica, productos y
servicios en el menor tiempo de respuesta posible, existen tres alternativas para lograrlo:
Cantidad económica a manufacturar, lote económico y SMED.
En la primera de ellas, para que el costo de producción disminuya, se debe elaborar una
gran cantidad de productos durante cada cambio de trabajo. En el caso de la técnica del
lote económico, es necesario determinar el punto de equilibrio “económico” entre una
corrida larga de producción y los costos asociados, como el costo total de inventario y el
costo total de set up.

La tercera y última alternativa, denominada SMED, reduce drásticamente el tiempo total

de set up, por lo que, el costo asociado al cambio de trabajo se vuelve mínimo. Bajo esta
perspectiva, podemos concluir que mientras el costo de preparación sea más bajo
(tendiente a cero), la implicación de cambios de trabajo no tendrá impacto en el sistema
de operación; es por ello que al SMED se le considera un factor de esencial
competencia.

Shingo, Shigeo, The SMED system I: Theory and conceptual stages, Japan: Cambridge,
MA and Norwalk, CT, 1987, Pag. (4,8-9).

Las condiciones para implementar SMED

Existe una serie de condiciones fundamentales a los efectos de poder disminuir los
tiempos de preparación, siendo ellas las siguientes:
1. Tomar conciencia de la importancia que tiene para la empresa y sus actividades la
disminución de los tiempos de preparación.
2. Hacer tomar conciencia de la problemática a los empleados, y prepararlos mediante
la capacitación y el entrenamiento a los efectos de incrementar la productividad y reducir
los costos mediante la reducción en los tiempos de preparación.
3. Hacer un cambio de paradigmas, terminando con las creencias acerca de la
imposibilidad de disminuir radicalmente los tiempos de preparación.
4. Cambiar la manera de pensar de los directivos y profesionales acerca de las técnicas y
medios para el análisis y mejora de los procedimientos. Se debe dejar de estar pendiente
de métodos ya construidos, para pasar a crear sus propios métodos. Cada actividad,
cada máquina, cada instrumento, tienen sus propias y especiales características que las
hacen únicas y diferentes, razón por la cual sólo se puede contar con un esquema
general y una capacidad de creatividad aplicada a los efectos de dar o encontrar solución
a los problemas atinentes a la reducción en los tiempos de preparación.
Dar importancia clave a la reducción de los tiempos, tanto de preparación, cómo de
proceso global de la operación productiva, dado sus notorios efectos sobre la
productividad, costos, cumplimiento de plazos y niveles de satisfacción. Por ésta razón
se constituye su tratamiento en una cuestión de carácter estratégico.

Cambio de utillaje o herramienta en una máquina

Es el conjunto de operaciones que se desarrollan por los operadores desde que se
detiene la máquina para proceder al cambio de lote hasta que la máquina empieza a
fabricar la primera unidad del siguiente producto en las condiciones especificadas de
tiempo y calidad. El intervalo de tiempo correspondiente es el tiempo de cambio.

La misma gente que realiza el trabajo y los operadores que por vez primera se ven
involucrados en el proceso son los que en realidad encuentran soluciones simples,
lógicas y alcanzables para reducir el tiempo de paro en los equipos. Se buscan las
oportunidades y se aplican remedios, generalmente de bajo costo, que contribuyen a
abreviar el proceso.

http://www.manufacturaweb.com/nivel2.asp?pge=9&cve=81_26 Por: Juvencio Roldán

Rivas consultado Sep/2006

Un aspecto muy importante en esta reducción de tiempos es nunca sacrificar la

seguridad personal de los trabajadores, la seguridad de funcionamiento de la máquina ni
la calidad del producto.
También se vuelve indispensable asegurar que todas las personas que han de participar
en el set up, y que por cierto deben incluir al menos un operador del equipo, reciban
toda la información y entrenamiento necesarios.
Los casos se repiten una y otra vez, por lo tanto, es vital hacer énfasis en la importancia
de permanecer competitivos. El increíble poder de estas herramientas está a nuestro
alcance.
Aplicación de SMED
Esta técnica permite disminuir el tiempo que se pierde en las máquinas e instalaciones
debido al cambio de utillaje necesario para pasar de producir un tipo de producto a otro.
Algunos de los beneficios que aporta esta herramienta son:
• Reducir el tiempo de preparación y pasarlo a tiempo productivo.
• Reducir el tamaño del inventario.
• Reducir el tamaño de los lotes de producción.
• Producir en el mismo día varios modelos en la misma máquina o línea de producción.

Esta mejora en el acortamiento del tiempo aporta ventajas competitivas para la empresa
ya que no tan sólo existe una reducción de costos, sino que aumenta la flexibilidad o
capacidad de adaptarse a los cambios en la demanda. Al permitir la reducción en el
tamaño de lote colabora en la calidad ya que al no existir stocks innecesarios no se
pueden ocultar los problemas de fabricación.
Algunos de los tiempos que tenemos que eliminar aparecen como despilfarros
habitualmente de la siguiente forma:
• Los productos terminados se trasladan al almacén con la máquina parada.
• El siguiente lote de materia prima se trae del almacén con la máquina parada.
• Las cuchillas, moldes, matrices, no están en condiciones de funcionamiento.
• Algunas partes que no se necesitan se llevan cuando la máquina todavía no está
funcionando.
• Faltan tornillos y algunas herramientas no aparecen cuando se necesitan durante el
cambio.
• El número de ajustes es muy elevado y no existe un criterio en su definición.
El SMED, asociado al proceso de mejora continua, va a tratar de eliminar todos estos
desperdicios.

Herramientas a utilizar en SMED.

El secreto no pasa por las herramientas, sino por la manera en que éstas son utilizadas e
interrelacionadas entre sí a los efectos de lograr los resultados. Además son necesarias
tanto disponer de aptitud y actitud para realizar la tarea, aparte de disciplina se debe
tener capacidad de observación y análisis, creatividad y voluntad de cambio. Las
herramientas son:
• Utilización de cronómetro: Medir el tiempo en sus fracciones mas pequeñas • Gráfica de
Gantt: Esta gráfica sirve para la planificación y control de una serie de actividades
descritas para un período determinado. • Cursógrama / fluxograma: Gráfica que muestra
el flujo y número de operaciones secuenciales de un proceso o procedimiento para
generar un bien o un servicio. • Planilla de relevamiento: Encuesta o formulario de
liberación de la carga de trabajo de un proceso. • Planilla de análisis y mejora: Encuesta
o formulario de eventos en un proceso para el análisis y mejora del mismo. • Diagrama
de Pareto: Herramienta gráfica en la cual se representa la frecuencia para un conjunto de
causas ordenadas desde la más significativa hasta la menos significativa. • Camino
Crítico: Es una secuencia de actividades conectadas, que conduce del principio del
proyecto al final del mismo, por lo que aquel camino que requiera el mayor trabajo, es
decir, el camino más largo dentro de la red, viene siendo la ruta crítica o el camino crítico
de la red del proyecto. • Control Estadístico de Procesos (SPC): Es un conjunto de
herramientas estadísticas que permiten recopilar, estudiar y analizar la información de
procesos repetitivos para poder tomar decisiones encaminadas a la mejora de los
mismos. • Histogramas: Es una representación gráfica de una variable frente a otra, en
forma de barras, donde la altura o eje vertical es proporcional a los valores

producidos, y la anchura o eje horizontal a los intervalos o valores de la clasificación. •

Medias – Modas – Medianas: Son las medidas de tendencia central más usuales a)
media aritmética (x), el valor medio. b) mediana, el valor central. c) moda, el valor más
frecuente.
• Diagrama de Ishikawa: Técnica de análisis de causa y efectos para la solución de
problemas, relaciona un efecto con las posibles causas que lo provocan.
• Análisis Inverso: Metodología o herramienta de gestión que partiendo del resultado u
objetivo al cual se quiere llegar, procede a analizar cuales son los factores o causas de
las cuales depende dicho resultado, • Diagrama del Proceso de Operación: Diagramas
que emplean símbolos gráficos para representar los pasos o etapas de un proceso.
También permiten describir la secuencia de los distintos pasos o etapas y su interacción.
• Benchmarking: Se define como el proceso continuo de mejora de productos, servicios
y métodos con respecto al competidor más fuerte o aquellas compañías consideradas
líderes.

Funcionamiento de SMED

Para entender la importancia de esta técnica con un ejemplo sencillo podemos

plantearnos que, en nuestro caso y como conductores, cambiar una rueda de nuestro
vehículo en 15 minutos es aceptable, sin embargo, la elevada competencia y la continua
pugna por el ahorro de tiempos ha llevado a los preparadores de Fórmula uno a hacer
ese cambio en siete segundos.

Como caso genérico partiremos de la base de que con esta técnica puede reducirse el
tiempo de cambio un 50% sin inversiones importantes.

Para ello Shigeo Shingo en 1950 descubrió que había dos tipos de operaciones al
estudiar el tiempo de cambio en una prensa de 800 tns:
• Operaciones Internas: aquellas que deben realizarse con la máquina parada.
• Operaciones Externas: pueden realizarse con la máquina en marcha.

El objetivo es analizar todas estas operaciones, clasificarlas, y ver la forma de pasar

operaciones internas a externas, estudiando también la forma de acortar las operaciones
internas con la menor inversión posible.

Una vez parada la máquina, el operario no debe apartarse de ella para hacer
operaciones externas. El objetivo es estandarizar las operaciones de modo que con la
menor cantidad de movimientos se puedan hacer rápidamente los cambios, de tal forma
que se vaya perfeccionando el método y forme parte del proceso de mejora continua de
la empresa.
Shigeo, Shingo, El Sistema de Producción TOYOTA desde el punto de vista de la
ingeniería, 3rd Edition, Productivity Press, Madrid 1989 (90-107)

La aplicación de sistemas de cambio rápido de herramienta se convierte en una técnica

de carácter obligado en aquellas empresas que fabriquen series cortas y con gran
diversidad de referencias. Tradicionalmente el tamaño de los lotes ha sido el siguiente:
– Lote pequeño: 500 piezas o menos.
– Lote medio: 501-5000 piezas.
– Lote grande: Más de 5000 piezas.
Actualmente se exigen lotes pequeños y la frecuencia de entregas es menor. En
ocasiones se produce en exceso para evitar defectuosos, aumentando los inventarios.
POKA-YOKE

Poka-yoke es una técnica de calidad desarrollada por el ingeniero japonés Shigeo

Shingo en los años 1960´s, que significa "a prueba de errores". La idea principal es la de
crear un proceso donde los errores sean imposibles de realizar. La finalidad del Poka-
yoke es la eliminar los defectos en un producto ya sea previniendo o corrigiendo los
errores que se presenten lo antes posible. Un dispositivo Poka-yoke es cualquier
mecanismo que ayuda a prevenir los errores antes de que sucedan, o los hace que sean
muy obvios para que el trabajador se de cuenta y lo corrija a tiempo.

El concepto es simple: si los errores no se permite que se presenten en la línea de

producción, entonces la calidad será alta y el retrabajo poco. Esto aumenta la
satisfacción del cliente y disminuye los costos al mismo tiempo. El resultado, es de alto
valor para el cliente. No solamente es el simple concepto, pero normalmente las
herramientas y/o dispositivos son también simples. Los sistemas Poka-yoke implican el
llevar a cabo el 100% de inspección, así como, retroalimentación y acción inmediata
cuando los defectos o errores ocurren. Este enfoque resuelve los problemas de la vieja
creencia que el 100% de la inspección toma mucho tiempo y trabajo, por lo que tiene un
costo muy alto. La práctica del sistema Poka-yoke se realiza más frecuentemente en la
comunidad manufacturera para enriquecer la calidad de sus productos previniendo
errores en la línea de producción. Un sistema Poka-Yoke posee dos funciones: una es la
de hacer la inspección del 100% de las partes producidas, y la segunda es si ocurren
anormalidades puede dar retoalimentación y acción correctiva. Los efectos del método
Poka-Yoke en reducir defectos va a depender en el tipo de inspección que se este
llevando a cabo, ya sea: en el inicio de la línea, auto-chequeo, o chequeo continuo. Los
efectos de un sitema poka-yoke en la reducción de defectos varían dependiendo del tipo
de inspección. TIPOS DE INSPECCION

Para tener éxito en la reducción de defectos dentro de las actividades de producción,

debemos entender que los defectos son generado por el trabajo, y que toda inspección
puede descubrir los defectos. Los tipos de inspección son: Inspección de criterio: Es
usada principalmente para descubrir defectos.

Inspección para separar lo bueno de lo malo • Comparado con el estándar • Muestreo o

100%, cualquiera de los dos. • Los productos son comparados normalmente contra un
estándar y los artículos defectuosos son descartados.

La principal suposición acerca de la inspección de criterio es que los defectos son

inevitables y que inspecciones rigurosas son requeridas para reducir los defectos.
2
• Este enfoque, sin embargo, no elimina la causa o defecto.

Inspección Informativa Inspección para obtener datos y tomar acciones correctivas

Usado típicamente como:

• Auto inspección • Inspección subsecuente

Auto-Inspección • La persona que realiza el trabajo verifica la salida y toma una acción
correctiva inmediata.

• Alguna ventajas son: • Rápida retroalimentación • Usualmente inspección al 100% •

Más aceptable que critica exterior
• La desventaja es que la auto-inspección es más subjetiva que la inspección del
operador subsecuente.

Inspección subsecuente • Inspección de arriba hacia abajo y resultados de

retroalimentación.

Algunas ventajas son: • Mejor que la auto inspección para encontrar defectos a simple
vista. • Promueve el trabajo en equipo

Algunas de las desventajas son: • Mayor demora antes de descubrir el defecto. • El

descubrimiento es removido de la causa raíz.

Inspección en la fuente (Source Inspection) • Utilizada en la etapa del error • Se enfoca

en prevenir que el error se convierta en defecto

La inspección en la fuente es utilizada para prevenir defectos, para su posterior

eliminación. Este tipo de inspección esta basada en el descubrimiento de errores y
condiciones que aumentan los defectos. Se toma acción en la etapa de error para
prevenir que los errores se conviertan en defectos, no como resultado de la
retroalimentación en la etapa de defecto. Si no es posible prevenir el error, entonces al
menos se debe querer detéctalo. DEFECTOS VS. ERRORES

3
El primer paso para lograr cero defectos es distinguir entre errores y defectos.

"DEFECTOS Y ERRORES NO SON LA MISMA COSA"

• DEFECTOS son resultados • ERRORES son las causas de los resultados

ERROR: Actos desviamos o fracasamos en alcanzar lo que se debería se hacer. Tipos

de errores causados por el factor humano en las operaciones
1. Olvidar. El olvido del individuo.
2. Mal entendimiento. Un entendimiento incorrecto/inadecuado. Identificación. Falta
identificación o es inadecuada la que existe.
3. Principiante/Novatez. Por falta de experiencia del individuo.
4. Errores a propósito por ignorar reglas ó políticas. A propósito por ignorancia de reglas
o políticas.
5. Desapercibido. Por descuido pasa por desapercibida alguna situación
6. Lentitud. Por lentitud del individuo o algo relacionado con la operación o sistema.
7. Falta de estándares. Falta de documentación en procedimientos o estándar
operación(es) o sistema.
8. Sorpresas. Por falta de análisis de todas las posibles situaciones que pueden suceder
y se de la sorpresa.
9. Intencionales. Por falta de conocimiento, capacitación y/o integración del individuo con
la operación o sistema se dan causas intencionales.

Funciones reguladoras Poka-yoke Existen dos funciones reguladoras para desarrollar

sistemas Métodos de Control Existen métodos que cuando ocurren anormalidades
apagan las máquinas o bloquean los sistemas de operación previniendo que siga
ocurriendo el mismo defecto. Estos tipos de métodos tienen una función reguladora
mucho más fuerte, que los de tipo preventivo, y por lo tanto este tipo de sistemas de
control ayudan a maximizar la eficiencia para alcanzar cero defectos. No en todos los
casos que se utilizan métodos de control es necesario apagar la máquina
completamente, por ejemplo, cuando son defectos aislados (no en serie) que se pueden
corregir después, no es necesario apagar la maquinaria completamente, se puede
diseñar un mecanismo que permita "marcar" la pieza defectuosa, para su fácil
localización; y después corregirla, evitando así tener que detener por completo la
máquina y continuar con el proceso.

Métodos de Advertencia Este tipo de método advierte al trabajador de las anormalidades

ocurridas, llamando su atención, mediante la activación de una luz o sonido. Si el
trabajador no se da cuenta de la señal de advertencia, los defectos seguirán ocurriendo,
por lo que este tipo de método tiene una función reguladora menos poderosa que la de
métodos de control. En cualquier situación los métodos de control son por mucho más
efectivos que los métodos de advertencia, por lo que los de tipo control deben usarse
tanto como sean posibles. El uso de métodos de advertencia se debe considerar cuando
el impacto de las anormalidades sea mínimo, o cuando factores técnicos y/o económicos
hagan la implantación de un método de control una tarea extremadamente difícil.

Clasificación de los métodos Poka-yoke

1. Métodos de contacto. Son métodos donde un dispositivo sensitivo detecta las

anormalidades en el acabado o las dimensiones de la pieza, donde puede o no haber
contacto entre el dispositivo y el producto.

2. Método de valor fijo. Con este método, las anormalidades son detectadas por medio
de la inspección de un número específico de movimientos, en casos donde las
operaciones deben de repetirse un número predeterminado de veces.

3. Método del paso-movimiento. Estos son métodos en el cual las anormalidades son
detectadas inspeccionando los errores en movimientos estándares donde las
operaciones son realizadas con movimientos predeterminados. Este extremadamente
efectivo método tiene un amplio rango de aplicación, y la posibilidad de su uso debe de
considerarse siempre que se esté planeando la implementación de un dispositivo Poka-
Yoke.

Medidores utilizados en sistemas POKA-YOKE

Los tipos de medidores pueden dividirse en tres grupos:

• Medidores de contacto
• Medidores sin-contacto
• Medidores de presión, temperatura, corriente eléctrica, vibración, número de ciclos,
conteo, y transmisión de información.
Las características principales de un buen sistema Poka-Yoke:

• Son simples y baratos.

• Son parte del proceso.
• Son puestos cerca o en el lugar donde ocurre el error.

Kanban

Muchas compañías manufactureras japonesas visualizaron el ensamble de un producto

como continua desde el Diseño-Manufactura-Distribución de Ventas-Servicio al Cliente.
Para muchas compañías del Japón el corazón de este proceso antes mencionado es el
Kanban, quien directa o indirectamente maneja mucho de la organización manufacturera.
Fue originalmente desarrollado por Toyota en la década de los 50 como una manera de
manejo del flujo de materiales en una línea de ensamble.

Sobre las pasadas tres décadas el proceso Kanban que se define como "Un sistema de
producción altamente efectivo y eficiente" ha desarrollado un ambiente de óptimo
manufacturero envuelto en competitividad global.

Es muy importante que los trabajadores sepan qué están produciendo, qué
características lleva, así como qué van a producir después y que características tendrá.

Para muchas compañías del Japón el corazón de este proceso es el Kanban, quien
directa o indirectamente maneja mucho de la organización manufacturera.

Los objetivos específicos del kanban son los siguientes:

1)En una empresa manufacturera, poder empezar cualquier operación estándar en
cualquier momento;
2)Dar instrucciones de la producción basados en las condiciones actuales del área de
trabajo;
3)Prevenir que en las organizaciones se agregue trabajo innecesario a aquellas órdenes
ya empezadas, y evitar el exceso de papeleo innecesario;
4)Propender a la eliminación de la sobreproducción;
5)Facilitar el control del material.

Para facilitar al lector la comprensión del tema advierto que los súper índices son
referencias que encontrará en el glosario, además de considerar la división en cuatro
capítulos desarrollados de la siguiente manera; en el capítulo uno, antecedentes del
kanban, los principales factores a considerar para la mejora de un proceso; en el capítulo
dos, entrenamiento de personal, se dan algunas recomendaciones y puntos básicos para
cuidar al momento de implementar esta herramienta, así como sus puntos limitantes,
también los tipos y etiquetas kanban; en el capítulo tres, kanban y otros sistemas de
inventarios, se presenta una tabla comparativa kanban vs. otros sistemas de inventario,
se describe el caso toyota así como las seis reglas para la operación del kanban y la
clasificación más común de kanban; en el capítulo cuatro y último, ejemplos de kanban,
se muestran los aspectos aplicables en la clasificación de kanban, con toda esta
información que se presenta no pretendo ofrecer una receta de cocina, únicamente
proporcionar el soporte bibliográfico para que los interesados en la materia puedan iniciar
la implementación en cualquier tipo de empresa.

ANTECEDENTES HISTÓRICOS

Aún que el origen de esta herramienta no es muy claro se deduce a partir del sistema de
producción Toyota, éste es un revolucionario sistema adoptado por las compañías
japonesas después de la crisis petrolera de 1973. La compañía toyota lo empezó a
utilizar a principios de los años 50, dicho sistema se conceptualiza como: a) manufactura
justo a tiempo, b) fuerza de trabajo flexible y c) pensamiento creativo; para lograr el
funcionamiento del sistema toyota entre otros puntos básicos se encuentra el sistema
kanban el cual tuvo que originarse como herramienta de apoyo para la implementación
del sistema toyota.

PRINCIPIOS DE KANBAN

El sistema Kanban funciona bajo ciertos principios, que son los que a continuación se
enumeran:
1. Eliminación de desperdicios
2. Mejora continua
3. Participación plena del
4. Flexibilidad de la mano de obra
5. Organización y visibilidad

DEFINICIONES DEL KANBAN

Es muy común la asociación de Kanban = JIT2 o Kanban = CONTROL DE
INVENTARIOS, esto no es cierto, pero sí está relacionado con estos términos, Kanban
funcionará efectivamente en combinación con otros elementos de JIT, tales como
calendarización de producción mediante etiquetas, buena organización del área de
trabajo y flujo de la producción.

Kanban es una herramienta basada en la manera de funcionar de los supermercados.

Kanban significa en japonés "etiqueta de instrucción".

La etiqueta Kanban contiene información que sirve como orden de trabajo, esta es su
función principal, en otras palabras, es un dispositivo de dirección automático que nos da
información acerca de qué se va a producir, en que cantidad, mediante qué medios, y
como transportarlo.

El sistema Kanban, un sistema implementado en muchas de las plantas japonesas,

conocido como sistema de "pull" o jalar1, tiene sus propias características a la hora de
funcionar, pues las máquinas no producen hasta que se les solicita que lo hagan, de
manera que no se generan inventarios innecesarios que quizá al final queden varados y
no se vendan, ya que serían excedentes de producción.
El sistema de producción de "jalar" está soportado por el kanban, una metodología de
origen japonés que significa "tarjeta numerada" o "tarjeta de identificación". Esta técnica
sirve para cumplir los requerimientos de material en un patrón basado en las
necesidades de producto terminado o embarques, que son los generadores de la tarjeta
de kanban, y que se enviarían directamente a las máquinas inyectoras para que
procesen solamente la cantidad requerida.

A cada pieza le corresponde un contenedor vacío y una tarjeta, en la que se especifica la

referencia (máquina, descripción de pieza, etcétera), así como la cantidad de piezas que
ha de esperar cada contenedor para ser llenado antes de ser trasladado a otra estación
de trabajo, por citar un ejemplo.

Como regla, todos y cada uno de los procesos deberán ir acompañados de su tarjeta
kanban.
FUNCIONES DEL KANBAN

Básicamente Kanban nos servirá para lo siguiente:

• Poder empezar cualquier operación estándar en cualquier momento • Dar instrucciones
basados en las condiciones actuales del área de trabajo • Prevenir que se agregue
trabajo innecesario a aquellas órdenes ya empezadas

• Prevenir el exceso de papeleo innecesario

Otra función de Kanban es la de movimiento de material, la etiqueta Kanban se debe
mover junto con el material, si esto se lleva a cabo correctamente se lograrán los
siguientes puntos:

• Eliminación de la sobreproducción
• Prioridad en la producción, el Kanban con más importancia se pone primero que los
demás
• Se facilita el control del material
Pero son dos las funciones principales de Kanban, las mismas que serán analizadas a
continuación:

• El control de la producción; y,

• La mejora de los procesos

CONTROL DE PRODUCCIÓN

Por control de la producción se entiende la integración de los diferentes procesos y el

desarrollo de un sistema JIT en la cual los materiales llegaran en el tiempo y cantidad
requerida en las diferentes etapas de la fábrica y si es posible incluyendo a los
proveedores.

Los productores japoneses tienden a estar menos integrados verticalmente, dejando

muchas actividades a sus proveedores, y a mantener un número pequeño de ellos. Esto
es posible gracias a las relaciones duraderas y de cooperación que son mantenidas.

En el ámbito operativo, pequeñas y frecuentes entregas son la clave del sistema, y

pueden ser realizadas sin costo adicional debido a las relaciones de cooperación y el uso
de proveedores próximos a la planta.

La proximidad geográfica, por lo tanto, parece ser un elemento muy importante, pues
mejora el control, la comunicación, el costo y la puntualidad de las transacciones, lo cual
permite mantener inventarios de entrada mínimos.

Las exigencias en términos de calidad y puntualidad pasan a primer plano y constituyen

un elemento esencial tanto para la selección de proveedores como para la prolongación
de relaciones.
Otros productores JIT son excelentes proveedores pues se integran fácilmente dentro del
sistema kanban, constituyéndose, en cierto modo, como un proceso más de la empresa
matriz, siendo ésta una cuestión clave para explicar la mejor eficiencia de los productores
japoneses afincados en Japón.

Finalmente, es importante mencionar que las mayores compañías pueden permitirse

ofrecer programas de formación a sus proveedores para integrar a estos dentro de su
dinámica.

Como en el caso de la gestión de recursos humanos, algunos autores han intentado

desmitificar la idea de beneficios compartidos en relaciones JIT.

Turnbull considera que JIT es, en muchos casos, solo una excusa para desplazar los
inventarios de entrada, su gestión y su costo hacia las plantas de los proveedores. En
particular, es criticado el uso que se hace de los pequeños proveedores.

MEJORA DE LOS PROCESOS

Por la función de mejora de los procesos se entiende la facilitación de mejora en las

diferentes actividades de la empresa mediante el uso de Kanban, esto se hace mediante
técnicas ingenie riles, y darían los siguientes resultados:
• Eliminación de desperdicios

• Organización del área de trabajo

• Reducción del set-up3. El tiempo de set-up es la cantidad de tiempo necesario en

cambiar un dispositivo de un equipo y preparar ese equipo para producir un modelo
diferente; para producirlo con la calidad requerida por el cliente y sin incurrir en costos
para la compañía y lograr con esto, reducir el tiempo de producción en todo el proceso.
• Utilización de maquinarias vs. utilización en base a demanda

• Manejo de multiprocesos

• Mecanismos a prueba de error

• Mantenimiento preventivo

• Mantenimiento productivo total

• Reducción de los niveles de inventario

IMPLEMENTACIÓN DEL KANBAN

Es importante que el personal encargado de producción, control de producción y

compras comprenda como un sistema Kanban (JIT), va a facilitar su trabajo y mejorar su
eficiencia mediante la reducción de la supervisión directa.

Básicamente los sistemas Kanban pueden aplicarse solamente en fábricas que

impliquen producción repetitiva.

Antes de implementar Kanban es necesario desarrollar una producción "labeled/mixed

producción schedule"4 para suavizar el flujo actual de material; ésta deberá ser
practicada en la línea de ensamble final, si existe una fluctuación muy grande en la
integración de los procesos Kanban no funcionará, y de los contrario se creará un
desorden. También tendrán que ser implementados sistemas de reducción de setups, de
producción de lotes pequeños, control visual, poka yoke5, mantenimiento preventivo, etc.
todo esto es pre-requisito para la introducción Kanban.

También se deberán tomar en cuenta las siguientes consideraciones antes de

implementar Kanban:
• Determinar un sistema de calendarización de producción para ensambles finales, para
desarrollar un sistema de producción mixto y etiquetado.

• Se debe establecer una ruta de Kanban que refleje el flujo de materiales, esto implica
designar lugares para que no haya confusión en el manejo de materiales, se debe hacer
obvio cuando el material está fuera de su lugar.

• El uso de Kanban está ligado a sistemas de producción de lotes pequeños.

• Se debe tomar en cuenta que aquellos artículos de valor especial deberán ser tratados
diferentes.

• Se debe tener buena comunicación desde el departamento de ventas a producción

para aquellos artículos cíclicos a temporada que requieren mucha producción, de
manera que se avise con bastante anticipo.

• El sistema Kanban deberá ser actualizado constantemente y mejorado continuamente.

FASES DEL KANBAN

EN RESUMEN, SE CONSIDERA QUE SON 4 LAS FASES PRINCIPALES PARA UNA

BUENA IMPLANTACIÓN DEL SISTEMA KANBAN, Y ESTAS SON:

Fase 1. Entrenar a todo el personal en los principios de KANBAN, y los beneficios de

usar KANBAN.

Fase 2. Implementar KANBAN en aquellos componentes con más problemas para

facilitar su manufactura y para resaltar los problemas escondidos. El entrenamiento con
el personal continúa en la línea de producción.

Fase 3. Implementar KANBAN en el resto de los componentes, esto no debe ser

problema ya que, para esto, los operadores ya han visto las ventajas de KANBAN.
Fase 4. Esta fase consiste de la revisión del sistema KANBAN, los puntos de reorden y
los niveles de reorden.

Indicador Visual (ANDON):

Término japonés para alarma, indicador visual o señal, utilizado para mostrar el estado
de producción, utiliza señales de audio y visuales. Es un despliegue de luces o señales
luminosas en un tablero que indican las condiciones de trabajo en el piso de producción
dentro del área de trabajo, el color indica el tipo de problema o condiciones de trabajo.
Andon significa ¡ayuda!
El Andon puede consistir en una serie de lámparas en cada proceso o un tablero de las
lámparas que cubren un área entera de la producción. El Andon en un área de asamblea
será activado vía una cuerda del tirón o un botón de empuje por el operador. Un Andon
para una línea automatizada se puede interconectar con las máquinas para llamar la
atención a la necesidad actual de las materias primas. Andon es una herramienta usada
para construir calidad en nuestros procesos. Si un problema ocurre, la tabla de Andon se
iluminará para señalar al supervisor que la estación de trabajo está en problema. Los
colores usados son:

Rojo: Máquina descompuesta

Azul: Pieza defectuosa

Blanco: Fin de lote de producción

Amarillo: Esperando por cambio de modelo

Verde: Falta de Material

No luz: Sistema operando normalmente

Sistemas Andon:
 Permite acciones correctivas oportunas alertando al personal cuando ocurren las
condiciones anormales.
 Ayuda los supervisores a pasar menos tiempo y esfuerzo supervisando la
situación, y más tiempo que solucionando anormalidades.
 Elimina el hábito de la corrección tardía basándose en un reporte, los operadores
pueden divulgar averías inmediatamente y las contramedidas se pueden poner en
ejecución en la fuente con evidencias aun frescas.

Variantes de sistemas Andon

Las variantes son ilimitadas y el diseño depende del tipo de proceso y cantidad de líneas
o maquinas que se deseen monitorear. Los colores disponibles para las luces son verde,
amarillo, rojo, azul y blanco y para un tablero Andon se pueden utizar desde un solo
color. En Andon Technologies somos fabricantes, contamos con una línea estandarizada
de Sistemas Andon desde el tradicional Andon de luces cableado, el inalámbrico y el de
comunicación a PC el cual lleva estadísticas exactas de cada uno de los problemas en la
línea además mantiene informados a los ejecutivos en tiempo real desde cualquier
computadora de oficina. También personalizamos los sistemas según necesidades del
cliente.

Beneficios de contar con un Sistema Andon:

 Evidencia los problemas cuando ocurren por medio de luces y sonidos.

Los Sistemas Andon simples con luz de un solo color:

Las luces apagadas indican que el proceso está trabajando normalmente. Las luces
encendidas indican al supervisor la estación donde existe una anormalidad, pero no
indica que tipo de problema que es, el supervisor tendrá que coordinar una acción junto
con el departamento involucrado una vez que se entera de viva voz del operador del
detalle de la anormalidad.

Los Sistemas Andon Matriz con luz de un solo color:

Entera al supervisor y a los proveedores internos de anormalidades, lugar y el tipo de

esta tal como materiales, mantenimiento, calidad etc. una vez solucionado el problema
se vuelve a apagar la luz.

Los Sistemas Andon Multicolor:

Entera al supervisor y a los proveedores internos de anormalidades, lugar y el tipo de

esta tal como materiales, mantenimiento, calidad etc. Una vez solucionado el problema
se vuelve a apagar la luz.

Porque es importante contar con un sistema Andon de alertas inmediatas?

Una demora puede hacer más difícil identificar la causa del problema y en muchos casos
ya no se podrán identificar. El tiempo destruye las evidencias y es muy difícil encontrar
las causas, El mejor momento de analizar las causas de los problemas es cuando estas
están aun activas. En la manufactura convencional nadie registra las verdaderas causas.
Entonces el trabajador tiene la inquietante sensación de que lo están inculpando por la
mayoría de los problemas.

Taichí Onho:
Uno de los creadores del sistema de producción Toyota o Justo a Tiempo, dijo: una vez
que una línea de ensamble que nunca enciende su Tablero Andon es perfecta (lo cual es
imposible por supuesto) o es muy mala. El significado de cada luz de color cada empresa
lo maneja a su gusto por ejemplo en este caso es:

Andon System Otros ejemplos de uso:

Sistema Andon de luces amarillas y rojas (Nissan de Kyushu) En nuestro último viaje a
Japón trabajamos en un proyecto en la Nissan de Kyushu y además se estudió a detalle
el uso del sistema Andon. Utilizan un sistema de luces amarillas y rojas, según el color
indica la severidad del problema y el tipo de apoyo. Para la explicación nos apoyaremos
en el siguiente diagrama. Si el problema continuo y se interrumpe la labor de la siguiente
etapa entonces se activará la luz roja la cual detiene la línea de producción, el leader
Group da asistencia al problema y se toman acciones para que no vuelva a repetirse.
Este sistema de alertas inmediatas permanentes también lo utiliza la Volvo, Kawasaki,
Nissan y Honda entre otras. En la manufactura convencional nadie registra las
verdaderas causas. La luz roja también la utilizan cuando es necesario parar la línea
para solucionar el problema.

Personal de Andon Technologies en la Planta Nissan en Kyushu Japón

Andon tradicional de luces amarillas y rojas

En Derranova redujimos el 14% el tiempo total de fabricación aplicando el concepto de

fábrica visual
Marus Molla
Director Geedback Grund
Software Andon Sys (Opcional)
Es un software compatible con nuestras versiones de tableros Andon que cuentan con
puerto de comunicaciones rs485. Genera estadísticas precisas del tiempo de duración de
cada uno de los llamados del sistema Andon. Permite monitorear en tiempo real el
estatus de cada una de las líneas de producción además de los siguientes indicadores
de manera gráfica:

 Tiempo de respuesta ha llamado.

 Tiempo de solución al problema.

 Hora y fecha en que inicio cada evento

 Pareto de paros por departamento.

 Pareto de paros por estación.

 y muchos otros gráficos más.

Principios:

El concepto de Lean Manufacturing tiene como principios fundamentales los que se

enumeran a continuación:
  Calidad: Búsqueda de cero defectos, y detección y solución de los problemas en
su origen.
 Minimización de los desperdicios (waste):

Sobreproducción:

Producir más de lo que el cliente demanda o hacerlo antes de tiempo. Ocupa trabajo y
recursos valiosos que se podrían utilizar en responder a la demanda del cliente.

Retraso:

Por falta de planificación, de comunicación o por tardanza en el suministro de

materiales, herramientas e información.

Transporte:

Los materiales se deberían entregar y almacenar en el punto de fabricación, para evitar

traslados innecesarios.

Inventarios:

Se deben reducir al mínimo ya que suponen un coste financiero y de almacenamiento.

Procesos:

Se deben dedicar más esfuerzos de los necesarios en revisiones y actualizaciones; la

calidad se debe insertar en todas las fases del proceso de forma que cada una de ellas
sea correcta desde el principio.

Defectos:
Multiplican los costos y el tiempo de trabajo y consumen una parte importante de los
recursos para su solución.

Desplazamientos:

Los empleados deben tener a su disposición todas las herramientas y recursos

necesarios para disminuir los desplazamientos, reduciendo así el tiempo improductivo.

 Mejora continua: Reducción de costos, mejora de la calidad, aumento de la

productividad y acceso a la información.

 Procesos "pull": Los productos son “tirados” por el cliente y no “empujados” por la
producción.

 Flexibilidad: consiste en poder producir gran variedad de productos sin sacrificar la

eficiencia debido a volúmenes menores de producción.

 Construcción y mantenimiento de una relación a largo plazo con los proveedores

tomando acuerdos para compartir el riesgo, los costos y la información.

Herramientas, Métodos y Técnicas:

Método de las 5s:

. Clasificación (Seiri), Orden (Seiton), Limpieza (Seiso), Estandarización (Seiketsu) y

Disciplina (Shitsuke).

Just in Time:
Producir un artículo en el momento en que es requerido (demandado por el cliente o por
la siguiente etapa del proceso) con lo que se evitan stocks.
Sistema Pull:
Consiste en producir sólo lo necesario, tomando el material requerido de la operación
anterior. Su meta óptima es mover el material entre operaciones de uno en uno.

Células de producción.
Agrupación de una serie de recursos con el objeto de integrar un flujo de producción
completo.

Control visual:
Estándar representado mediante un ejemplo gráfico o físico, de color o numérico y muy
fácil de ver.

Kanban:
Es un término que es utilizado en el mundo de la fabricación para identificar unas
tarjetas que van unidas a los productos intermedios o finales de una línea de producción.

Mantenimiento Productivo Total (TPM).

Se orienta a crear un sistema corporativo que maximiza la eficiencia de todo el sistema
productivo, estableciendo la prevención de las pérdidas en todas las operaciones de la
empresa.

Productividad Total Efectiva de los Equipos (PTEE):

Es una medida de la productividad real de los equipos que se obtiene multiplicando los
siguientes indicadores: Aprovechamiento del Equipo y Efectividad Global del mismo.
Producción Nivelada (Heijunka):
Es una técnica que adapta la producción a la demanda fluctuante.

Verificación de proceso (Jidoka):

Verificación de calidad integrada en el proceso. La filosofía Jidoka establece los
parámetros óptimos de calidad en el proceso de producción, comparando los parámetros
del proceso de producción contra los estándares establecidos.

Dispositivos para prevenir errores (Poka Yoke):

Cualquier mecanismo que ayuda a prevenir los errores antes de que sucedan, o los hace
que sean muy obvios para que el trabajador se dé cuenta y los corrija a tiempo.

Cambio rápido de modelo (SMED):

Son teorías y técnicas para realizar las operaciones de cambio de modelo en menos de
diez minutos. Desde la última pieza buena hasta la primera pieza buena en menos de
diez minutos.

Aplicación:
Recursos para Poder Aplicar lean Manufacturing:
Sistema Operativo:
O conjunto de procesos y técnicas dentro de la empresa que asegure que los activos y
los recursos están configurados y orientados al aporte de valor al cliente con las mínimas
pérdidas, variabilidad y rigidez.

Sistema de Dirección:
 Que asegure un diálogo efectivo sobre las cuestiones operativas críticas y que los
comportamientos estén alineados a todos los niveles para posibilitar un cambio
sostenible y que se institucionalice la dinámica de cambio y la cultura de mejora.

Etapas de un Proyecto Lean:

Fase de Diagnóstico:
En esta fase se realiza una valoración del estado actual teniendo siempre en cuenta que
se debe definir el valor desde el punto de vista del cliente.
Se identificará la corriente del valor dentro del proceso y se distinguirán los problemas o
pérdidas que existen, analizando sus causas raíces.

Fase de determinación del estado futuro:

Partiendo de las causas raíces identificada, se definirán las palancas (acciones que
permitirán avanzar hacia la eliminación de pérdidas y hacia la mejora), indicándose las
personas responsables de la implantación de las mismas y los plazos, así como los
indicadores de desempeño a medir y los objetivos a alcanzar.

Fase piloto:
En esta fase se desarrolla la implantación de las acciones definidas en la fase anterior
buscando siempre, como objetivo último y global, que todo el proceso fluya suave y
directamente de un paso que agregue valor a otro, desde la materia prima hasta el
consumidor.

Fase de mejora continua:

Una vez que una organización consigue dar los pasos iniciales, se vuelve claro para
todas las personas involucradas en el proyecto que siempre es posible añadir eficiencia,
por lo que el proceso Lean no termina en la fase piloto, sino que se analizarán y
aplicarán, de forma continua, todas las sugerencias de mejora que se vayan aportando
en las reuniones periódicas que seguirá manteniendo el equipo Lean.
Las ventajas de Andon:

Controles la producción.
Los operadores tienen la capacidad de parar o esperar la llamada.
Deserta la corrección del y del reporte, los operadores pueden divulgar averías
inmediatamente y las contramedidas se pueden poner en ejecución en la fuente.

La ergonómica de seguridad, identifica seguridad y las preocupaciones de la tensión del

cuerpo incluso que cargan (los procesos equilibrados) permitirán reequilibran de proceso
si ocurre la carga excesiva

La Ergonomía es una ciencia que busca que los humanos y la tecnología trabajen en
completa armonía, diseñando y manteniendo los productos, puestos de trabajo, tareas,
equipos, etc. en acuerdo con las características, necesidades y limitaciones humanas.
Dejar de considerar los principios de la Ergonomía llevará a diversos efectos negativos
que - en general - se expresan en lesiones, enfermedad profesional, o deterioros de
productividad y eficiencia.

El diseño realizable destaca problemas con densidad del trabajo.

 Permite acciones correctivas oportunas alertando al personal cuando ocurren las

condiciones anormales.

 Ayuda los supervisores a pasar menos tiempo y esfuerzo supervisando la

situación, y más tiempo que solucionando anormalidades.
 Elimina la corrección tardía basándose en reportes, los operadores pueden
divulgar averías inmediatamente y las medidas correctivas se pueden realizar en la
fuente con evidencias aun frescas.

 Son simples y fáciles entender

VSM

Value Stream Mapping o mapeo de la cadena de valor. También puede ser llamado en
forma diferente como Value Stream Management (administración de cadena de valor).
Podemos definir Value Stream Mapping como una herramienta que nos permite
relacionar todas las actividades que agregan valor para crear un servicio o producto.
Esta relación se realiza creando un mapa o diagrama de la condición del proceso actual
detallando los pasos y sus respectivas métricas con el fin de permitir después ser un
método de visualización para generar el plan futuro.
Cabe destacar que se dice Value Stream Management cuando se obtiene el mapeo y se
inicia la actividad de gestión por parte de los líderes de manufactura, la gestión incentiva
realizar la mejora del flujo en forma continua (cada cierto tiempo)
Este concepto nos ayuda a ver las actividades que agregan valor, las que no agregan
valor en nuestros procesos de manufactura y además las que no agregan valor pero si
son necesarias.
Tipo de actividades a detallar en el VSM son las siguientes:
Decisiones: actividades necesarias para crear un producto.
Información: actividades de planeación, demanda, órdenes, generadas etc…
Transformación: actividades relacionadas desde la materia prima a producto final.
Guía de Pasos para realizar un evento de Value Stream Mapping con el equipo.
Pre- trabajo:

En todo evento no te olvides de dejar un pre-trabajo, al hacer esto la gente se involucra

más y haces que las personas tengan una expectativa para el día del evento.
Para el pre-trabajo de VSM siempre dejamos que las personas busquen información de
las herramientas de Lean, las cuales van a ser utilizadas al crear el mapa futuro.
Lista de Herramientas:
Paso 1. ¿Qué es el VSM y para qué sirve?
En este paso te recomiendo tener 4 filminas para que inicies el evento con una
presentación

Paso 2. Identificar el producto o familia.

Ahora ya llegamos al detalle, procura que la gente esté atenta en el evento y empieza
por preguntar cual familia productos debemos elegir.
Es bueno hacerlo teniendo en cuenta el mayor impacto por lo que debes buscar un
producto que tenga la mayor cantidad de procesos y no productos que tengan procesos
únicos.

Paso3. Value Stream Mapping Symbols: Las personas deben conocer los símbolos a
utilizar.
Muéstralos y habla un poco de cada uno de ellos. Si ves hay muchos que los dejaste
para el pre-work asi que puedes hacer algo interactivo y preguntarle a la gente acerca de
lo que investigaron.
Paso4. Definir el alcance
Se requiere que hables con los involucrados de la reunión para establecer los límites. En
casi todas las ocasiones se puede hacer el Value Stream Map de toda la cadena (supply
chain). Si deciden contemplar todo el alcance de supply chain entonces seria tomando
en cuenta desde el proveedor de materia prima hasta el consumidor final.
Paso5. Agregar las actividades que realizan el producto o servicio
Este paso pregúntale a la gente cuales son los procesos para realizar la familia de
productos elegida. Al tenerlos apunta los pasos en la pizarra o con post- it notes. Te dejo
esta foto para que veas un ejemplo.
Paso6. Agregar al mapa el flujo de información.
Para este paso sería bueno que alguien pueda trazar el flujo de información detallando si
la información está en forma física o manual. Si ves las flechas cuando es digital es una
línea doblada y la flecha normal es para información que se da en forma física.

Paso7. Anotar la data al VSM (tiempo de ciclo, tiempo de cambio, cantidad de

operadores etc…)
Entre todos pongamos la información de cada proceso. Es bueno siempre poner
bastante información no te dejes llevar solo por ejemplos de VSM que has visto de tu
experiencia, ya que puedes dejar datos que pueden ser importantes para realizar el
mapa futuro.
Entre los puntos que más se usan los siguientes, pero agrega indicadores que se usan
en la planta también.
Paso8. Colocar el inventario y la línea de tiempo
En este punto debes colocar el inventario que hay entre procesos. Para realizar esta
actividad revisa bien su existencia y si quieres puedes ir con papel y lápiz a la planta a
buscarlos, muchas veces me dicen que entre algunos procesos no hay inventario, pero
en la práctica si lo hay. Así que cuestiónate ya que puede ser que físicamente si hay
inventario. Una vez que tengas la información de donde hay inventario, puedes calcular
cuántos días de inventario se mantienen en el día a día. Este cálculo lo puedes hacer de
la siguiente forma:
Inventario: Cantidad de piezas en inventario/ Cantidad de piezas producidas por día.
Además de calcular el inventario debemos colocar la línea de tiempo si ves en el
diagrama esta línea tiene una parte baja que representa el tiempo en minutos de valor
agregado en cada proceso por lo que en el ejemplo se determina que tenemos un tiempo
de valor agregado de 30min. La parte alta lo que representa es la suma de los días de
inventario que se tienen en cada proceso y por ende te da el tiempo de lead time
(aprende en el artículo de lead time)

Paso9. Determina las posibles mejoras.

El value stream map y la filosofía kaizen se unen en este punto, si observas bien en el
diagrama el equipo que realiza el VSM debe señalar donde hay posibles mejoras que se
deben hacer para lograr que el flujo de proceso y el lead time sea el adecuado para
satisfacer la demanda del cliente.
El primer paso para realizar esto es calcular el takt time, el cual es métrica para
determinar la cantidad requerida a fabricar según la demanda del cliente. Puedes
aprender más de esta herramienta en el articulo takt time.
Luego de conocer el takt time debes revisar los tiempos de ciclo y el lead time, si estos
dos son menores que takt time estamos bien pero de lo contrario debemos hacer
mejoras para alcanzar al takt time.
Si observas en el diagrama VSM estamos señalando que se debe mojorar el smed o
tiempo de alistamiento para mejorar capacidad de la actividad.
Importante: Te aconsejamos que el equipo determine que deben mejorar y utilizar las
herramientas básicas para lograrlo, por ejemplo, pueden colocar supermercados para
reducir los días de inventario, utilizar heijunka para nivelar la producción etc…

Paso10. Realizar el mapa Futuro.

En el paso anterior tienes las mejoras que debes hacer, por consiguiente es mejor
realizar un mapa Value Stream Map que exponga como quieres llegar a tenerlo en el
proceso. Para esto es mejor que lo imprimas en grande y lo coloques en una pared
donde sea lo suficientemente visible para que todos estén comprometidos en su
ejecución. Acuérdate además de darle seguimiento a la gente para lograr el objetivo.
Paso11. Definir métricas
Las métricas que debes tener a mano para revisar el avance de la implementación es el
lead time, tiempo de valor agregado, cycle time y cualquier otro que necesites según la
operación.
Paso12. Implementación
Para la implementación te aconsejamos tener un diagrama de Gantt con el que puedas
llevar el status de las actividades a realizar y presentar mensualmente un avance a la
gerencia.
Capitulo III (Desarrollo)

Procedimiento y descripción de las actividades realizadas

Contiene la proyección de la residencia a partir de donde fue ubicada dicha proyección,

en función de:

a) Alcances y limitaciones.

Alcances

Uno de ellos es el poder simular el proceso de etiquetado, de igual manera es posible

medir el proceso.

Limitaciones

Algunas de nuestras limitaciones son de que no es posible realizar una medición

especifica de toda la línea ya que se está simulando una solo área que es la de
etiquetado.

b) Marco Metodológico.

Tipo de pinturas
Cartel (contiene menor cantidad de resina)
Acrílica (contiene mayor cantidad de resina)

Proceso para la elaboración

- Se utiliza: agua, carbonato, resina, colaniles (pigmentos de cada color de la
pintura)
- Conservadores de pintura (hasta año y medio)
 - Se hace una prueba microbiana para verificar que en verdad la pintura tenga
durabilidad antes de ser destapada.

Proceso de envasado

Pasan los frascos al proceso de llenado

En otra parte se tiene un surtidor de tapas

Llenado de pintura (25 ml)

Proceso de sello con tapa

Proceso de etiquetado (es un área de oportunidad porque se hace manualmente lo que nos ocasiona
cuellos de botella en el proceso)

Datos de
producción
jornada laboral 8 horas
T. de almuerzo 0.5 horas
N° de turnos 1 turno
Días hábiles por
mes 22 días
Demanda mensual 60000 piezas

tiempo disponible 7.5 horas turno

tiempo disponible 450 min turno
tiempo disponible 27000 Seg día

demanda diaria 2727.27273 piezas día

Tiempo Takt 9.9 Seg/pieza

Vsm actual
Al analizar toda la línea de producción hicimos hincapié en un punto específico de la
línea que es el área de etiquetado donde la sobre producción de envases sin etiquetar
era demasiada extensa lo cual nos generaba un cuello de botella al final del proceso.
Dentro de los factores se encontraban:
- trabajo repetitivo el operario
- movimientos innecesarios
- fatigaba durante la jornada laboral.
- El trabajo es manualmente
- La línea no se encuentra balanceada

Estos son los factores que generaban la sobreproducción y generaba un cuello de botella
en el último punto de la línea de producción que es el etiquetado.
 Uso de tarjetas kanban en línea de llenado y etiquetado de pinturas VINCI

En la línea de llenado y etiquetado de pinturas vinci, por lo que se ha decidido

implementar un sistema de control de producción por medio de tarjetas kanban, cuenta
con las siguientes estaciones de trabajo:

A Lugar donde se realiza el tipo de pintura ya sea acrílica o de cartel

1 Alimentadora de
pintura

B Maquina dispensadora de frascos

1 Dispensador de
frascos

Maquina dispensadora de tapas

C
1 Dispensador de tapas

Ensamble de frasco de pintura con tapa hermética

D
Ensamble de tapa
frasco

E Se etiqueta el producto
1 Etiquetado

La línea de llenado y etiquetado, opera un turno de 7.5 horas diarias durante 24 días
hábiles al mes.

La demanda que tenemos es de 90,000 piezas frascos de pintura por día y el tiempo de
ciclo para esta producción es de 24 días y el tamaño de lote que deseamos emplear es
de 4090 pinturas vinci en presentación de 22 colores.
Factor de seguridad: 1.5

Ahora determinamos el número de kanban que se van a ocupar:

Numero de kanban = 90000*.24*1.5/4090 = 7.92 = 8

Específicamente para poder cubrir nuestra demanda necesitamos usar 8 tarjetas kanban

Ruta kanban del proceso de llenado y etiquetado

Kanban de Transporte

Kanban de Producción

Ruta de flujo
Ruta de flujo

E
1
D
Etiquetado

Ensamble de tapa frasco

P.T

C
1

Dispensador de tapas
M.P

Dispensador de frascos
A
1 Alimentadora de pintura
B
1
KANBAN PRODUCCION

PARTE N° PIND1 PROCESO

NOMBRE DEL Pintura a frasco

PRODUCTO
A-B
CAPACIDAD DE 1 N° EMISION
LA BASE
1

PARTE N° TAP2 PROCESO

NOMBRE DEL Frasco de pintura a tapa B-C
PRODUCTO
CAPACIDAD DE 1 N° EMISION
LA BASE
1

PARTE N° ENS34 PROCESO

NOMBRE DEL Ensamblado de tapas C-D

PRODUCTO

CAPACIDAD DE 1 N° EMISION
LA BASE
1

PARTE N° ETI12 PROCESO

NOMBRE DEL etiquetado

PRODUCTO
D-E
CAPACIDAD DE 1 N° EMISION
LA BASE
1
TRANSPORTE

PROCESO ALMACEN PROCESO

ANTERIOR SIGUENTE

CODIGO N° DIC04 NOMBRE pintura

ARTICULO

DIMENSIONES 25 ml CAPACIDAD DE 1
LA BASE

TAMAÑO DEL 6 N° DE BASE 1

LOTE

PROCESO ALMACEN PROCESO

ANTERIOR SIGUENTE

CODIGO N° FAC03 NOMBRE frascos

ARTICULO

DIMENSIONES 3cm X 5.5 cm CAPACIDAD DE 1

LA BASE

TAMAÑO DEL 6 N° DE BASE 1

LOTE

PROCESO ALMACEN PROCESO

ANTERIOR SIGUENTE

CODIGO N° TAP425 NOMBRE tapas

ARTICULO

DIMENSIONES 3cm x 2 cm CAPACIDAD DE 1

 LA BASE
TAMAÑO DEL 6 N° DE BASE 1
LOTE

PROCESO ALMACEN PROCESO

ANTERIOR SIGUENTE
CODIGO N° TAS23 NOMBRE etiquetas
ARTICULO
DIMENSIONES 4cm x 10cm CAPACIDAD DE 1
LA BASE
TAMAÑO DEL 6 N° DE BASE 1
LOTE

utilizando las tarjetas kanban en la línea de llenado y etiquetado de pinturas podemos

decir que podemos tener un control de los requerimientos de los materiales, así como de
no aceptar errores de las actividades subsecuentes y por ejemplo no mover ningún
material sino lleva una tarjeta de transporte, así como no producir sino tiene tarjeta de
producción.

PROPUESTA DE ANDON
Al realizar el balanceo de líneas también se implementaron pequeños tableros con
luces de colores para informar sobre algún evento en la línea de producción.
Después del Balanceo de líneas los tiempos que se ESTACION 2
obtuvieron en cada estación son los siguientes:
ACTIVIDAD
ENROSCADO

CENTRO DE TRABAJO 1 Articulo Tiempo

1 2 segundos

2 3 segundos
 ESTACION 1
ACTIVIDAD
LLENADO

Articulo Tiempo

1 5 segundos

2 4 segundos

ESTACION 3

ETIQUETADO

Articulo Tiempo

2
1
segundos
2
2
segundos

VSM futuro
 c) Aportaciones y Recomendaciones.

En el método actual de etiquetado se tiene un proceso completamente manual, en donde

se tiene a cinco personas llevando a cabo la actividad de etiquetado de los envases
cilíndricos.
Este sistema tiene algunas desventajas las cuales son: el costo mayor en el pago de
planillas, el tiempo de terminación de las metas diarias de producto terminado y la
uniformidad en la colocación de las etiquetas; debido a que una máquina tiene la
característica de ser mecanizada, y por lo tanto, hay menos error en la colocación de las
etiquetas.

Capitulo IV (Resultados)

Costo en etiquetado manual

Este es el proceso con el que se trabaja actualmente en el área de producción

específicamente en el área de etiquetado, en donde se tienen a varias personas
etiquetando manualmente los envases y trasladando los envases a un área de espera de
donde tendrán que ser nuevamente trasladados al área de etiquetado para seguir con la
operación de etiquetar los envases.

Este costo de etiquetado manual no representa más que el costo de tener a los
operadores que realizan la actividad de etiquetar, el costo de no tener los pedidos
urgentes a tiempo y también el costo que representa en el uso inadecuado de la goma;
ya que las personas toman una cantidad inadecuada de goma para adherirlo a la
etiqueta que, posteriormente es pegada al envase.

Operarios Actividad Tiempo Tiempo Costo total

normal extra mensual

5 Etiquetado de producto 11762.40 8822.40 20584.80

Con la mejora
 Etiquetado manual mensual 20,584.80

Etiquetado automatizado mensual 2,930.86

Reducción del costo mensual al habilitar 17,653.94

maquinaria

Prototipo de mejora

Capítulo V (conclusiones)

Se obtendrá un incremento considerable de la productividad en el proceso de

etiquetado, equivalente a un 86 % que se reflejará en la mejora de la calidad del
producto, entrega rápida de los pedidos urgentes y en la reducción de costos para la
empresa.
La producción obtendrá un impacto positivo al implementar el sistema automatizado de
etiquetado, los cuales repercutirán en un ahorro substancial en los recursos utilizados
para éste proceso.
Actualmente en el proceso de etiquetado participan cinco personas, al implementar el
sistema automatizado serán únicamente necesarias dos personas: una de ellas se
encargará de operar la máquina etiquetadora y la otra recibirá los envases salidos del
proceso.

Fuentes de información

Melgar Dorigoni, Rafael Leonardo. Proceso de automatización de una

empacadora. Tesis de Ingeniería Eléctrica de la Universidad de San Carlos de
Guatemala, Facultad de Ingeniería. 2000.