UNIVERSIDAD DE CARABOBO

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y SOCIALES

ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN COMERCIAL Y
CONTADURÍA PÚBLICA
ASIGNATURA: ADMINISTRACION DE OPERACIONES
CAMPUS BÁRBULA

ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES

Yosmayra Angulo, 24.396.051

Edris Cariel, 24.498.391
Sección 31

Campus Bárbula, noviembre de 2019

 ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES

Historia de la Administración de Operaciones

La Administración de Operaciones ha existido desde que el hombre ha

producido sus bienes y servicios para satisfacer sus necesidades. Aunque el
origen de las operaciones puede buscarse en las civilizaciones antiguas y
primarias, la mayor parte de esta historia evolutiva se refiere prácticamente a
los últimos 250 años. La historia se presenta de acuerdo con las contribuciones
más importantes o impulsos primordiales y no en términos cronológicos.

Existen diversas áreas importantes que han contribuido al desarrollo

evolutivo de la administración de la producción y de las operaciones:

 La Revolución Industrial: ocurrió en siglo XVIII en Inglaterra. Este

avance comprendió la sustitución generalizada de la fuerza humana, animal e
hidráulica por máquinas; y el establecimiento del sistema de fábrica. La
máquina a vapor inventada por James Watt en 1764, proporcionó la potencia
mecánica necesaria para las fábricas de ese entonces y se dieron otros hechos
paralelos como la concentración de trabajadores en fábricas, creándose la
necesidad de organizarlos en la forma más lógica y adecuada para la
realización de cada tarea. Esta se aceleró más a finales del siglo XVIII con el
desarrollo del motor a gasolina y el eléctrico.

 División del Trabajo: Con la publicación en 1776 de la obra La Riqueza

de la Naciones por Adam Smith, Smith hizo notar que la especialización del
trabajador incrementa la producción en tres factores: 1) Incremento de la
destreza del trabajador; 2) Evita el tiempo perdido debido al cambio de trabajo;
3) Invención de máquinas y herramientas de acuerdo a las necesidades y
especialización del hombre. Después Charles Babbage extendió esas ideas en
una fábrica de alfileres, hizo notar que las escalas de salarios debían
establecerse en función de la especialización, de las habilidades necesarias
para cada operación, del grado de dificultad de ejecución y de la escasez de
mano de obra (1832).

 La Estandarización de Partes Intercambiables: Eli Whitney, un

inventor estadounidense en 1790, desarrolló el principio de partes
intercambiables en la producción de rifles para el gobierno de los Estados
Unidos. En 1913 Henry Ford, con los conceptos de Especialización del trabajo
y partes intercambiables, diseñó la primera línea de montaje móvil, así la
productividad directa del trabajo aumentó vertiginosamente lográndose tasas
de producción no obtenidas con anterioridad.

 Administración Científica: En 191, los estudios realizados por

Frederick Taylor sobre los métodos de trabajo y sus puntos de vista acerca de
los papeles y la responsabilidad de trabajadores y administradores,
revolucionaron la Administración de Operaciones. Muchas de sus ideas y
técnicas todavía se ponen en práctica. Las teorías y técnicas empleadas por
Taylor las refinaron Frank y Lilian Gilbreth durante la primera década del
pasado siglo. Este método ha recibido ataques de los sindicatos, trabajadores y
académicos, sin embargo, estos principios, ideas y técnicas todavía se ponen
en práctica si se considera la interacción entre los ambientes de trabajo social y
técnico.

 Movimiento de las Relaciones Humanas: En la década de los años 20

y 30, Elton Mayo y F.J. Roethlisberger llevaron a cabo una serie de estudios en
una planta de la Western Electric en Howthorne. Los resultados mostraron que
los factores psicológicos eran tan importantes para determinar el ritmo de
desempeño del trabajo como el diseño científico del cargo, donde se realizaron
los estudios de Howthorne. En estos estudios se indicó que la motivación de
los trabajadores, junto con el ambiente de trabajo físico y técnico, forma un
elemento crucial para mejorar la productividad, con esto se moderó la escuela
de la administración científica.

 Desarrollo de los Modelos de Toma de Decisiones: Las dos guerras

mundiales dejaron nuevas tecnologías, productos y mercados. Ante el aumento
del tamaño y la complejidad de las fábricas, fue necesario introducir
instrumentos sofisticados de toma de decisiones. Así nació un nuevo campo, la
Investigación de Operaciones, en la que se utilizan los modelos de toma de
decisiones para representar un sistema productivo en términos matemáticos.
Estos modelos pueden ayudar a guiar la toma de decisiones de la gerencia.

Un primer uso de este enfoque fue en el modelo del lote económico para la
administración de inventarios, desarrollado en 1915 por Ford W. Harris. En
1931, Walter Shewhart desarrolló el modelo de decisión cuantitativa para
utilizarse en los trabajos de control estadístico de calidad. En 1947, George
Dantzig introdujo la programación lineal, instrumento de administración para
asignar recursos. Uno de estos de modelos de Dantzig, fue el método Simplex.

 Impacto del Computador: La década de los años 50 fue testigo del

desarrollo del computador (ya Babbage lo había descrito por primera vez cien
años antes) y fue el comienzo de la era tecnológica en la información. Poco
después de la invención del computador digital, Shockley descubrió el
transistor. El grandioso incremento de la capacidad de procesar datos
contribuyó al desarrollo de instrumentos y técnicas como la Planeación de
Requerimiento de Materiales (MRP) y el Método de la Ruta Critica (CPM).

El uso de las computadoras cambió dramáticamente el campo de la

administración de operaciones desde que entraron a las empresas en los 50`.
La mayoría de las operaciones en manufactura emplean computadoras para la
administración de inventarios, programación de producción, control de calidad,
manufactura ayudada por computadora, sistemas de costo y otras aplicaciones.

 La Era de Producción Flexible: Contrario a lo ocurrido en Estados

Unidos, el ambiente competitivo, social y económico de Japón y otros países
europeos después de la Segunda Guerra Mundial no era del todo propicio
adoptar la producción en serie. En su lugar, los japoneses desarrollaron una
alternativa que implicaba utilizar equipos de varios trabajadores calificados y
provistos de herramientas automáticas flexibles para fabricar pequeños
volúmenes de gran variedad de productos. El mejoramiento continuo de los
productos y los procesos garantizaba una calidad y precios razonables. En
respuesta al éxito de los japoneses, las empresas de Estados Unidos alejaron
su enfoque de la producción en serie.

Por último, el conocimiento es hoy por hoy el principal insumo en el

proceso de transformación de las empresas, tanto del sector servicio como el
de manufactura. Los SIM -Sistemas Inteligentes de Manufactura-, pueden
emplearse de manera rutinaria para recolectar, almacenar y difundir el
conocimiento. Un SIM es una combinación de tecnologías de información,
sistemas de datos/información distribuidos estadísticamente y personas que
toman decisiones. El segmento computarizado puede manejar el proceso de
transformación dentro de los límites predeterminados; cuando se sobrepasan
dichos limites, interviene el elemento humano en la toma de decisiones.

¿Qué es la Administración de Operaciones?

Es aquella administración dedicada exclusivamente a planear y ejecutar

todas aquellas acciones que se piensan en la empresa, con el objetivo de
generar mayor valor en esta. Previo a un buen resultado, se requiere planificar,
organizar, dirigir y controlar los bienes y recursos de la empresa, logrando que
la productividad aumente, la atención y satisfacción del cliente se mantenga y
los costos disminuyan. Así que se podría decir que su principal objetivo es,
conseguir ventaja con la competencia y sustentar económicamente la empresa.

Su importancia radica en que, al abarcar los servicios y la manufactura de

la empresa en cuestión, esta permite un manejo eficiente en la productividad de
la compañía, otorgan éxito ante la competencia, y puede suponer una ventaja
competitiva. Por último, la administración de operaciones permite mantener
ajustados y controlados los gastos de la organización.

Funciones de la Administración de Operaciones

 Estrategia de operaciones: Determina las actividades de las

operaciones en apoyo de las estrategias generales de la empresa y llevar a
cabo una estrategia que sea apropiada y funcional.

 Planeación de capacidades: Establece cuánto y cuándo del equipo, de

las instalaciones y de la elaboración se debe disponer.

 Administración del proyecto: Planifica y controla las tareas del

proyecto y de esa forma cumplir con los requisitos de desempeño, la
programación y los precios.

 Control de calidad: Indica cómo se tiene que desarrollar y mantener el

nivel de calidad.

 Planeación de productos: Diseña y escoge los productos y servicios

que la empresa le ofrecerá a sus clientes y patrocinadores.
  Administración de inventarios: Indica la cantidad de materia prima,
trabajos en desarrollo y productos terminados que se deben almacenar.

 Programación: Informa el momento en que se deben hacer las

actividades durante el proceso de transformación y el lugar donde tienen que
estar los materiales.

Enfoque de la Administración de Operaciones

El área de la administración de operaciones de las empresas, se enfoca en

la investigación y desarrollo de los diferentes procedimientos que proporciona
el mayor valor por medio de la planificación, dirección, control y organización
en la producción de bienes y servicios, y de esa forma aumentar la calidad de
los productos y a su vez satisfacer a los clientes al disminuir los precios, lo que
sería un gran beneficio y un éxito para la empresa. También se enfoca en la
mejora de medidas de desempeño de la unidad operativa, tales como:
compras, diseño, transporte, manufactura, entre otros.

El enfoque centrado en el cliente también es necesario en la administración

de las operaciones de toda la organización, independientemente de que el
producto final consista en servicios o manufacturas. Se debe comprender los
fundamentos de las operaciones, no importa cuál sea la especialidad gerencial,
área de estudios actual o el rumbo futuro por el que se encaucen las
profesiones. Aunque cada una de las partes de una organización tienen su
propia identidad, todas están conectadas con operaciones, y cada una de las
partes, y no sólo las operaciones, debe ocuparse de cuestiones de procesos,
calidad, tecnología y personal.

La Empresa como Sistema

La empresa como sistema, se caracteriza por ser un sistema artificial,

diseñado por el hombre para alcanzar objetivos. En constante intercambio de
recursos con su entorno, las empresas precisan un sistema de
retroalimentación que le proporcione la información necesaria para controlar las
desviaciones de su conducta, respecto de los objetivos perseguidos. La
empresa está integrada en un sistema de orden superior y formado por
diferentes subsistemas.

Las cuatro partes esenciales del sistema empresarial son: la entrada

(personal, materias, máquinas, dinero, información), el proceso (producción,
marketing, finanzas, contabilidad, recursos humanos), la salida (productos,
beneficios) y el control (metas, planes).

Los aspectos más importantes de la empresa como sistema son las

siguientes:

 Conjunto de elementos: Factores humanos y técnicos combinados en

diferentes centros o unidades de gestión.
 Una estructura del sistema: Orden dado a los elementos.
 Plan común: Conjunto de objetivos planeados por la empresa.
  Funciones organizacionales: Funciones de la empresa capaz de
desarrollar las actividades necesarias para llevar a cabo dicho plan común
(Directivos, financieros, personal, comercial)

 Conjunto de estados: Situaciones dadas según el comportamiento del

sistema de la empresa con relación a su medio ambiente o sistema
socioeconómico.

Sistemas Manufactureros y de Servicios

Sistema de Manufactura

Este sistema se dedica a la transformación de diferentes materias primas

en productos y bienes terminados, listos para ser consumidos o para ser
distribuidos por quienes los acercarán a los consumidores finales.

Esta industria pertenece al llamado sector secundario de la economía,

porque es justamente el que transforma la materia prima que se genera en el
sector primario. Toda la labor que esta actividad económica despliega es
posible por la intervención de tres pilares fundamentales: la fuerza del trabajo,
las máquinas y las herramientas, que conjuntamente posibilitan la producción
en cuestión.

La ingeniería de manufactura clasifica o divide estos procesos en dos

categorías: continuos y discretos.

 Proceso Continuo: Su principal característica es la producción de lotes

de productos por cantidad o peso, cuya evaluación se realiza mediante un
grupo de variables de rango continuo. Dichas variables son de carácter físico o
químico, tales como peso, resistencia, volumen, color, tiempo, densidad,
conductividad, elasticidad, viscosidad y transparencia, entre otros. Por ejemplo,
se emplean procesos continuos en la producción de minerales, acero, gasolina,
espumas y gases industriales.

 Proceso Discreto: Bajo este proceso se producen piezas, partes,

ensamblajes o componentes que pueden ser contados fácilmente y clasificados
como productos, cuyas propiedades o atributos pueden ser aceptables o no
aceptables según su calidad. Los atributos en este proceso se miden por
escalas no continuas o por escalas de numeración o conteo. Ejemplos de este
proceso son la fabricación de partes de vehículos (plásticas o de acero) y la
manufactura de circuitos electrónicos, entre otros.

Sistema de Servicios

Los servicios, desde el punto de vista del mercadeo y la economía, son

las actividades que intentan satisfacer las necesidades de los clientes. Los
servicios son un bien, pero de forma no material o intangible. Esto se debe a
que el servicio solo es presentado sin que el consumidor lo posea.
 La administración de operaciones en los servicios permite a las
organizaciones administrar los recursos humanos y sus actividades, monitorear
el desempeño del personal, la trayectoria de los proyectos e intervenciones, e
implementar un proyecto de calidad.

Toma de Decisiones en la Administración de Operaciones

Los administradores de operaciones toman decisiones que se relacionan

con la función de operaciones y los sistemas de transformación que se utilizan.
Así pues, la administración de operaciones es el estudio de la toma de
decisiones en la función de operaciones.

La aplicación exitosa de cada una de estas decisiones requiere

planeación, organización, asignación de personal, dirección y control. También
se muestran los aspectos relevantes más comunes a estas decisiones y el
capítulo donde se estudia cada aspecto.

Diez Decisiones Estratégicas de la AO:

1. Diseño de bienes y servicios

2. Administración de la calidad
3. Estrategia del proceso
4. Estrategias de localización
5. Estrategias de distribución de instalaciones
6. Recursos humanos
7. Administración de la cadena de suministro
8. Administración de inventarios
9. Programación
10. Mantenimiento

Proceso de la toma de Decisiones en la Administración de

Operaciones

1. La identificación de un problema: el primer paso del proceso de

toma de decisiones es haber detectado que hay una diferencia entre el
estado actual de la situación y el estado deseado. Esta discrepancia o
problema ejerce una presión sobre el administrador que le obliga a
actuar, ya sea por políticas de la organización, fechas límite, crisis
financieros, futuras evaluaciones del desempeño, entre otros ejemplos.

2. La identificación de los criterios para la toma de decisiones:

señalar la pauta o los métodos que resultarán relevantes para solucionar
el problema. Cada individuo responsable de tomar decisiones en la
empresa posee un abanico de criterios que lo guían en su cometido, y es
importante conocer cuáles se tienen en cuenta y cuáles se omiten, ya
que estos últimos resultarán irrelevantes para el encargado de tomar la
decisión.
 3. La asignación de ponderaciones a los criterios: priorizar de forma
correcta los criterios seleccionados en la etapa anterior, puesto que no
todos van a tener la misma relevancia en la toma de la decisión final.
Normalmente existe un criterio preferente, y el resto se pueden ponderar
comparándolos entre ellos y valorándolos en relación al preferente.

4. El desarrollo de alternativas: consiste en ser capaz de obtener y

presentar todas las alternativas factibles que podrían resolver el
problema con éxito.

5. El análisis de las alternativas: el responsable de la toma de

decisiones en la empresa debe estudiar minuciosamente las alternativas
que se han propuesto.

6. La selección de una alternativa: una vez establecidas y

presentadas todas las alternativas, es el momento de elegir una sola
alternativa: la mejor de las presentadas según el procedimiento
establecido.

7. La implantación de la alternativa: Lo primero que hay que hacer

para llevar a cabo la decisión es comunicarla a las personas afectadas y
conseguir que se comprometan con ella. Estas decisiones se llevan a
cabo desde una planificación, organización y dirección efectivas.

8. La evaluación de la efectividad de la decisión: por último, hay que

evaluar el resultado conseguido a raíz de la decisión tomada y la
solución adoptada y comprobar si se ha corregido el problema. Si éste
todavía persiste, tendrá que estudiarse cuál de las fases anteriores
resultó errónea y afrontar una nueva decisión respecto a la decisión
inicial: desestimarla por completo o retomarla de forma distinta desde
alguno de los pasos anteriores. 

Clasificación de la Toma de Decisiones en la Administración de

Operaciones

 Decisiones a largo plazo: Se debe decidir sobre qué nuevos productos

se desarrollarán por cuanto su investigación exige grandes esfuerzos y
recursos. Las decisiones se relacionan con la definición el tipo de equipo y
tecnología, el flujo del proceso, la distribución de planta así como todos los
demás aspectos de las instalaciones físicas o de servicios. Por eso resulta
necesario que el proceso físico se diseñe con relación a la posición
estratégica de largo plazo de la empresa.

La administración de gente es el área de decisión más importante en

operaciones, debido a que nada se hace sin la gente que elabora el
producto o proporciona el servicio. Las decisiones sobre fuerza de trabajo
incluyen la selección, contratación, despido, capacitación, supervisión y
compensación.
  Decisiones a mediano plazo: En lo que respecta a la manufactura y la
parte operativa, esta área debe fijar sus planes de inversión en cuanto a la
capacidad productiva y sus lineamientos a seguir tanto en cantidad y calidad
de su fuerza laboral.

A nivel de la producción y las operaciones se darán decisiones a mediano

plazo en la determinación de procesos que tengan una respuesta hacia
demandas a mediano plazo (de un año a dos años), de igual manera, se
pueden derivar decisiones de capacidad en este rango de tiempo, así por
ejemplo, se podría ampliar la capacidad a mediano plazo arrendando equipos,
aumentando turnos de trabajo, utilizando personal adicional, o subcontratando
productos a la competencia. 

 Decisiones a corto plazo: Más que actividades de planeación se deben

asumir como tareas de programación; es decir, de naturaleza más específica y
con mayor nivel de conocimiento (certidumbre); generalmente son periódicas y
sus decisiones suelen soportarse por sistemas de apoyo. En algunas
oportunidades se corrigen las fechas comprometidas para los paros planeados
de las instalaciones tales como los paros por mantenimiento preventivo y en
otras se nivelan los turnos de acuerdo a la capacidad requerida.

Modelos Típicos de la Toma de Decisiones en la Administración de

Operaciones

 Objetivos y subjetivos: cuando los sucesos no pueden expresarse

objetivamente y no existen modelos formales para su estudio, éstos deben ser
informales y basarse en la subjetividad y la intuición.

 Analíticos y de simulación: los analíticos sirven para obtener

soluciones y deben ser resueltos, y los de simulación son representaciones
simplificadas de la realidad para estudiar en ellas los efectos de las distintas
alternativas.

 Estáticos y dinámicos: los estáticos no utilizan la variable tiempo,

mientras que en los dinámicos es un parámetro fundamental.

 Deterministas y probabilísticos: en los deterministas se conocen con

certeza todos los datos. Si no, se trata de un modelo probabilístico, aleatorio o
estocástico.