Propuesta de Control Interno Basado en El Modelo Coso III para La Empresa Olor Fragante

UNIVERSIDAD CENTRAL
SEDE COCHABAMBA
CARRERA DE CONTADURÍA PÚBLICA
Perfil del Trabajo Final de Grado modalidad Proyecto de Grado

para optar a la Licenciatura en Contaduría Pública
PROPUESTA DE CONTROL INTERNO BASADO EN

EL MODELO COSO III PARA LA EMPRESA OLOR
FRAGANTE
Postulante
Relinda Sanches Velasco
Tutor
Lic. Luz Mabel Escalera Delgado
Cochabamba – Bolivia
2022
Dedicatoria
Esta tesis está dedicada a:
A mis padres Hilarión y Teodocia quienes con

su amor, paciencia y esfuerzo me han
permitido llegar a cumplir hoy un sueño más,
gracias por inculcar en mí el ejemplo de
esfuerzo y valentía, de no temer las
adversidades porque Dios está conmigo
siempre.
A mis hermanos José Armando, José Daniel y

Celina por su cariño y apoyo incondicional,
durante todo este proceso, por estar conmigo
en todo momento gracias. A toda mi familia
porque con sus oraciones, consejos y palabras
de aliento hicieron de mí una mejor persona y
de una u otra forma me acompañan en todos
mis sueños y metas.
Agradecimiento:
Quiero expresar mi gratitud a Dios, quien con

su bendición llena siempre mi vida y a toda mi
familia por estar siempre presentes.
Mi profundo agradecimiento a la empresa

OLOR FRAGANTE, por confiar en mí,
abrirme las puertas y permitirme realizar todo
el proceso investigativo dentro de su empresa.
De igual manera mis agradecimientos a la

Universidad Central, a mis docentes en
especial a la Lic. Luz Mabel Escalera
Delgado, quien con la enseñanza de su valioso
conocimiento hizo que pueda crecer día a día
como profesional, gracias por su paciencia,
dedicación, apoyo incondicional y amistad.
RESUMEN
El control interno juega un papel primordial dentro de una empresa para toma de
decisiones, medidas preventivas dentro de la entidad para el logro de objetivos. Cada
organización debe tener un plan de control interno con unas políticas y unos
procedimientos con el fin de salvaguardar los recursos con que cuenta, verificar la exactitud
y veracidad de la información para promover la eficiencia en todos los procesos internos y
estimular la práctica de las políticas para el logro de metas y objetivos programados.
El proyecto parte de la necesidad de proponer un modelo de control interno basado en el

modelo COSO III en la empresa OLOR FRAGANTE pueda realizar un seguimiento y
control de cada una de sus operaciones, ello partiendo de los riesgos a los que está expuesta
la empresa por falta de un control interno basado en el modelo COSO III.
TABLA DE CONTENIDO
INTRODUCCIÓN................................................................................................................1
CAPITULO 1.........................................................................................................................3
DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA...................................................................................3
1.1. Antecedentes....................................................................................................................3
1.2. Planteamiento del problema.............................................................................................4
1.3. Formulación de la hipótesis.............................................................................................7
1.3.1. Variable Independiente (causa)...................................................................................8
1.3.2. Variable Dependiente (consecuencia).........................................................................8
1.4. Objetivos..........................................................................................................................8
1.4.1. Objetivo General.........................................................................................................8
1.4.2. Objetivos Específicos..................................................................................................8
CAPITULO II.......................................................................................................................9
MARCO TEÓRICO.............................................................................................................9
2.1. Definición del control interno..........................................................................................9
2.2. Objetivos del control interno.........................................................................................10
2.3. Importancia del control interno......................................................................................10
2.4. Estructura del control interno.........................................................................................11
2.5. Ventajas y desventajas del control interno.....................................................................11
2.5.1. Ventajas.....................................................................................................................11
2.5.2. Desventajas................................................................................................................11
2.6. Responsabilidad del control interno...............................................................................12
2.7. Características del control interno.................................................................................12
2.8. Clasificación del control interno....................................................................................13
2.8.1. Por la función............................................................................................................13
2.8.2. Por la acción..............................................................................................................14
2.8.3. Por la ubicación.........................................................................................................15
2.9. Modelo coso III..............................................................................................................16
2.10. Componentes del control interno según el coso III...................................................16
2.11. Ambiente de control..................................................................................................16
2.12. Evaluación de riesgos................................................................................................17
2.13. Actividades de control...............................................................................................18
2.14. Información y comunicación.....................................................................................18
2.15. Actividades de supervisión........................................................................................19
CAPITULO III....................................................................................................................20
METODOLOGÍA...............................................................................................................20
3.1. Metodología a utilizarse.................................................................................................20
3.1.1. Enfoque de investigación..........................................................................................21
3.2. Tipo de investigación.....................................................................................................21
3.2.1. Investigación Descriptiva..........................................................................................21
3.3. Diseño de investigación.................................................................................................22
3.4. Selección de población..................................................................................................23
3.5. Técnicas o instrumentos.................................................................................................24
CAPITULO V......................................................................................................................26
PROPUESTA DE UN SISTEMA DE CONTROL INTERNO BASADO EN EL
MODELO COSO III EN LA EMPRESA OLOR FRAGANTE.....................................26
4.1. Aplicación componentes modelo coso...........................................................................26
4.2. Ambiente de control.......................................................................................................27
4.3. Evaluación del riesgo.....................................................................................................34
Resultados de la Evaluación.................................................................................................36
4.4. Actividades de control...................................................................................................37
4.5. Información y comunicación.........................................................................................45
4.6. Supervisión....................................................................................................................48
4.7. Propuesta........................................................................................................................50
4.7.1. Ambiente de control..................................................................................................50
4.7.2. Evaluación de riesgos................................................................................................53
4.7.3. Actividades de control...............................................................................................54
4.7.4. Información y comunicación.....................................................................................56
4.7.5. Supervisión y seguimiento........................................................................................57
CAPITULO V......................................................................................................................59
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES................................................................59
5.1. Conclusiones..................................................................................................................59
5.2. Recomendaciones..........................................................................................................60
BIBLIOGRAFÍAS..............................................................................................................61
BIBLIOGRAFÍAS ELECTRÓNICAS.............................................................................62
ANEXOS
ÍNDICE DE CUADROS
Cuadro 1. POBLACIÓN.......................................................................................................24
Cuadro 2. Guía de entrevista y observación.........................................................................25
ÍNDICE DE ANEXOS
Anexo 1. Cuestionario de control interno bajo el modelo coso II........................................64

Anexo 2. Calificación del nivel de riesgo y confianza.........................................................65
INTRODUCCIÓN
Debido a las diferentes metodologías empleadas para la administración de las empresas, se

ha visto la necesidad de impregnar en un concepto general al Sistema de Control Interno,
aplicable a todos los departamentos de la organización, los mismos que serán evaluados
según el grado de incidencia que generen en el normal desarrollo de las operaciones
administrativas, financieras y contables.
En vista de esta importancia se toma como modelo de gestión al llamado Informe COSO III
que es un proceso integral y dinámico, que conlleve al manejo y uso de los recursos
humanos, económicos y materiales, este modelo nos permitirá analizar los diferentes
componentes siendo estos el ambiente de control, evaluación de riesgos, actividades de
control, información y comunicación y supervisión de las funciones y responsabilidades
que cada colaborador asume en su puesto de trabajo.
El objetivo del presente estudio es fortalecer las debilidades en el cumplimiento de las

actividades con el que estableceremos parámetros para mejorar el sistema de gestión
administrativo basado en metodologías que presentaran resultados óptimos para la empresa,
y cumplimiento de normas y políticas internas y leyes implantas por las entidades
regulatorias del Estado.
En base a lo mencionado anteriormente en el presente estudio se realizará un análisis y

propuestas para el proceso del Sistema de Control Interno en la empresa OLOR
FRAGANTE para lo cual aplicaremos el modelo COSO III ya que detecta situaciones
críticas y anomalías que se originan en el desarrollo de las operaciones e impidan el
cumplimiento de objetivos empresariales.
Continuando con el desarrollo de la tesis se procederá a evaluar la gestión de control

interno aplicada por la alta gerencia y sus colaboradores basados en los siguientes métodos;
narrativas y cuestionarios los mismos que permitirán tener una visión clara de la situación
actual del control, para concluir con la emisión del informe que especifique sus áreas
críticas en el desarrollo de las actividades, según el modelo de control empleado en la
1
parte teórica se sugerirá alternativas que ayudaran a mantener y mejor el desarrollo de las
operaciones.
2
CAPITULO 1
DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA
1.1. Antecedentes
El ser humano vive en un entorno lleno de olores naturales y químicos que promueven el
conocimiento y la comunicación con el ambiente interno y externo de cada individuo.
Marketing sensorial y olfativo es una estrategia que vincula los sentidos en la toma de
decisiones del individuo a la hora de adquirir bienes y servicios.
En la actualidad en Bolivia no existe en gran cantidad empresas que se dedican a importar

productos aromáticos. Mr&Mrs Fragrance es una empresa Italiana, dicha empresa es
nuestro principal proveedor a nuestra empresa denominada Olor Fragante ubicada en la
ciudad de Cochabamba Bolivia.
OLOR FRAGANTE una empresa especializada en marketing olfativo y marketing

sensorial, ES una empresa cochabambina, fundada el 2012 dedicada a la comercialización y
servicios de fragancias.
La empresa actúa como mayorista, todos los productos son importados. También participa
con una línea italiana de alta gama de aromatizadores para el hogar y vehículos: "Mr&Mrs
Fragrance". La empresa Olor Fragante cada vez cobra más importancia y aporta mayor
valor añadido la aromatización en todos los ámbitos y sectores. Los aromas son capaces de
crear ambientes únicos y confortables, aumentando la satisfacción de visitantes,
consumidores y personal empleado.
Las ventas son realizadas de manera directa para el mercado de Cochabamba y con
franquiciados en las diferentes ciudades de Bolivia.
La empresa Olor Fragante no cuenta con un sistema de control interno coso III en el área
contable lo que genera la ineficacia e la ineficiencia de esta área.
3
Este trabajo se centra en estudiar los factores para una propuesta de control interno coso III
para optimizar el área contable que mejore el planteamiento de la toma de decisiones
financieras, siendo algo indispensable para llevar a cabo en el área contable y así
contribuyendo al éxito de la empresa. El control interno ayuda a las entidades a lograr
objetivos importantes y a mejorar en el rendimiento de los colaboradores, puede ser un
desafío para quienes se adapten al cambio del entorno operativo ya que el control interno
requiere del criterio profesional de cada uno.
En la empresa Olor Fragante, el control interno coso III permitirá generar un trabajo
eficiente obteniendo más productividad en los colaboradores, el control interno es una
herramienta súper importante en todas las Áreas de la entidad y si se establece para el área
contable y financiera este será aún más eficiente y transparente para la toma de decisiones,
como también con toda la información que se alcanza al área de contabilidad será más
precisa.
En este proyecto se aborda la teoría que sustenta la aplicación del control interno para la
mejora productiva de la empresa. Se hace un repaso del enfoque de la teoría de control
interno, para la toma de decisiones financieras dentro de la empresa.
También se hablará de los materiales y métodos que se utilizaran para poder desarrollar el
proyecto.
1.2. Planteamiento del problema
Actualmente la inexistencia del control interno en el área contable es cada vez más elevada,
se crean empresas con la finalidad de obtener un buen posicionamiento en el mercado, sin
embargo, muchas de estas quiebran en los cinco primeros años; en tal sentido solo una
minoría alcanza la efectividad del control interno basado en el coso III, para adaptarse a los
diferentes cambios de la economía.
Por lo tanto, cabe resaltar que un mal funcionamiento o carencia de un control interno
(COSO III) en una empresa ya sea pequeña o grande generan un gran malestar económico y
4
como consecuencia de ello termine en un trágico quiebre.
De tal forma la empresa Olor Fragante, no es ajeno a ello y es necesario que cuente con un
Control Interno (COSO III) que le sirva de guía en la ejecución de las operaciones que
realiza a corto, mediano y largo plazo, ya que el sistema actual que maneja es solo
improvisar el día a día de sus operaciones ,no permitiendo que sus resultados sean medibles
técnicamente y por lo tanto deja de tener un nivel de control adecuado que permita trazar
estrategias de crecimiento futuras.
El área contable de las Empresas que se dedican a la importación debe contener un proceso
planificado y adecuado, de manera tal que debe proporcionar una razonable seguridad con
miras a lograr en cumplimiento de objetivos y metas que priorice la efectividad, eficiencia
de las actividades y operaciones.
La confiabilidad de la información contable que deben contener sus Estados Financieros, el

acatamiento de las leyes y regulaciones adoptadas y aplicadas
por la Empresa que debe incluir las metas de desempeño, la rentabilidad de los servicios, la
salvaguarda de los recursos sobre todo de aquellos que han sido generados por la Empresa
en base a la prestación de los servicios que deben estar orientados a la satisfacción de las
necesidades y exigencias de sus clientes.
5
ÁRBOL DE PROBLEMAS
EXISTENCIA DE
EXISTENCIA DE PRESENCIA DE CAPACITACIÓN DEL
TENER VISIÓN DE UNA EVALUACIÓN DE POLÍTICAS Y PERSONAL EN BASE AL
GESTIÓN INTEGRADORA RIESGOS EN LA PROCEDIMIENTOS COMPONENTE DE
EFECTO EN LA IMPLEMENTACIÓN
DE CONTROL INTERNO
EMPRESA OLOR CONTABLE EN BASE CONTROL INTERNO
FRAGANTE AL CONTROL INTERNO COSO III ACTIVIDADES
COSO III COSO III DE CONTROL
PROBLEMA INEXISTENCIA DE CONTROL INTERNO COSO III EN LA EMPRESA

OLOR FRAGANTE
CARENCIA DE
CAPACITACIÓN DEL
FALTA DE UN VISIÓN Y INEXISTENCIA DE UNA AUSENCIA DE PERSONAL EN
CAUSA GESTIÓN INTEGRADORA EVALUACIÓN DE POLÍTICAS Y BASE AL
EN LA IMPLEMENTACIÓN RIESGOS EN LA PROCEDIMIENTOS COMPONENTE DE
DE UN CONTROL INTERNO EMPRESA OLOR CONTABLES EN CONTROL INTERNO
COSO III FRAGANTE BASE AL COSO III COSO III
ACTIVIDADES DE
CONTROL
6
DESCRIPCIÓN DE CAUSAS
 Que sea integra la gestión de la implementación del control interno coso III.
 Descripción de los riesgos externos e internos de la empresa OLOR FRAGANTE.
 Implementar políticas y procedimientos contables.
 Capacitación constante de personal en base a los componentes del control interno.
DESCRIPCIÓN DE EFECTOS
 La empresa OLOR FRAGANTE no cuenta con una gestión integradora en la

implementación del control interno COSO III.
 La empresa no cuenta con alguien responsable que haga la evaluación de riesgos

externos e internos.
 La ausencia de políticas y procedimientos contables eficaces genera una gran

ineficiencia y deficiencia en el área contable, (cuentas por cobrar).
 El personal no desarrolla eficazmente sus labores diarias, por lo que no existe

capacitación que estén en relación del control interno, mismo que se plantea aplicar
en la empresa OLOR FRAGANTE.
Planteamiento del problema
¿El control interno basado en el COSO III lograra optimizar el área contable en la empresa
OLOR FRAGANTE?
1.3. Formulación de la hipótesis
La aplicación del COSO III si será de mucho beneficio para la empresa OLOR
FRANGENTE, ya que ayudará a que el control interno tenga un nivel óptimo.
7
1.3.1. Variable Independiente (causa)
Propuesta de Control Interno Coso III
1.3.2. Variable Dependiente (consecuencia)
Plan de organización, actividades, Estrategias y procedimientos.
1.4. Objetivos
Los objetivos son los resultados deseados que se esperan alcanzar con la ejecución de las
actividades que integran un proyecto, empresa o entidad.
1.4.1. Objetivo General
Elaborar una Propuesta de Control Interno basado en el modelo Coso III para la Empresa
OLOR FRAGANTE.
1.4.2. Objetivos Específicos
 Aplicar los componentes del control interno dentro de la estructura de la empresa

Olor Fragante.
 Identificar los parámetros de ambiente de control que permiten llevar a cabo

responsabilidades y supervisión dentro de la empresa.
 Detectar los riesgos procedentes de fuentes externas e internas.
 Definir las actividades de control para mitigar riesgos en los objetivos de la

empresa.
 Determinar las actividades de supervisión.
8
CAPITULO II
MARCO TEÓRICO
El marco teórico, que se desarrolla a continuación, permite conocer los conceptos básicos
necesarios para el entendimiento del desarrollo de este proyecto.
Primero partiremos con la definición de control interno con el fin de comprender la

importancia de una buena implementación para tomar decisiones más acertadas.
El control interno nos permitirá llevar a cabo el proceso de investigación Posteriormente.

Se definirá el término y se conocerán sus etapas y los componentes involucrados en el
estudio.
Con este marco teórico se podrá comprender el desarrollo del proyecto que se detalla más
adelante.
2.1. Definición del control interno
El control interno “comprende el plan de organización y todos los métodos y medidas

coordinadas adoptadas dentro de una empresa para salvaguardar sus bienes, comprobar la
exactitud y veracidad de los datos contables, promover la eficiencia operante y estimular la
adhesión a los métodos prescritos por la gerencia”.
Control interno significa, todas las políticas y procedimientos (controles internos)

adoptados por la administración de asegurar, hasta donde sea factible la ordenada y
eficiente conducción del negocio, incluyendo la adherencia a las políticas de la
administración. Chiavenato, (2004)
“Control Interno es un proceso, ejecutado por la junta directiva o consejo de administración

de una entidad, por su grupo directivo (gerencial) y por el resto del personal, diseñado
específicamente para proporcionarles seguridad razonable de conseguir en la empresa las
tres siguientes categorías de objetivos:
 Efectividad y eficiencia de las operaciones.
9
 Suficiencia y confiabilidad de la información financiera.
 Cumplimiento de las leyes y regulaciones aplicables”.6
El control interno se puede considerar eficaz en cada una de las tres categorías, si el consejo
de administración y la dirección tienen la seguridad razonable de que:
 Dispongan de información adecuada sobre hasta qué punto se están logrando

los objetivos operacionales de la entidad.
 Se preparan de forma fiable los estados financieros.
 Se cumplen las leyes y normas aplicables.
2.2. Objetivos del control interno
Hay una relación directa entre los objetivos de la entidad y el control interno que la entidad
implementa para asegurar el logro de tales objetivos, una vez que se establecen los
objetivos es posible identificar y valorar los eventos (riesgos) potenciales que impedirían el
logro de los objetivos. Con base en esta información la administración puede desarrollar
respuestas apropiadas las cuales incluirán el diseño del control interno. A continuación, se
menciona los siguientes objetivos:
 Proteger los activos de la organización evitando pérdida por fraudes o

negligencias.
 Asegurar la exactitud y veracidad de los datos contables y extracontables, los
cuales son utilizados por la dirección para la toma de decisiones.
 Promover la eficiencia de la explotación.
 Estimular el seguimiento de las prácticas ordenadas por la gerencia.
 Promover y evaluar la seguridad, la calidad y la mejora continua.
2.3. Importancia del control interno
Toda organización debe llevar un consiste control interno de las operaciones,
10
procedimientos o actividades y demás operaciones que realiza, con la finalidad de poder
observar y seguir con detalle el ciclo de desarrollo de las actividades o procedimientos
permitiendo detectar errores, corregirlos y evitar que ocurran nuevamente.
Esto permite a la entidad y a cada departamento desempeñar sus actividades de manera más
óptima y segura contribuyendo al logro de los objetivos y metas propuestas.
2.4. Estructura del control interno
Se denomina estructura de control interno al conjunto de planes, métodos, procedimientos y

otras medidas incluyendo la actitud de la dirección de una entidad, para ofrecer seguridad
razonable respecto a que están lográndose los objetivos del control interno.
El concepto moderno de control interno fluye por sus componentes y diversos elementos,
los que se integran en el proceso de gestión y operan en distintos niveles de efectividad y
eficiencia. Es por esta razón que afirmamos que una estructura sólida del Control Interno es
fundamental para promover la efectividad y eficiencia en las operaciones de OLOR
FRAGANTE.
2.5. Ventajas y desventajas del control interno
2.5.1. Ventajas
 Apoya a la entidad a lograr su desempeño y metas de rentabilidad.

 Previene pérdida de sus recursos.
 Puede ayudar a garantizar lo confiable de sus informes financieros.
 Garantiza que la organización cumpla con las leyes y regulaciones.
 Evita perjuicios y demás consecuencias a su reputación.
 Ayuda a la entidad a evitar trampas y sorpresas a lo largo del camino.
2.5.2. Desventajas
Muchas personas tienen una expectativa amplia y poco realista sobre el control interno,
ellos esperan lo absoluto creyendo que:
11
 El control interno puede garantizar el buen éxito de la entidad, que es de seguro el
logro de los objetivos básicos del negocio, o cuando menos asegurar la
supervivencia.
 El control interno puede garantizar la confiabilidad de los informes financieros y el

cumplimiento de las regulaciones legales.
2.6. Responsabilidad del control interno
La responsabilidad más directa corresponde a la dirección que se le asigna a los

departamentos de gestión y control interno pero casi todo el personal cumple alguna
función de control interno, transmitiendo posibles sugerencias por los canales adecuados,
los miembros de la organización deben concientizarse de que el control interno no es ajeno
a ellos, sino que todos están implicados.
No se debe olvidar del papel clave de la dirección financiera y contable, así como el del
departamento de auditoría interna, que cubre los 3 tipos de objetivo (operativos, formación
financiera y cumplimiento). En organizaciones complejas se corre el riesgo de identificar el
control interno con las funciones de auditoría interna en vez de considerarlo
responsabilidad de toda la organización, la garantía de independencia más
importante que se puede dar al departamento de auditoría es situarla bajo el control del
propio Consejo de Administración y concederle acceso al Consejo o Comité de Auditoría,
con los terceros que colaboran en el control interno (auditores externos, reguladores, etc.).
Los auditores externos informan los estados financieros, representan adecuadamente la

situación financiera patrimonial, los resultados del período y los motivos de fondos, los
reguladores emiten normativas, inspeccionan y controlan la información, mientras que los
clientes y proveedores como otros terceros aportan informaciones útiles.
2.7. Características del control interno
El Control Interno es un proceso evaluado en cualquier punto de su desarrollo integrado por

un conjunto de acciones estructuradas, coordinadas y un medio para lograr un fin. Lo llevan
12
a cabo los empleados, trabajadores y directivos que actúan en todos los niveles y en los
diferentes departamentos, las personas deben actuar en todos los niveles, no se trata
solamente de contar con manuales de organización y procedimientos.
En cada área de la organización la persona encargada de dirigirla es responsable por el

Control Interno ante su jefe inmediato, de acuerdo con los niveles de autoridad
establecidos, en su cumplimiento participan todos los trabajadores de la entidad
independientemente de la categoría ocupacional que tengan, es decir:
- Debe haber organización de manera que se pueda diferenciar la autoridad y la

responsabilidad relativa a las actividades de la empresa.
- Autorización y registro operacional de manera que sea de la atribución del

departamento de contabilidad el hacer los registros de las informaciones y de
mantener el control
- Eficiencia para evitar que en determinado tipo de operaciones intervengan cuando

menos tres (3) personas para evitar fraude.
2.8. Clasificación del control interno
De acuerdo a las definiciones anteriormente presentadas sobre control interno se puede

observar que abarca algo más que sólo las funciones del departamento financiero y de
contabilidad como se observa en la siguiente clasificación:
2.8.1. Por la función
Administrativo
Lo conforma el plan de organización, procedimientos y registros relacionados con los

procesos de decisión para poder autorizar las actividades comerciales de la dirección quien
debe alcanzar los objetivos establecidos, lo cual es el principio para establecer un control
contable.
13
Financiero o Contable
“Consiste el plan de organización y los procedimientos y registros referentes a la

salvaguarda de los activos y a la fiabilidad de los registros financieros y en consecuencia,
está diseñado para proporcionar una razonable seguridad de que:
a) Las transacciones se efectúan de acuerdo con la autorización general o específica de la

dirección.
b) Las transacciones se registran, según sea necesario:
1. Para permitir la preparación de estados financieros de acuerdo con los Principios de

Contabilidad Generalmente Aceptadas o cualesquiera otros criterios aplicables a
tales estados; y,
2. Para mantener el control sobre los activos.
c) El acceso de los activos está permitido únicamente con la autorización de la dirección.
d) El activo contabilizado se compara con el existente a intervalos de tiempo razonables y

adoptan medidas correspondientes en el caso de que existan diferencias”.7
2.8.2. Por la acción
Previo
Es el que se aplica antes de que las operaciones se lleven a cabo o de que los actos
administrativos queden en firme para tutelar su corrección y pertinencia. Está constituido
por el conjunto de normas, procedimientos, políticas, reglas, implantados para evitar errores
en el proceso de las transacciones.
Concurrente
El control concurrente está inmerso en el proceso de las operaciones, se aplica

simultáneamente a la ejecución de las operaciones y desempeño de los funcionarios se debe
14
concentrar en la obtención de los mejores con los menores esfuerzos y recursos, y es
ineludible la responsabilidad de verificar la corrección de las operaciones.
Posterior
“Examen de las operaciones financieras y administrativas que se efectúan después de que

estas se han producido, con el objeto de verificarles, revisarlas, analizarlas y, en general,
evaluarlas de acuerdo a la documentación y resultados de las mismas. Las funciones del
control posterior en medianas y grandes organizaciones son ejercidas, por regla general, por
la auditoría interna, sin perjuicio de los exámenes profesionales que prestan las auditorías
externas o independientes, o en forma combinada”.8
2.8.3. Por la ubicación
Control Interno
“Elemento básico y fundamental de toda administración y expresión utilizada para definir,

en general, las medidas adoptadas por los propietarios, administradores, verificar la
precesión de la empresa o titulares de las entidades públicas o privadas para dirigir y
controlar las operaciones financieras y administrativas de sus negocios o instituciones”.9
Control Externo Privado
Examen o vigilancia a cargo de personas que actúan por mandato de una empresa o de sus
accionistas, socios o acreedores, generalmente, esta función es encomendada a los auditores
independientes, fideicomisarios, síndicos, etc., para el control posterior del área financiera o
parte de ella.
Control Externo Público
Examen o vigilancia a cargo de organismos del Estado, cuyas facultades y ámbito de acción
son determinados en la Constitución Política y en Leyes Orgánicas o especiales, los
organismos públicos más representativos son: La Contraloría General del Estado o, en otros
países o empresas, los Tribunales de Cuentas, la Superintendencia de Bancos y la
15
Superintendencia de Compañías.
2.9. Modelo coso III
COSO III se dedica a desarrollar marcos y orientaciones generales sobre el control interno,
la gestión del riesgo empresarial y la prevención del fraude, diseñados para mejorar el
desempeño organizacional y la supervisión, y reducir el riesgo de fraude en las
organizaciones.
2.10. Componentes del control interno según el coso III
El control interno consta de cinco componentes integrados.
2.11. Ambiente de control
Es el conjunto de normas, procesos y estructuras que proporcionan la base para llevar a

cabo el Sistema de Control Interno en toda la empresa. Sin un sólido ambiente de
control el adecuado establecimiento de los demás componentes resulta ineficaz.
El ambiente de control es el conjunto de normas, procesos y estructuras que constituyen la

base sobre la que se desarrolla el control interno de la organización. El consejo y la alta
dirección son quienes marcan los lineamientos de alto nivel con respecto a la importancia
del control interno y los estándares de conducta esperados dentro de la entidad.
La dirección refuerza las expectativas sobre el control interno en los distintos niveles de la
organización.
El ambiente de control incluye la integridad y los valores éticos de la organización; los

parámetros que permiten al consejo llevar a cabo sus responsabilidades de supervisión del
gobierno corporativo; la estructura organizacional y la asignación de autoridad y
responsabilidad; el proceso de
Atraer, desarrollar y retener a profesionales competentes; y el rigor aplicado a las medidas

de evaluación del desempeño, los esquemas de compensación para incentivar la
16
responsabilidad por los resultados del desempeño.
El ambiente de control de una organización tiene una influencia muy relevante

en el resto de las componentes del sistema de control interno
2.12. Evaluación de riesgos
La evaluación de riesgos es el proceso dirigido a estimar la magnitud de los riesgos que no

hayan podido evitarse, proporcionando al empresario la información necesaria para decidir
sobre la necesidad de adoptar medidas adecuadas para garantizar la seguridad y la
protección de la salud de los trabajadores
Cada entidad se enfrenta a una gama diferente de riesgos procedentes de fuentes externas e
internas. El riesgo se define como la posibilidad de que un acontecimiento ocurra y afecte
negativamente a la consecución de los objetivos. La evaluación del riesgo implica, un
proceso dinámico e iterativo para identificar y evaluar los riesgos de cara a la 4
consecución de los objetivos.
Dichos riesgos deben evaluarse en relación con unos niveles preestablecidos de tolerancia.
De este modo, la evaluación de riesgos constituye la base para determinar cómo se
gestionarán.
Una condición previa a la evaluación de riesgos es el establecimiento de objetivos

asociados a los diferentes niveles de la entidad. La dirección debe definir los objetivos
operativos, de información y de cumplimiento, con suficiente claridad y detalle para
permitir la identificación y evaluación de los riesgos con impacto potencial en dichos
objetivos. Asimismo, la dirección debe considerar la adecuación de los objetivos para la
entidad
La evaluación de riesgos también requiere que la dirección considere el impacto que

puedan tener posibles cambios en el entorno externo y dentro de su propio modelo de
negocio, y que puedan provocar que el control interno no resulte efectivo.
17
2.13. Actividades de control
Las actividades de control son las políticas y procedimientos que ayudan a asegurar que se

cumplen las respuestas a los riesgos emanadas de la dirección. Las actividades de
control tienen lugar a través de la organización, a todos los niveles y en todas las funciones.
Las actividades de control son las acciones establecidas a través de políticas y

procedimientos que contribuyen a garantizar que se lleven a cabo las instrucciones de la
dirección para mitigar los riesgos con impacto potencial en los objetivos. Las actividades de
control se ejecutan en todos los niveles de la entidad, en las diferentes etapas de los
procesos de negocio, y en el entorno tecnológico. Según su naturaleza, pueden ser
preventivas o de detección y pueden abarcar una amplia gama de actividades manuales y
automatizadas, tales como autorizaciones, verificaciones, conciliaciones y revisiones del
desempeño empresarial.
La segregación de funciones normalmente está integrada en la definición y funcionamiento

de las actividades de control. En aquellas áreas en las que no es posible una adecuada
segregación de funciones, la dirección debe desarrollar actividades de control alternativas y
compensatorias.
2.14. Información y comunicación
La información es el conjunto de datos que se han elaborado previamente para configurar

un mensaje. El objetivo por parte del emisor es que llegue al receptor de manera eficaz. Sin
embargo, en este caso no se requiere de una respuesta o feedback inmediato para conseguir
el objetivo propuesto
La comunicación es un proceso en el que intervienen dos o más usuarios. Intercambian

datos, mensajes y adoptan la postura de emisor y receptor de forma alternativa.
La información es el conjunto de datos que se han elaborado previamente para configurar
un mensaje
18
La información es necesaria para que la entidad pueda llevar a cabo sus responsabilidades
de control interno y soportar el logro de sus objetivos. La dirección necesita información
relevante y de calidad, tanto de fuentes internas como externas, para apoyar el
funcionamiento de los otros componentes del control interno. La comunicación es el
proceso continuo e iterativo de proporcionar, compartir y obtener la información necesaria.
La comunicación interna es el medio por el cual la información se difunde a través de toda

la organización, que fluye en sentido ascendente, descendente y a todos los niveles de la
entidad. Esto hace posible que el personal pueda recibir de la alta dirección un mensaje
claro de que las responsabilidades de control deben ser tomadas seriamente.
La comunicación externa persigue dos finalidades: comunicar, de fuera hacia el interior de

la organización, información externa relevante y proporcionar información interna
relevante de dentro hacia fuera, en respuesta a las necesidades y expectativas de grupos de
interés externos.
2.15. Actividades de supervisión
Conjunto de actividades que desarrolla una persona al supervisar y/o dirigir el trabajo de un

grupo de personas, con el fin de lograr de ellas su máxima eficacia y satisfacción mutua
Las evaluaciones continuas, las evaluaciones independientes o una combinación de ambas

se utilizan para determinar si cada uno de los cinco componentes del control interno,
incluidos los controles para cumplir los principios de cada componente, están presentes y
funcionan adecuadamente.
Las evaluaciones continuas, que están integradas en los procesos de negocio en los
diferentes niveles de la entidad, suministran información oportuna.
Las evaluaciones independientes, que se ejecutan periódicamente, pueden variar en alcance

y frecuencia dependiendo de la evaluación de riesgos, la efectividad de las evaluaciones
continuas y otras consideraciones de la dirección.
19
Los resultados se evalúan comparándolos con los criterios establecidos por los reguladores,
otros organismos reconocidos o la dirección y el consejo de administración, y las
deficiencias se comunican a la dirección y al consejo, según corresponda.
20
CAPITULO III
METODOLOGÍA
La metodología es un procedimiento general para lograr de manera precisa el objetivo de la

investigación, por lo cual nos presenta los métodos y técnicas para la realización de la
investigación (Tamayo y Tamayo, 2007).
3.1. Metodología a utilizarse
El método de investigación determinado para el presente trabajo corresponde al método

Inductivo que partirá del estudio de analizar las falencias y la estructura actual
administrativa de la empresa OLOR FRAGANTE. con el objeto de llegar a una eficaz
implantación de manuales de administración y organización en un Sistema de Control
Interno basado en el modelo COSO III.
El método inductivo consiste en la generalización de hechos, prácticas, situaciones y

costumbres observadas a partir de casos particulares. Tiene la ventaja de impulsar al sujeto
investigante, o investigador y ponerlo en contacto con el sujeto investigado u objeto de
investigación. El camino va de la pluralidad de objetos a la unidad de conceptos. (Rodolfo
Rivas Torres)
Después se aplicará el método deductivo que va de lo general a lo particular, se lo

implementará cuando se realice el análisis y evaluación de las consecuencias y resultados
obtenidos una vez estructurado el Sistema de Control Interno, la cual nos permitirá
proporcionar e implementar soluciones óptimas como que derivaren del proceso de
fortalecimiento y retroalimentación, además de las entrevistas y cuestionarios desarrollados
durante la presente investigación.
El método deductivo consiste en la totalidad de reglas y procesos, con cuya ayuda es

posible deducir conclusiones finales a partir de enunciados supuestos llamados premisas si
de una hipótesis se sigue una consecuencia y esa hipótesis se da, entonces, necesariamente,
se da la consecuencia. Según Gómez (2004)
21
3.1.1. Enfoque de investigación
El presente trabajo de investigación adopta el enfoque de investigación cualitativo ya que

tiene como objetivo proporcionar una metodología de investigación que permita
comprender el complejo mundo de la experiencia vivida desde el punto de vista de las
personas que la viven.
Las características básicas de los estudios cualitativos se pueden resumir en que son
investigaciones centradas en los sujetos, que adoptan la perspectiva emic o del interior del
fenómeno a estudiar de manera integral o completa.
El proceso de indagación es inductivo y el investigador interactúa con los participantes y

con los datos, busca respuestas a preguntas que se centran en la experiencia social, cómo se
crea y cómo da significado a la vida humana.
La investigación cualitativa estudia la realidad en su contexto natural y cómo sucede,

sacando e interpretando fenómenos de acuerdo con las personas implicadas. Blasco y Pérez
(2007:25)
3.2. Tipo de investigación
De acuerdo con los objetivos propuestos para el trabajo, La Investigación”, se establece

como tipo de investigación Descriptiva, porque con el desarrollo del trabajo se pretende
describir las condiciones necesarias para desarrollar un ejercicio que permita la simulación
de roles que faciliten la apropiación del conocimiento.
3.2.1. Investigación Descriptiva
De acuerdo con los propósitos que se persigue en el presente trabajo la investigación

confronta la teoría con la realidad; en cuanto al nivel de conocimiento es una investigación
descriptiva, ya que interpreta la situación actual y es una investigación correlacional al
contener dos variables, en las que se establece la asociación entre las variables de gestión
de auditoria e indicadores de gestión.
22
El tipo de investigación descriptiva, comprende la descripción, registro, análisis e
interpretación de la naturaleza actual y la composición o procesos de los fenómenos; el
enfoque se hace sobre conclusiones dominantes o sobre cómo una persona, grupo, cosa
funciona en el presente; la investigación descriptiva trabaja sobre realidades de hecho,
caracterizándose fundamentalmente por presentarnos una interpretación correcta. Tamayo
y Tamayo (2006)
En la investigación descriptiva, se muestran, narran, reseñan o identifican hechos,

situaciones, rasgos, características de un objeto de estudio, o se diseñan productos, modelos
prototipos, guías, etcétera, pero no se dan explicaciones o razones del porqué de las
situaciones, hechos, fenómenos, etcétera; la investigación descriptiva se guía por las
preguntas de investigación que se formula el investigador; se soporta en técnicas como la
encuesta, entrevista, observación y revisión documental. Bernal (2006)
3.3. Diseño de investigación
El diseño de la investigación es Investigación no experimental Se basa en categorías,

conceptos, variables, sucesos, comunidades o contextos que se dan sin la intervención
directa del investigador, es decir; sin que el investigador altere el objeto de investigación.
En la investigación no experimental, se observan los fenómenos o acontecimientos tal y

como se dan en su contexto natural, para después analizarlos.
En un estudio no experimental no se construye ninguna situación, sino que se observan

situaciones ya existentes y porque las variables de gestión de auditoria e indicadores de
gestión, no se someten al control ni intervención de la investigadora, sino a su diagnóstico y
evaluación; es transeccional correlacional, ya que se estudia la relación entre esas variables
y es una investigación de campo, al dar respuesta a los objetivos mediante un instrumento
en donde los datos e información se recolecta de la realidad o fuentes primarias.
El diseño de investigación no experimental, es aquel que se realiza sin manipular

deliberadamente las variables, observándose los fenómenos tal y como se dan naturalmente,
23
para después analizarlos. Hernández, Fernández y Baptista (2006)
La investigación no experimental es también conocida como investigación ex post facto,

término que proviene del latín y significa después de ocurridos los hechos; en la
investigación ex post facto, la variable independiente no es susceptible de manipulación y
por eso se llama variable atributiva; en este tipo de investigación no se tiene un control
estricto de las variables extrañas; se estudian dos grupos diferentes y busca que es lo que
hace la diferencia para establecer la relación causa – efecto; con los resultados que arroja
una investigación ex post facto, no es posible afirmar con seguridad una relación causal
entre dos o más variables, se estudia de manera retrospectiva el fenómeno en cuestión.
Define Ávila (2006)
3.4. Selección de población
Población como “un conjunto finito o infinito de elementos con características comunes

para los cuales serán extensivas las conclusiones de la investigación. Esta queda delimitada
por el problema y por los objetivos del estudio”. Según el autor Arias (2006, p. 81)
La población objeto de estudio será la empresa OLOR FRAGANTE en esta se desarrolló el

estudio y se abordaron las variables propuestas en el documento final. Fuentes de
información: para el desarrollo del trabajo se deberá tener en cuenta las normas que regulan
el ejercicio de la profesión contable con respecto al control interno.
Así mismo se realizará el trabajo de campo en la empresa, es de señalar que la empresa

cuenta con pocas o nulas herramientas de control.
Cabe resaltar en la selección de la población dentro de la empresa OLOR FRAGANTE,

para el censo se tomó en cuenta a todo el personal que trabaja en la empresa misma que es
objeto de estudio, porque el Censo permite ajustar y/o definir, implementar y evaluar
planes, programas, políticas públicas y estrategias de desarrollo humano sostenible,
económico y social en OLOR FRAGANTE.
El censo es un estudio de todo y cada uno de los elementos de la población para obtener
24
una misma información. Adicionalmente señala la citada autora que el objeto principal de
la investigación es obtener información sobre las características o parámetros de una
población. Bavaresco (2001).
Cuadro 1. POBLACIÓN
POBLACIÓN UNIDADES
Empresa Cargos Número de
entrevistados
Gerente General 1
Jefe de ventas 1
Jefe administrativo y 1
contable
Auxiliar contable 1
Jefe de almacén 1
OLOR FRAGANTE
Ejecutivo de ventas 1
1
Ejecutivo de ventas 1
2
Repositor 1
Total 8
3.5. Técnicas o instrumentos
En función de las características de tema referido en la presente investigación se toma como

bases para recabar toda la información necesaria la entrevista a funcionarios representativos
de la empresa OLOR FRAGANTE y con un adecuado grado de conocimiento del tema y la
observación que consiste en observar atentamente el fenómeno, hecho o caso, tomar
información y registrarla para su posterior análisis.
La entrevista: implica aplicar una serie de preguntas abiertas al entrevistado, a partir de

cuyas respuestas habrán de surgir los datos de interés, se genera un diálogo, donde una de
las partes busca recoger información y la otra parte implica la fuente de los datos
requeridos.
La entrevista como un conjunto de reiterados encuentros cara a cara entre el entrevistador y

sus informantes, dirigidos hacia la comprensión de las perspectivas que los informantes
25
tienen respecto a sus vidas, experiencias o situaciones. Taylor y Bogan (1986)
La observación: Es una técnica que consiste en observar atentamente el fenómeno, hecho

o caso, tomar información y registrarla para su posterior análisis.
La observación es un elemento fundamental de todo proceso de investigación; en ella se

apoya el investigador para obtener el mayor número de datos.
La observación como “una de las técnicas de recopilación de datos y de captación de la

realidad socio-cultural, de una comunidad o de un grupo social determinado” Ander-
Egg (1996) (p. 197).
Cuadro 2. Guía de entrevista y observación

GUÍA DE ENTREVISTA GUÍA DE OBSERVACIÓN
La entrevista se realizará al personal de la empresa Se observará los indicios de y falencias
misma que es objeto de estudio, OLOR que tiene la empresa por la falta de un
FRAGANTE. control interno en base al COSO III.
Preguntas OBSERVACIÓN
 ¿Qué aspectos se tomará en cuenta para lograr  En el área de gerencia
un ambiente de control eficaz en la empresa?  En el área de ventas
 ¿Cómo se realizará la evaluación de riesgos?  En el área de administración y
 ¿Cuáles son las actividades de control que se contabilidad.
propondrá a la empresa OLOR FRAGANTE?
 ¿Cómo se realizará para la información y
comunicación dentro de la empresa?
 ¿Qué métodos se adoptará para la supervisión
y seguimiento al personal?
26
CAPITULO V
PROPUESTA DE UN SISTEMA DE CONTROL INTERNO BASADO EN EL
MODELO COSO III EN LA EMPRESA OLOR FRAGANTE
4.1. Aplicación componentes modelo coso
El método COSO III define el Control Interno como un proceso efectuado por el consejo de
administración, la dirección y el resto del personal de la empresa, el mismo consta de cinco
componentes interrelacionados derivados del estilo de la dirección e integrados al proceso
de gestión.
Estos elementos generan una sinergia y forman un sistema integrado que responde de una
manera dinámica a las circunstancias cambiantes del entorno y los componentes
representan lo que se necesita para lograr los objetivos organizacionales.
De acuerdo a lo citado anteriormente, para poder realizar el levantamiento de la

información y conocer la situación actual de la empresa OLOR FRAGANTE, realizamos
todos los procedimientos de control interno según el modelo COSO III y sus respectivos
componentes.
Para realizar la evaluación de control interno en la empresa se aplicó los métodos de:
cuestionario mediante el cual se realizó la Matriz de Calificación del nivel de riesgo y
confianza, tomando en cuenta los factores de control claves, asignando una ponderación y
una calificación a cada una de ellos, de esta manera se consiguió una calificación
ponderada con la que se logró determinar el nivel de riesgo y de confianza de cada
componente.
27
4.2. Ambiente de control
OLOR FRAGANTE
CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO BAJO EL
MODELO COSO III
AMBIENTE DE CONTROL
No FACTORES DE CONTROL REF RESPUESTAS OBSERVA-

CLAVE SI NO N/A P/T CIONES
PREGUNTAS.
Valores y código de conducta
1. ¿Cuenta la empresa con un código de
ética? X
Estructura organizativa
2.¿Existe una estructura organizativa X
definida?
3.¿La empresa cuenta con un plan X
estratégico?
4.¿El plan estratégico apoya los
objetivos organizacionales? X
Asignación de autoridad y
responsabilidad
¿Se realiza la asignación de
autoridad y responsabilidad a los X
5. empleados? ¿Se hace por escrito?
6.¿Existe una descripción de
funciones para el trabajo de la X
dirección y coordinación?
7.¿La empresa tiene el personal
adecuado, en número y
experiencia, para llevar a cabo su X
función?
8.¿Existe procesos de selección, X
inducción
y capacitación?
9.¿Existe una persona que está
encargada
específicamente del personal? X
¿Existe rotación empresa?
Del personal en la
10. X
¿Cuenta la empresa con un manual X
11. de funciones?
28
¿Los contratos son avalados por un X
12. asesor legal?
¿Se realiza análisis y valuación de X
13. puestos?
Competencia del personal y
evaluación del desempeño
¿Se evalúa el desempeño del X
14. personal?
Rendición interna de cuentas o
responsabilidad
¿Se realiza pruebas continuas de
15. exactitud?
¿Existe rendición interna de cuentas
16. dentro de cada departamento?
Elaborado por: RELINDA SANCHES
Fecha:
29
OLOR FRAGANTE
CALIFICACIÓN DEL NIVEL DE RIESGO Y CONFIANZA
AMBIENTE DE CONTROL
FACTORES FACTOR DE CALIFICACIÓ CALIFICACIÓ

DE CONTROL RESULTADO PONDER. N SI=1 NO=0 N
CLAVE PONDERADA
Valores y Código de
código de conducta 5% 0 0%
conducta
Estructura
organizativa 10% 1 10%
definida
Estructura
organizativa Plan estratégico 8% 1 8%
Plan estratégico
apoya los 7% 1 7%
objetivos
organizacionales
Designación de
autoridad y 10% 1 10%
responsabilidad
Asignación de Descripción de
autoridad y funciones para la 7% 1 7%
dirección y
responsabilidad coordinación
Personal
adecuado para 7% 0 0
llevar a cabo
funciones
Procesos de
selección, 6% 1 6%
inducción y
Capacitación.
Persona
especifica 5% 0 0
encargada del
personal
Administración
de RRHH Rotación del 3% 1 3%
personal
30
Manual de 8% 0 0
funciones.
Los contratos son
avalados por un 3% 1 3%
asesor legal.
Análisis y
valuación de 4% 1 4%
puestos.
Competencia
del personal y Evaluación del 5% 1 5%
Evaluación del desempeño del
desempeño personal
Pruebas continuas
Rendición de 4% 0 0
interna exactitud.
de cuentas o Rendición interna
responsabilidad de cuentas dentro de 8% 1 8%
cada
departamento
TOTAL 100% 71%
CALIFICACIÓN MÁXIMA 100% MODERADO

CALIFICACIÓN OBTENIDA 71% MODERADO
CALIFICACIÓN PONDERADA 0,71
NIVEL DE CONFIANZA 71%
NIVEL DE RIESGO 29%
Fecha:
31
Nivel de Confianza = Calificación Ponderada
Ponderado
Riesgo = Ponderado – Nivel de Confianza.
Resultados de la Evaluación
En este componente se obtiene un nivel de confianza del 71% que es MODERADO, debido
a que la empresa cuenta con una estructura definida y un plan estratégico en el que se
define los objetivos que quieren alcanzar en el corto plazo, también se rinden cuentas al jefe
de cada departamento los mismos que son respaldados en informes que son entregados al
fin de semana.
El nivel de riesgo obtenido es del 29% que es MODERADO, se debe a que la empresa no
cuenta con un manual de funciones, un código de conducta y una persona especifica
encargada del personal, estos hechos afectan a la empresa para el mejor desempeño de la
actividad productiva.
Debilidades detectadas en la empresa
 La empresa no cuenta con manuales de políticas, funciones y procedimientos los

cuales ayuden a manejar correctamente al personal.
 En la organización no se realiza el análisis y valuación de puestos en forma

continua.
 No existen requerimientos básicos para que una persona pueda ocupar un puesto.
 No se cuenta con un sistema tecnológico que permita mantener una base de datos
del proceso realizado para futuros requerimientos.
 No se realizan evaluaciones al personal acerca del cumplimiento con las

expectativas de la empresa.
32
 La empresa no cuenta con un código de ética que permita al personal conocer los
principios que deba aplicar en el proceso de sus actividades.
 No se realiza exámenes médicos al personal antes de su contratación ni luego de

ella.
Propuestas para el correcto desempeño del personal
 Elaborar políticas claras en relación a la contratación del personal, la fijación de los

salarios, teniendo que estar todo ello debidamente autorizado.
 Se deben mantener unos expedientes de personal los cuales tienen que tener un
carácter de estricta confidencialidad, debiendo contener para cada trabajador de la
empresa tanto datos de carácter general (nombre, dirección, lugar de residencia y
nacimiento, número de afiliación a la Seguridad Social, número de familiares a su
cargo) como todos aquellos datos de su perfil profesional (referencias, experiencia
laborales), personal (tipo de contratación con la compañía, fecha de comienzo en la
empresa, departamento, categoría profesional, sueldo inicial, cambios y movilidad
dentro de la entidad) y académico (expediente académico, certificados de cursos e
idiomas) relevantes.
 Existencia de organigramas actualizados.
 Establecimiento de procedimientos para la fijación de revisiones, con la

periodicidad que la gerencia estime oportuno, sobre aspectos de orden interno como
los sueldos y salarios, las vacaciones, ascensos y promociones, fechas y formas de
pago, horas extras, gastos de viaje, cursillos y formación del personal, primas e
incentivos al mismo, etc.
 Fijación de métodos razonables para la adecuada distribución de todos los gastos

relacionados con los recursos humanos entre costos directos, indirectos y generales.
 En el caso de que la empresa utilice tarjetas de control de tiempos, se debe
33
conciliar las horas pagadas con las que aparecen en ellas.
 Cumplimiento del Código de Trabajo.
 Capacitar, rotar, llamar la atención al personal que no desempeñe sus funciones

correctamente y en el tiempo definido.
 Contratar a personal capacitado con sueldos llamativos para que de esta manera se
desempeñen eficientemente en sus funciones.
34
4.3. Evaluación del riesgo
OLOR FRAGANTE
CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO BAJO EL MODELO
COSO III EVALUACIÓN DEL RIESGO
No FACTORES DE CONTROL CLAVE RESPUESTA

PREGUNTAS REF S P/T OBSERVACION
SI NO N/A ES
Objetivos globales de la empresa
1. ¿La dirección ha establecido objetivos X
globales en la empresa?
2. ¿Los objetivos globales de la entidad X
se comunican a todos los empleados?
Objetivos específicos
3. ¿Existe objetivos específicos que
maneje cada departamento? X
4. ¿Se establecen objetivos para cada
actividad importante de cada X
departamento?
5. ¿La dirección efectúa un seguimiento
especial de los objetivos que X
constituyen factores críticos de éxito?
Riesgos potenciales para la empresa
6. ¿Son identificados los riesgos X
potenciales para la empresa?
Gestiones para el cambio
7. ¿Se realizan actividades que permitan X
el cambio dentro de la empresa?
¿Se toman medidas especiales para
8. asegurar que los empleados nuevos X
entiendan la cultura de la entidad y
actúen correctamente?
9. ¿Existe mecanismos para evaluar el impacto de los
nuevos sistemas administrativos? X
Fecha:
35
OLOR FRAGANTE
EVALUACIÓN DE RIESGOS
FACTORES DE FACTOR DE CALIFICACION CALIFICACION

CONTROL RESULTADO PONDER. SI=1 NO=0 PONDERADA
CLAVE
Objetivos globales 13% 1 13%
Objetivos en la empresa.
globales de la Conocimiento de
empresa los objetivos de la 12% 1 12%
empresa.
Objetivos
específicos en 11% 1 11%
Objetivos cada
específicos departamento
Objetivos para cada
actividad de cada 8% 1 8%
departamento
Seguimiento de los 12% 0 0
objetivos.
Riesgos Identificación de 16% 0 0
potenciales para los riesgos
la empresa potenciales para la
empresa.
Gestiones para el Actividades que 10% 1 10%
cambio permitan el cambio
Medidas para que los
empleados nuevos 10% 1 10%
entiendan la cultura
de la entidad y
actúen
correctamente.
Mecanismos para
evaluar el impacto de 8% 0 8%
sistemas
administrativo.
TOTAL 100% 72%
CALIFICACION MAXIMA 100%
CALIFICACION OBTENIDA 72%
CALIFICACION PONDERADA 0,72
NIVEL DE CONFIANZA 72% MODERADO
36
NIVEL DE RIESGO 28% MODERADO
Elaborado por: RELINDA
SANCHES
Fecha:
Ponderado
Riesgo = Ponderado – Nivel de Confianza
El segundo componente del modelo COSO III, representa un nivel de confianza del 72%
que es MODERADO, debido a que la empresa define periódicamente sus objetivos
generales y específicos para cada departamento, los que a su vez son dados a conocer por
medios escritos a todo el personal, manteniéndose dentro de la misma una Gestión de
cambio continua.
El nivel de riesgo es del 28% MODERADO, debido a que la dirección no efectúa un

seguimiento especial de los objetivos que constituyen factores críticos de éxito, y por tal
motivo no identifica los riesgos potenciales que pueden afectar las actividades de la
empresa.
37
4.4. Actividades de control
OLOR FRAGANTE
MODELO COSO III
ACTIVIDADES DE CONTROL
No FACTORES DE CONTROL REF RESPUESTAS

CLAVE SI NON/A P/T OBSERVACION
PREGUNTAS ES
Análisis de la dirección
¿Se realizan estudios por parte de la
1. dirección para evitar los riesgos? X
Procesos para generar
información
2. ¿La empresa cuenta con procesos X
que permitan generar información?
3. ¿Se salvaguardan las mercaderías X
recibidas?
¿Existe una persona determinada
4. para controlar los ingresos y salidas X
de mercadería?
¿Cuenta la empresa con un
5. respaldo documentado y firmado
mediante el cual se pueda verificar X
las existencias?
¿Existe un manual de procesos que
6. indique como deben manejarse las
actividades de almacén? X
¿Existe restricciones de ingreso a
7. el almacén? X
¿Se cuenta con un supervisor que
8. revise la mercadería despachada X
por los almaceneros?
¿Se encuentran establecidos niveles
9. máximos y mínimos de existencias X
de los productos en almacén?
¿Se elaboran informes en cuanto a
10. las existencias y anomalías del área
de inventarios, tienen plazo o fecha X
de entrega determinada?
¿Se identifica a los clientes
11. potenciales y reales, y se desarrolla
X
38
estrategias de marketing para
influir en ellos con el fin de que
sigan
comprando los productos y
servicios prestados?
12. ¿Se asegura la entrega de productos
a los clientes de forma oportuna? X
13. ¿Se realiza programas para
incentivar las ventas en la empresa?
X
14. ¿Se mantiene flujos de información
que permita la puntual
comunicación de la información
interna y externa de manera precisa
al personal correspondiente?
X
15. ¿Se realiza análisis de las ventas o X
evolución de las mismas?
¿Se dispone de los sistemas de X
16. información según sean necesarios?
17. ¿Se generan y se distribuyen X
informes sobre las actividades
realizadas?
¿Se preparan y se presentan con
X
18. exactitud las declaraciones de
impuestos en los plazos legalmente
establecidos?
19. ¿Se registra en forma completa y X
precisa el efecto de todas las
transacciones contables y los
hechos económicos?
20. ¿Se mantiene la confidencialidad X
de la información financiera?
21. Indicadores de rendimiento
¿Existe indicadores de rendimiento
dentro de la empresa? X
Fecha:
39
OLOR FRAGANTE
ACTIVIDADES DE CONTROL
FACTORES FACTOR DE PONDER. CALIFICACION CALIFICACION

DE CONTROL RESULTADO SI=1 NO=0 PONDERADA
CLAVE
Estudios por parte
de la dirección para 9% 0 0
evitar los riesgos.
Procesos que
generen 7% 1 7%
información.
Salvaguardo de las
mercaderías. 5% 1 5%
Existencia de una
persona
determinada para 6% 1 6%
controlar los
ingresos y salidas
de mercadería.
Respaldo
documentado para 4% 0 0
verificar las
Control existencias.
Manual de procesos
para manejarse las 5% 0 0
actividades de
bodega
Restricciones de
ingreso a las 2% 1 2%
bodegas
Existencia de un
supervisor que 3% 1 3%
revise la mercadería
Niveles máximos y
mínimos de 4% 1 4%
existencias de los
productos en
bodega.
Elaboración de
informes sobre 3% 1 3%
40
anomalías del área
de inventarios.
Identificación de
clientes potenciales 3% 1 3%
y reales.
Entrega de
productos a los 2% 1 2%
clientes de
forma oportuna.
Programas para
incentivar las ventas 5% 1 5%
en la empresa.
Flujos de 4% 1 4%
información.
Análisis de las 5% 1 5%
ventas
Existencia de
sistemas de 4% 1 4%
información.
Generación de
informes sobre las 4% 1 4%
actividades
realizadas.
Presentación y
Exactitud de las
declaraciones de
impuestos en los 6% 1 6%
plazos
legalmente
establecidos.
Registro completo
de
todas las
transacciones 7% 1 7%
contables de los
hechos económicos.
Confidencialidad de
la información 3% 1 3%
financiera.
Indicadores de Indicadores de
Rendimiento Rendimiento. 9% 0 0
41
TOTAL 100% 73%

CALIFICACION 0,73
PONDERADA
Fecha:
Ponderado
En este componente el nivel de confianza es del 73% siendo MODERADO, debido a que la
empresa cuenta con procesos que generan información y datos reales, emitidos en informes
que realiza la gerencia cada mes para dar a conocer a los colaboradores las actividades
realizadas, con el fin de mejorar los servicios de la entidad y satisfacer las necesidades de
los clientes. La información primero es proporcionada por los diferentes departamentos y
luego filtrada por gerencia lo que permitirá minimizar los riesgos.
El resultado proyecta un riesgo del 27% considerado MODERADO, esto se debe a

inexistencia de indicadores que permitan medir el rendimiento de cumplimiento de las
metas planteadas por la empresa.
Debilidades detectadas en el departamento de almacén
a) La inexistencia de un sistema de control de inventarios.
b) Los ingresos y egresos de bodega no cuentan con un respaldo documentado y firmado

mediante el cual se puedan verificar las existencias.
42
c) No existe una política de capacitación para el personal de esta área para un mejor
desempeño de sus funciones.
d) No existe un manual de procesos que indique como deben manejarse las actividades en
la bodega.
e) La mercadería despachada no tiene un control exhaustivo por parte de un supervisor

para constatar su correcta entrega.
f) La ausencia de un sistema para el control de inventarios.
g) Las instalaciones de la empresa necesitan cada vez mayor espacio y orden, el cual no
se ha logrado cubrir en su totalidad.
h) No se encuentran establecidos niveles máximos y mínimos de existencia de productos

por lo cual en ocasiones se vuelven obsoletos y en otras se producen faltantes.
i) No existe el uso de código de barras para los productos lo cual sería útil para el control
de los mismos.
j) La mercadería comprada como vendida no cuenta con un seguro de transporte terrestre

para cubrir eventualidades.
Propuestas para el correcto desempeño en el Departamento de almacén
 Establecer políticas para el manejo de inventarios.
 Verificar que los soportes de los inventarios se encuentren en orden y de acuerdo a las
disposiciones legales.
 Observar si los movimientos en los inventarios se registran adecuadamente,

modificando los kárdex y las cuentas correspondientes.
 Comprobar que las salidas de almacén sean correctamente autorizadas.
43
 Realizar conteos físicos de los inventarios existentes periódicamente.
 Verificar que los inventarios estén adecuadamente asegurados.
 Confirmar que las condiciones de almacenaje de los inventarios sean las óptimas.
 Elaborar un manual de funciones para personal encargado del manejo de los

inventarios.
 Verificar que los listados de los inventarios, se reflejan debidamente en la contabilidad.
 Comprobar que los inventarios al cierre del periodo han sido determinados, en cuanto a
cantidades, precios, cálculos, y existencia, sobre una base que guarda uniformidad con
la utilizada en los inventarios al cierre del periodo anterior.
 Realizar una verificación de la existencia de las cotizaciones para la compra de

materiales y demás elementos constitutivos del inventario.
Debilidades detectadas en el Departamento de Ventas
 No se realizan programas para incentivar las ventas de la empresa.
 No se cuenta con manuales de políticas, funciones o procedimientos que direccionen el

trabajo de los empleados.
 No se cuenta con evaluaciones de la competencia para determinar el mercado ganado o

perdido.
 La facturación es una falencia constante de los vendedores y no se han tomado medidas

necesarias para su corrección.
 La fuerza de ventas muchas veces es escasa en relación a la demanda de clientes.
 La fuerza de ventas no es capacitada para mejorar el desempeño de sus funciones.
 Existen constantes quejas de los clientes hacia ciertos miembros de la fuerza de ventas.
44
Propuestas para el correcto desempeño en el Departamento de Ventas
 Los procedimientos del proceso del ciclo de ingresos deben estar de acuerdo con
políticas adecuadas establecidas por la administración.
 Las facturas deben preparase correcta y adecuadamente.
 Debe controlarse el efectivo cobrado desde su recepción hasta su depósito.
 Los costos de las mercancías y servicios vendidos como los gastos relativos a las ventas
deben clasificarse e informarse correcta y oportunamente.
 Los ajustes a los ingresos, costos de ventas, gastos de ventas y cuentas de clientes deben
clasificarse concentrarse e informarse correcta y oportunamente.
 Las facturas, cobros y los ajustes relativos deben aplicarse con exactitud a las cuentas
apropiadas de cada cliente.
 Los asientos contables del ciclo de ingresos deben resumir y clasificar las transacciones
de acuerdo con las políticas establecidas por la gerencia.
 La información para determinar bases de impuestos derivada de las actividades de

ingreso debe producirse correcta y oportunamente.
 El acceso a los registros de facturación, cobranza y cuentas por cobrar, así como las
formas importantes, lugares y procedimientos de proceso debe permitirse únicamente
de acuerdo con políticas adecuadas establecidas por la gerencia.
45
4.5. Información y comunicación
OLOR FRAGANTE
MODELO COSO III
INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN
FACTORES DE RESPUESTAS
No CONTROL CLAVE REF SI NO N/A P/T OBSERVACIONE
PREGUNTAS S
Información
La empresa suministra X
1. Información como: manuales,
reglamentos, programas, etc.
Se identifica y presenta con
2. regularidad la información, X
generada dentro de la empresa
para el logro de objetivos
Se suministra al personal la
3. información que necesitan X
para
cumplir con sus actividades
Comunicación
4. ¿Los flujos de comunicación X
de la entidad son los
adecuados?
¿Las sugerencias, quejas y
5. otra información son
recogidas y comunicadas a las X
personas
pertinentes dentro de la
entidad?
6. ¿La empresa investiga y toma
decisiones respecto de las X
quejas
presentadas?
7. ¿Se dan a conocer el grado de
cumplimiento de los X
objetivos?
Elaborado por:
Fecha:
46
OLOR FRAGANTE
INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN
FACTORES FACTOR DE PONDER. CALIFICACION CALIFICACION

DE CONTROL RESULTADO SI=1 NO=0 PONDERADA
CLAVE
Existencia de
manuales, 20 0 0
reglamentos
, programas, etc.
Presentación de la
información,
Información generada dentro de la 15 1 15
empresa para el logro
de objetivos
Suministro de
información sobre 10 1 10
los procesos.
Flujos de
comunicación 16 0 0
adecuados.
Comunicación de
Comunicación sugerencias, quejas y 12 1 12
otra información a las
personas pertinentes
dentro de la entidad.
Toma de decisiones
respecto de las quejas
presentadas. 12 1 12
Información sobre
grado de 15 1 15
cumplimient de los
o
objetivos.
TOTAL 100% 64%
47
CALIFICACION 64%
OBTENIDA
CALIFICACION 0.64
PONDERADA
Elaborado por:
Fecha:
Ponderado
En este componente un nivel de confianza del 64% MODERADO, debido a que la entidad
presenta con regularidad la información generada a todos los miembros para el logro de los
objetivos y un mejor desempeño, se suministra al personal la información que necesitan
para cumplir con sus actividades diarias. Toda la información generada es considerada
como una herramienta de supervisión, permite la elaboración de estadísticas en cuando a las
ventas mensuales, clientes potenciales, cual son los productos estrellas, etc. El nivel de
riesgo es del 36% MODERADO, debido a que no hay ningún reglamento interno
establecido, los procedimientos que se llevan a cabo dentro de la empresa, están elaborados
de manera empírica al no existir ningún tipo formal de manual de organización que regule
las actividades.
48
4.6. Supervisión
OLOR FRAGANTE
MODELO COSO II SUPERVISIÓN
FACTORES DE RESPUESTAS
No. CONTROL CLAVE REF P/T OBSERVACION
SI NO N/A
PREGUNTAS ES
¿Se realiza un monitoreo

1. continuo por el administrador X
de la empresa?
2. ¿Los organismos de control

realizan auditorias X
operativas y financieras a la
empresa?
3. ¿Se hace evaluaciones de

control interno? X
4. ¿Se investiga y se corrigen las

deficiencias encontradas X
dentro de la empresa?
Elaborado por:
Fecha:
49
OLOR FRAGANTE
CALIFICACION DEL NIVEL DE RIESGO Y CONFIANZA
SUPERVISIÓN
FACTORES FACTOR DE CALIFICACO CALIFICACION

DE CONTROL RESULTADO PONDER. N SI=1 NO=0 PONDERADA
CLAVE
Monitoreo continuo
por el administrador 38% 1 38%
de la empresa.
Actividades Evaluación de
Continuas personal externo a la 20% 0 0
empresa.
Evaluaciones de
control interno por 25% 1 25%
personal de la
Actividades empresa.
Puntuales Correcciones de las
deficiencias 17% 1 17%
encontradas dentro de
la entidad.
TOTAL 100% 80%

CALIFICACION PONDERADA0.80
NIVEL DE CONFIANZA 80% ALTO
NIVEL DE RIESGO 20% BAJO

Elaborado por:
Fecha:
En este componente existe un nivel de confianza del 80% ALTO, debido a que existe un
monitoreo continuo por parte del personal de gerencia se efectúa diariamente un control de
los resultados del trabajo de cada área.
El nivel de riesgo es 20% BAJO en este componente, debido a que no se ha realizado una
evaluación de personal externo a la empresa.
50
4.7. Propuesta
Con la siguiente propuesta esperamos contribuir al correcto desempeño de la empresa, la

misma que está elaborada en base al análisis de Control Interno enfocado al Modelo COSO
III a través de componentes y sus factores respectivos realizados en la entidad. A
continuación, presentaremos las propuestas planteadas por componente:
4.7.1. Ambiente de control
El Ambiente de Control radica en generar un ambiente de trabajo adecuado, proactivo y

favorable que contribuya con la prestación apropiada de los servicios y el compromiso por
parte de todos los miembros de la organización hacia la eficiencia de las operaciones.
Factores del componente ambiente de control
La integridad y los valores éticos.
Es importante determinar y fomentar valores éticos y de conducta, para beneficiar el

desarrollo de los procesos y actividades institucionales, así como establecer mecanismos
que promuevan la fidelidad del personal a esos valores.
Los directivos de la empresa son los encargados de identificar los requisitos éticos y
cualidades morales necesarios que debe reunir el personal que labora en la entidad.
Estos requisitos se tendrán en cuenta en los procesos de selección y capacitación del talento
humano, así como en el diseño y establecimiento de políticas y normas de desarrollo
laboral.
Para conseguir lo que planteamos proponemos:
 Implementar un Código de Ética para la entidad con la finalidad de promover la

eficiencia laboral de todos los miembros que conforman la empresa, además, que
contribuya a la generación de un ambiente familiar en el que exista: respeto, honestidad,
responsabilidad, etc.
51
El código de ética, deberá ser lo suficientemente amplio y se referirá de igual forma a
conflictos de intereses, pagos ilegales u otros pagos indebidos o uso fraudulento de la
información interna de la empresa en las operaciones.
Estructura organizativa
Todas las entidades, deben diseñar e implementar una estructura orgánica que apoye
efectivamente al logro de los objetivos organizacionales.
La organización es una de las funciones administrativas básicas, que implica definir una
estructura orgánica que permita identificar actividades, determine áreas funcionales, los
cargos y las correspondientes líneas de autoridad, responsabilidad y coordinación. Para
asegurar el debido cumplimiento de los objetivos institucionales con eficiencia, esta
estructura orgánica debe ser razonable, simple y flexible.
La empresa si cuenta con una estructura organizativa definida, de acuerdo a los parámetros
citados anteriormente podemos observar que en la empresa Electro instalaciones, se debe
analizar la cantidad de personas que trabajan en la empresa, ya que no es la suficiente para
el número de actividades que se realizan en la misma, por lo que existe personal que
desempeña dos cargos a la vez, como el caso del gerente, vendedores, etc.
La empresa cuenta también con un plan estratégico en donde tienen diseñadas las
estrategias para que la misma tenga la capacidad de adaptarse a las condiciones cambiantes
y mantenerse en el mercado.
Asignación de autoridad y responsabilidad
La asignación de facultades y responsabilidades deben conllevar, no solo la exigencia de la

responsabilidad en el cumplimiento de las actividades, sino también la asignación de la
autoridad necesaria para que el personal pueda tomar decisiones y emprender las acciones
más oportunas. En la Empresa se toma en cuenta los siguientes aspectos en la asignación de
facultades y responsabilidades:
52
 El Gerente es el encargado de dar a conocer a los colaboradores claramente sus deberes
y responsabilidades.
 Cada persona está autorizada para tomar decisiones oportunas y necesarias en caso
contrario existirá demoras.
 Cada empleado debe estar obligado a informar a su superior sobre las tareas ejecutadas
y los resultados obtenidos, en función de lo que se espera lograr.
Políticas y Prácticas de Recursos Humanos
Para una apropiada planificación y administración del talento humano la empresa debe
incluir políticas y procedimientos necesarios para que de esta manera asegure las
habilidades, actitudes y conocimientos idóneos para el adecuado desempeño de las
actividades.
Para esto se debe:
 Realizar actividades de planificación en el área de recursos humanos, reclutamiento,

selección y contratación.
 Generar condiciones laborales favorables que incluyan la capacitación y desarrollo para

permitir al personal, actualizarse e incrementar sus conocimientos y destrezas.
 Describir las responsabilidades que definen cada puesto laboral y las cualidades que
debe tener la persona que lo ocupe.
 Evaluar el desempeño del personal, motivando el desarrollo del liderazgo.
 Reclutar al personal idóneo para cada puesto.
a) Capacitar y desarrollar programas, y actividades que ayude al mejoramiento de los

conocimientos del personal.
b) Brindar ayuda psicológica a los empleados en función de mantener un buen ambiente
53
de trabajo.
54
c) Llevar el control de beneficios de los empleados.
d) Distribuir y difundir políticas y procedimientos de recursos humanos a todos los

empleados, mediante boletines, reuniones, memorándums.
Rendición interna de cuentas o responsabilidad
Consiste en la elaboración de informes de gestión sobre los resultados operativos generados

por la dirección.
Para esto se debe:
Realizar informes sobre la gestión, en donde se detalle la consecución de los objetivos y

metas, para de esta manera poder medir el grado de cumplimiento de los mismos y tomar
medidas correctivas si es necesario.
4.7.2. Evaluación de riesgos
El riesgo se entiende como la probabilidad de que un evento interno o externo afecte la

capacidad organizacional para alcanzar los objetivos planteados con eficacia, eficiencia y
economía.
Para lograr los objetivos planteados la empresa debe identificar y medir los riesgos que
puedan afectar la capacidad de la entidad, para de esta manera poder salvaguardar los
bienes y recursos, y sostener una ventaja competitiva ante la competencia, su imagen y
mantener la estabilidad financiera en constante crecimiento.
Factores del componente evaluación de riesgos
Existen objetivos específicos para el manejo de cada departamento, pero el gerente no

efectúa un seguimiento especial de los objetivos que constituyen factores críticos.
55
Riesgos potenciales para la empresa
Los riesgos potenciales, ocasionan eventos que afectan las actividades diarias de la
institución y esto afecta que no se cumpla con los objetivos organizacionales. Para ello es
necesario identificar los riesgos, mediante la elaboración de planes operativos anuales, para
de esta manera analizar estos riesgos y poder establecer las correspondientes actividades de
control.
Para que la empresa, pueda identificar estos riesgos potenciales y tomar las debidas
acciones correctivas es necesario el análisis de las fuentes de riesgos:
Factores externos
 Los desarrollos tecnológicos (que dejen obsoletos determinados procesos)

 Alteraciones en el sistema económico del País que impacten en el presupuesto anual de
la empresa.
 Cambios en normas, políticas, prácticas y procedimientos.
Factores Internos
 Estructura organizacional adoptada.

 Fallas en los mecanismos para evaluar el impacto de los nuevos sistemas
administrativos.
 Deficiencias en los procedimientos de revisión de presupuestos o provisiones, es decir
se revisa a medias la información.
 Sistema de información de la empresa distorsionada.
 La calidad del personal incorporado
 Reestructuraciones internas
4.7.3. Actividades de control
Las actividades de control son importantes no sólo porque en sí mismas implican la forma
correcta de hacer las cosas, sino debido a que son el medio idóneo de asegurar en mayor
56
grado el logro de los objetivos.
Las actividades de control tienen el propósito de que la gerencia y personal tengan

confiabilidad en las operaciones, en la información financiera y en todos los procesos, los
mismos que se deben cumplir de acuerdo a las políticas y reglamentos internos de la
empresa. De esta manera se logra optimizar los recursos: humanos, materiales y
tecnológicos dentro de cada proceso para de esta manera obtener los resultados esperados
en forma oportuna, llevando a la entidad a ser más competitiva y productiva en el mercado.
En la institución se presenta sus estados financieros razonablemente, de acuerdo a los

Principios de Contabilidad Generalmente Aceptados y Normas de Contabilidad; para lo
cual se revisa en forma oportuna y permanente los registros de cada transacción,
conciliaciones bancarias, conciliaciones de cuentas de movimiento con los auxiliares,
registro físico de cada transacción del diario, cuenta con su respectivo respaldo ya sea en
documentos o reportes con firmas de autoridad y responsabilidad.
Los estados financieros reflejan la situación económica de la empresa, es decir los procesos
de contabilización y conciliaciones son elaborados diariamente generando información útil
para la Gerencia y toda la empresa, de igual manera ayuda en la toma de decisiones.
Cada departamento entrega semanalmente informes sobre sus actividades, es así que
elaboran por ejemplo informes en cuanto a las existencias y anomalías del departamento de
inventarios, realizan análisis de ventas cada 3 meses.
Procesos para generar información
Se deben realizar procedimientos de control para la información de la empresa, mediante

procesos que permitan clasificar, registrar sistematizar y administrar toda la información
sobre procesos, actividades y operaciones realizadas dentro de la misma.
Indicadores de Rendimiento
Realizar indicadores de rendimiento para medir el desempeño de las personas que integran
57
la organización.
Es necesario emplear indicadores tales como: eficiencia, eficacia, economía.
4.7.4. Información y comunicación
El sistema de información dentro de la empresa implica identificar, capturar y comunicar a

la gerencia y personal en forma adecuada y oportuna reportes que contienen información
operacional y financiera, de tal manera que permita cumplir con las responsabilidades de
cada persona y su respectivo control.
Además, el personal debe entender que sus actividades individuales se relacionan con el
trabajo de otros, al igual que debe contarse con medios para comunicar información
relevante hacia los mandos superiores según los grados jerárquicos, como de entidades
externas relacionas con la intermediación financiera.
Al momento de contar con información oportuna, actualizada, razonable y accesible la

empresa evaluara sobre su situación económica dentro de un tiempo determinado y podrá
predecir su situación en el futuro, llevando a los empleados y a la alta dirección a una
adecuada toma de decisiones, se contará con información que apoye a iniciativa
estratégicas y al Plan Operativo Anual.
Factores del componente Información y Comunicación
Información
La información de las operaciones incluye informes semanales sobre recursos de la entidad

permitiendo dar un seguimiento necesario y verificación correspondiente, es decir los datos
obtenidos deber ser puntuales, accesibles y dotado de un formato consistente. Por lo que
existen mecanismos para conseguir la información externa sobre las condiciones de
mercado, la competencia y cambios económicos, estos son establecidos para que los
empleados puedan aportar sus recomendaciones para contribuir con la productividad de la
empresa y lo hacen mediante reuniones abiertas.
58
Los sistemas de información incluyen las actividades desarrolladas por las unidades
responsables de la planificación y presupuesto, contabilidad, riesgos, recursos humanos y
otras relacionadas, además establece los métodos, procedimientos y registros que producen
información consistente, oportuna a la medida y a tiempo, por lo que debe ser accesible y
confiable.
Comunicación
Se comunicará oportunamente sobre las actividades de cada área y de los hechos

económicos a la Gerencia.
Se les comunica a los empleados los objetivos organizacionales y sus actividades, para su
mejor desempeño.
En la entidad, existe un buzón de sugerencias, quejas y otra información que son recogidas
y comunicadas a las personas pertinentes y a su vez estas son investigadas y se toman
acciones correctivas con respecto de las quejas y sugerencias recibidas.
Electro Instalaciones también obtiene información relativa acerca de los clientes,

proveedores, contratista, entre otros, así mismo proporciona información a las entidades
reguladoras, sobre las operaciones de gestión e inclusive sobre el funcionamiento de su
sistema de control. Se comunica la naturaleza de los cambios en las normas,
procedimientos con respecto a la información identificada.
4.7.5. Supervisión y seguimiento
Este componente implica la revisión y evaluación oportuna y prudente de los componentes

que conforman el sistema de control interno dentro del marco diseñado para el Modelo
COSO, esto no significa que tenga que revisarse todos los componentes y elementos, sino
que el control será de acuerdo a condiciones específicas de la empresa, también es
importante documentar evaluaciones con el fin de lograr la mayor utilidad de ellas.
En la empresa se debe:
59
 Enfocar en la identificación de controles débiles insuficientes, con el fin de orientar a
la gerencia a su fortalecimiento e implementación durante la realización de las
actividades de supervisión diarias en las distintas áreas.
 Se debe producir información estadística sobre los niveles de satisfacción de los

clientes, niveles de ventas, los reclamos.
 Se debe implementar programas de capacitación al personal, sobre el manejo de los

sistemas informáticos que dispone la empresa.
60
CAPITULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.1. Conclusiones
Una vez concluido este trabajo de investigación podemos decir que el Control Interno es un
plan de organización en el cual se utilizan métodos y procedimientos que en forma
coordinada se adoptan en una entidad para salvaguardar sus activos, verificar la
razonabilidad y confiabilidad de su información financiera y la complementaria
administrativa y operacional, promueve la eficiencia en las operaciones y provoca
adherencia a las políticas prescritas por la administración.
Este trabajo puede ayudar administrar a las empresas para el logro de objetivos, por lo que
fue monopolizado por los componentes del Modelo COSO, por lo cual deben alinearse con
los objetivos de la entidad y aquellos con cada departamento, estableciendo coordinación
entre departamentos y control adecuado de las operaciones.
El control interno permite a una organización limitar los fraudes o apropiaciones, limita las
facultades de determinados ejecutivos y directivos, permitiendo evitar y detectar
arbitrariedades, decisiones indebidas, incompetencia y otros hechos de más gravedad, lo
que pudiera ser la causa de que en ocasiones determinados directivos sean remisos a la
aplicación de un sistema que los controle y los límites.
Aplicar el modelo COSO como herramienta para desarrollar un Sistema de Control Interno
o para evaluar el control de Electro Instalaciones permitió realizar un análisis de los riesgos
de está, a partir de la identificación de sus objetivos estratégicos y factores críticos de éxito.
La responsabilidad de la autoridad máxima es fortalecer el control interno con evaluaciones

periódicas que detecten a tiempo las dificultades que afecten al logro de objetivos.
61
5.2. Recomendaciones
 La Empresa Electro Instalaciones debe hacer uso del presente trabajo para un buen
entendimiento del concepto técnico de control interno, puesto que será de gran utilidad
para un buen manejo.
 El presente trabajo permitirá tener una buena organización dentro de la empresa y sobre
todo el cuidado profesional de los colaboradores que manejan los diferentes
departamentos.
 Estructurar una base legal y normativa clara y completa, designando atribuciones y

competencias a los diferentes departamentos contribuyendo así al cumplimiento
eficiente de las funciones y responsabilidades de cada área.
 Establecer controles que permitan evaluar el adecuado cumplimiento y funcionamiento

de las actividades de cada área y permita tomar decisiones adecuadas y oportunas.
 Implantar sistema de control de inventarios para el manejo adecuado de las existencias.
 Implementar un reglamento específico de operaciones que norme las responsabilidades

y competencias del área de Recursos Humanos y permita a la misma tomar decisiones
adecuadas.
 Se debe incorporar indicadores de rendimiento de todo el personal que labora en la

empresa.
 Redacción, emisión y entrega de códigos y manuales sobre funciones y

responsabilidades a cada integrante de la organización para que desempeñe sus tareas
de mejor manera.
62
BIBLIOGRAFÍAS
 DÁVALOS, Arcentales Nelson CPA. “Enciclopedia Básica de Administración,

Contabilidad y Auditoría”. Editorial Ecuador. Quito 1984. Segunda Edición.
 SANTILLÁN Gonzáles Juan Ramón, “Manual del Auditor: Elementos de Auditoría”,

Ediciones Contables Administrativas y Fiscales, México, Tmo1, 1997.
 MALDONADO E., Milton K., “Auditoria de Gestión”, Producciones Digitales Abya

Yala, Quito, Tercera Edición, 2006.
 GÓMEZ Morfin Joaquín. “El Control Interno en los Negocios”. México, Fondo de
Cultura Económica, Quinta Edición 2000, pág.
 BACON Charles. “Manual de Auditoria Interna”. UTEHA., México D.F 1996. 2da.
Edición.
 COOPER & Lybrand, Los nuevos conceptos del control interno (informe COSO),
Madrid España, Ediciones Díaz de Santos S.A., 1997.
 PERDOMO Moreno Abraham. Fundamentos de Control Interno. Editorial Thomson,

Novena Edición, México, 2003.
63
BIBLIOGRAFÍAS ELECTRÓNICAS
 www.promonegocios.net/mercadotecnia/segmento-mercado
 http://www.econlink.com.ar/definicion/inflacion.shtml
 http://www.auditorias.com/riesgos/control-interno/control-interno.shtml
 http://www.ilustrados.com/publicaciones/EpyZFAuAAFMSmRLmys.php
 https://www.amocvies.org.mx.docs
 http://www.monografias.com/trabajos12/coso/coso2.shtml
 http://www.merdadotendencias.com/trabajos13/mapro.mapro.shtml#pre
 http://www.mercadotendencias.com/informe-coso-definicion-de-control- interno
 http://www.degerencia.com/articulo/los_cinco_componentes_del_control_int erno
 http://www.gerencie.com/el-informe-coso.html
64
ANEXOS
65
Anexo 1. Cuestionario de control interno bajo el modelo coso II
OLOR FRAGANTE
MODELO COSO II
FACTORES DE CONTROL RESPUESTAS

No. CLAVE REF P/T OBSERVACION
SI NO N/A
PREGUNTAS ES
¿Se realiza un monitoreo

1. continuo por el administrador de
la empresa?
2. ¿Los organismos de control

realizan auditorias
operativas y financieras a la
empresa?
3. ¿Se hace evaluaciones de

control interno?
4. ¿Se investiga y se corrigen las

deficiencias encontradas
dentro de la empresa?
Elaborado por:
Fecha:
66
Anexo 2. Calificación del nivel de riesgo y confianza
OLOR FRAGANTE
FACTORES FACTOR DE CALIFICACO CALIFICACION

DE CONTROL RESULTADO PONDER. N SI=1 NO=0 PONDERADA
CLAVE
Monitoreo continuo
por el administrador de la
empresa.
Actividades Evaluación de personal
Continuas externo a la
empresa.
Evaluaciones de control
interno por personal de la
empresa.
Actividades Correcciones de las
Puntuales deficiencias encontradas
dentro de
la entidad.
TOTAL
CALIFICACION MAXIMA
CALIFICACION OBTENIDA
CALIFICACION PONDERADA
NIVEL DE CONFIANZA
NIVEL DE RIESGO
Elaborado por:
Fecha:
67

Propuesta de Control Interno Basado en El Modelo Coso III para La Empresa Olor Fragante

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Propuesta de Control Interno Basado en El Modelo Coso III para La Empresa Olor Fragante

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UNIVERSIDAD CENTRAL

Perfil del Trabajo Final de Grado modalidad Proyecto de Grado

PROPUESTA DE CONTROL INTERNO BASADO EN

Relinda Sanches Velasco

Lic. Luz Mabel Escalera Delgado

Esta tesis está dedicada a:

A mis padres Hilarión y Teodocia quienes con

A mis hermanos José Armando, José Daniel y

Quiero expresar mi gratitud a Dios, quien con

Mi profundo agradecimiento a la empresa

De igual manera mis agradecimientos a la

El proyecto parte de la necesidad de proponer un modelo de control interno basado en el

Anexo 1. Cuestionario de control interno bajo el modelo coso II........................................64

Debido a las diferentes metodologías empleadas para la administración de las empresas, se

El objetivo del presente estudio es fortalecer las debilidades en el cumplimiento de las

En base a lo mencionado anteriormente en el presente estudio se realizará un análisis y

Continuando con el desarrollo de la tesis se procederá a evaluar la gestión de control

En la actualidad en Bolivia no existe en gran cantidad empresas que se dedican a importar

OLOR FRAGANTE una empresa especializada en marketing olfativo y marketing

1.2. Planteamiento del problema

La confiabilidad de la información contable que deben contener sus Estados Financieros, el

PROBLEMA INEXISTENCIA DE CONTROL INTERNO COSO III EN LA EMPRESA

 La empresa OLOR FRAGANTE no cuenta con una gestión integradora en la

 La empresa no cuenta con alguien responsable que haga la evaluación de riesgos

 La ausencia de políticas y procedimientos contables eficaces genera una gran

 El personal no desarrolla eficazmente sus labores diarias, por lo que no existe

Planteamiento del problema

1.3. Formulación de la hipótesis

Propuesta de Control Interno Coso III

1.3.2. Variable Dependiente (consecuencia)

Plan de organización, actividades, Estrategias y procedimientos.

1.4.1. Objetivo General

1.4.2. Objetivos Específicos

 Aplicar los componentes del control interno dentro de la estructura de la empresa

 Identificar los parámetros de ambiente de control que permiten llevar a cabo

 Detectar los riesgos procedentes de fuentes externas e internas.

 Definir las actividades de control para mitigar riesgos en los objetivos de la

 Determinar las actividades de supervisión.

Primero partiremos con la definición de control interno con el fin de comprender la

El control interno nos permitirá llevar a cabo el proceso de investigación Posteriormente.

2.1. Definición del control interno

El control interno “comprende el plan de organización y todos los métodos y medidas

Control interno significa, todas las políticas y procedimientos (controles internos)

“Control Interno es un proceso, ejecutado por la junta directiva o consejo de administración

 Efectividad y eficiencia de las operaciones.

 Cumplimiento de las leyes y regulaciones aplicables”.6

 Dispongan de información adecuada sobre hasta qué punto se están logrando

 Se preparan de forma fiable los estados financieros.

 Se cumplen las leyes y normas aplicables.

2.2. Objetivos del control interno

 Proteger los activos de la organización evitando pérdida por fraudes o

2.3. Importancia del control interno

Toda organización debe llevar un consiste control interno de las operaciones,

2.4. Estructura del control interno

Se denomina estructura de control interno al conjunto de planes, métodos, procedimientos y

2.5. Ventajas y desventajas del control interno

 Apoya a la entidad a lograr su desempeño y metas de rentabilidad.

 El control interno puede garantizar la confiabilidad de los informes financieros y el

2.6. Responsabilidad del control interno

La responsabilidad más directa corresponde a la dirección que se le asigna a los

Los auditores externos informan los estados financieros, representan adecuadamente la

2.7. Características del control interno