Universidad Mariano Gálvez de Guatemala Sede Amatitlán

Facultad de ciencias económicas

Licenciatura en Contaduría Pública y Auditoría
Teoría Administrativa
Lic. Jonathan García

Administración por Objetivos

Administración de recursos humanos
Planeación estratégica

Integrantes Carné
Andrea Soleivi Parada García 6532-21-4974
Astrid Esteffanie Mogollón Avendaño 6532-18-21925
Brayan Emanuel De La Cruz Ramos 6532- 18-13297
Evelyn Daniela Lemuz Sagastume 6532-21-11107
Henderson Samuel Hernández Alvarez 6532-18-6849
Kimberly Mishell Elvira Hernández 6532-21-2808
Noé De Jesús Sinay Gómez 6532-18-15986
Wendy García Carabantes 6532-22-5160
Yesenia Noemi Montenegro García 6532-12-16185
Yoselyn Aracely Yol Ruiz 6532-19-14553

Sección “A”

Guatemala 30 de marzo de 2023

 INTRUDUCCIÓN

La "administración por objetivos" (APO), también denominada "dirección por

objetivos" o "administración por resultados”, es un enfoque gerencial que data de
la década de los sesenta. La administración por objetivos es un sistema de
planificación y control que parte de dos principios básicos: la orientación a los
resultados y el comportamiento y la motivación del individuo. La APO tiene como
característica distintiva que los objetivos se establecen mediante un proceso que
los lleva a descender desde lo más alto a lo más bajo. De esta manera, los
objetivos generales de la organización se traducen en objetivos específicos para
cada nivel o departamento.
La administración de los recursos humanos consiste en aquellas actividades
diseñadas para organizar adecuadamente a las personas y que son necesarias
para una eficiente marcha de la productividad. Busca construir y mantener un
entorno de excelencia en la calidad para habilitar mejor a la fuerza de trabajo en el
cumplimiento de los objetivos de calidad y el desempeño operativo de la empresa.
La planeación estratégica se realiza a nivel de la organización, es decir, considera
un enfoque global de la empresa, por lo que se basa en objetivos y estrategias
generales, así como en planes estratégicos, que afectan una gran variedad de
actividades, pero que parecen simples y genéricos. Es denominado también como
el proceso a través del cual se declara la visión y la misión de la empresa, se
analiza la situación interna y externa de ésta, se establecen los objetivos
generales, y se formulan las estrategias y planes estratégicos necesarios para
alcanzar dichos objetivos
 Pautas para el establecimiento de objetivos.
Establecer objetivos es sin duda una tarea difícil. En ella se requiere tanto de
asesorar inteligente del superior como de la práctica extensa del subordinado. La
lista de objetivos no debe ser muy larga, aunque debe contener las características
básicas del puesto. Los objetivos deben ser verificables, y en ellos se debe
explicitar que hacer y cuando. De ser posible, también deben indicarse la calidad
deseada y los costos proyectados del cumplimiento de los objetivos. Además,
estos deben representar un reto, indicar prioridades y promover el crecimiento y
desarrollo personal y profesional.

Beneficios y desventajas de la planeación por objetivos

Aunque la planeación orientada a objetivos es hoy uno de los métodos
administrativos más utilizados, a veces su efectividad ha sido cuestionada. La
causa de sus deficiencias suele atribuirse a una instrumentación defectuosa:
aunque otro motivo es la posibilidad de aplicar la planeación como una técnica
mecanicista centrada en aspectos específicos del proceso administrativo no
integrados debidamente a un sistema.

Beneficios de la planeación por objetivos

Demuestran los aspectos motivacionales de la existencia de metas claras. No
obstante, cabe mencionar también otros beneficios.

 Mejoras en la administración gracias a la planeación orientada a

resultados.

 Precisión de los roles y estructuras organizacionales y de la

delegación de autoridad en consonancia con los resultados
esperados de las personas que ejercen las funciones respectivas

 Estimulo del compromiso personal tanto con los objetivos propios

como con los objetivos organizacionales.

 Desarrollo de controles eficaces, lo que permite medir resultados y

emprender acciones correctivas.
Deficiencias de la planeación por objetivos.
A pesar de sus numerosas ventajas, los sistemas de planeación por objetivos
presentan también algunas debilidades. En su mayoría estas se deben a
negligencias en la aplicación de los conceptos de la planeación.

 Las ineficiencias en cuanto a la enseñanza de la filosofía de la planeación

por objetivos son una de las debilidades de ciertos programas. Los
administradores deben explicar a sus subordinados que es la planeación
por objetivos cómo funciona, porque se aplica, que papel tendrá en la
evaluación de desempeño y, sobre todo, los beneficios que ofrece a
quienes participan en ella. Esta filosofía descansa en los conceptos de
autocontrol y auto dirección.

 La falla al ofrecer pautas a quienes deben establecer objetivos es otro

problema común. Los administradores deben conocer los objetivos de la
empresa y lugar que sus actividades ocupan en ellas. Deben contar
asimismo con premisas de planeación y conocer las principales políticas de
la compañía.

 Una dificultad más es la de establecer metas verificables dentro de ciertos

límites. Participantes en programas de planeación por objetivos han
reportado en ocasiones que el excesivo énfasis en resultados económicos
presiona a los individuos hasta el punto de inducirlos a incurrir en conductas
cuestionables. Para reducir la probabilidad de que se elijan medios no
éticos a gaviar de la obtención de resultados, la dirección general debe
aprobar objetivos razonables, enunciar claramente las expectativas de
comportamiento y conceder alta prioridad a conducta ética, que debe
premiarse tanto como deben castigarse las actividades no éticas.

 Se corre el riesgo de subrayar los objetivos a corto plazo a expensas de la

solidez de la organización a largo plazo.

 El riesgo de la inflexibilidad puede provocar que los administradores vacilen

en modificar los objetivos aun si un cambio en las condiciones obligaría a
tales ajustes.

 Otros riesgos son el abuso de metas cuantitativas y la pretensión de

emplear números en áreas en las que no son aplicables o en las que
podrían representar la subestimación de objetivos importantes difíciles de
 enunciar en términos de resultados finales. Por ejemplo, una imagen
pública favorable podría ser la principal cualidad de una empresa, lo que sin
embargo resulta difícil formular en términos cuantitativos. Asimismo, se
corre el riesgo de olvidar que la administración implica algo más que
únicamente el establecimiento de metas.
En realidad, la “ÁPO es un sistema dinámico que integra la necesidad de la
empresa de alcanzar sus objetivos de lucro y crecimiento, con la necesidad del
gerente de contribuir a su propio desarrollo. Es un estilo exigente y equilibrado de
administración de empresas.
Un trabajo por objetivos: consiste tener una plantilla laboral que no se
rija por factores como el tiempo para lograr las metas propuestas por la Dirección,
sino que sean responsables y capaces de administrarse para organizar sus
actividades y cumplir en tiempo y formas con las tareas establecida.

Administración por Objetivos

A partir de la década de los 50, la teoría neoclásica movió la atención que antes
estaba en las llamadas “actividades-medio”, hacia los objetivos o finalidades de la
organización. El enfoque basado en el “proceso” y la preocupación mayor en las
actividades (medios) se sustituyeron por un enfoque en los resultados y objetivos
alcanzados (fines). El enfoque en el “como” administrar pasó a un “por qué o para
qué” administrar. Del énfasis en hacer correctamente el trabajo para alcanzar
eficiencia se pasó a enfatizar el trabajo más relevante a los objetivos de la
organización para alcanzar eficacia. El trabajo pasó de un fin en sí mismo a un
medio de obtener resultados. Esa reformulación significó una revolución en la
administración: el cambio en el panorama gravitacional del universo administrativo.
Esto porque las personas y la organización estaban más preocupadas en trabajar
que en producir resultados.

Orígenes de la administración por objetivos

La administración por objetivos (APO) o administración por resultados constituye
el modelo administrativo identificado como el espíritu pragmático y democrático de
la teoría neoclásica. Su aparición ocurrió en 1954, cuando Peter F. Drucker,
considerado como padre de la APO, publicó un libro sobre administración por
objetivos

Características de la administración por objetivos

La APO es un proceso por el cual gerentes y subordinados identifican objetivos
comunes, definen las áreas de responsabilidad de cada uno en términos de
resultados esperados y utilizan esos objetivos como guías para su actividad. La
APO es un método por el cual el gerente y sus subordinados definen las metas en
conjunto; las responsabilidades se especifican para cada uno en función de los
resultados esperados, que constituyen los indicadores o patrones de desempeño
bajo los cuales se evaluará a ambos. Analizando el resultado final, el desempeño
del gerente y del subordinado puede evaluarse objetivamente y los resultados
alcanzados se pueden comparar con los esperados.
A pesar de tener un pasado autocrático, la APO funciona hoy con un enfoque
amigable, democrático y participativo, y sirve de base para los nuevos esquemas
de evaluación del desempeño humano, remuneración flexible y, sobre todo, para
hacer compatibles los objetivos organizacionales con los individuales. Dentro de
esa concepción, la APO trabaja con el siguiente esquema:

1. Gerente y subordinado se reúnen, discuten negocian y formulan en

conjunto los objetivos de desempeño para el subordinado. Objetivos, metas
y resultados se negocian entre ellos. La formulación de objetivos es
consensual y participativa.

2. A partir de este punto, el gerente se compromete a brindar apoyo, dirección

y recursos para que el subordinado pueda trabajar con eficacia, orientado a
alcanzar los objetivos. El gerente obtiene resultados y garantiza los medios
y recursos (entrenamiento, habilidades, equipos, etcétera) para que el
subordinado pueda alcanzarlos.

3. El subordinado pasa a trabajar para desempeñar metas y obtiene los

medios y recursos necesarios para alcanzar sus objetivos.

4. Periódicamente, gerente y subordinado se reúnen para evaluar en forma

conjunta los resultados y el logro de los objetivos

5. A partir de la evaluación conjunta, existe un reciclado del proceso: se

evalúan o redimensionan los objetivos, así como los medios y recursos
necesarios.
La Administración por Objetivos presenta las siguientes características:
1. El establecimiento conjunto de objetivos entre el gerente y el subordinado.
2. El establecimiento de objetivos para cada departamento o posición.
 3. Interrelación entre los objetivos departamentales.
4. Énfasis en la medición y el control de resultados.
5. Continua evaluación, revisión y modificación de los planes.
6. Participación de las gerencias y de los subordinados.
7. Apoyo intensivo del personal.

Conceptos
Técnica por medio de la cual se utilizan criterios en la fijación de objetivos, con el
objetivo de aumentar el rendimiento empresarial.
Consiste en un conjunto de procedimientos formales, que empiezan con la fijación
de metas y van hasta la revisión del desempeño. Es un proceso de participación
de los gerentes con todos los niveles.
Es un sistema dinámico que permite la integración de varias actividades
administrativas principiando con la fijación de metas y finalización don la revisión
del desempeño, lo que trata de hacer es influir en el futuro. El punto principal está
en cambiar o mejorar la eficacia individual como la organizacional. Fomenta una
participación creciente en la administración en todos los niveles, es una serie de
pasos interrelacionados, facilita la planeación y en control permitiendo que su
organización sea que en forma lógica y sistemática. El desempeño eficaz depende
no solamente de la validez de las metas, sino del grado en que los objetivos de la
organización y del individuo puedan integrarse. (Raia, 1,989).
Los iniciadores del sistema de administración por objetivos fueron Peter, Drucker,
George Odioner, Douglas Mc, Gregor, Walter Mahler, en Estados Unidos y John
Humble, Ralph Coverdale, en el Reino Unido los cuales iniciaron experiencias
hasta alcanzar un sistema dinámico que permite integrar la necesidad de despejar
las metas de utilidades y crecimiento de la empresa con la que presentan sus
diferentes aspectos de personal para que se desarrollen contribuyendo al
desarrollo de la organización. (Uribe, 1,974)

Clases de Objetivos
Los objetivos en general se pueden clasificar en:

 Objetivos Individuales y Colectivos

 Objetivos Individuales Son los fines que persigue cada persona física.
 Objetivos Colectivos Aquellos que persiguen varias personas físicas.
 Objetivos Particulares y Generales
  Objetivos Particulares Son los que forman parte de otros objetivos más
amplios.
 Objetivos Generales Aquellos que comprenden dentro de sí mismos el logro
de varios objetivos particulares.

Pilares de la Administración por Objetivos

Existen dos claves maestras de la administración por objetivos.
a) Como primer punto en la fijación de los objetivos debe intervenir la persona
a quien se va a encomendar su labor. Se debe procurar que dicha persona
sea la misma que fije y escoja los medios para poder llegar a alcanzarlos,
del logro de estos objetivos dependerá en gran parte su progreso en la
empresa al mismo tiempo se sienta vinculada su responsabilidad con sus
jefes superiores.

b) Más que pensar en objetivos, se fijan resultados, ya que al término de cada

periodo se establecerá cuáles fueron los objetivos que se lograron o los que
no y quienes fueron responsables de estos resultados y su causa. (Raía,
1,989)

Administración de Recursos Humanos

La Administración de Recursos Humanos es el proceso administrativo aplicado al

acrecentamiento y conservación del esfuerzo, las experiencias, la salud, los
conocimientos, las habilidades, etc., de los miembros de la organización, en
beneficio del individuo, de la propia organización y del país en general.

Objetivos:

Objetivos Corporativos: La Administración de Recursos Humanos está para

apoyar a los dirigentes de la organización en los logros de los objetivos.

Objetivos Funcionales: Se debe mantener la Administración de Recursos

Humanos en un nivel apropiado para la organización. Cuando no existe ese
balance apropiado es muy posible que se empiecen a desperdiciar muchos
diferentes recursos. Para esto la organización puede decidir el nivel de equilibrio
entre el número de integrantes del departamento de recursos humanos y el total
de personal a su cargo.
Objetivos Sociales: Es responsabilidad del departamento de recursos humanos
estar al tanto de las necesidades de la sociedad en general. Debe vigilar que se
utilicen los recursos posibles para el beneficio de la sociedad y así poder evitar
restricciones que pudieran darse.

Objetivos Personales: Todos los integrantes de una organización aspiran a

diferentes metas personales y ahí radica la importancia del departamento de
Recursos Humanos en la cual debe buscar cómo apoyar a los miembros de la
organización para lograr sus propósitos. Cuando el empleado se siente
insatisfecho su rendimiento disminuirá y por ende resultará baja producción, mala
calidad del servicio o producto o inclusive aumenta la tasa de rotación. Por el otro
lado si el empleado se siente en un ambiente de satisfacción personal en cuanto a
los logros de metas personales y progreso dentro de la empresa resultará en un
empleado posicionado de su puesto y contribuirá al éxito de la empresa en lo que
a él respecta.

Importancia:

La Administración de Recursos Humanos es importante porque proporciona a los

individuos de una empresa las habilidades y aptitudes necesarias para lograr la
satisfacción y eficiencia requerida dentro de la organización.

Elementos:
1. Productividad
2. Eficiencia
3. Eficacia
4. Personal
5. Capital
6. Materia prima
7. Energía

Actividades:
1. Proporcionar una fuerza de
trabajo adecuada y mantenerla.

2. Tener una eficiente planeación

de los recursos humanos.
3. Llevar a cabo el reclutamiento de solicitantes.
4. Realizar el proceso de selección.
5. Una vez hecha la selección se debe proceder a la orientación y
capacitación.
 6. Conforme las necesidades cambien se debe hacer una ubicación.
7. Apoyar el desarrollo de los empleados actuales.
8. Realizar una evaluación al desempeño de cada empleado.
9. En caso necesario llevar a cabo retroalimentación.

Te explicamos qué es la administración de recursos humanos, sus objetivos,

funciones e importancia. Además, cuál es su proceso.
La administración de recursos humanos se encarga de todo lo que afecta al
personal.
En administración, recursos humanos (RRHH) es el área que se ocupa de todo lo
concerniente al personal que labora en una organización, y a las dinámicas
necesarias para su formación, estímulo, jerarquización, etc.
La administración de recursos humanos es la disciplina encargada de gestionar
ese recurso empresarial. Específicamente, se ocupa de la planeación,
organización, desarrollo y coordinación eficiente del personal de una organización
cualquiera.
La administración de recursos humanos se encarga no sólo la gestión macro de
la empresa, sino también sus mecanismos de selección, formación y estímulo al
empleado, y todo aquello que sea objetivo del departamento de recursos humanos
de la misma.
Dicha disciplina, al menos en los términos en que existe hoy, nace con la
organización misma del capitalismo y de la clase trabajadora, en el momento en
que el derecho laboral hace su entrada y surge la necesidad de reglamentar el
trabajo. En ese sentido, puede considerársela en contacto con otros campos del
saber social como la psicología, la sociología y el derecho.
Así, la Administración de recursos humanos existe también como una carrera
universitaria, encargada lógicamente de formar especialistas en esta área.
La administración de recursos humanos y su funcionamiento son fundamentales
para las organizaciones, en este documento se hace una descripción teórica del
departamento de recursos humanos de una empresa típica, sus objetivos, su
ubicación dentro de la estructura organizacional y su aporte a la administración
general de la misma, también se definen y describen las principales funciones de
las áreas que componen dicho departamento: Reclutamiento de Personal,
Selección, Diseño, Descripción y análisis de cargos, Evaluación del desempeño
humano, Compensación, Beneficios Sociales, Higiene y seguridad en el trabajo,
Entrenamiento y desarrollo del personal, Relaciones Laborales, Desarrollo
Organizacional, Base de datos y Sistemas de información y Auditoría. Asimismo,
se hace una aplicación práctica analizando el departamento de recursos humanos
de una empresa
La Administración de Recursos Humanos consiste en la planeación, organización,
desarrollo y coordinación, así como también en el control de técnicas capaces de
promover el desempeño eficiente del personal, a la vez que la organización
representa el medio que permite a las personas que colaboran en ella alcanzar los
objetivos individuales relacionados directa o indirectamente con el trabajo.
Significa conquistar y mantener las personas en la organización, trabajando y
dando el máximo de sí, con una actitud positiva y favorable. Representa todas
aquellas cosas que hacen que el personal permanezca en la organización.

En la actualidad las técnicas de selección del personal tienen que ser más
subjetivas y afinadas, determinando los requerimientos de los recursos humanos,
acrecentando las fuentes más efectivas que permitan allegarse a los candidatos
idóneos, evaluando la potencialidad física y mental de los solicitantes, así como su
aptitud para el trabajo, utilizando para ello una serie de técnicas, como la
entrevista, las pruebas psicosomáticas y los exámenes médicos.

Funciones del Departamento de Recursos Humanos

El Departamento de Recursos Humanos es esencialmente de servicios. Sus

funciones varían dependiendo del tipo de organización al que este pertenezca, a
su vez, asesora, no dirige a sus gerentes, tiene la facultad de dirigir las
operaciones de los departamentos.

Entre sus funciones esenciales podemos destacar las siguientes:

1. Ayudar y prestar servicios a la organización, a sus dirigentes, gerentes y

empleados.
2. Describe las responsabilidades que definen cada puesto laboral y las
cualidades que debe tener la persona que lo ocupe.
3. Evaluar el desempeño del personal, promocionando el desarrollo del
liderazgo.
4. Reclutar al personal idóneo para cada puesto.
5. Capacitar y desarrollar programas, cursos y toda actividad que vaya en
función del mejoramiento de los conocimientos del personal.
6. Brindar ayuda psicológica a sus empleados en función de mantener la
armonía entre éstos, además buscar solución a los problemas que se
desatan entre estos.
 7. Llevar el control de beneficios de los empleados.
8. Distribuye políticas y procedimientos de recursos humanos, nuevos o
revisados, a todos los empleados, mediante boletines, reuniones,
memorándums o contactos personales.
9. Supervisar la administración de los programas de prueba.
10. Desarrollar un marco personal basado en competencias.
11. Garantizar la diversidad en el puesto de trabajo, ya que permite a la
empresa triunfar en los distintos mercados nacionales y globales

Según el libro Reinventando Recursos Humanos: Cambiando los roles para crear

una organización de alto rendimiento, de Margaret Butteris, el papel y la función de
Recursos Humanos de la empresa consiste en:

 Identificación y desarrollo de las competencias claves necesarias para

respaldar el negocio. Una vez identificadas, se ponen en marcha
estrategias para desarrollar o adquirir las competencias claves. La función
empresarial es también responsable de monitorizar el progreso de
desarrollo.

 Desarrollo de talento Ejecutivo. Recursos Humanos de la empresa es

responsable de los sistemas que identifican y desarrollan el personal con
mayor potencial de toda la organización, preparándolo junto a los
directivos presentes, para alcanzar los objetivos empresariales presentes
y futuros, incluyendo la planificación de sucesiones.

 Desarrollo de iniciativas de formación y desarrollo para respaldar la

cultura, los valores y los principios operativos comunes. Utilizando las
sesiones de formación y desarrollo como vehículos de comunicación para
desarrollar, implementar y sostener este principio.

 Desarrollo de modelos para la evaluación y retribución de los empleados.

Recursos Humanos de la empresa identifica los modelos empresariales
para la contratación, el juicio y la evaluación de los empleados.

 Desarrollo e implementación de políticas y programas de gestión de la

actuación y la retribución para utilizarse en todas las compañías
operativas.
Redefiniendo y reestructurando la función de Recursos Humanos

Recursos Humanos Ayer Recursos Humanos Hoy

Rol Político, centralizado Descentralizado; miembro de

los equipos directivos de cada
división

Captación y Pone anuncios, dirige Predice requisitos futuros de

selección de entrevistas y chequea personal y capacidades que
personal referencias respalden el plan estratégico.
Desarrolla programas para ser
un lugar atractivo en el que
trabajar.

Retribución Transaccional y centrado Diseña planes de actuación

administrativamente. equitativos que vinculan la
Prácticas incoherentes retribución con la actuación
dentro de la empresa divisional de la empresa.

Desarrollo Informal y depende de cada Identificación de competencias

ejecutivo e directivo organizacionales e individuales
individual clave que respalden la empresa;
planes para contratarlas

Empleado Errático e Incoherente Planes de comunicación y

acción: visión, valores planes

Políticas y Rígidas, pero se rompen Líneas guía ligadas a

procedimientos muchas reglas tendencias empresariales y
cuestiones emergentes.
Objetivos del Departamento de Recursos Humanos

Atendiendo a que objetivos son los logros que se pretenden alcanzar con la
ejecución de una acción. Los objetivos de la administración de Recursos Humanos
se derivan de las metas de la empresa completa, los cuales, en toda organización,
son la creación o distribución de algún producto o servicio.

El principal objetivo es mejorar las contribuciones productivas del personal a la

organización, de forma que sean responsables desde el punto de vista estratégico,
ético y social.

Según el libro Reinventando Recursos Humanos: Cambiando los Roles para crear

una organización de alto rendimiento de Margaret Butteris, el objeto de los
Recursos Humanos es contratar y trasladar personal, mantener informes y
administrar salarios y beneficios.

Otros objetivos son:

1. Crear, mantener y desarrollar un contingente de Recursos Humanos con

habilidad y motivación para realizar los objetivos de la organización.
2. Desarrollar condiciones organizacionales de aplicación, ejecución
satisfacción plena de Recursos Humanos y alcance de objetivos individuales.
3. Alcanzar eficiencia y eficacia con los Recursos Humanos disponibles.
4. Contribuir al éxito de la empresa o corporación.
5. Responder ética y socialmente a los desafíos que presenta la sociedad en
general y reducir al máximo las tensiones o demandas negativas que la
sociedad pueda ejercer sobre la organización.
6. Apoyar las aspiraciones de quienes componen la empresa.
7. Cumplir con las obligaciones legales.
8. Rediseñar la función corporativa de Recursos Humanos para convertirla en
una consultaría de la dirección de la empresa sobre contratación, formación,
gestión, retribución, conservación y desarrollo de los activos humanos de la
organización.

Dentro de estos objetivos están contenidos 4 tipos que son:

1. Corporativos
2. Funcionales
3. Sociales y
4. Personales
El Departamento de Recursos Humanos es de línea o staff

¿Por qué? Los órganos que se aplican a la creación y distribución de ese producto

o servicio, que es lo que hace la empresa, realizan la actividad básica de la
organización, estos son los órganos de línea, lo que cuida de la Administración de
Recursos Humanos es un órgano de Staff.

El papel de la Dirección de Línea

Con el cambio de las funciones de Recursos Humanos se espera que la dirección

en línea desempeñe muchas actividades de RH tradicionales. Esto es posible por
la automatización de herramientas y procesos de RH.

Se espera que los directivos de línea:

 Realicen más entrevistas y contrataciones ellos mismos, en lugar de

depender tanto del personal de RH.
 Fomenten el cambio y ayuden a los empleados a largo plazo del proceso,
comuniquen la visión y la dirección empresarial, expliquen las necesidades
de cambio, y refuercen y respalden continuamente las nuevas directrices.
 Manejen sistemas de gestión por resultado
 Reconozcan la necesidad de reestructuración y reingeniería, y pongan el
proceso en marcha.
 Hagan un seguimiento de los indicadores empresariales y de RH que midan
la eficacia de una estrategia en la empresa.
 Compartan responsabilidades con RH de la empresa, en el desarrollo de
ejecutivos y empleados, y en la planificación de sucesiones, asegurando
que se ofrecen a todos los empleados oportunidades para desarrollar sus
habilidades y competencias.

La Administración de Recursos Humanos para cada uno de sus jefes tiene una
responsabilidad de línea, en cambio, para el resto de la empresa tiene una función
de staff. Esta función está dada para los departamentos de asesoría y consultaría,
los cuales solo dan recomendaciones de cómo mejorar el funcionamiento de un
departamento x; ejemplo producción; a sus jefes o gerentes, pero nunca dan
órdenes, no marcan las decisiones que los gerentes deben tomar, ni plantear las
políticas de la empresa, solo dan recomendaciones; por esta razón el
departamento de RH es de staff dentro de la empresa.
Entre los gerentes de los departamentos de línea y los de staff, siempre existirá el
percance de que los primeros entienden que los segundos le están dando órdenes
de cómo dirigir su departamento. Este problema solo tendrá solución cuando los
jefes de línea comprendan que los jefes de RH (staff), solo están para ayudarlos y
prestarles servicios de recomendaciones, que sirve para mejorar el proceso
productivo, y solucionar los problemas que en este se presenten.

Ubicación del departamento de Recursos Humanos

En la gráfica anterior podemos ubicar la posición del departamento de personal en

una empresa que tiene plenamente planteada la función de la Administración de
Recursos Humanos.

Conforme las organizaciones crecen el departamento de Recursos Humanos se

va especializando, inclusive en las organizaciones de tamaño intermedio y grande
se crean subdepartamentos que funcionarán de diferentes maneras en la
organización funciones altamente definidas y especializadas.

Composición del Departamento de Recursos Humanos

El Departamento de Recursos Humanos está compuesto por las siguientes áreas:

1. Reclutamiento de Personal
2. Selección
3. Diseño, Descripción y análisis de cargos
 4. Evaluación del desempeño humano
5. Compensación
6. Beneficios Sociales
7. Higiene y seguridad en el trabajo
8. Entrenamiento y desarrollo del personal
9. Relaciones Laborales
10. Desarrollo Organizacional
11. Base de datos y Sistemas de información
12. Auditoría de RH

Actividades que integran la administración de los recursos humanos

Para que una organización pueda trascender y alcanzar lo que se haya propuesto,
debe además de tener claro su fin último, contratar a aquellas personas cuyos
objetivos personales puedan ser alineados con los objetivos institucionales. Esto lo
puede lograr sí y sólo sí la organización diseña un sistema de reclutamiento y
selección de personal basado no sólo en el análisis de las competencias de los
posibles colaboradores o colaboradoras, sino también en el conjunto de valores
que ellos o ellas poseen, los cuales deben ir en armonía con los valores de la
organización.
Si esto no se hace de esta manera, entonces los resultados serán desastrosos y
no serán responsabilidad del colaborador o colaboradora, sino de quien los haya
contratado. Y como una organización no es sólo este sistema también se debe
tomar en cuenta el sistema de recompensas y el sistema de capacitación de sus
colaboradores.
El problema no es sencillo de resolver para las organizaciones ya establecidas,
que no hayan diseñado estos sistemas desde el inicio de funciones. Las que
inician pueden, si lo tienen claro y han sido bien asesoradas, empezar “con el pie
derecho”.
Normalmente cuando se entrevistan a los o las aspirantes a una posición, se hace
concentrándose en las habilidades que dicen tener y las experiencias específicas
que exponen en sus hojas de vida, a veces sin siquiera validar si esto ha sido así.
Es importante dar un paso más allá y mediante los instrumentos adecuados,
detectar en ellos o ellas, aptitudes y actitudes que puedan calzar con la cultura
que se desea tenga la organización o bien con la cultura que ya se ha desarrollado
con el paso del tiempo y que esté de acorde con la visión planteada. Peter Drucker
es categórico en este sentido al decir que “se necesitan objetivos tanto para las
actitudes como para las destrezas de los empleados”.
Es fundamental que las organizaciones puedan atraer al personal idóneo,
calificado, talentoso, poseedores de una visión personal con gran sentido, llenos
de ambición, con coraje y humildes, que estén dispuestos a reconocer que no lo
saben todo y deseosos de aprender.
Para alcanzar lo anterior y lo que más adelante se expone, se debe contar con un
cuadro directivo que tenga plena claridad sobre la visión y misión de la
organización y que a su vez ellos o ellas hayan alineado sus propios objetivos a
los de la organización y para esto se requiere una alta dosis de ese compromiso
del que habla Goleman, y de incluso valor. De entender perfectamente para qué
existe la organización y que su permanencia en ella no es mientras se alcancen
los objetivos económicos personales, sino cuando la organización haya alcanzado
todos sus objetivos y haya hecho su contribución a la sociedad en la que se
desenvuelve.
La administración de recursos humanos tiene por objeto fundamental conseguir y
mantener un excelente clima laboral en la organización, estará integrado por un
conjunto de funciones que le son esenciales
a) Función distributiva: Establecer una justa y objetiva función salarial a los
puestos de trabajo, de acuerdo con las características de las tareas y las
condiciones de preparación académica y experiencia que ha de reunir quien
debe ejecutarlas.

b) Función formativa: poner en práctica programas de adiestramiento y

capacitación para el personal, según las necesidades de la empresa,
presentes y futuras.

c) Función de reclutamiento y selección: Dotar a la organización del mejor

personal disponible en el mercado laboral, previa identificación de sus
aptitudes y cualidades personales mediante pruebas, entrevistas y otros
instrumentos técnicos.

d) Función preventiva (seguridad) y sanitaria (médica): Determinar y dictar

las medidas necesarias para prevenir accidentes y velar por la salud de los
trabajadores, observando que reciban una adecuada asistencia médica
cuando la necesiten.

e) Función social (relaciones humanas): desarrollar proyectos tendientes a

fomentar el bienestar y la motivación de los empleados.
 f) Función política y normativa: Establecer, juntamente con los niveles
directivos, las políticas, las normas y los procedimientos que han de guiar el
programa de administración de recursos humanos y vigilar el cumplimiento
de las disposiciones legales aplicables en la actividad.

g) Función de documentación, trámite y registro: prestar servicios de

control, registro y trámite de los documentos propios de la contratación de
trabajadores y de su posterior relación laboral con la empresa.
La organización con un sistema adecuado de reclutamiento y selección ayudará a
entender al potencial colaborador o colaboradora si esta organización es
adecuada a sus deseos y aspiraciones. Covey menciona que “debemos pagar el
precio de comprender los retos y los problemas a los que se enfrenta la
organización a las que nos queremos incorporar”. También menciona: “¿Refleja
este trabajo de una manera especial nuestro talento, nuestros dones, nuestros
intereses, nuestras capacidades y nuestras aptitudes? Si es así, ¿nos dice nuestra
conciencia que este trabajo es digno de nuestro compromiso? Si es así,
¿podemos imaginarnos trabajando de esta manera? Si las personas no se han
planteado estas interrogantes que menciona Covey, es imprescindible que el
sistema de reclutamiento y selección sea capaz de generar estas reflexiones en el
potencial candidato o candidata. Es más sencillo lograr esto que intentar cambiar a
las personas, sus intereses inherentes y sus capacidades con el fin que se
adecuen a la organización.
La organización con un sistema adecuado de reclutamiento y selección ayudará a
entender al potencial colaborador o colaboradora si esta organización es
adecuada a sus deseos y aspiraciones. Covey menciona que “debemos pagar el
precio de comprender los retos y los problemas a los que se enfrenta la
organización a las que nos queremos incorporar”. También menciona: “¿Refleja
este trabajo de una manera especial nuestro talento, nuestros dones, nuestros
intereses, nuestras capacidades y nuestras aptitudes? Si es así, ¿nos dice nuestra
conciencia que este trabajo es digno de nuestro compromiso? Si es así,
¿podemos imaginarnos trabajando de esta manera? Si las personas no se han
planteado estas interrogantes que menciona Covey, es imprescindible que el
sistema de reclutamiento y selección sea capaz de generar estas reflexiones en el
potencial candidato o candidata. Es más sencillo lograr esto que intentar cambiar a
las personas, sus intereses inherentes y sus capacidades con el fin que se
adecuen a la organización.
El sistema de recompensas obedecería a un principio semejante, dejarlo en
manos del mismo personal. Son ellos los que realmente saben qué cosas les
incentivarían y qué cosas son las que realmente se deben recompensar y en qué
medida. No es un asunto de dinero. Ya está probado que éste último incentiva en
el corto plazo. En un buen sistema de recompensas se encuentra una mezcla de
elementos monetarios y de otro tipo, pero aquí lo importante es que sea el mismo
personal quien plantea dicha mezcla. Puede ser que pidan tiempo para mejorar
sus habilidades o mejorar su condición académica, o ayuda para poder concluir
sus estudios, o bien cosas tan sencillas como un mejor escritorio. Lo importante es
que ellos y ellas decidan el tipo de recompensas.
Se requiere como ya se mencionó, que los que “creen estar a cargo” permitan en
verdad que las iniciativas puedan generarse en un proceso de abajo hacia arriba y
que tengan claro que todos pueden aportar.
Es de vital importancia el entender la organización como un conjunto de
subsistemas que engranados todos hacia un mismo objetivo componen un gran
sistema.
Alfredo Barquero Corrales. “Administración de Recursos Humanos” Vol. 1.
Editorial Universidad Estatal a Distancia. 1987, San José, Costa Rica. Pág.
44-45
DR. Milton F. Marín. “La Administración de Recursos Humanos”. Norma, 1ra
edición. Junio 2008.

Planeación de Estrategias
Punto de partida
El pensador estratégico al enfrentarse con problemas, situaciones o cualquier
acontecimiento deberá de dividirlo y después volverlo a ensamblar para maximizar
las ventajas, utilizando el pensamiento no lineal, tal como funciona el cerebro.
El objetivo de una estrategia consiste en aproximarse a las condiciones más
favorables a nuestro bando, esperando el momento oportuno para atacar o
retirarse, evaluando los límites.
La mente del estratega la caracteriza la elasticidad o flexibilidad intelectual que
permite encontrar respuestas realistas a situaciones cambiantes.
El punto importante del pensamiento estratégico es determinar con precisión el
punto crítico de la situación. Con este fin se deben de formular las preguntas
pertinentes para llegar al punto crítico y se emplea el proceso de abstracción:
Pasos intermedios: Métodos de aciertos y errores. Diagrama del problema.
Diagrama de los beneficios. El primer paso es dividir en dos o más
sub-asuntos mutuamente excluyentes y exhaustivos, repetir hasta que cada
asunto se pueda manejar de manera individual. En el segundo se estudian las
necesidades y gustos del mercado frente a la competencia y el impacto neto
de los beneficios.
Recurrir al análisis de valor o a la ingeniería de valor. Mercadotecnia
deberá publicitar las ventajas competitivas. En el tercero el diagnostico
debe de estar dirigido a la mejora en la rentabilidad. Para obtener éxito es
necesario utilizar el pensamiento estratégico.
La mente estratégica debe de formular las preguntas precisas
planteándolas como asuntos orientados hacia su solución.

Cuatro rutas hacia la ventaja estratégica

Identificar los factores clave: seccionando el mercado y distinguir las accione De
las empresas que con éxito y las que no lo tienen. Identificando y desarrollar los
segmentos de mercado. Identificar los factores de las claves de Éxito
localizadas en funciones, áreas, canales de distribución, etc. Que comienzan
Con el abastecimiento de materias primas y terminan con el servicio al cliente.
El estratega deberá de revisar desde las materias primas hasta el servicio del
producto, Una vez que éste se ha vendido a los clientes. En ocasiones la única
ventaja competitiva es La diferenciación en la operación de las áreas funcionales
críticas.

Construir una superioridad relativa

Se debe estudiar los productos de los competidores para basar el
incremento de su participación en el mercado, y analizar las diferencias con la
finalidad de establecer dónde se podría lograr cierta ventaja relativa, en precio y
costos. Los vendedores deben de exponer las ventajas que tiene su producto.
El obstáculo más importante es el de soporte financiero. No siempre se está en
posibilidades de crear productos nuevos y originales, pero con un cuidadoso
análisis.
Búsqueda de iniciativas agresivas
El método del estratega consiste simplemente en cuestionar los supuestos
prevalecientes, esperando una respuesta a un ¿por qué? a las personas
adecuadas, con el fin de identificar los cuellos de botellas que impiden
las mejoras fundamentales y resulta posible realizar adelantos importantes en
el logro de los objetivos.
En situaciones de estancamiento, la solución es hacer una lista de los supuestos
básicos de la industria o del comercio, uno por uno y luego cuestionar si todavía
están vigentes o son primordiales para la existencia de la empresa, no olvidando
la pregunta ¿por qué? hasta estar seguro de llegar al fondo del asunto, donde se
encuentran los fondos de botella y los problemas fundamentales.

Estrategias Competitiva
Analiza la estructura de una industria y sus competidores. El modelo se basa en el
análisis de las cinco fuerzas o factores de la competencia que operan en un sector
industrial y en sus consecuencias estratégicas. A partir de este modelo se
describen los métodos de análisis de los competidores, compradores y
proveedores; las técnicas para leer las señales del mercado; los conceptos
teóricos de los juegos para realizar tácticas competitivas y responder ante ellas; un
procedimiento para trazar mapas de grupos estratégicos en una industria y
explicar las diferencias de su desempeño; un modelo para predecir la evolución de
la industria.
Puede servir para diseñar la estrategia competitiva en algunos tipos importantes
de ambientes industriales. Los ambientes reflejan diferencias fundamentales en la
concentración de la industria, en el nivel de madurez y en la vulnerabilidad a la
competencia internacional. Son indispensables para determinar el contexto
estratégico donde compite una compañía, las opciones estratégicas disponibles y
los errores estratégicos comunes. En esta segunda parte se examinan las
industrias fragmentadas, las industrias emergentes, la transición a la madurez de
la industria, las industrias en declinación y las industrias globales.
Se completa el modelo analítico con un examen sistemático de los tipos más
importantes de las decisiones estratégicas que encaran las empresas que
compiten en una sola industria: integración vertical, gran expansión de la
capacidad e ingreso en nuevos negocios.
La desinversión se estudia a fondo en el capítulo 12 de la parte II. El análisis de
las decisiones estratégicas se basa en la aplicación de las herramientas analíticas
generales expuestas en la parte I, así como en la teoría económica y en
consideraciones administrativas de cómo dirigir y motivar la organización. La parte
III tiene por objeto no sólo ayudarle a la compañía a tomar esas decisiones tan
trascendentes, sino además indicarle cómo posiblemente las tomarán sus
competidores, clientes, proveedores y participantes potenciales. Aunque una
decisión no sea inminente, le ayudará a revisar las decisiones tomadas y a
analizar las decisiones pasadas y presentes de la competencia. Importantes para
la posición de una compañía tal vez sea esenciales para examinar la competencia;
además, a veces cambian las circunstancias de la industria o la decisión
estratégica implantada. Las compañías aplican distintas designaciones a algunos
de los conceptos anteriores. Por ejemplo, algunas emplean términos como
“misión” u “objetivo” en vez de “metas”; otras emplean “tácticas” en lugar de
“políticas funcionales” o de “políticas operativas”.
Pese a ello, el concepto esencial de estrategia se refleja en la distinción que se da
entre medios y metas. Que podemos llamar “rueda de la estrategia competitiva”,
es un instrumento para integrar los aspectos esenciales de la estrategia
competitiva en una sola página.
Los valores personales son los motivos y necesidades de los principales
ejecutivos y de otros empleados que se encargan de implementar la estrategia
escogida. Los puntos fuertes y débil son, combinados con los valores, determinan
los límites internos de la estrategia competitiva que una compañía puede adoptar
exitosamente. Los límites extremos dependen del sector industrial y del ambiente
en general. Las oportunidades y riesgos de la industria definen el ambiente
competitivo, con sus correspondientes riesgos y premios potenciales.
Las expectativas sociales reflejan el impacto que en la compañía tienen cosas
como la política gubernamental, los problemas sociales, las costumbres
cambiantes y muchos otros factores.
Si no se analizan estos cuatro factores, una empresa no podrá formular un
conjunto realista y alcanzable de metas y políticas.
Cuando se conocen las causas de la presión competitiva, se evidencian las
fuerzas y debilidades principales de la compañía, se consolida su posicionamiento
en el sector industrial, se aclaran los aspectos en que los cambios estratégicos
producirán los mejores resultados y se descubren las áreas donde las tendencias
de la industria tendrán mayor importancia como oportunidades riesgos. Descubrir
estas fuentes será también útil al momento de estudiar dónde diversificarse,
aunque entonces el interés se centrará en la estrategia apropiada para cada
industria.
Estrategia competitiva. (Técnicas para el análisis de la empresa y sus
competidores). Porter. Michael. E 2 Edición. Prólogo Eduardo Bueno
Campos.
La mente del estratega (2004) editorial MC Graw Hill, Kenichi Ohmae.

Teoría de la planificación estratégica

Lo que se pretende desarrollar a continuación es formular un conjunto de
conceptos de lo que es la Planificación Empresarial para luego poder entrar a la
Planificación Estratégica.
La planificación es el proceso de establecer metas y elegir los medios para
alcanzar dichas metas.
Planificar es prever y decidir hoy las acciones que nos pueden llevar desde el
presente hasta un futuro deseable. No se trata de hacer predicciones acerca del
futuro sino de tomar las decisiones pertinentes para que ese futuro ocurra.
La planificación estratégica debe ser entendida como un proceso participativo, que
no va a resolver todas las incertidumbres, pero que permitirá trazar una línea de
propósitos para actuar en consecuencia. La convicción en torno a que el futuro
deseado es posible permite la construcción de una comunidad de intereses entre
todos los involucrados en el proceso de cambio, lo que resulta ser un requisito
básico para alcanzar las metas propuestas.
El proceso de planificación así entendido, debe comprometer a la mayoría de los
miembros de una organización, ya que su legitimidad y el grado de adhesión que
concite en el conjunto de los actores dependerá en gran medida del nivel de
participación con que se implemente.
Planificando conseguimos lo siguiente:
1. Establecer la dirección a seguir por la empresa y sus unidades de negocio
2. Examinar, analizar y discutir sobre las diferentes alternativas posibles.
3. La Planificación facilita la posterior toma de decisiones
4. Supone mayores beneficios y menores riesgos

Toma de decisiones
Es el proceso para identificar y seleccionar un curso de acción para resolver un
problema específico.
Modelo racional para tomar decisiones
Este modelo resulta muy útil para tomar decisiones no programadas. Ningún
enfoque, al que recurra un gerente, tiene la seguridad de garantizarle la acertada
decisión. Pero aquellos gerentes que recurren a un modelo racional sistemático
inteligente tienen mucho mayores posibilidades de dar soluciones de gran calidad.
A.- Investigar la situación.
Definición del problema.
Diagnosticar las causas.
Identificar los objetivos de la decisión. B.- Desarrollar alternativas.
Lluvia de ideas.
C.- Evaluar las alternativas y elegir la mejor entre las disponibles.
D.- Implantar la decisión y moni torearla.

Tipos de planificación
Por lo general las empresas se administran dé acuerdo con dos tipos de planes:
Planificación estratégica: Son diseñados por los gerentes de los niveles altos y
definen las metas generales de la empresa, generalmente son a largo plazo
(horizonte de tiempo). Estos planes afectan a una gran gama de actividades de la
empresa (alcance).
Planificación operativa: Contienen los detalles para poner en práctica, o
implantar, los planes estratégicos en las actividades diarias son a corto plazo
(horizonte de tiempo). Estos planes tienen un alcance más estrecho y limitado
(alcance).
El siguiente gráfico, de la parte inferior, muestra la diferencia que existe entre los
planes estratégicos y los planes operativos, se toma como ejemplo la empresa SA,
cuyo plan estratégico se refiere a la “Forma en que la empresa posicionara sus
productos y servicios ante sus competidores”. Es importante que tanto el plan
estratégico y el plan operativo son diseñados con el propósito de alcanzar las
metas empresariales.

Etapas en el proceso de planificación tradicional

El proceso para formular planes empresariales esta constituidos por seis pasos,
los cuales son diferentes al proceso de la planificación estratégica, que se detallan
a continuación:
Evaluar las presentes condiciones. Esta evaluación incluye los recursos con que
cuenta la empresa, las tendencias del mercado, los indicadores económicos, los
factores competitivos y otros factores. Esta evaluación adopta una visión
panorámica de los ambientes interno y externo.
Determinar objetivos y metas: Establecer objetivos y metas generales y
específicas previo al análisis situacional de la empresa.
Establecer un plan de acción: El plan de acción son medios prescritos para el
logro de los objetivos y metas. Estos cursos de acción están constituidos por las
estrategias y tácticas que se deben desarrollar para alcanzar los objetivos.
Asignar los recursos: Es la presupuestación de los recursos para cada plan
Ejecución: Tiene que ver con la delegación de tareas, asignación de personas y
de responsabilidades para llevar a cabo un plan.
Control de ejecución: La empresa ha de dirigir las actividades del trabajo en
progreso para asegurar que se cumplan los objetivos y en algunos casos se
reajusten para poder cumplirlos.

Planificación estratégica
Es el proceso mediante el cual quienes toman decisiones en una empresa
obtienen procesan y analizan información pertinente interna y externa con el fin de
evaluar la situación presente de la empresa, así como su nivel de competitividad
con el propósito de anticipar y decidir sobre el direccionamiento de la empresa
hacia el futuro.
El concepto de planificación estratégica está referido principalmente a la
capacidad de observación y anticipación frente a desafíos y oportunidades que se
generan, tanto de las condiciones externas a una organización, como de su
realidad interna. Como ambas fuentes de cambio son dinámicas, este proceso es
también dinámico.

Las teorías administrativas en planeación estratégica

Para poder comprender mejor a la administración como teoría se ha tomado varios
artículos de varios autores en donde nos manifiesta como es que ha evolucionado
la administración y cuanto ha influido en nuestro trabajo empresarial. Para lo cual
se considera en el primer capítulo de nuestra signatura.

¿Que son las teorías?

Las teorías no son más que generalizaciones de la práctica, interpretaciones que
hacen especialistas sobre lo que sucede. En lo que se refiere a las teorías de
administración Stoner ofrece la siguiente definición: "Grupo coherente de
supuestos que se presentan para explicar la relación entre dos o más hechos
observables y proporcionar una base sólida para predecir futuros eventos"
En esta, y en cualquier otra definición, se pueden destacar tres aspectos: los
"supuestos", que es el "marco teórico", los sistemas conceptuales de los que parte
el que formula la teoría para la interpretación de lo que ha observado (o
estudiado); los "hechos observables", que son los eventos que cualquier otra
persona puede comprobar y; finalmente, las "predicciones", que expresa la
posibilidad de que la teoría nos ayude a pronosticar lo que podrá pasar en el
futuro.
No siempre las teorías cumplen todos estos "requisitos". A veces, los "supuestos"
no son convincentes ni compartidos por todos; los "hechos" que se han tomado
como base no son fácilmente "observables". La posibilidad de que nos sirva para
"predecir el futuro" es el aspecto más cuestionable, en un mundo que se
caracteriza por la celeridad de los cambios.
En el caso de las teorías sobre la administración, en el texto de Koontz-Weirich, el
más difundido en la enseñanza de la administración en América Latina, se destaca
que hasta los años cincuenta los aportes principales no procedían de académicos
sino de especialistas empíricos.
Sólo en las últimas cuatro o cinco décadas es que se ha producido un verdadero
diluvio de investigaciones y trabajos procedentes de recintos académicos. Se
lamentan de la enorme variedad de enfoques sobre el análisis administrativo, la
gran cantidad de investigaciones y el considerable número de opiniones
divergentes que han dado como resultado. Una terrible confusión acerca de qué
es administración, qué son la teoría y la ciencia de la administración.
A pesar de esto, que Koontz llamó "la selva de las teorías administrativas", todos
los especialistas consideran que la administración es una mezcla de ciencia y de
arte. El arte está dado en la habilidad para hacer las cosas adecuadas, en función
de una situación y momento determinados. "Aun así destaca Weirich- los
administradores trabajarán mejor si hacen uso de los conocimientos organizados
acerca de la administración, que es lo que constituye la ciencia".

¿Por qué y para que estudiar administración y sus teorías?

A la pregunta ¿Por qué estudiar administración? Robbins (1994) responde:
Primero, porque todos tenemos un interés permanente en el mejoramiento de la
forma en que se administran las organizaciones, porque interactuamos con ellas
todos los días de nuestra vida. Las organizaciones bien administradas satisfacen
mejor a sus clientes y todos somos clientes.
Segundo, Porque cuando usted empiece a hacer su carrera, en algún momento
podrá tener que administrar algo o será administrado por alguien.
En resumen, nos interesa conocer estas cosas:
a. Como clientes de las organizaciones;
b. Como sujetos potenciales del proceso administrativo. (Dirigir
personas).
c. Como posibles objetos (ser dirigidos).

En estas respuestas sencillas se puede identificar la administración como, los

procesos a través de los cuales se organizan y dirigen los recursos y las personas
para producir bienes y servicios, en lo cual todos estamos involucrados de alguna
manera.
Los factores que intervienen, los procesos que se ejecutan, las interrelaciones que
se establecen y los posibles efectos de todo esto son las cosas que se expresan
en las teorías de administración que, por supuesto, están influidos por la
interpretación del que la formule.
Sobre la necesidad de la dirección, Carlos Marx, en El Capital, expresó:
"Todo trabajo directamente social o colectivo en gran escala requiere en mayor o
menor medida una dirección que establezca un enlace armónico entre las diversas
actividades individuales y ejecute las funciones generales que broten de los
movimientos del organismo productivo total, a diferencia de los que realizan los
órganos individuales. Un violinista sólo se dirige él mismo, pero una orquesta
necesita un director".
A la pregunta ¿Por qué estudiar teoría de la administración? Stoner responde que,
al menos, por cuatro razones, que se resumen a continuación.

Las teorías guían las decisiones administrativas.

El estudio de la teoría contribuye a la comprensión de los procesos sobre los
cuales trabaja el que dirige. Con este conocimiento, puede elegir el curso de
acción más adecuado. Las teorías, como generalizaciones de la práctica, permiten
predecir qué sucederá en determinadas situaciones. "Con este conocimiento,
concluye Stoner- podemos aplicar distintas teorías a situaciones, diferentes."

Las teorías conforman nuestro concepto de administración.

El estudio de las teorías sobre la administración permite identificar de dónde
provienen las ideas acerca de las organizaciones y la gente que las integra. La
teoría de la administración científica, que fue la base de la organización de la
producción en cadena, en la primera planta de la Ford, donde el hombre era
virtualmente una extensión de la máquina, partía de considerar que el trabajador
era una pieza más, que su función se limitaba a la utilización de sus energías
físicas.
Estudios posteriores, que dieron origen a las teorías de las ciencias del
comportamiento, reconocieron que la productividad estaba influida por la
interacción entre la gente y que su participación en el proceso de producción podía
elevarse si, además de sus energías físicas, aplicaban sus mentes y participaban
en los procesos de decisión.

Qué teorías ayudan a comprender el ámbito de los negocios

Cuando se estudia la evolución de las teorías sobre la administración se
comprende como estas son producto de los cambios que se han producido en el
entorno en el que se mueven las organizaciones, influido por factores
tecnológicos, económicos, sociales y políticos.
Este conocimiento ayuda a comprender por qué determinadas teorías son
adecuadas para determinadas circunstancias. Esto explica por qué el enfoque
taylorista, que prevaleció en los primeros años del siglo XX, era válido en una
situación en la que escaseaba la mano de obra calificada. Pero, que sería
contraproducente, en condiciones de una fuerza de trabajo con niveles de
calificación y expectativas superiores.
Las teorías son fuente de nuevas ideas.
Las teorías dan la oportunidad de considerar diferentes maneras de ver y hacer
las cosas. Deben asumirse, por tanto, como estímulos al pensamiento. Stoner nos
alerta de que ninguna teoría predomina en este campo. Por el contrario, el
enfoque ecléctico, la costumbre de tomar principios de distintas teorías según lo
requieran las circunstancias, es algo muy común en la teoría y la práctica
administrativa. Por tanto- concluye Stoner- es necesario mantener la mente abierta
y familiarizarse con cada una de las principales teorías que en la actualidad
coexisten.

Koontz-Weirich, fundamentan la necesidad de estos estudios en lo siguiente:

"A menos que los practicantes de la administración, como de cualquier otro
campo, aprendan a fuerza de "prueba y error" (se ha dicho que los errores de los
administradores son las pruebas de los subordinados), no encontrarán una
orientación significativa en otra parte que no sea el conocimiento acumulado
subyacente en su práctica".
Con independencia de las limitaciones que pueda presentar una teoría, siempre
nos ofrece la posibilidad de comprender fenómenos, interpretar acontecimientos y
procesos que, si no existiera la teoría, nos resultaría más difícil explicarnos.
Dos de los temas que trabajo en programas de desarrollo directivo, motivación y
liderazgo, son de los más prolíficos en la cantidad de teorías que se han
generado. Algunas, con una base amplia de evidencias e investigaciones, otras
con menos "consistencia científica". No obstante, es difícil prescindir de alguna
cuando se estudian estos temas. A Maslow le critican que su teoría sobre la
"Pirámide de necesidades" no tiene suficientes evidencias empíricas que la
sustenten. Sin embargo, nadie que trabaje el tema de motivación puede prescindir
de analizarla.
Cuando trabajo alguno de estos dos temas, después de analizar las formulaciones
de las teorías principales, los grupos tratan de identificar ¿qué nos puede servir de
cada una de estas teorías en nuestro medio? Siempre llegamos a dos
conclusiones:

a. Ninguna de las teorías nos sirve para interpretar, en forma completa,

nuestras realidades.
 b. En todas las teorías hay "algo que nos sirve". Ninguna de las teorías,
incluyendo la de Maslow, se desecha completamente.

¿Cuál es la evolución de las teorías sobre la administración?

Los conocimientos sobre administración son muy antiguos. Desde que el hombre
tuvo que organizarse para relacionarse con la naturaleza fue necesario hacer una
división de funciones y tareas, establecer jerarquías y estructuras, entre otras
actividades administrativas. En la Biblia se recogen referencias sobre procesos de
administración. En el tema "Delegación" se utiliza como "bibliografía" el pasaje en
el que Jetro, suegro de Moisés, le sugiere como proceder para poder multiplicar la
atención de los feligreses, de lo que surge el "Nombramiento de los Jueces".
Estos conocimientos primitivos vinieron a sistematizarse con la creación y
funcionamiento de los estados, los ejércitos y la iglesia. La creación de las
primeras grandes empresas: automotrices, siderúrgicas, y comerciales en EEUU a
fines del siglo XIX se formaron con estos conocimientos y experiencias.
Por estas razones, Hammer y Champy, en su libro "Reingeniería", se lamentan de
que " el problema de los negocios norteamericanos es que entrarán en el Siglo
XXI, con compañías diseñadas con patrones del Siglo XIX
A pesar de estos antecedentes, las "teorías de administración" empiezan a
formularse y reconocerse como tales a inicios del siglo XX. Desde ese momento,
estas teorías han tenido una evolución que, en un esfuerzo de síntesis, pueden
resumirse en las siguientes etapas o escuelas principales.

La Administración Científica.
Se inició con los estudios de tiempo y movimiento de Taylor sobre los que Lenin
dijo, en los años veinte, "… reúne en sí toda la refinada ferocidad de la explotación
burguesa y muchas valiosísimas conquistas científicas sobre el estudio de los
movimientos durante el trabajo, la supresión de movimientos superfluos y torpes,
la elaboración de los métodos más racionales…La República Soviética debe
adoptar las conquistas más valiosas de la ciencia y la técnica en este dominio.
Realizaron aportes a esta escuela otros especialistas: Gantt, estableciendo
mecanismos de estimulación a los supervisores; los esposos Gilbreth, en los
estudios sobre movimientos y la fatiga; Fayol, estableciendo los "14 principios de
la administración"; Weber, con la administración burocrática, que propone
jerarquías, normas y lineamientos de autoridad; entre otros.
Escuela de las Ciencias del Comportamiento.
Las limitaciones del "taylorismo", que analizaba al hombre como una prolongación
de la máquina empezaron a cuestionarse. Chaplin lo ridiculizó en la película
"Tiempos Modernos". Psicólogos y sociólogos empezaron a interesarse por los
problemas de la productividad. Se realizaron una serie de estudios que revelaron
que la productividad no era un problema exclusivo de ingeniería, sino que influían
en esto las relaciones jefe-subordinado, las dinámicas de los grupos, entre otros
factores sociales. Según Stoner, "…la atención fue centrándose cada vez más en
enseñar las destrezas administrativas y menos las habilidades técnicas.[17]"

La Escuela Cuantitativa: la investigación de operaciones y las ciencias

administrativas.
Surge de las experiencias de la II Guerra Mundial en que se desarrollaron técnicas
económico-matemáticas para la industria militar (investigación de operaciones, la
Ruta Crítica, entre otros). Al concluir la guerra estas herramientas se "liberaron"
para su utilización en la esfera civil y, con el advenimiento de las primeras
computadoras, se incorporaron al arsenal de enfoques y herramientas para la
gestión de las organizaciones. Con esto, se constituyó lo que se denomina
"escuela de las ciencias administrativas".
Estas son las tres escuelas principales del pensamiento administrativo, que siguen
conservando su influencia en la teoría y las prácticas administrativas, con
evoluciones posteriores. Pero, como reconoce Stoner, los límites de las diversas
escuelas se diluyen cada vez más.
Después de estas escuelas, las tres perspectivas principales que se identifican en
la bibliografía son las siguientes:
El "enfoque de sistemas", que analiza las organizaciones como un sistema
integrado y que incorpora conceptos como: subsistemas, sinergia, sistemas
abiertos y cerrados y retroalimentación, entre otros;
El "enfoque de contingencia", que parte de que "no existe un sistema óptimo de
administración" sino que, los enfoques y técnicas más adecuadas, dependen de
las circunstancias y situación específicas en un momento determinado, lo que
puede ser bueno en un momento o lugar determinados no lo es necesariamente
en otros; finalmente, el llamado "nuevo movimiento de las relaciones humanas",
que incorpora los conceptos de cultura, valores organizacionales, entre otras
cosas, a los componentes que deben atenderse en los procesos de dirección.
¿Qué críticas y limitaciones tienen las teorías de la administración?
Hasta los años setenta, las teorías de administración, al igual que el entorno en el
que se movían las organizaciones, permanecieron en una "relativa calma". Los
especialistas no se cuestionaban su capacidad para interpretar los procesos
administrativos, ni para orientar el trabajo práctico de los administradores y las
organizaciones.
Con los cambios que empezaron a producirse en el entorno en el que se mueven
las organizaciones a partir de los años setenta del siglo pasado muchos
especialistas empezaron a cuestionarse la capacidad de los enfoques que habían
estado prevaleciendo en la teoría y la práctica de la administración desde
principios de siglo. Peter Drucker, el gurú principal del "management
contemporáneo", fallecido recientemente, expresó:
"Hacia fines de la década del sesenta, o principios de la del setenta, comenzaba a
verse claramente que el conocimiento en que se basaba el boom de la
administración ya no bastaba. Incluso en la mayoría de las áreas básicas se
manifestó la necesidad de nuevos conocimientos… La administración científica ya
no podía aportar una mayor productividad… los administradores tendrán que
olvidar las cosas que saben con tanta rapidez como aprendan las cosas nuevas
que deben saber.
Hammer y Champy (1992) son más traumáticos cuando, en la portada de su libro
Reingeniería, ponen como subtítulo, "Olvide lo que usted sabe sobre cómo debe
funcionar una empresa. Casi todo está errado"
Las limitaciones principales que se le señalan a las teorías que orientaban el
pensamiento y la práctica de la administración hasta los años setenta pueden
resumirse en lo siguiente:
Estaban centradas "hacia adentro" de la organización.
Abordaban aspectos específicos del trabajo de administración.
Estaban muy sesgadas por situaciones coyunturales del momento en que fueron
formuladas.
Su preocupación central era optimizar los procesos gerenciales internos.
Poca consideración de la influencia del entorno, o considerarlo como algo
relativamente estable y predecible.
Makridakis presenta lo que denomina". Errores importantes (cometidos tanto en el
campo de la dirección como en otros), que debemos evitar si queremos progresar
en el terreno de la dirección”. A continuación, un resumen de lo que plantea:

a. Las teorías son pasajeras.

Según este autor, se ha demostrado que la gran mayoría de las teorías de
dirección no duran mucho. Recomienda a los que dirigen que las asuman para
orientar sus ideas y facilitar o mejorar su toma de decisiones, pero que no den
nada por sentado, que sean selectivos y busquen con lupa para encontrar la teoría
que pueda resultar más conveniente en una situación determinada.

b. Extrema simplicidad de las teorías.

El propósito de las teorías de dirección es contribuir a crear modelos de la realidad
(al ser la realidad demasiado compleja para tratarla), que puedan conducir el
proceso de pensamiento para mejorar la toma de decisiones. Para esto, no
pueden ser tan complejas que haga difícil su asimilación. Pero, tampoco tan
simples que ofrezcan explicaciones fáciles de la realidad. Como ejemplo, se
señala el "behaviorismo" que fue muy popular durante veinticinco años, y todavía
atrae a algunos, pero explica el comportamiento humano en términos muy
simples.

c. Principios básicos o supuestos no apropiados o incorrectos.

El descontento con una teoría aparece cuando la observación no concuerda con
las predicciones teóricas. Esto requiere una nueva teoría para explicar y corregir
las discrepancias. Para Makridakis, un serio problema que complica la evaluación
de las teorías de dirección es que rara vez se plantean sus supuestos
explícitamente, incluso aquellos que están en la mente del autor. Por tanto, el
"usuario" de la teoría está limitado para valorar su consistencia.

d. La demanda crea su propia oferta.

La demanda de teorías crea una amplia oferta, no necesariamente motivada por el
deseo de un conocimiento más avanzado o de mejora de la dirección, sino por una
compensación económica, para los que "venden" la teoría. Ironiza este autor. Hoy
en día, las teorías de dirección están en el mismo punto en que estaban las
teorías médicas antes del siglo XX, lo que significa que hace falta una evaluación
crítica de las ventajas concretas de la teoría antes de decidirse a usarla, concluye
Makridakis.

e. Verdades generales contra predicciones detalladas.

El hecho de que una teoría sea válida no significa automáticamente que pueda
utilizarse para llegar a predicciones precisas. Ni siquiera en las ciencias "exactas"
como la física y la química esto es absolutamente válido. En el campo de la
dirección, con más razón, las teorías no pueden establecer las trayectorias de una
forma precisa, porque influyen muchos factores, como organización, recursos,
liderazgo. Makridakis no lo menciona, pero, otro aspecto que expresa las
limitaciones de las teorías de administración en sus posibilidades predictivas es
que muchas experiencias demuestran que, lo que ha dado resultados en un
entorno (empresa) específico, no resulta exitoso en otro diferente.

f. El mañana cambiante.
A diferencia de lo que sucede con la física, u otras ciencias "exactas", el mundo de
los negocios se caracteriza por cambios acelerados, que modifican rápidamente el
entorno en el que se mueven las organizaciones. Lo que dio resultados en el
pasado, no necesariamente lo dará, en un futuro difícil de predecir. Drucker ha
dicho que, cuando Dios quiere castigar a una empresa, le concede treinta años de
éxito.
A pesar de sus críticas "irreverentes" sobre las limitaciones de las teorías de
administración, Makridakis concluye que "Las teorías de dirección son
indispensables. La práctica sin la teoría es un ejercicio peligroso, no menos
arriesgado que una teoría inadecuada"

Búsquedas y propuestas.
Cada respuesta a estas insatisfacciones con las teorías sobre el "management"
que habían prevalecido desde inicios del siglo XX, empezaron a proliferar teorías y
propuestas.
"La velocidad de la innovación tecnológica lleva a la rápida obsolescencia del
conocimiento. Los hallazgos científicos y técnicos son rápidamente superados.
Ello ocurre también con el conocimiento vigente en el campo de la administración.
El "ciclo de vida" de los modismos organizacionales es cada vez más breve".
Ante las insatisfacciones con las "teorías de administración" que surgen y pierden
actualidad con tanta rapidez, muchos especialistas del "management
contemporáneo" plantean buscar respuestas a los nuevos retos en otras
disciplinas "más maduras". Nada nuevo, muchos conceptos, teorías y
herramientas del "management" han sido importados de otras disciplinas como:
las ciencias militares, la ingeniería, la economía, la psicología, la sociología, para
mencionar algunas.
Entre las críticas a los que se ocupan de las "teorías de administración" está el
señalamiento de que son oportunistas y pragmáticos. Efectivamente, en cuanto
economistas, ingenieros, psicólogos o especialistas de cualquier otro perfil,
formulan alguna teoría, sistema de conocimientos o herramientas que puedan
utilizarse en la dirección, inmediatamente la incorporan al "arsenal" conceptual del
"management".

Sobre esta búsqueda en ciencias más maduras Makridakis plantea

"La administración es un campo muy joven, en relación con otras disciplinas, se
está exagerando mucho sobre su contribución al aumento de la eficiencia en las
organizaciones y de la calidad en las decisiones empresariales. Deben
comprenderse y aceptarse tanto las limitaciones como las ventajas del entorno de
la dirección… debemos buscar en otras disciplinas más maduras (por ejemplo, la
estrategia militar) aquellos conocimientos significativos que podamos aplicar
después al campo de la dirección.
Otros autores coinciden con esto. Han proliferado los trabajos y libros que acuden
a clásicos de las ciencias militares o al análisis de campañas y batallas militares
para extraer principios y enseñanzas que puedan aplicarse al campo de la
administración. Entre los clásicos militares más "citados" por especialistas de
"management" se encuentran: Alejandro Magno, Clausewitz y Sun Tzu. A
continuación, se presentan referencias a algunos ejemplos.
J.B. Quinn (1991), en su trabajo Estrategias para el cambio, destaca lo que puede
encontrarse en las "enseñanzas" de Sun Tzu, Napoleón, Clausewitz, Marshall, o
Montgomery destacando que los principios básicos de la estrategia fueron
registrados mucho antes de la era cristiana.". Consecuente con esto, analiza en
detalle batallas de los macedonios Filipo y su hijo Alejandro Magno (alumno de
Aristóteles) en el año 339 A.C. extrae conclusiones y hace propuestas para las
estrategias empresariales.
Ries y Trout (1985), en la introducción de su libro "La guerra de la mercadotecnia",
que fue un bestsellers cuando se publicó a inicios de los años ochenta, plantean:
"El mejor libro sobre mercadotecnia, a nuestro entender, no es obra de un profesor
de Harvard, tampoco de algún colaborador distinguido de la General Motors, es el
que escribió en 1832 un general prusiano en sus días de retiro Karl von Clausewitz
titulado "Sobre la guerra" que describe los principios estratégicos observados en
todas las guerras triunfales..".En todos los capítulos del libro sus autores utilizan
profusamente referencias al trabajo de este clásico militar, extraen conclusiones y
proponen estrategias para aplicar en La Guerra de la Mercadotecnia".
También se está acudiendo a las experiencias "gerenciales" de entrenadores
deportivos exitosos, para encontrar experiencias que puedan extenderse a la
administración de empresas. Pat Riley, (1995) famoso entrenador de la NBA, en
"Forjador de Éxitos. Como optimizar el trabajo en equipo", relata enfoques y
prácticas que condujeron al éxito a los equipos que entrenó, incluso utiliza citas de
jugadores famosos como Magic Johnson, cuando expresó "No preguntes qué
pueden hacer por ti tus compañeros de equipo. Pregunta lo que puedes hacer tú
por ellos."

La administración por objetivos

Si bien es cierto que una buena teoría genera una buena gestión se busca
siempre dar un resultado a nuestro trabajo, es por eso el conocimiento de la
administración por objetivos (APOR) esto nos enrumba a logros establecidos,
cada empresa, cada organización debe tener objetivos claros, para generar el
curso de la organización, dada las prioridades de la materia es de suma
importancia de continuar con desarrollar el porqué de la administración por
objetivos y resultados.

Orígenes de la administración por objetivos

La administración por objetivos y resultados (APOR) o administración por
resultados constituye un modelo administrativo bastante difundido y plenamente
identificado con el espíritu pragmático y democrático de la teoría neoclásica. Su
aparición es reciente: en 1954 Peter F. Drucker, considerado el creador de la
APO, publicó un libro en el cual la caracterizó por primera vez.
La administración por objetivos surgió como método de evaluación y control sobre
el desempeño de áreas y organizaciones en crecimiento rápido. Comenzaron a
surgir las ideas de descentralización y administración por resultados.

Características de la APO
La APO es una técnica de dirección de esfuerzos a través de la planeación y el
administrativo basada en el principio de que, para alcanzar resultados, la
organización necesita antes definir en qué negocio está actuando y a dónde
pretende llegar. La APO es un proceso por el cual los gerentes, principal y
subordinado, de una organización identifican objetivos comunes, definen las áreas
de responsabilidad de cada uno en términos de resultados esperados y emplean
esos objetivos como guías para la operación de la empresa. El administrador tiene
que saber y entender lo que, en términos de desempeño, se espera de él en
función de las metas de la empresa, y su superior debe saber qué contribución
puede exigir y esperar de él, juzgándolo de conformidad con las mismas.
La APO presenta las siguientes características principales:
Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior
La mayor parte de los sistemas de la APO utiliza el establecimiento conjunto de
objetivos; tanto el ejecutivo como su superior participan del proceso de
establecimiento y fijación de objetivos. La participación del ejecutivo puede variar,
desde su simple presencia durante las reuniones, donde puede ser escuchado,
hasta la posibilidad de iniciar la propuesta de reestructuración del trabajo, con
relativa autonomía en el desarrollo del plan.

Establecimiento de objetivos para cada departamento o posición

Básicamente la APO está fundamentada en el establecimiento de objetivos por
niveles de gerencia. Los objetivos, a alto nivel, pueden denominarse objetivos,
metas, propósitos o finalidades; sin embargo, la idea básica es la misma: definir
los resultados que un gerente, en determinado cargo, deberá alcanzar.

Interrelación de los objetivos de los departamentos

Siempre existe alguna forma de correlacionar los objetivos de varias unidades o
gerentes, aunque no todos los objetivos se apoyen en los mismos principios
básicos.
Elaboración de planes tácticos y planes operacionales, con énfasis en la medición
y el control
A partir de los objetivos trazados por cada departamento, el ejecutivo y su superior
elaboran los planes tácticos adecuados para alcanzarlos de la mejor manera. De
esta manera, tales planes se constituyen en los instrumentos para alcanzar los
objetivos de cada departamento.
En todos los planes la APO hace énfasis en la cuantificación, la medición y el
control. Se hace necesario medir los resultados alcanzados y compararlos con los
resultados planeados.

Evaluación permanente, revisión y reciclaje de los planes

Prácticamente todos los sistemas de la APO tienen alguna forma de evaluación y
revisión regular del progreso realizado, a través de los objetivos ya alcanzados y
de aquellos por alcanzar, permitiendo así el tener en cuenta algunas previsiones, y
el fijar nuevos objetivos para el período siguiente.

Participación de la dirección
La mayor parte de los sistemas de la APO involucran más al superior que al
subordinado. El superior establece los objetivos, los vende, los mide y evalúa el
progreso. Ese proceso, frecuentemente utilizado, es mucho más un control por
objetivos que una administración por objetivos.

Apoyo constante del staff durante las primeras etapas

La ampliación de la APO requiere del fuerte apoyo de un STAFF previamente
entrenado y preparado. Exige coordinación e integración de esfuerzos, lo que
puede ser efectuado por el STAFF.

Determinación de objetivos
La "administración por objetivos es un modelo de administración a través del cual
todos los gerentes de una organización establecen metas para sus
administraciones, al inicio de cada periodo o ejercicio fiscal, de preferencia
coincidiendo con el ejercicio fiscal de la empresa, en constancia con las metas
generales de la organización fijadas por los accionistas, a través de la dirección.
Un objetivo debe ser cuantificable, complejo, relevante y compatible. Un objetivo
es una declaración escrita, un enunciado, una frase; es un conjunto de números.
Son números que orientan el desempeño de los gerentes hacia un resultado
mediable, complejo, importante y compatible con los demás resultados".
En la fijación de los objetivos deben considerarse los siguientes aspectos.
La expresión "objetivo de la empresa" es realmente impropia. Los objetivos de una
empresa representan, en realidad, los propósitos de los individuos que en ella
ejercen el liderazgo.
Los objetivos son fundamentalmente necesidades por satisfacer.
Los subordinados y demás funcionarios tienen una serie muy grande de
necesidades personales.
Los objetivos y las metas personales no son siempre idénticos a los objetivos y
metas de la empresa.
Características estructurales de los objetivos:
Los ejecutivos fijan propósitos a largo y a corto plazo.
Los objetivos y metas se expresan como resultados finales y no como tareas o
actividades.
Los objetivos y metas deben ser coherentes, además de estar coordinados en los
respectivos niveles y áreas de la organización.
Características comportamentales son:
Se hace énfasis en el compromiso propio de los subordinados, en relación con las
metas.
Se hace énfasis en el autoanálisis del desempeño y, en consecuencia, en el
autocontrol, en relación con los resultados obtenidos frente a las metas
preestablecidas.
Las desviaciones de los resultados con relación a las metas llevan a la
autocorrección en el desempeño y, si es necesario, a la orientación específica por
parte del superior.
Administración por objetivos:
Es una técnica participativa de planeación y evaluación.
A través de ella los superiores y los subordinados, conjuntamente, definen
aspectos prioritarios.
Establece objetivos por alcanzar, en un determinado periodo y en términos
cuantitativos, dimensionando las respectivas contribuciones.
Sistemáticamente se hace el seguimiento del desempeño, procediendo a las
correcciones que sean necesarias.
Criterios para la selección de objetivos
Buscar las actividades que tengan mayor impacto sobre los resultados.
El objetivo debe ser específico en cuanto a los datos concretos.
Centrar los objetivos en metas derivadas.
Detallar cada objetivo en metas derivadas.
Utilizar un lenguaje comprensible para los gerentes.
Mantenerse dentro de los principios de la administración.
El objetivo debe indicar los resultados por alcanzar, no debe limitar la libertad para
escoger los métodos.
El objetivo debe ser difícil de alcanzar, debe representar una tarea suficiente para
todo el ejercicio fiscal de la empresa. Debe tener alguna relación remota con el
plan de utilidades de la empresa, generalmente es el objetivo final.

Jerarquía de objetivos
Los objetivos deben ser graduados según un orden de importancia, relevancia o
prioridad, en una jerarquía de objetivos, en función de su contribución relativa a lo
organización como una totalidad.
La jerarquía de objetivos de una organización puede sufrir innumerables cambios,
ya sea en la ubicación relativa de los objetivos o en la situación de ciertos
objetivos por otros diferentes.
Los objetivos no necesitan traducir inicialmente las grandes aspiraciones
fundamentales de la empresa. Deben lograr que todos los órganos y componentes
de la empresa contribuyen con una parte del esfuerzo general.
Deben tener en cuenta la necesidad de varias alternativas para su ejecución,
deben ser periódicamente reexaminados y reformulados, no sólo para ser
actualizados de acuerdo con el cambio de las condiciones del mercado.

Planeación estratégica
La planeación estratégica se refiere a la manera como una empresa intenta aplicar
una determinada estrategia para alcanzar los objetivos propuestos. Es
generalmente una planeación global y a largo plazo.
Formulación de los objetivos organizacionales por alcanzar.
En esta primera fase, la empresa escoge los objetivos globales que pretende
alcanzar a largo plazo y define el orden de importancia y de prioridad de cada uno
en una jerarquía de objetivos.

Análisis interno de las fortalezas y limitaciones de la empresa

Estudio de las condiciones internas, para permitir una evaluación de los
principales puntos fuertes y puntos débiles existentes en la empresa.

Análisis externo del ambiente

Se trata de un análisis del ambiente externo, es decir, de las condiciones externas
que rodean la empresa y que le imponen desafíos y oportunidades. Tal análisis
generalmente abarca:

 Los mercados atendidos por la empresa.

 La competencia.
 Los factores externos.
 Formulación de alternativas estratégicas

Se busca formular las diversas y posibles alternativas estratégicas o medio que la

empresa puede adoptar para lograr mejor los objetivos organizacionales
propuestos, teniendo en cuenta sus condiciones internas y las condiciones
externas a su alrededor.
La planeación estratégica de una empresa se refiere al producto, o al mercado. De
allí, la matriz producto/mercado con las diferentes alternativas estratégicas.
La planeación estratégica debe contemplar decisiones sobre el futuro de la
empresa. Las principales decisiones contenidas en una planeación estratégica son
los siguientes:

Objetivos organizacionales globales.

 Las actividades seleccionadas.

 El mercado previsto por la empresa.
 Alternativas estratégicas en cuanto a sus actividades.
 Alternativas estratégicas en cuanto al mercado.
 Integración vertical.
 Nuevas inversiones en recursos para innovación o para crecimiento.
La Planeación Estratégica no es una herramienta de predicción o de pronóstico
sobre las tendencias o eventos que sucederán en su organización. Si bien es
cierto que, para preparar la planeación estratégica, usualmente se tienen en
cuenta pronósticos financieros, de producción, etc.

La Planeación Estratégica no solo involucra decisiones futuras sino la toma de

decisiones actuales y diarias que afectan el futuro.

La Planeación Estratégica no elimina riesgos, solo los identifica y proporciona

herramientas para una mejor toma de decisiones en cada caso.

Porque la Planeación Estratégica proporciona un marco real para que, tanto los

líderes, como los miembros de la organización, comprendan y evalúen la situación
de la organización. Esto, ayuda a alinear al equipo con el fin de que empleen un
lenguaje común basados en la misma información, lo que ayudará a que surjan
alternativas provechosas y de valor para la organización.
El plan estratégico de una organización establece el quehacer de cada miembro,
lo que garantiza que las acciones de cada uno estén direccionadas hacia el
cumplimiento de las metas a futuro.

Permite que su organización actúe de forma proactiva y no reactiva porque se

plantea las preguntas antes de la ejecución: ¿qué somos? ¿qué deberíamos ser?
¿en dónde estamos? ¿hacia dónde vamos?

Da a todo el equipo un sentido de dirección pues le permite comprender a cada

miembro cómo sus labores cotidianas afectan los indicadores y contribuyen o no al
cumplimiento de los objetivos.

Incrementa la rentabilidad y la cuota de mercado del negocio pues coordina el

entorno interno de las organizaciones con el entorno externo, los recursos
financieros con recursos no financieros y los planes a corto plazo con los planes a
largo plazo.

Aumenta la longevidad del negocio pues analiza constantemente las

oportunidades de negocio y busca los mercados no disputados.

Aumenta la satisfacción laboral al dar sentido y propósito a cada individuo al

permitirle entender la importancia de su trabajo para el cumplimiento de la misión y
la visión de la empresa.
Establece una diferenciación y evita la convergencia competitiva porque no se rige
por una visión estructuralista en la que las reglas del mercado están definidas y
son inamovibles, se basa más bien en una visión reconstruccionista en la que las
fronteras del mercado pueden ser redefinidas a partir de las acciones y las
creencias de quienes participan en ellas.

Permite tomar mejores decisiones pues las basa en la información, en el análisis y

en la interrelación de los datos, es decir, en insights valiosos que tienen el firme
sustrato de la medición. 

Incrementa la eficiencia operacional pues ayuda a priorizar aquellas operaciones

que son cruciales para el cumplimiento de los objetivos y permite identificar
aquellas que no son indispensables.  Así identifica y establece prioridades para la
organización.

Gracias a la planeación establece una estructura para coordinar y controlar las

actividades evitando que se presenten arbitrariedades, además garantiza la
aplicación eficiente de esta estructura y el control constante sobre las actividades.

Reduce los efectos y cambios adversos por ser un modelo proactivo que
considera los riesgos potenciales, la probabilidad y la gravedad de su
materialización.

Permite que todas las decisiones estén alineadas con los objetivos pues los hace
visibles y los mantiene presentes en todo momento: desde la operación hasta la
retroalimentación, el seguimiento y la reestructuración.

Reduce el tiempo y los recursos que se invierten en la corrección de decisiones

erróneas pues estas últimas se sustentan en la medición y los datos producto de
la actividad diaria.

Facilita la distribución del tiempo y los recursos según unas prioridades claramente
establecidas con base en los objetivos estratégicos.

Fomenta una mejor comunicación entre los miembros del equipo pues cada uno
tiene claridad sobre cómo su trabajo afecta los indicadores y la retroalimentación
se hace a partir de los datos, lo que evita subjetividades y facilita tomar acciones.

Da una base para establecer las responsabilidades individuales porque permite

entender cuáles son los puntos en los que es necesario tomar acción y qué acción
debe tomarse y hace imprescindible la retroalimentación constante.
Ofrece un método operativo para enfrentar problemas y oportunidades lo que
impide que se pierdan las oportunidades y evita que los problemas se conviertan
en bolas de nieve.

Fomenta una buena actitud hacia el cambio pues crea una cultura que comprende
que la organización es afectada por múltiples fuerzas que hacen del cambio la
mejor opción.

Proporciona un alto grado de disciplina en la dirección de la organización por

demandar reuniones periódicas y seguimiento riguroso de cada iniciativa.

Etapas de la planeación estratégica

Todos los detalles de cada etapa de la planeación estratégica puedes encontrarlos
en nuestra entrada ¿Cuáles son las etapas del proceso de Planeación
Estratégica? Ejemplos. Sin embargo, vamos a darte un vistazo panorámico de
cada una para que entiendas su relevancia y puedas implementarlas en tu
proceso.

1. Crear la estrategia 
A partir de la misión, la visión y los valores que orientan y rigen su organización
debe definir cuáles son los puntos claves a abordar en la estrategia, los principales
retos tanto al interior como en el contexto de la organización, así como los nichos
de mercado en los que se quiere competir y los diferenciales de la organización.
Para este punto son cruciales los modelos de planeación estratégica.

2. Planear la estrategia
En esta etapa deben definirse objetivos estratégicos, indicadores de
gestión, iniciativas estratégicas y presupuesto. Es decir, todos los elementos que
le permitirán poner en marcha la estrategia y que le permitirán garantizar y medir
la ejecución.

3. Alineación estratégica
Para que la ejecución de la estrategia sea exitosa es crucial que cada persona
entienda como sus labores cotidianas contribuyen al cumplimiento de los
objetivos, afectan los indicadores y, así mismo, qué iniciativas estratégicas
dependen de ellos. De esta manera, también deberá alinear y motivar a sus
empleados.

4. Planear la operación
En esta etapa deben plantearse las mejoras de procesos críticas para el éxito de
la estrategia, así como establecer los vínculos entre la planeación y los planes y
presupuestos operativos, con una proyección detallada de las ventas, un plan de
capacidad de recursos, y una idea presupuestal de gastos operativos y de capital.

5. Controlar y aprender de la operación

Examinar en detalle el desempeño de cada uno de los departamentos y las
funciones que deben poner en marcha para resolver problemas nuevos o
inconvenientes existentes.

6. Probar y adaptar la estrategia

Lo que no se mide no es sensible de mejorar, es cierto. Pero, si las mediciones no
se analizan tampoco resultan ser de mucha utilidad. Hacer un seguimiento y una
evaluación de la ejecución es crucial para llegar, eventualmente, a una planeación
estratégica que realmente le permita cumplir sus objetivos.

¿Quién realiza la planeación estratégica?

La mayoría de las empresas tienen un proceso de definición de la estrategia, sin
embargo, de ocho compañías sólo siete logran la ejecución exitosa de esa
estrategia. Por este motivo, es crucial contar con una Oficina de Gestión
Estratégica que se encargue de salvar la brecha que existe entre el planteamiento
de las metas y objetivos, y su consecución. 
La Oficina de Gestión Estratégica es un área que surge como una respuesta
orgánica de las organizaciones ante la evidencia de que la planeación estratégica
se quedaba exclusivamente en el papel y, cuando se ejecutaba, se daba de forma
dispersa y aislada en cada área de la organización, lo cual generaba una
desconexión entre la estrategia de la organización, sus procesos, sistemas y el
personal. Esto significaba, necesariamente, que la información no se
interconectaba entre ella y, en ocasiones, ni siquiera era recopilada por lo que, en
términos prácticos, era imposible medir el cumplimiento de los objetivos. 
Es entonces cuando las organizaciones buscan englobar todas las actividades
relacionadas con la estrategia en una sola unidad funcional. Esta unidad es la
Oficina de Gestión Estratégica y tiene como primera función encontrar estrategias
que permitan hacer llegar la estrategia a cada área y cada miembro de la
organización como un componente crucial a considerar en sus labores cotidianas.
Además, este proceso suele ir acompañado de la implementación de modelos de
planeación estratégica como Balanced Scorecard u OKR y es responsabilidad de
la oficina de planeación preparar un resumen de los mayores vacíos e
inconvenientes que el modelo pone en evidencia y que requieren tomar acciones
concretas y monitorearse, presentarlos al equipo y hacer seguimiento una vez se
determinen las acciones a implementar. 
La planeación estratégica y su implementación está en manos de toda la
organización, pero, es importante contar con una unidad funcional que tenga como
prioridad mantener la alineación de todas las áreas alrededor de la estrategia, y
hacer seguimiento a su ejecución para garantizar el éxito. 

Conclusión

En conclusión, la administración por objetivos integra a los diversos componentes

de la organización. Esto influye de distintas maneras positivas dentro de la
compañía. La gerencia, que debe estar activa en la búsqueda y desarrollo de las
metas, es consciente del funcionamiento de los distintos departamentos, al estar
acompañados por gerentes o responsables de áreas, pueden abordar dudas y
estrategias de manera directa; se recibe retroalimentación y se corrige lo
necesario.

En cambio, la administración de Recursos Humanos para que cualquier empresa

logre su permanencia y crecimiento dentro del sector productivo debe estar alerta
a los cambios que se van presentando, y por consiguiente preparar a su recurso
humano para que vayan acorde a las exigencias del mercado. Para lograr esto, en
la actualidad las empresas implementan procesos y programas de calidad con la
finalidad de estandarizar sus prácticas ya que con ello se busca no solo mejorar la
oferta del servicio, sino también la calidad de los empleados. De tal forma el
psicólogo, juega un papel muy importante en el campo de acción del
departamento de recursos humanos para que se logren los objetivos de la
empresa y los objetivos de los empleados, ya que su formación profesional le
permite ofrecer a la empresa una serie de actividades como: investigación y
diagnóstico, estudios de puestos, formación y desarrollo, orientación psicológica,
gestión de recursos humanos, seguridad y salud laboral, consultaría y asesoría,
entre otros.
La planeación ayuda a la correcta distribución de los recursos escasos, con el de
ajustarse a las necesidades y al ambiente cambiante en el que se encuentra la
organización. La planeación es sobre el análisis, la formalización de medidas que
pueden ser aplicadas automáticamente y, además, previene la articulación de las
consecuencias o los resultados de cada paso. La estrategia representa un patrón
de actividades, políticas y planes para alcanzar un objetivo determinado,
presentándolos de tal manera que permiten la actividad a la que se dedica la
empresa, o a la cual se dedicará, así como el tipo de empresa que es o será.

Recomendaciones

Administración por Objetivo

 Establece objetivos generales y particulares claros

 Toma en cuenta a tus colaboradores
 Reconoce los logros de los trabajadores
 Evalúa los resultados y ajustes necesarios

Administración de Recursos Humanos

 Conoce a detalle a tus colaboradores

 La gestión de recursos humanos
 Actúa de forma coherente en tus decisiones
 El ambiente siempre sea sano y cordial
Planeación y Estrategia

 Procura no limitarte a modelos establecidos o plantillas.

 Utiliza un lenguaje sencillo y claro en el establecimiento de tus objetivos
estratégicos.
 Piensa “fuera de la caja” y atrévete a innovar.
 Alinea a tu capital humano con la estrategia.

Bibliografía

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%20art%C3%ADculo-5430-1-10-20110601%20(2).pdf

2. URL.edu.gt

3. Google académico

4. Academia.edu