LA

ADMINISTRACIN DEL DESEMPEO .

Introduccin.
La direccin de personas debe analizar el desempeo de los empleados, y
buscar cmo es posible que stos lleguen a su mximo potencial, para ello es
fundamental el proponerse objetivos y metas de rendimiento. La direccin debe
potencializar el rendimiento de las personas para ello tambin debe considerar
estrategias de premiacin del desempeo sobresaliente. Esta lectura le llevar
por la administracin del desempeo como un eje estratgico clave para
impulsar la productividad.
Objetivos.

Caracterizar la administracin del desempeo como estrategia de

direccin de personas que busca aumentar y premiar la productividad

Ilustrar cmo el establecimiento de metas hace la diferencia en la

administracin del desempeo

Definir cmo es posible que gestionar el desempeo a travs de un

proceso estratgico

Conceptualizar la administracin por objetivos

Fundamentar el proceso de evaluacin del desempeo

La administracin del desempeo incluye lo siguiente:

Establecimiento de metas

Evaluacin del desempeo

Sistemas de premiacin que permiten al individuo ajustar su conducta a

la estrategia corporativa, a la participacin y a la tecnologa del lugar de
trabajo.

El establecimiento de metas describe la interaccin entre gerente y

subordinados al definir en forma conjunta tanto la conducta como los resultados
de estos ltimos aos. Cuando se les orienta en el tipo adecuado de
resultados, se refuerzan los diseos de trabajo ya explicados y se apoyan los
objetivos estratgicos. Adems aclara las obligaciones y responsabilidades de

un puesto o grupo de trabajo en particular. Cuando se aplica a los puestos, se

centra en los objetivos individuales y refuerza las aportaciones del empleado y
los resultados del trabajo. Cuando se aplica a grupos de trabajo, se concentra
en los objetivos colectivos y puede reforzar las acciones conjuntas de los
empleados y los resultados colectivos globales. La administracin por objetivos
es una forma clsica y muy conocida de establecer metas.
La administracin del desempeo consiste en recabar y difundir los datos
respectivos a fin de mejorar los resultados del trabajo. Es la principal
intervencin en la administracin de recursos humanos que suministra la
retroalimentacin respectiva a los individuos y grupos. Es un proceso
sistemtico que consiste en evaluar de modo conjunto los logros, las virtudes y
debilidades. Facilita al mismo tiempo la orientacin profesional, proporciona
informacin sobre la fuerza y diversidad de recursos humanos en la compaa,
relacionando adems el desempeo con los premios.
Los sistemas de premiacin tienen como objetivo producir y reafirmar las
conductas y los resultados deseables. Premian los tipos de conducta
requeridos para implementar un diseo de trabajo o respaldan una estrategia
corporativa; de este modo facilitan el establecimiento de metas y los sistemas
de retroalimentacin. Igual que el establecimiento de metas, se centran en los
puestos y objetivos individuales o en las funciones y objetivos colectivos. Ms
an, pueden aplicarse a los diseos tradicionales de trabajo que requieren
medios externos de control. Tambin a diseos enriquecidos y autorregulados
que exigen el autocontrol del personal. Hoy se utilizan en las empresas varios
sistemas innovadores y eficaces de premiacin.
La intervencin en la administracin del desempeo suele estar a cargo del
departamento de recursos humanos. Debido a la amplitud y profundidad de los
conocimientos necesarios para realizar exitosamente ese tipo de programas de
cambio, los profesionales tienden a especializarse en una parte de la funcin
de recursos humanos: ya sea en la evaluacin del desempeo o en la
compensacin.

Un modelo de administracin del desempeo.

La administracin del desempeo es un proceso integral que consiste en
definir, evaluar y reforzar la conducta de trabajo y sus resultados. Las
empresas que cuentan con un proceso de gestin bien desarrollado del
desempeo superan frecuentemente a las que carecen de l.
La figura de abajo nos permite ver que la administracin del desempeo abarca
prcticas y mtodos para fijar las metas, evaluar el desempeo y elegir los
sistemas de premiacin. Todo ello ndice en el rendimiento de los individuos y
de los grupos de trabajo. El establecimiento de metas especifica qu tipos de
conducta se desean; la evaluacin del desempeo mide esos resultados: los
sistemas de premiacin aportan reforzadores a fin de cerciorarse de que se
repiten los resultados positivos.

Estrategia
corpora2va

Sistemasde
premiacin

Desempeo
individualy
colec2vo

Establecimiento
demetas

Evaluacindel
desempeo

Como la administracin del desempeo se realiza en un contexto

organizacional ms amplio, por lo menos tres factores determinan cmo esas
prcticas repercuten en el rendimiento laboral:
1. Estrategia corporativa: Define las metas y los objetivos, las polticas
y las relaciones deseables entre la empresa y su ambiente para competir
exitosamente; la administracin del desempeo orienta, evala y

refuerza la conducta de los empleados a fin de alcanzar los objetivos

deseados. Con ello se garantiza que las conductas laborales sigan una
direccin estratgica.
2. Tecnologa del lugar del trabajo: Determina si las tcnicas de
administracin del desempeo deben basarse en el individuo o en el
grupo. Cuando muestra poca interdependencia y el trabajo est
diseado para puestos individuales, tanto el establecimiento de metas
de evaluacin del desempeo han de centrarse en las conductas
laborales del empleado. Por el contrario, cuando muestra mucha
interdependencia

el

trabajo

est

diseado

para

grupos,

la

administracin deber enfocarse a las conductas colectivas.

3. Participacin del personal: Debera determinar la ndole de las
prcticas de administracin del desempeo. Cuando las empresas son
muy burocrticas con poca participacin, esas tres variables habrn de
ser formalizadas y dirigidas por gerentes y el personal de apoyo. Por el
contrario, si hay gran participacin, la administracin deber ser muy
participativa: los gerentes y los subordinados fijan metas, juzgan y
recompensan el desempeo. Adems el personal interviene en todas las
etapas de la administracin, as como en el diseo y direccin de sus
mtodos.
Cuando dichas prcticas se combinan con ellos, se observa una excelente
ejecucin de las actividades.
Establecimiento de metas.
Los gerentes y sus subalternos establecen las metas y las definen. En algunos
casos, como en la administracin por objetivos, se facilitan la orientacin y el
soporte al personal. En otros casos, como en las tarjetas de puntuacin
balanceadas, se proponen metas en categoras bien definidas y en diversos
niveles, a fin de crear nexos claros con la estrategia corporativa. Para ello hay
que manejar la participacin y la dificultad de las metas. Una vez establecidas,

la manera de medirlas es un factor importante del desempeo de los

empleados.
El establecimiento de metas incide en el desempeo de varias maneras: influye
en lo que la gente piensa y hace al enfocar su conducta hacia ellas y no en otra
direccin. Las metas fortalecen la conducta, motivan a esforzarse por alcanzar
las difciles y aceptadas; cuando no es fcil lograrlo favorecen la perseverancia.
Para el establecimiento de metas se descubrieron dos procesos principales de
incidencia: establecimiento de metas interesantes y especificacin de cmo
medirlas.
1. Establecimiento de metas interesantes: Consiste en fijar metas
atractivas y realistas, al mismo tiempo que despierten un fuerte
compromiso personal. Eso se logra variando la dificultad de las metas y
la participacin de los empleados durante el proceso. Al aumentar la
dificultad de las metas, lo cual se conoce tambin como metas

tensionantes, aumenta el reto percibido y el empeo que se pone en

ellas. Por lo tanto las ms difciles tienden a mejorar el esfuerzo y el
desempeo, con tal que se les considere factibles. Pero si son
demasiado

ambiciosas,

perdern

su

potencial

motivador

los

empleados desistirn cuando no traten en vano de cumplirlas.

Un mtodo importante para lograr una mayor aceptacin consiste en
conseguir criterios o puntos de referencia de la prctica idnea. Se
sentirn ms motivados para alcanzarlas si se enteran de que otros
colegas, grupos o compaas han logrado determinado nivel de
desempeo.
Otro aspecto consiste en variar el grado de participacin en el proceso
de fijar las metas. El hecho de que los empleados participen acrecienta
su motivacin, pero slo en la medida en que sean ellos quienes elijan
metas ms elevadas que las que se les acostumbra a asignar.
Los tres factores ilustrados en el grfico de arriba desempean un papel
decisivo en el proceso. Debe haber una clara lnea divisoria entre las
metas estratgicas y seleccionadas por los individuos o grupos. Es una

de las principales virtudes del enfoque con tarjetas de puntuacin

balanceadas. Cuando el grupo trata de alcanzar las que son
incompatibles con la estrategia corporativa, el desempeo se deteriorar
y los empleados se sentirn frustrados.
Habr mayores posibilidades de que su participacin rinda buenos
frutos, si las polticas respectivas de la empresa la apoyan. En tales
condiciones tender a ser considerada como legtima, produciendo la
adhesin deseada a metas difciles.
Cuando las tareas son muy interdependientes y el trabajo se disea para
grupos, el compromiso personal suele crecer en este tipo de
intervencin.
2. Especificacin de cmo medir las metas: Consiste en definir las
metas. Cuando a los empleados se les asignan metas concretas,
presentan un mejor rendimiento que cuando se les dice simplemente
pongan todo su empeo o cuando no reciben recomendacin alguna.
Las metas especficas aminoran la ambigedad de las expectativas y
enfocan la bsqueda de las conductas adecuadas.
No puede definirse la medicin de metas si antes no se definen los
objetivos en forma operacional. Por ejemplo, un grupo de empleados
quiz acepte incrementar la productividad un 5%, meta difcil y concreta.
Pero hay varias formas de medirla y es importante establecer la meta
operacionalmente, a fin de asegurarse que la conducta individual o
colectiva influya en ella. Una meta que el departamento de ventas defina
por empleado tal vez no sea adecuada para un grupo de produccin.
Tambin es necesario que la empresa y los supervisores negocien
recursos que se destinarn a la consecucin de las metas: tiempo,
equipo, materias primas y acceso a la informacin. Si carecen de los
recursos necesarios, posiblemente haya que revisar la meta propuesta.

Los factores contextuales indicen de modo importante en el proceso de

especificacin. No es fcil definirlas ni aclararlas en mbitos de alta
tecnologa, donde el trabajo es a veces incierto y sumamente
interdependiente. Una mayor participacin de los empleados en la
eleccin de la medicin les har sentir que son los creadores de una
meta no concreta pero atractiva. Tambin las polticas de participacin
afectan a la forma de especificar. El proceso de fijar metas puede ser
administrado en su totalidad por el personal y los equipos de trabajo,
cuando dichas polticas y el diseo lo facilitan. El proceso tambin se
dificulta si la estrategia corporativa no es clara.
Etapas de aplicacin.
Los profesionales del desarrollo organizacional han ideado mtodos para
establecer las metas.
1. Diagnosticar: Consiste en hacer un diagnstico riguroso del puesto o
el grupo de trabajo, de las necesidades de los empleados y de tres
factores contextuales: la estrategia corporativa, la tecnologa del lugar de
trabajo y grado de participacin del personal. Se obtiene as informacin
sobre la naturaleza y dificultad de metas concretas. Se obtiene
informacin sobre la naturaleza y dificultad de metas concretas, sobre
los tipos y niveles apropiados de participacin y sobre los sistemas
necesarios para el soporte.
2. Preparar para establecer las metas: Este paso prepara a gerentes
y subalternos para iniciar el proceso, generalmente aumentando la
interaccin y la comunicacin entre ambos e impartiendo capacitacin
formal en los mtodos respectivos. Tambin se trazan planes de accin
para poner en prctica el programa.
3. Establecer metas: En este paso se fijan metas atractivas y se definen
los mtodos con que se les medir. Los empleados intervienen en el
proceso en la medida en que los factores contextuales favorecen su
participacin y en que seguramente elegirn metas ms elevadas que
las asignadas por los directivos.

4. Evaluar: Se revisa el proceso con el propsito de hacer las

modificaciones pertinentes. Se juzgan las caractersticas de las metas
para determinar si fortalecen y plantean retos, si apoyan la estrategia
corporativa y si los empleados pueden influir en ellas.
Administracin por objetivos.
Es una tcnica comn con que se fijan las metas de la empresa. Es un intento
de conciliar los objetivos personales con la estrategia corporativa; para ello se
mejora la comunicacin y las percepciones comunes de gerentes y
subordinados, resolvindose los conflictos cuando los haya.
Todas las compaas tienen metas y objetivos, lo mismo los ejecutivos. Pero
muchas veces tales metas no se expresan con claridad, y entonces se dan
malos entendidos entre directivos y sus subordinados. La administracin por
objetivos procura resolver esas diferencias en la percepcin y en las metas. Se
caracteriza por reuniones sistemticas y peridicas entre ejecutivos y
empleados, cuyo fin es alcanzar las metas organizacionales haciendo una
planeacin conjunta del trabajo, evaluando peridicamente los logros y
resolviendo los problemas mutuos que pudieran surgir durante la ejecucin de
las tareas.
Esta tcnica naci en dos mbitos diferentes: uno corporativo y el otro de
desarrollo. El primero fue ideado por Peter Drucker, quien recalc que las
empresas necesitan establecer objetivos en ocho reas principales:

Posicin en el mercado

Innovacin

Productividad

Recursos fsicos y financieros

Rentabilidad

Desempeo

Desarrollo de gerentes

Desempeo y actitud de los empleados

Responsabilidad pblica

El segundo origen del enfoque se debe rastrear en la obra de McGregor, quien

puso de relieve su naturaleza cuantitativa y su uso del desarrollo y crecimiento
en el trabajo. A fin de definir sus virtudes y potencial trat de concentrarse no
en los puntos dbiles sino en el desempeo. Estaba convencido de que lo
lograra haciendo que sus subordinados llegaran a un acuerdo con sus jefes
en lo relacionado a sus principales obligaciones laborales; despus podan
seleccionar metas de desempeo a corto plazo y los planes necesarios para
cumplirlas; eso les permitira evaluar su desempeo. El siguiente paso
consistira en discutir los resultados de la autoevaluacin con sus supervisores.
Entonces podran establecer otras metas y planes. El supervisor dejara de ser
un juez para transformarse en facilitador.
Un programa de administracin por objetivos trasciende la relacin directa
entre gerente y subordinado, para concentrarse en discusiones referentes a la
resolucin de problemas y a los equipos de trabajo. El establecimiento de
metas y la evaluacin del desempeo individual se consideran dentro del
contexto ms amplio del trabajo. Adems de las metas corporativas, se presta
atencin a los objetivos individuales y profesionales, procurando que se
complementen mejor con los de la empresa.
La administracin por objetivos se implementa en 6 etapas bsicas:
1. Participacin del grupo de trabajo: Los integrantes del grupo
primario definen las metas del grupo y las individuales, trazando planes
para cumplirlas. Si el paso se omite o si las metas y estrategias de la
empresa no son claras, la eficiencia del administrador disminuir con el
tiempo.
2. Establecimiento

conjunto

de

metas

entre

gerentes

subordinados: Una vez determinadas las metas y las obligaciones

colectivas, la atencin se centra en los deberes y responsabilidades de
los que ocupan el puesto. Las funciones se analizan rigurosamente a la
luz de su interdependencia con las de otros empleados ajenos al grupo.

3. Establecimiento de planes de accin para cumplir metas: Esto

lo hacen los subordinados en una reunin de grupo o en una junta con el
jefe inmediato. Los planes reflejan su estilo personal, no el de los
supervisores.
4. Establecimiento de los criterios de xito: En este paso el gerente
y el subordinado se ponen de acuerdo en los criterios de consecucin de
las metas, criterios que no se limitan a datos fcilmente mensurables o
cuantificables. Hay una razn ms importante: cerciorarse de que ambos
tengan un conocimiento comn de la tarea y de lo que se espera de los
subordinados. Muchas veces descubren que no es as. Quiz coincidan
en alguna tarea, pero al hablar de cmo medir el xito podran descubrir
que no se haban comunicado bien. El paso ms importante en la
administracin por objetivos consiste en tener la misma idea de los
criterios de xito y en ponerse de acuerdo.
5. Evaluacin y reciclaje: Peridicamente el gerente supervisa el
avance del trabajo ya sea en el grupo, ya sea con el subordinado. Este
proceso se realiza en tres etapas.
A. El subordinado toma la iniciativa, evaluando el avance y discutiendo
los logros u obstculos
B. El gerente expone los futuros planes y los objetivos de trabajo
C. Una vez hechos los planes, se abordan las ambiciones del
subordinado y otros factores de inters
6. Mantenimiento

de

los

registros: El muchos programas de

administracin por objetivos se envan a un tercero los documentos

referentes a las metas, criterios, normas, prioridades y fechas de
vencimiento. Aunque se trata de evidencia indirecta, es probable que el
programa lo mismo que el proyecto de desarrollo humano- sea
modificado. Sin embargo hay una observacin pertinente al respecto:
cuando los documentos de trabajo se transfieren, hay menos
posibilidades de que reflejen una comunicacin franca y honesta entre

supervisor y subordinado o en el grupo de trabajo. Frecuentemente

representan ms bien el intento de impresionar a un tercero o de acatar
las normas y procedimientos institucionalizados.
La evaluacin del desempeo
Es un sistema de retroalimentacin que incluye la evaluacin directa del
desempeo individual o colectivo por parte de un supervisor, gerente o
compaero. Las compaas cuentan con algn sistema evaluativo que utilizan
en la retroalimentacin, en la administracin de sueldos y a veces, en la
orientacin y desarrollo de personal.
La evaluacin constituye un nexo importante entre el establecimiento de metas
y los sistemas de premiacin.
El proceso de evaluacin del desempeo.
En la siguiente tabla se presentan varios elementos comunes de los sistemas
de evaluacin del desempeo. En cada elemento se muestran dos
caractersticas contrastantes que representan los enfoques burocrticos
tradicionales y los ms recientes de gran participacin. Se aplican con varios
propsitos como accin anti discriminatoria, decisiones de sueldo y de
promocin, planeacin y desarrollo de recursos humanos. A menudo se recurre
a varios sistemas pues cada propsito define qu cosas son relevantes y cmo
medirlas. Por ejemplo, los mtodos aplicables al sueldo son a menudo distintos
de los que juzgan el desarrollo o las posibilidades de ser ascendidos.
Elem entos
Propsito

M todos tradicionales
Corporativo, legal, fragmentado

Evaluador

Supervisor, gerentes

Papel
del
evaluado
Medicin

Receptor pasivo

Momento

Subjetiva
Orientada a la validez
Peridico, fijo, orientado a la
administracin

Mtodos en participacin
Orientado
al
desarrollo
integrador
Evaluado, compaeros de
trabajo y otros
Participante activo
Objetiva y subjetiva
Dinmico, oportuno, orientado
al empleado o al trabajo

Los mtodos recientes tienden a ampliar la funcin del evaluador sin limitarla a
los gerentes, ahora incluyen a jueves mltiples: empleados, colegas o
compaeros de trabajo, subordinados directos y quienes tengan contacto
personal con la actuacin del gerente o del subordinado.
Los mtodos actuales amplan la funcin del empleado quien, hasta tiempos
recientes, era considerado un simple receptor de la retroalimentacin. En forma
unilateral el supervisor se encargaba de llenar

una forma referente al

desempeo en aspectos previamente definidos, casi siempre rasgos de

personalidad (iniciativa o inters por la calidad) y presentaba los contenidos al
empleado. En los mtodos actuales el empleado interviene en todas las fases.
Etapas de aplicacin.
Cada da se presta mayor atencin al diseo e implementacin de un sistema
de evaluacin. Se recomiendan 6 etapas de aplicacin:
1. Seleccionar a las personas idneas: El diseo debe incluir a
personas de recursos humanos, a representantes legales, a altos
directivos y a los usuarios del sistema. A los representantes de estas
diversas funciones se les invitar, con el propsito de abordar las
cuestiones estratgicas y organizacionales ms importantes.
2. Diagnosticar la situacin actual: No se puede disear un sistema
de evaluacin si no se conoce a fondo el que est usndose. El
diagnstico consiste en determinar los factores contextuales (estrategia
corporativa, tecnologa del lugar de trabajo y participacin de los
empleados), las prcticas vigentes y la satisfaccin con ellas, el diseo
del trabajo, los mtodos con que se fijan metas y el sistema de
premiacin.
3. Establecer objetivos y propsitos del sistema: El propsito
fundamental es ayudarle a la empresa a lograr un mejor desempeo.
Tanto los directivos como el personal de apoyo y los empleados quiz
tengan ideas concretas de cmo aplicarlo. Uno de los propsitos puede

ser contar con un criterio para otorgar premios, planear la carrera,

planificar los recursos humanos.
4. Disear el sistema de evaluacin del desempeo: Una vez
aceptados los propsitos del sistema y los factores contextuales, el
siguiente paso consiste en escoger los elementos apropiados. Se decide
quin har la evaluacin, quin determinar el desempeo, cmo se
medir y la frecuencia de la retroalimentacin. Unos criterios para
disear un sistema eficaz son:
A. Oportunidad: Reconoce el valor de una informacin oportuna,
necesaria antes de la evaluacin o la revisin.
B. Veracidad: De la informacin obtenida en la retroalimentacin.
C. Aceptacin: En el uso y apropiacin de la retroalimentacin.
D. Conocimiento: La informacin contenida en el sistema de
evaluacin ha de entenderse pues de lo contrario no servir para
resolver problemas.
E. Hincapi

en

los

puntos

esenciales

de

control: La

informacin ha de centrarse en los puntos esenciales del control.

La que reciben los empleados debe coincidir

con elementos

importantes de la estrategia corporativa, con el desempeo de

ellos mismos y con el sistema de premiacin.
F. Factibilidad econmica: El sistema debe pasar la prueba de
rentabilidad.
5. Probar

la

implementacin: La complejidad y los problemas

relacionados con los procesos evaluativos indican la necesidad de

aplicar una prueba piloto del nuevo proceso para detectar, cuantificar y
corregir las fallas de diseo antes de implantarlo en toda la empresa.
6. Evaluar y monitorear el sistema: Aunque en el paso anterior se
hayan

descubierto

muchas

fallas

iniciales,

conviene

evaluar

constantemente el sistema despus de implementarlo. Se necesita

conocer la satisfaccin de los destinatarios atendiendo a las opiniones

del personal de recursos humanos, de los gerentes y empleados.

Conviene tener en cuenta el aspecto legal del sistema, fijndose en la
distribucin de las puntuaciones por edad.