TEMA 3: METODOLOGIA EN PSICOLOGIA DE LAS ORGANIZACIONES

El proceso de investigación es muy similar al de cualquier otra disciplina científica. En general se da por:
El inicio de investigación se puede dar por distintos métodos, ejemplos:
- Especulación/teoría: te preguntan por el efecto que tendría un
cambio de horario, se cree que sería bueno para el rendimiento.
- Problema práctico: una organización lleva observando un tiempo
rotación y absentismo, preguntando qué se puede hacer o por qué.
- Investigación previa: una buena investigación tiene nuevas líneas.
- Casualidad- Serendepity: la investigación se inicia por casualidad,
llevas una que no tiene nada que ver pero deriva a otra. Ej: viagra (se
estudiaba por sus efectos en enfermedades cardiovasculares).

Sea cual sea el inicio, hay que tener objetivos antes de elegir método y
diseño. El método puede ser 1ario o 2ario. Después elige instrumentos
y estrategias de análisis de datos (no pueden ir cambiando, tiene que
haber uno prefijado). Una vez se seleccionan estrategias se ejecuta la
investigación y comunican resultados. El cómo traducirlos y difundirlos
es importante, ya que normalmente se trata con gente “no científica”.
1. TIPOS DE INVESTIGACIÓN:

2. TIPOS DE VALIDEZ:
La validez ayuda a evaluar la calidad de la investigación. Principalmente se habla de 4 tipos:
Normalmente si una se elige, la otra derece. Si se elige la validez interna alta (experimento de laboratorio), la
externa decrementa muchísimo (no se parece en nada al contexto natural).
 3. MÉTODOS Y DISEÑOS DE INVESTIGACIÓN:

Se diferencian los métodos en los que el investigador controla la VI de los que no ejerce influencia:
- Si manipula creando grupos (grupo experimental y control, por ej) se puede concluir que la variable tiene efecto
o no, ya que estás totalmente seguro de que no hay variables intervinientes:
• Artificiales: el investigador tiene control total, se asegura de que los grupos son equivalentes y que la
asignación es aleatoria. Cuanto más artificial es (más lo crea), más se acerca a un estudio de laboratorio
(grupos homogéneos y aleatorios) sabiendo que cualquier diferencia se debe a tu variación en la VD. La
principal desventaja es la contaminación, pues los trabajadores luego hablan entre ellos.
• Simulaciones: aunque el investigador crea grupos, intenta crear un contexto muy similar al natural
- En este campo organizacional, lo que más se da son cuasiexperimentos en los que la diferencia es que aunque
compares grupos, no es tan aleatorio (teniendo más variables intervinientes), siendo más generalizable:
• Experimentos de campo: se utilizan grupos pero naturales (dividir por oficinas, por ejemplo, género, raza,
variables geográficas…). La asignación sigue siendo aleatoria (grupal), aunque los grupos estén creados.
• Estudio de campo: diferencia con el anterior en que hay grupo control, al no haber trabajadores suficientes.
- Otros métodos muy utilizados son los estudios en los que no hay manipulación, solo se observa cómo la variable
actúa en grupos que ya existen. Lo malo es que no puedes hacer una conclusión causal de tu investigación, pues
puede haber muchos más factores. Sin embargo, es muy generalizable a la vida real, fáciles y aplicables:
• Estudios de encuesta: a una muestra le aplicas el método. No produces ninguna variación en las variables.
Otros factores diferentes también importantes son la dimensión temporal (transversal vs longitudinal; retrospectivo
vs prospectivo), si es diseño multinivel (individual, grupal, organizacional), o si es investigación básica vs aplicada
(más común), aunquehay un tipo (investigación – acción) entre medias de básica y aplicada (teoría aplicada).

4. TÉCNICAS E INSTRUMENTOS PARA LA RECOGIDA DE DATOS:

 5. TÉCNICAS PARA ANALIZAR E INTERPRETAR LOS DATOS:
ANÁLISIS CUANTITATIVO ANÁLISIS CUALITATIVO
- Descriptivos, correlaciones - Descriptivos, etnografía
- Regresiones, análisis de varianza - Interpretativos: análisis de contenido y de discurso
- Análisis multinivel - Codificación
- Path analyses y ecuaciones estructurales
- Meta-análisis

6. PRINCIPALES TEORÍAS

6.1. TEORÍAS CLÁSICAS:

• ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA DE TAYLOR:
Principios de siglo XIX, son teorías más racionales. El padre de estas teorías es Taylor, que pasa de obrero a
ingeniero, viendo el proceso en los puestos de trabajo. Acuña el término de gestión científica (adoptar el método
científico para llevar al máximo el rendimiento) viendo que para llevar al máximo el rendimiento hay que conseguir
la máxima prosperidad de empleadores y empleados. Mediante la observación sistemática dividiendo al máximo las
tareas, viendo cuales son las unidades de la tarea para evitar la pérdida de tiempo y de desmejoras.
Ve que se necesitan directores para controlar el tiempo y que no suponga un coste. La gestión científica se basa en
la teoría de la ordenación y la teoría de la motivación.
- Teoría de la ordenación: es ese estudio científico de las condiciones de trabajo (división del trabajo) mediante
estructura piramidal (dirección de ingenieros que controla la ordenación y planificación, y trabajadores que
ejecutan los trabajos y son seleccionados y entrenados).
- Teoría de la motivación: imprescindible. Se hace mediante un sistema de incentivos (económicos) ajustando el
salario a resultados (pieza de trabajo) ya que todo el mundo teme el hambre y busca ganancias.

• TEORÍAS FORMALES DE FAYOL: ingeniero

Aporta otro punto de vista buscando principios universales formales desde el punto de vista de la dirección o
administración (cómo gestionar a las personas de manera óptima). Es el precursor de la descentralización del
poder, identificando 14 principios: división del trabajo, autoridad y responsabilidad, diciplina, unidad de mando y
dirección, remuneración, jerarquía…
 • TEORÍAS DE LA BUROCRACIA DE WEBER: sociólogo
Es un precursor de la organización burocrática, le interesa saber por qué unos cumplen ordenes de otros,
distinguiendo poder vs autoridad:
- Poder: es la actitud de una persona para hacer que otra cumpla sus órdenes de forma coercitiva.
- Autoridad o poder legítimo: capacidad de una persona para que otra, de forma voluntaria, cumpla sus órdenes.
Formula tres tipos de organización administrativa:
- Dominación carismática: se basa en las cualidades personales del líder. Son muy inestables, por ejemplo cuando
muere el líder, es difícil reemplazar a las personas, perdiendo la autoridad.
- Dominación tradicional: basada en la procedencia y en los usos: padre e hijo, por ejemplo.
- Dominación racional – legal: por procedimientos impersonales, lo que viene a ser la organización burocrática
(normativa para ejercer la autoridad), siendo la forma más eficaz posible de la organización.
• CRÍTICAS Y APORTACIONES A LAS TEORÍAS CLÁSICAS (A TODAS ESTAS):
CRÍTICAS APORTACIONES
- Organizaciones = proyecto de racionalidad (mecánica, - Racionalidad instrumental de las organizaciones
formal o burocrática). - Fayol: descentralización del poder, organización
- Organización = máquina más participativa.
- Organizaciones = sistema racional “cerrado” / - Ejes centrales de las políticas de RRHH:
intraorganizacional (sin tener en cuenta el entorno) motivación, formación, selección del personal,
- Falta de flexibilidad prevención de accidentes laborales (Taylor).
- Incompleto: ignoran los factores psicosociales
- Rendimiento: único objetivo de la organización
- Comunicación descendiente

6.2. NEO-CLÁSICAS:
No solo tiene en cuenta el comportamiento más formal (racional), sino el más informal o factores psicosociales.
Surge contra las clásicas de forma espontánea (casual) y se inician son los experimentos de hawthorne.

• EXPERIMENTOS DE HAWTHORNE: Significado e incidencia de las relaciones sociales (factores psicosociales):

- Mejora del rendimiento y resultados productivos: supervisión amistosa y no coercitiva + satisfacción personal.
- Comunicación y participación: clave en el comportamiento laboral de los trabajadores
• ELTON MAYO: organización informal; reconocimiento no retributivo y significado del trabajo de trabajador.
• ESCUELA DE CHICAGO: enfoque interaccionista, relaciones interpersonales se relacionan con rendimiento.
• ENFOQUES SOCIOTÉCNICOS: relación entre tecnología utilizada en la organización de trabajo y tipo de
relaciones sociales influyen en el rendimiento.
• ENFOQUES INDIVIDUALISTAS: modelo mixto de organización (metas + realización personal de miembros)
• CRÍTICAS Y APORTACIONES A LAS TEORÍAS NEO – CLÁSICAS (TODAS):
CRÍTICAS APORTACIONES
- Etzioni: no es posible una “fábrica feliz” - Organización como sistema social complejo
- Perspectiva intraorganizacional: ignora el entorno again - Recogen aspectos psicológicos

6.3. TEORIAS SOCIO – EVOLUTIVAS:

Hacia los 60, complementan clásicas y neo clásicas, pues se estudiaban aislados. Estudian la influencia o impacto del
contexto de las organizaciones en el comportamiento (humano y organizacional.). Es el paradigma dominante.
TEORÍAS CONTINGENTES: no existe un único modelo válido ni principios universales. Prioridad al medio externo
TEORÍAS ECONÓMICAS: interés por las organizaciones empresariales y la competitividad
ECOLOGISTAS ORGANIZACIONALES: interés en nacimiento y muerte de organizaciones por causas contextuales
TEORÍA DE LA DEPENDENCIA DE LOS RECURSOS (Pfeffer y Salancik, 1978): 1. dependencia de los recursos
(influencia); 2. el poder afecta a las actividades de las organizaciones.
TEORÍA DE LA INSTITUCIONALIZACIÓN: la cultura es aceptada y transmitida por su carácter institucionalizado,
procesos u obligaciones asimilan a las reglas: “así se hacen las cosas”
 • CRÍTICAS Y APORTACIONES A LAS TEORÍAS SOCIO – EVOLUTIVAS (TODAS):
CRÍTICAS APORTACIONES
- Unidireccionalidad del modelo - Paradigma dominante
- Ignora la innovación empresarial en el - No hay un sistema ideal
entorno - Organización como sistema abierto que interactúa y
debe adaptarse al entorno

6.4. TEORÍAS ALTERNATIVAS:

Los paradigmas o teorías alternativas a los mencionados anteriormente son muy numerosos y diversos. Se da interés
por la ideología ante una organización como sistema político, como instrumento de dominación…

- Enfoques críticos: cultura organizacional se suele orientar a consolidar hegemonía de grupos dominantes de
una organización (programas de socialización y culturización organizacional para evitar reflexión crítica).
- Postmodernismo: creciente incredulidad social hacia macroexplicaciones básicas de la realidad social y la
importancia de los discursos locales y situacionales.

7. FUNDAMENOS DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

La estructura organizacional determina cómo las actividades del puesto de trabajo se dividen, agrupan y coordinan
fácilmente, y es muy importante porque afecta al comportamiento de los individuos y al organizacional.

7.1. IDEAS BÁSICAS:

ESTRUCTURA: todas aquellas formas organizacionales que fragmentan el trabajo en diferentes tareas
(diferenciación) y luego las coordinan entre sí (integración) para lograr los objetivos (definición anterior).
DISEÑO: proceso por el cual se crea la estructura, estableciendo (diseño) o cambiando (rediseño) esa estructura. Es
un concepto más amplio, porque incluye la estructura y el proceso.
ORGANIGRAMA: representación formal de la estructura de la organización. Puede existir el organigrama informal.

8. ELEMENTOS FUNDAMENTALES PARA DISEÑAR LA ESTRUCTURA

8.1. ESPECIALIZACIÓN EN EL TRABAJO: ¿en qué medida las actividades se subdividen en puestos separados?
Es el grado en que actividades de la organización se subdividen en puestos de
trabajo separados, y se da para lograr el uso más eficiente de habilidades de
trabajadores y lograr que mejoren gracias a la repetición.
Sin embargo, los beneficios de la organización se llevaron demasiado lejos:
deseconomías humanas (estrés, fatiga, baja productividad, altos niveles de
rotación...).
8.2. DEPARTAMENTALIZACIÓN: ¿con base a qué se agruparán los puestos?
Hay muchas formas de dividir el trabajo, no son excluyentes ni estáticas, deben tener estabilidad y flexibilidad:
• Funcional: divide por funciones. En cada una tiene tareas basadas en su conocimiento (especialidades). Ej:
gobierno (cada ministerio tiene su misión), departamentos de empresa privada (marketing, finanzas…)..
• Divisional puede ser:
- Por cliente: departamento según la muestra a la que se dirijan: a ejecutivos, familias, estudiantes, a jubilados…
- Geográfica: como Coca-Cola, se dividen en distintos países o zonas geográficas que trabajan de forma
independiente según la zona, pero son la misma empresa.
- Por producto o servicio: divisiones en función del trabajo o servicio. En Lleida se dedican a pañales y en Francia
a compresas, las fábricas se dividen según el producto que fabrican.
- Por proyectos: mayormente son divisiones temporales, ya que se dan para un fin y, una vez conseguido, se
finaliza. Son más bien grupos de trabajo que se gestionan para un fin. Ej: grupo para campañas de publicidad.
8.3. CADENA DE MANDO: ¿a quién le reportan los individuos y los grupos?
Línea ininterrumpida de autoridad que se extiende desde la parte superior de la
organización hasta los niveles inferiores y aclara quién se debe reportar ante quién.
- Autoridad: derechos inherentes a un puesto gerencial para dar órdenes y esperar que se cumplan. La profesora
espera que, si dice que entreguen algo, lo entregamos.
- Unidad de mando: noción de que un subalterno solo debería tener un superior ante el cual es directamente
responsable. Que solo se tenga un gerente, más o menos.
- En la actualidad ha perdido relevancia (trabajadores con poder de toma de decisiones, equipos
multidisciplinares autodirigidos, nuevos diseños estructurales)

8.4. EXTENSION DE CONTROL: ¿cuántos individuos pueden dirigir un gerente de forma eficiente y eficaz?
Va a marcar cuantos niveles tiene una organización quitando el nivel inferior (trabajadores). Número de subalternos
que puede dirigir un gerente con eficiencia y eficacia Determina el número de niveles y gerentes en una
organización. Es exponencial, si el rango es de 4, cada gerente dirige a 4 guay.
Extensiones pequeñas: más costosas (más gerentes, más caro), comunicación vertical más compleja, favorecen
supervisión estricta, ya que controlan a menos personas estando más encima y desalentando la autonomía de los
trabajadores (son más vigilados y toman menos decisiones).
Extensiones grandes: reducen costes y cortan gastos fijos, acelera toma de decisiones (si llevas a 300 personas, no
puedes estar para todo, teniendo una organización con trabajadores más autónomos y formados), aumentan más la
flexibilidad si trabajadores son capacitados adecuadamente.

→ cambiar diagrama.

8.5. CENTRALIZACION Y DESCENTRALIZACION: ¿Dónde residen la autoridad para tomar decisiones?

Es un continuo, siendo el nivel en que la toma de decisiones se aglutina en un solo punto de la organización:
ORGANIZACIÓN DESCENTRALIZADA ORGANIZACIÓN CENTRALIZADA
- Se actúa con mayor rapidez para resolver problemas - Sólo alta gerencia toma decisiones
- Más individuos contribuyen con las decisiones - Pueden dificultar la innovación y la creatividad
- Menos probable que trabajadores se sientan ajenos - Mejores para evitar errores por comisión (malas
- Mejores para evitar los errores por omisión (pérdida decisiones)
de oportunidades) O ACTÚAR RÁPIDO

8.6. FORMALIZACIÓN: ¿en qué grado habrá reglas y directrices para dirigir a empleados y gerentes?
La formalización es el nivel de estandarización de los puestos de trabajo dentro de una organización. Tipos:
ORGANIZACIÓN BAJA FORMALIZACIÓN ORGANIZACIÓN ALTA FORMALIZACIÓN
- Conductas del puesto poco programadas - Descripciones explícitas de puestos, muchas reglas
- Titulares con gran libertad para usar su criterio organizacionales y procedimientos claros y definidos
- Favorece flexibilidad de equipos de trabajo - Titular tiene muy poca discrecionalidad: resultados
coherentes y uniformes
- Elimina conductas alternativas

8.7. EXTENSION DE LOS LÍMITES: ¿es necesario que los individuos de distintas áreas interactúen habitualmente?
En qué medida crees necesario que los individuos interactúen siendo de distintas áreas, estableciendo relaciones
fuera de los grupos asignados de manera formal.

- Fomento de actividades de extensión de límites: actividades de desarrollo, programas de rotación de puestos

para personal nuevo.
- Crear roles que extiendan los límites: roles formales de vinculación o comités provenientes de distintas áreas.
 9. DISEÑOS Y ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES:
9.1. ESTRUCTURA SIMPLE:
CARACTERÍSTICAS
• Organización plana: dos o tres niveles verticales • Bajo nivel de departamentalización • Escasa formalización
• Amplias extensiones de control: gran plantilla • Centralización de la autoridad en una sola persona
VENTAJAS;
• Sencilla, rápida, flexible y económica (menos responsables, menos gastos) • Responsabilidad es clara (jefe).
DESVENTAJAS;
• Sobrecarga de info en nivel superior: no apta a medida que crece la organización
• Arriesgado: todas las decisiones y cargos recaen en el jefe y, si muere por ej, es difícil volver.
9.2. ESTRUCTURA BUROCRÁTICA
CARACTERÍSTICAS
•Tareas de operación muy rutinarias: alta especialización (cada funcionario tiene su tarea, lo que se salga es de otro)
•Formalización elevada de reglas y directrices •Centralización de la autoridad
•Agrupa tareas en unidades (mayormente por funciones) •Extensiones de control reducidas (suele ser control estricto)
•Toma decisiones: sigue la cadena de mando (única organización en la que no está obsoleto).
VENTAJAS:
•Permite actividades estandarizadas con eficacia (cada uno lo suyo) •Duplicación mínima de personal (gran división)
•Reglas y directrices sustituyen criterio gerencial (permite gerentes menos talentosos, solo deben saber las normas)
•No necesario individuos innovadores y experimentados en niveles medios y bajos de gerencia (como hay tanta
especialización, se van formando al hacer siempre el mismo trabajo).
DESVENTAJAS;
• Suele crear conflictos donde las metas de cada unidad anularían las metas generales de la organización
• Cuando los casos no encajan bien en las reglas, poco margen para el cambio, sobre todo a nivel inferior, ya que solo
acatan normas y no pueden tomar decisiones fuera de ahí. Es tan lento porque necesita crearse nueva norma.
9.3. ESTRUCTURA MATRICIAL: EJ: UNICEF
CARACTERÍSTICAS:
Rompe con la unidad de mando, ya que los trabajadores tienen varios jefes.
VENTAJAS:
• Capacidad para facilitar la coordinación cuando son actividades complejas e interdependientes
• Comunicación más rápida y fluida • Crea economías de escala y facilita la utilización óptima de recursos
• Matriz reduce las “patologías burocráticas” =líneas de autoridad dobles, pudiendo consultar a más personas.
DESVENTAJAS:
Crea confusión por tendencia a fomentar luchas de poder y estrés por ambigüedad (sobre todo en niveles inferiores)
9.4. ESTRUCTURA VIRTUAL, MODULAR O EN RED: más actuales
CARACTERÍSTICAS:
• Pequeña organización central que subcontrata las principales funciones empresariales (no jerarquía, pero sí acuerdos)
•Altamente centralizada (sobre todo para las subcontratas) •Acciones coordinadas por acuerdos (contratos).
• Con escasa o nula departamentalización (son muchas organizaciones que se van uniendo o no según los proyectos).
VENTAJAS
• Minimiza gastos y disminuye riesgos a largo plazo •Alta flexibilidad (van evolucionando según el proyecto)
• Óptimas para individuos con ideas innovadoras y poco dinero puedan competir contra organizaciones grandes (profilm)
DESVENTAJAS
• Estado de flujo y reorganización permanente • Poca claridad en los roles, metas y responsabilidades
• Bajo grado de interacción entre miembros (sobre todo en virtuales: amazon) • Limita la innovación
• Más lento el tiempo de reacción (las excepciones tienen que deliberarse en el conjunto de la alianza, tardando más).
 9.5. ESTRUCTURAS ALTERNATIVAS: POR EQUIPOS:
CARACTERÍSTICAS
• Sustituye los departamentos con equipos facultados autodirigidos e interdisciplinarios
• Busca eliminar la cadena de mando y sustituir departamentos con equipos facultados con diferentes niveles jerárquicos
• Elimina los límites horizontales entre departamentos/funciones. Ej: RedBull, va creando equipos que, con independencia
del nivel o rango, crean un equipo (con distinta jerarquía) para un proyecto.
VENTAJAS:
Crear nuevas oportunidades, más espacio para opinar. Más motivación, apoya el desarrollo personal, más flexible.
DESVENTAJAS
• Conflicto de intereses • Decisiones más lentas • Duplicidad de roles • Limita la transmisión del aprendizaje adquirido.

10. DETERMINANTES DE LA ESTRUCTURA DE UNA ORGANIZACIÓN:

Hay dos modelos contrapuestos:

MODELO MECANICISTA MODELO ORGÁNICO

10.1. LA ESTRATEGIA:
La estructura es un medio para alcanzar objetivos los cuales derivan de la estrategia general de una organización.

10.2. TAMAÑO
El tamaño de una organización afecta de manera significativa su estructura.
10.3. TECNOLOGÍA
La manera en que una organización convierte insumos en productos
(transformación). A mayor automatización hay:
- Mayor centralización, mayor formalización
- Modelo mecanicista
 10.4. AMBIENTE:
Instituciones o fuerzas ajenas a una organización que tienen el potencial de afectar su desempeño (proveedores,
clientes, competidores). Tiene distintas dimensiones:

→Cuanto más escaso, dinámico y complejo sea el ambiente: más orgánica debe ser una estructura
→Cuanta más abundante, estable y sencillo sea el ambiente: es preferible una estructura más mecanicista
10.5. INSTITUCIONES:
Factores culturales que provocan que muchas organizaciones tengan estructuras similares.
- En ocasiones, las conductas corporativas parecen estar orientadas hacia el desempeño, pero, en realidad, están
guiadas por la obediencia y normas sociales que no se cuestionan
- Otras veces, la simple inercia determina la forma de la organización: “siempre se han hecho así las cosas”
- A veces, la estructura inicial de una organización se debe a modas pasajeras o tendencias