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com
JADEE
8,3
518
Recibido el 30 de abril de 2017
Revisado el 24 de julio de 2017
17 de octubre de 2017
Aceptado el 26 de octubre de 2017
Revista de agronegocios en
economías en desarrollo y
emergentes
vol. 8 N° 3, 2018
págs. 518-536
© Emerald Publishing Limited
2044-0839
DOI 10.1108/JADEE-04-2017-0048
El número actual y el archivo de texto completo de esta revista están disponibles en Emerald Insight
en: www.emeraldinsight.com/2044-0839.htm
Creación de valor y competitivo
ventajas para las industrias
camaroneras en Bangladesh
Un enfoque de cadena de valor
Subarna Ferdous y Mitsuru Ikeda
escuela de ciencias del conocimiento,
Instituto Avanzado de Ciencia y Tecnología de Japón (JAIST), Nomi, Japón
Abstracto
Propósito - El propósito de este documento es analizar las actividades de la cadena de valor de las empresas camaroneras
en Bangladesh y mapear el marco de la cadena de valor de Porter (1985) para ver si funciona o no. El presente estudio
identifica la brecha, sintetiza y analiza aquellas brechas que llevan a las empresas a crear más valor de las empresas a los
consumidores. Diseño/metodología/enfoque – Se realizaron entrevistas con los gerentes de la industria camaronera en la
región sur de Bangladesh. Se utilizó el método de investigación cualitativa exploratoria y el cuestionario fue
semiestructurado. Se recopilaron datos de 43 gerentes de empresas. Después de enviar múltiples llamadas telefónicas y
reuniones cara a cara, la tasa de respuesta fue de 35,83 porcentajes.
Hallazgos –El transporte deficiente, la brecha de comunicación entre las partes interesadas, la escasez de camarones
crudos y la falta de estándares de calidad eran las áreas donde las industrias camaroneras sufrían. Se encontró que
algunas de las actividades primarias y secundarias de las industrias camaroneras no se mapeaban con el marco de Porter.
Basado en el marco de Porter, el estudio sugirió que analizar y sintetizar esas brechas puede generar más valor y ventajas
competitivas para la empresa.
Limitaciones / implicaciones de la investigación -Las limitaciones incluyen la falta de conocimiento sobre la cadena de valor y la escasez de materias
primas para las plantas de procesamiento. Además, el tamaño de la muestra fue pequeño para este estudio exploratorio. Implicaciones prácticas -
Las industrias camaroneras aprenderán las actividades estándar de la cadena de valor e identificarán las brechas en función del mapeo de la
cadena de valor de Porter.
Originalidad/valor – Usando la cadena de valor de Porter, este es el primer estudio empírico en las empresas camaroneras en
Bangladesh. La principal contribución de la investigación es el marco teórico revisado que se puede utilizar para futuras
investigaciones sobre las industrias camaroneras en Bangladesh.
Palabras clave Bangladesh, Cadena de valor, Creación de valor, Industria del camarón, Productos de camarón Tipo de
papel Trabajo de investigación
1. Antecedentes e introducción
Desde 1990 se han dado cambios industriales en las cadenas agroalimentarias. Después de eso, ha
cambiado el proceso de la cadena (de las empresas al consumidor) de la industria alimentaria. A nivel
nacional e internacional, los consumidores y los supermercados de muchos países avanzados han
desempeñado un papel importante en la cadena alimentaria (Reardonet al., 2003). Es ampliamente
reconocido que las cadenas de consumo de alimentos han seguido estos cambios en las últimas décadas
(Willer y Kilcher, 2011). El marketing empresarial ha estado prestando atención a la creación de valor.
Para la creación de valor, la cadena de valor es una forma de entender la creación de valor a través de
una configuración vertical (Stabell y Fjeldstad, 1998). En la industria camaronera, la creación de valor es
un conjunto de actividades que una empresa camaronera opera para entregar productos de camarón
valiosos al mercado. Las industrias camaroneras crean valor adquiriendo materias primas y usándolas
para producir algo útil para el consumidor. Cuanto más valor crea una empresa camaronera, más
rentable es probable que sea. Y cuando las empresas camaroneras brindan más valor a sus
consumidores, generan una ventaja competitiva (Porter, 1985).
Configurar valor manteniendo actividades estándar es vital para las ventajas competitivas
(Stabell y Fjeldstad, 1998). En Bangladesh, la cadena de valor y la comprensión de cómo las
empresas crean valor aún se encuentran en una etapa incipiente. Aunque la exportación y el
cultivo de camarón en Bangladesh se ha expandido rápidamente durante las últimas dos décadas,
persisten las dificultades para adoptar una cadena de valor estándar. Las limitaciones son la falta de mano de Camarón
obra calificada; el manejo adecuado de los camarones desde el estanque hasta el procesador, la falta de industrias en
trazabilidad y la calidad irregular dificultan el acceso a mercados de alto valor (Islam, 2008a, b). Murray y Little
bangladesh
(2016) señalaron que las inversiones en bioseguridad y la exclusión de los pequeños agricultores, las fallas del
mercado a nivel de procesador, la falta de financiamiento adecuado, la vinculación deficiente con la UE y otros
compradores son los desafíos que enfrenta la industria camaronera de Bangladesh. Además, en comparación
con otros países exportadores, la marca y el marketing no están en una buena posición.
Mantener una cadena de valor estándar puede brindar una nueva oportunidad para que las industrias
519
camaroneras de Bangladesh obtengan ventajas competitivas y creen más valor para los consumidores. Porter
(1985) sugirió que la cadena de valor estándar y el seguimiento de esta cadena por diferentes actividades de las
empresas pueden crear más valor para los productos y obtener una ventaja competitiva. Porter (1985) también
señaló que la cadena de valor busca negocios, competidores y los lugares respectivos en el sistema de valor de la
industria. Si las cadenas y actividades funcionan de manera eficiente, la empresa obtiene ganancias y el
consumidor obtiene más valor de los productos.
Si bien hay una serie de estudios para ofrecer valor en las empresas, hasta la fecha existen muy pocas
investigaciones sobre la creación de valor a través del enfoque de la cadena de valor. Particularmente en
Bangladesh, ha habido estudios limitados sobre la cadena del estanque a la placa (Islam, 2008a, b); exportación
de camarones de Bangladesh (Saburet al., 2010); comercialización de las principales especies de peces (Alamet
al., 2012); análisis de la cadena de valor y el sector de productos del mar de Bangladesh (Van der Pijl y Van an
Duijn, 2012); impacto de la cría de camarones y la acuicultura orgánica de camarones para los medios de vida
sostenibles de los hogares en Bangladesh (Paul y Vogl, 2011, 2013); y reafirmación sostenible del camarón (Afroz
y Alam, 2013). Ninguno ha abordado específicamente la creación de valor a través del análisis de la cadena de
valor. Hasta el momento, este es el primer estudio de conceptualización de la creación de valor a través del
enfoque de la cadena de valor para las industrias camaroneras en Bangladesh. Este estudio exploratorio
investiga el papel de la cadena de valor y, en particular, mapea las actividades de la cadena de valor de Porter en
las industrias camaroneras de Bangladesh.

2. Objetivos del estudio

Este estudio busca interrogar las actividades clave de la cadena de valor de las empresas camaroneras en
Bangladesh. Las principales preguntas de investigación de este estudio son:

RQ1. ¿Cómo se familiarizan los gerentes de la empresa (FM) con la cadena de valor? ¿Cuáles son las estrategias?
emplean para asegurar las ventajas competitivas de sus empresas? ¿Cómo planean
aumentar sus exportaciones?
RQ2. ¿Cómo realiza la industria camaronera las actividades primarias de la cadena de valor? RQ3.

¿Cómo realiza la industria camaronera las actividades de apoyo de la cadena de valor?

RQ4.¿En qué medida creen que esta cadena de valor ayudará a la industria camaronera a
crear más valor?
Para responder a estas preguntas de investigación, examinamos el marco teórico de la cadena de
valor para la industria camaronera de Porter (1985). También recomendamos cómo iniciar el
proceso de creación de valor a través de las actividades de la cadena de valor. Siguiendo un
proceso de cadena de valor estándar, las industrias camaroneras en Bangladesh estarán en una
mejor posición para ofrecer más valor a los consumidores globales. Los datos recopilados, la
brecha identificada y las recomendaciones de los mismos ayudarán a crear una cadena más
completa y eficiente. El resto del documento está organizado de la siguiente manera. En la
siguiente sección, revisamos la literatura como antecedentes para el desarrollo de las preguntas
de investigación. Luego analizamos la cadena de valor y la situación actual de las industrias
camaroneras en Bangladesh. Luego, el documento informa los resultados del análisis y llega a
nuestro marco teórico.
JADEE 3. Revisión de literatura
8,3 3.1 Cadena de valor y ventajas competitivas
Para aprovechar el valor, las empresas necesitan optimizar las actividades de su cadena de valor. Porter (1985) lo
describió como una serie de actividades (primarias y secundarias). Las actividades primarias relacionadas
directamente con la fabricación, las ventas y la distribución y las actividades secundarias que respaldan las
actividades primarias, como la planificación, las finanzas, la investigación y el desarrollo (I+D) y los recursos

520 humanos. Donovanet al. (2015) presentan una revisión de 11 pautas para la cadena de valor a lo largo de seis
dimensiones diferentes y construyen un marco útil para comprender los mercados y comprometerse con las
partes interesadas de la cadena. Porter (1980) y Kaplinsky y Morris (2001) discutieron cómo las diferentes fases de
la cadena traen un producto o servicio desde la concepción y entrega a los consumidores. Shank (1989) afirma
que la cadena de valor son actividades que crean valor desde la materia prima básica hasta la entrega de
productos al consumidor.
Kaplinsky (2000) identifica la cadena de valor como la gama completa de actividades que se requieren
para llevar un producto o servicio desde la concepción hasta la entrega a los consumidores finales a
través de las diferentes fases. Trienekens (2011) muestra la cadena de valor como un vehículo donde
cada paso del negocio pasa desde la materia prima hasta el usuario final. El objetivo es entregar el
máximo valor por el menor costo total posible. la fortunaet al. (2001) explican que la cadena de valor
tiene como objetivo proporcionar información sobre la rentabilidad de los distintos agentes a lo largo de
la cadena de mercado. Prajogoet al. (2008) encontró cuatro elementos, a saber, marketing, I+D,
adquisiciones y operaciones de la cadena de valor, que están asociados con la calidad del producto y la
innovación del producto. miedoet al. (2012) muestran los desajustes operativos y la mala asignación de
recursos cuya adecuada alineación y asignación con la cadena puede ofrecer más valor y sostenibilidad
económica. Proponen por qué y cómo se necesita VCA para la ventaja competitiva sostenible. miedoet al.
(2009) examina la cadena de valor del vino desde Australia Meridional hasta el Reino Unido, el mayor
importador mundial de vino australiano. Junto con otras características clave de este estudio, mostraron
la identificación de las principales actividades a lo largo de la cadena y su contribución a la creación de
valor.
La relación entre las competencias y la cadena de valor es relativamente sencilla. Porter (1985) argumenta
que la cadena de valor de la empresa es la suma total de actividades vinculadas que la empresa ejecuta
internamente para lograr el desempeño. En las empresas camaroneras que realizan actividades de la cadena de
valor de manera que le darían a una empresa camaronera la capacidad de obtener una ventaja competitiva.
Grunertet al. (2005) realizó cuatro estudios de caso sobre cadenas de valor en las áreas de agronegocios y pesca.
Descubrieron que el grado de orientación al mercado de la cadena de valor está relacionado con la
heterogeneidad y el dinamismo de los usuarios finales atendidos, la naturaleza de las relaciones de la cadena, las
regulaciones y los modelos mentales predominantes de los tomadores de decisiones. Se cree que las cadenas
cortas y equilibradas fomentan la orientación del mercado ascendente.
En un artículo de revisión, Mwirigi y Theuri (2012) observaron de cerca las actividades clave de la
cadena de valor de la industria pesquera. Identificaron las brechas que existen en la cadena y
recomendaron medidas que se pueden implementar para mejorar las cadenas de la industria pesquera
en Kenia. Yusuf y Trondsen (2014) examinan qué estrategias de innovación se necesitan para las
industrias del cangrejo de Indonesia. Descubrieron que fortalecer la posición de la cadena de valor
mediante el suministro de materias primas, instalaciones de fabricación y consistencia en la calidad
puede garantizar una posición competitiva. Routroy y Behera (2017) revisaron la literatura de la Cadena
de Suministro Agrícola (ASC) en muchas dimensiones. Descubrieron que la previsión de la demanda y la
integración de ASC eran áreas importantes de ASC, pero estaban menos enfocadas, estudiadas e
investigadas.
Varios estudios han relacionado el trabajo de Porter y las actividades de la cadena de valor con el desempeño de la
empresa (Hines, 1993). Sin embargo, a pesar de la noción popular de que el mejor dominio de la industria en el
desempeño de las actividades de la cadena de valor puede generar una superioridad competitiva, todavía está surgiendo
trabajo empírico sobre el papel de las diferentes actividades de la cadena de valor. Particularmente en las empresas de
alimentos y camarones, muy pocos estudios mapean las actividades de la cadena Porter. muy pocos
Se realizaron investigaciones sobre el sistema de cadena de valor y comercialización de camarones producidos en Camarón
Bangladesh (Islam et al., 2001, 2006; Roheim, 2008; Taylor, 2005). Este es el primer estudio que ha centrado la industrias en
cadena de Porter en el contexto de las empresas camaroneras de Bangladesh.
bangladesh
3.2 Empresas camaroneras: contexto de Bangladesh
Bangladesh es uno de los principales países productores de camarones del mundo.
Desde mediados de la década de 1980, ha sido bendecida con un entorno natural 521
ventajoso para la cría de camarones y contribuye a la economía nacional de
Bangladesh (Islam y Bhuiyan, 2016). Las condiciones agroclimáticas adecuadas, los
recursos hídricos adecuados, la mano de obra barata, el apoyo de las agencias
donantes internacionales, el Análisis de Peligros y Puntos Críticos de Control (HACCP)
para un procesamiento firme y la trazabilidad conducen al crecimiento del cultivo de
camarón en Bangladesh (Paul y Vogl, 2011). En términos de área y variedades de
especies de peces, los recursos de aguas continentales del país son considerados
como uno de los más ricos del mundo (Yasin, 2016). Bangladesh se encuentra entre los
cinco principales productores de pescado de agua dulce del mundo y el 12º mayor
productor de camarón cultivado del mundo (Kabir, 2013).et al., 2015).
Considerando el pro-ambiente del cultivo de camarones, Bangladesh ganó alrededor de $40,970 millones
exportando pescado, camarones y langostinos congelados en FY14, lo que representó alrededor del 2.3 por
ciento de las exportaciones totales del país (sin considerar los ingresos de la zona de procesamiento de
exportaciones) (Yasin, 2016). Después de varios obstáculos macroeconómicos, la industria perdió su segunda
posición en exportación y quedó séptima (cantidad de exportación: $568,0 millones; 1,82 por ciento de la
exportación total del país) en FY15. La Asociación de Exportadores de Alimentos Congelados de Bangladesh
señaló que el país tiene 14,7 millones de camaroneros y piscicultores junto con 1,3 millones de pescadores. La
porción de exportación del sector proporciona directamente un sustento a casi 1,2 millones de personas,
mientras que alrededor de 4,8 millones de personas dependen indirectamente de este sector (BFFEA, 2016).
Según la información de BFFEA (2016), hay 145 plantas de procesamiento de pescado orientadas a la exportación
(incluidos los sectores público y privado) que tienen una capacidad de procesamiento total de 350 000 TM por
año. Hay dos zonas de producción de camarones en Bangladesh, la región sur, Khulna y la región de Chittagong.
La región sur, es decir, Khulna, aporta alrededor del 70 por ciento de la producción total de camarones (55.513
TM) de Bangladesh. El resto de la producción se concentra principalmente en la región costera de Chittagong y
Cox's Bazaar.
Según la estimación de los exportadores y representantes del sector, las categorías exportadas son
camarones y langostinos (75 por ciento), pescado entero congelado (10 por ciento), pescado fresco (8 por ciento),
filetes de pescado (5 por ciento) y rodajas de pescado (2 por ciento) . En Bangladesh, más del 80 por ciento del
camarón nacional total producido termina en los mercados extranjeros. Esta industria se ha convertido en la
segunda mayor generadora de divisas después de la industria de la confección en Bangladesh (Paul y Vogl, 2011).

En el proceso de la cadena de valor de la exportación de camarón, se pueden distinguir cuatro categorías

principales de operadores que son proveedores, agricultores y pescadores, intermediarios y procesadores/
exportadores (Alam et al., 2012). Antes de la exportación, el pescado y los camarones deben procesarse en
plantas de procesamiento certificadas donde los artículos exportables deben cumplir plenamente con los
requisitos de los importadores en el momento de la adición de valor (Islam, 2008a, b). Junto con los participantes
clave, varios grupos de personas como trabajadores (en criaderos, granjas y distribución), propietarios y
vendedores de fábricas de hielo, productores y distribuidores de piensos y medicamentos, propietarios y
vendedores de fábricas de embalaje (caja de plástico, polietileno, papel), propietarios de vehículos y los
operadores juegan un papel idéntico en la cadena de suministro de camarones/langostinos. Por lo tanto, una
ruta simple desde el criadero hasta las fábricas toma una forma complicada y larga de cadena donde se sirve el
interés de un número de personas.
En el proceso, es probablemente el agricultor el que más pierde, mientras que los intermediarios, incluso sin
estar involucrados en la corriente principal, reciben un dividendo más alto que los agricultores.
JADEE (Paul y Vogl, 2011). Es probable que la larga cadena de interdependencia observada en el cultivo y
8,3 procesamiento de camarones en Bangladesh genere una reacción en cadena cuando cualquier impacto
afecte al sector.
En la Figura 1, identificamos que las prácticas de la cadena de valor del camarón en Bangladesh son la
combinación de una serie de funciones o servicios que realizan varias instituciones y participantes del mercado
que comienzan con los proveedores de crías y terminan con la transferencia de los productos desde la granja

522 hasta los consumidores finales en el extranjero. En la Figura 1, las crías son recolectadas por los granjeros/
residentes locales de las fuentes silvestres, por ejemplo, algún río en particular en el sur de Bengala y el mar.
Después de revisar las crías por parte del agente, se envía al criadero. En el criadero de camarones, bajo ciertas
condiciones, las crías crecen y luego se envían a la granja de camarones. En la granja, se crían camarones/
langostinos para satisfacer la demanda del mercado. Luego, los camarones son recolectados por el propietario
del depósito (planta de procesamiento local) y finalmente son procesados por las plantas de procesamiento de
camarones o las empresas camaroneras.
Después de comprar a los agentes, los procesadores/exportadores exportan camarones/langostinos utilizando su
propia marca o la del comprador/importador. El procesamiento moderno de camarón de Bangladesh se realiza casi en su
totalidad para el mercado de exportación. Los países europeos, EE. UU. y Japón son los principales países importadores de
camarón de Bangladesh y estos tres mercados tienen una participación de importación del 98 por ciento del valor total de
exportación en Bangladesh (Yasin, 2016). Los agentes en muchas etapas son los actores más beneficiados que sirven como
intermediarios entre diferentes actores. En la cadena, los agricultores se encuentran en una posición débil en la
comercialización del camarón, ya que tienen un poder de negociación limitado sobre el precio debido a la fuerte posición
de los intermediarios en el sindicato de comercialización.

Proveedores de
crías
alevines salvajes

Agente coleccionista

Guardería
Criadero

Agente
Agente Agente

Granja/Estanque/Gher

Agente

propietario del depósito

Agente

Planta de proceso/Empresa

Agente

Importador Distribución principal

canal

Mayorista
Figura 1. Secundario
Cadena de valor del camarón
canal de distribución
en Bangladesh
Abastecimiento Detallista
Los agricultores no pueden comunicarse directamente con el marketing, ya que la comunicación del mercado Camarón
está controlada por agentes como intermediarios (Al-Amin y Alam, 2016). industrias en
Establecer plantas de procesamiento de camarones en Bangladesh es una tarea difícil, ya que requiere mucha logística
bangladesh
y otros accesorios. Las plantas procesadoras de langostinos procesan langostinos de agua dulce, camarones, pescado
blanco y otra fauna acuática. Por lo tanto, estas plantas de procesamiento de langostinos también se conocen como
fábricas de procesamiento de mariscos (Islam, 2008a, b; Yasin, 2016). Para el presente estudio, hemos desglosado las
plantas de procesamiento, es decir, las actividades de la empresa camaronera principalmente en actividades primarias y
de apoyo.
523

4. Antecedentes teóricos: cadena de valor y ventajas competitivas

Un gran obstáculo de la cadena de valor del camarón es la falta de un conocimiento claro de "cómo mantener las actividades estándar de la

cadena" de las empresas camaroneras y el conjunto de procesos y fases involucrados. Para el presente estudio, hemos adoptado el modelo de

cadena de valor de Porter (1985). El modelo de cadena de valor de Porter es uno de los modelos más conocidos y ampliamente aplicados de los

procesos de creación de valor y ventajas competitivas de las empresas (Sánchez y Heene, 2004). Porter (1985, p. 36) señaló que “toda empresa es

un conjunto de actividades que se realizan para diseñar, producir, comercializar, entregar y respaldar su producto”. La cadena de valor del camarón

incluye a los proveedores que proporcionan los insumos necesarios para la empresa junto con sus cadenas de valor. Después de hacer los

productos de la empresa, los productos pasan a través de las cadenas de distribuidores a los consumidores. Todas las partes de estas cadenas

están incluidas en el sistema de valores (Porter, 1985). Sugerimos que la combinación adecuada de actividades primarias y de apoyo de este

modelo de cadena puede crear valor y ofrecer ventajas competitivas para las empresas camaroneras en Bangladesh. Usando el marco de la cadena

de valor de Porter (1985) como un lente teórico para guiar el análisis de datos, proponemos un marco revisado para la creación de valor y ventajas

competitivas para las empresas camaroneras en Bangladesh. Hemos utilizado este modelo para examinar todas sus actividades en el proceso de

convertir insumos en productos. Proponemos un marco revisado para la creación de valor y ventajas competitivas para las empresas camaroneras

en Bangladesh. Hemos utilizado este modelo para examinar todas sus actividades en el proceso de convertir insumos en productos. Proponemos

un marco revisado para la creación de valor y ventajas competitivas para las empresas camaroneras en Bangladesh. Hemos utilizado este modelo

para examinar todas sus actividades en el proceso de convertir insumos en productos.

4.1 Actividades primarias

Estas actividades están involucradas con la creación de productos de camarones; su venta y distribución
a los compradores. Porter explicó estas actividades como “primarias” porque son las más importantes, ya
que agregan valor a los productos de camarón o aquellos involucrados en la producción o venta del
producto.

4.2 Actividades de apoyo

Estas actividades brindan la asistencia requerida para que se lleven a cabo las actividades principales (que consisten en
adquisiciones, desarrollo tecnológico, gestión de recursos humanos e infraestructura)

4.3 Creación de valor/ventajas competitivas del mercado/Resultado

Las actividades primarias y de apoyo representan sistemáticamente estrategias de creación de valor.
Como resultado, las empresas obtienen una ventaja competitiva al realizar estas actividades de manera
más económica que sus competidores.

5. Metodología
Para el presente estudio, nos basamos en el enfoque de investigación cualitativa exploratoria con
cuestionario semiestructurado. En profundidad, se realizaron entrevistas semiestructuradas con los
gerentes de la industria camaronera para obtener una comprensión más profunda de la cadena. Dio una
mejor idea del proceso que estábamos estudiando. Merriam señaló que “los investigadores cualitativos
están interesados en comprender el significado que la gente ha construido, es decir, cómo dan sentido
a su trabajo y las experiencias que tienen en el mundo” (Merriam 1998, p. 6). Maxwell (1997) sostiene que
la investigación cualitativa es útil para comprender la
JADEE experiencias de los participantes, el contexto en el que actúan, las influencias en su comportamiento y los
8,3 procesos que rodean su comportamiento.

5.1 Población y muestra de estudio

La población objetivo del estudio fueron los FM de camarones en la parte sur de Bangladesh. Para el
presente estudio, seleccionamos empresas camaroneras de las regiones de Khulna, Bagerhat, Jessore y
524 Chittagong, donde estaban ubicadas la mayoría de las empresas camaroneras. El camarón de agua
salada y el camarón de agua dulce se cultivan comercialmente en esta región y miles de agricultores en
esta área han convertido sus arrozales en granjas de camarones y langostinos (Dev y Nuruzzaman, 2006).
El alcance del estudio se limita a los FM porque han desempeñado un papel importante en el proceso
general de la cadena que comienza con la recolección de camarones crudos y su envío para exportarlos
al consumidor global. Teniendo en cuenta las distancias de las regiones y las industrias camaroneras,
utilizamos un muestreo intencional para llegar a los FM. Recopilamos la lista de empresas camaroneras
de Fish Inspection & Oficina de control de calidad (FIQC), Khulna, donde se enumeran todas las empresas
registradas. FIQC es el organismo principal que certifica la calidad, los requisitos, la norma ISO y la
prueba química y microbiológica de todos los productos de camarón para exportar. Después de tener
una serie de discusiones con el Director Adjunto y los oficiales de FIQC, hemos elegido estas firmas. El
objetivo era llegar a las empresas cuyos datos de contacto estaban disponibles, tenían buenos registros
de exportación, seguían las normas y reglamentos ofrecidos por FIQC y estaban de acuerdo con la
entrevista.

5.2 Desarrollo de instrumentos

Los ítems se desarrollaron principalmente para las dos variables del modelo de Porter (actividades
primarias y de apoyo), así como otras variables relacionadas con la creación de valor y las ventajas
competitivas. Las variables demográficas se enumeran en la Tabla I. Las dos variables, es decir, primaria y
secundaria, fueron la parte de interés teórico de nuestro estudio y otras fueron el resultado. Siempre que
fue posible, los elementos del cuestionario se tomaron de estudios anteriores o se adaptaron para
satisfacer las necesidades de este estudio. En total se diseñaron cinco preguntas abiertas y ocho
estructuradas. Hubo una mezcla de preguntas de desarrollo propio y algunas están adaptadas de
estudios anteriores como Alamet al. (2012), Grunert et al. (2005), Islam (2008a, b), Paul y Vogl (2011) y
Prajogo et al. (2008). El cuestionario contenía en su mayoría preguntas orientativas estructuradas que
cubrían los principales aspectos de las prácticas de la cadena de valor del camarón en las industrias.
Algunas de las preguntas utilizaron la escala Likert de cinco puntos.

5.3 Recopilación de datos

El borrador de las preguntas de la entrevista se probó previamente con algunos de los FM con la ayuda del oficial
de FIQC. En esta etapa de prueba previa, se prestó mucha atención a obtener nueva información que
originalmente no estaba diseñada para ser preguntada y completada en el borrador de preguntas de la
entrevista. Por lo tanto, algunas partes de las preguntas redactadas se mejoraron, reorganizaron y modificaron a
la luz de las experiencias reales obtenidas de la prueba previa. Luego se prepararon los cronogramas finales de
las entrevistas con base en el resultado de la prueba previa. Se enviaron alrededor de 120 cuestionarios impresos

Distrito Género Cantidad de Empleados Designacion

Khulna: 25 (58,13%) Hombre: 39 (90,69%) 50-100: 12 (27,90%) MCC: 15 (34,88%)

Mujer: 04 (9,30%)
Bagerhat: 09 (20,93%) 101-150: 20 (46,51%) Gerente: 20 46.51
Jessore: 07 (16,27%) 151-200: 06 (13,95%) MD: 08 18.61
Tabla I. Chittagong: 02 (4,65%) 201W:5 (11,62%)
Demografía Nota:norte¼43
a los FMs invitándolos (incluyendo el consentimiento informado) a participar en este estudio, así como Camarón
también los llamó por teléfono para invitarlos a participar en el proceso de entrevista. En total, se acordó industrias en
participar en la entrevista a 43 gerentes de 43 empresas. La tasa de respuesta fue de alrededor del 35,83
bangladesh
por ciento después de múltiples seguimientos de llamadas telefónicas. Después de concertar una cita con
los FM, el oficial de FIQC y primer autor de este estudio visitó las empresas seleccionadas para entrevistar
a los gerentes. El proceso de entrevista fue cara a cara con el cuestionario impreso dado. A veces, las
respuestas de los encuestados se graban con una grabadora (principalmente para la parte abierta). Con
la ayuda del oficial de FIQC (inspeccionan las empresas todos los días), el autor visitó las operaciones
525
internas de las empresas y otras unidades de procesamiento de las empresas. Es más, Se llevaron a cabo
una serie de discusiones con los FM para obtener más información necesaria para este estudio. Así, se
expresaron y compartieron opiniones y experiencias. Las entrevistas se realizaron de septiembre a
diciembre de 2016.

5.4 Análisis
Para analizar las preguntas y respuestas de los entrevistados, ingresamos todos los datos en una hoja de cálculo
de Excel y creamos categorías candidatas para cada pregunta para sintetizar los hallazgos. Siguiendo las técnicas
de codificación de Corbin y Strauss (1990), se llevaron a cabo tres tipos de codificación. La codificación abierta
incluyó un paso inicial a través de los datos para generar conceptos candidatos para las categorías. Después de
un nivel inicial de análisis, las categorías se combinaron en categorías principales (codificación axial). Finalmente,
el enfoque cambió a categorías centrales (codificación selectiva). Las categorías se reconciliaron para la
confiabilidad entre evaluadores.

5.5 Datos demográficos

La Tabla I muestra la distribución demográfica de los encuestados. Es evidente que la mayoría de las
empresas estaban ubicadas en el distrito de Khulna (58,13 por ciento) y los FM eran hombres (90,69 por
ciento). La mayoría de las empresas (46,51 por ciento) tienen empleados entre 101 y 150. Los roles o
puestos de trabajo especificados por los encuestados se clasificaron en tres categorías según la jerarquía
de la empresa (ver Tabla I). La tabla también muestra que la mayoría de las empresas (46,51) estaban
dirigidas por gerentes.
En la Tabla II, es evidente que las empresas se comunican con los compradores a través de Internet, teléfono/
fax y reuniones a través de un agente. Un total de 76,77 por ciento de las empresas camaroneras se comunican a
través de Internet y la mayoría de las empresas (81,39 por ciento) tienen su propio sitio web. Como las industrias
camaroneras están dirigidas por empresarios locales y personas de la comunidad, se revela que la mayoría de las
empresas son de tipo privado y solo una empresa camaronera, "Gemini SeaFood Ltd". está a cargo del gobierno.

6. Hallazgos
6.1 Familiaridad con la cadena de valor, marcas, ventajas competitivas y estrategia para incrementar las
exportaciones para los próximos cinco años
Más del 30 por ciento (13) de los encuestados admitieron que tienen un buen conocimiento sobre la
cadena de valor, mientras que otro 4,65 por ciento (2) respondieron que no tienen ningún conocimiento
sobre la cadena de valor. Por otro lado, más del 23 por ciento (10) de los participantes

Forma de comunicación Sitio web Tipo de empresa

Internet: 33 (76,77%) Sí: 32 (81,39%) Privado: 42 (97,67)

Teléfono Fax: 06 (13,95%) Reunión del nº: 11(25,58%) Público: 01 (2,32%)
Tabla II.
comprador/agente: 04 (9,30%)
Comunicación y
Nota:norte¼43 Página Web de la compañía
JADEE indicaron que están familiarizados con la cadena de valor y el 16,27 por ciento (7) han oído hablar de la cadena de

8,3 valor, pero ha sido un desafío para ellos entender de qué se trata. Solo alrededor del 9,3 por ciento (4) de los
encuestados indicaron que nunca habían oído hablar de la cadena de valor hasta ahora. Por lo tanto, la mayoría
de los encuestados había oído hablar de la cadena de valor en algunas formas.

6.2 Marca y exportación de productos de camarón

526 Se preguntó a los encuestados "¿tienen alguna marca de sus productos y es importante?" Todos
los encuestados respondieron que tienen marca de sus productos. Mientras que el 25,58 por
ciento (11) de los encuestados estuvo de acuerdo, el 74,74 por ciento (32) estuvo totalmente de
acuerdo en que la marca es fundamental para sus productos. Algunas de las marcas notables de
sus productos son "Seanymph", "Bright", "Sea Pride", "Sea Pearl", "Meena", "Bright", "NSFIL",
"Rainbow" y muchas más. Señalaron que la marca les ayuda a diseñar una estrategia de marketing
y familiarizar sus productos con los consumidores. Para la exportación de productos de
camarones, la mayoría de los encuestados respondieron una variedad de nombres de productos
que se codificaron en categorías separadas (siete) (ver la lista provista en la Tabla III), lo que
generó 39 respuestas codificadas de los 43 encuestados. Nombre de los productos, especie,

Los números entre paréntesis indican la suma total de todas las respuestas en esa categoría. Teniendo en cuenta la
demanda de los consumidores, la concha sin cabeza, la concha con cabeza y pelado, desvenado y la cola en corte de
mariposa completo fueron los principales productos de camarón exportados en la lista.
Se preguntó a los encuestados qué hacen por las ventajas competitivas de su
empresa. La mayoría de los encuestados se refirieron a más de una estrategia, las
estrategias que aplican para sus empresas. Los factores sobre la ventaja
competitiva y comparativa de la producción de camarón se vuelven muy
importantes para los FM. En los últimos días se plantearon muchas ideas sobre
cómo mejorar las ventajas competitivas del sector camaronero de Bangladesh. La
mayoría de las empresas (60,46) se han centrado en aplicar las herramientas de
trazabilidad y se centran en la creación de valor para el consumidor por sus
ventajas competitivas, seguidas de garantizar la calidad de los productos (58,13
por ciento), fidelizar al consumidor (55,81 por ciento) y seguir HACCP (53,48 por
ciento). por ciento).
La Tabla V enfoca las estrategias para incrementar la exportación de productos de camarón al exterior.
Teniendo en cuenta la demanda de productos de valor agregado y el tema de seguridad y calidad, la mayoría de
los FM (igual número para cada categoría 72.09 por ciento) respondieron que están dando alta prioridad a las
áreas de valor agregado y seguridad y calidad. En segundo lugar, el 65,11 por ciento de los gerentes de las
empresas están trabajando para producir productos orgánicos, seguidos por nuevos productos de camarón
(60,46 por ciento), promoción del valor de marca (53,48 por ciento) y promoción de actividades de mercadeo
(44,18 por ciento).
Considerando los competidores globales de la industria camaronera, la mayoría de los gerentes
(65,11 por ciento) respondió que India, Vietnam y China son los competidores de Bangladesh.

6.3 Actividades primarias de la cadena de valor en las industrias camaroneras en Bangladesh

Hubo 43 respuestas indicando lo que establece sus empresas para las actividades primarias. Las
respuestas fueron múltiples y se codificaron en categorías separadas. Hemos elegido solo las
respuestas significativas (el mayor número de respuestas) que son muy relevantes para este
estudio. En algunos casos, para asegurar el anonimato de la FM, utilizamos un sistema de
codificación para cada entrevistado como FM1, FM2, FM3,…, y FM43.
6.3.1 Logística de entrada. Son todos los procesos relacionados con la recepción, almacenamiento y
distribuyendo insumos internamente. En la logística de entrada, hemos elegido las siguientes respuestas.
Algunas de las respuestas son; “deficiente sistema de transporte de recolección de camarones crudos” (29);
“tenemos brecha de comunicación para recibir camarones de los proveedores” (28); “Siempre sufrimos con
camarones crudos. No podemos utilizar la capacidad máxima de nuestras plantas de Camarón
procesamiento” (22). Uno de los FM informó que “generalmente recolectamos camarones y cheques de industrias en
metal de farias/bapari/agente. Carecen de estándares de calidad. No pueden seguir el proceso estándar
bangladesh
para adquirir los camarones” (FM23).
6.3.2 Operaciones.Estas son las actividades de transformación que cambian las entradas en salidas.
que se venden al consumidor. Algunas de las respuestas son; “tenemos escasez de suministro
eléctrico” (23); “tenemos sistemas estándar de procesamiento, empaque y prueba de productos” (22); 527
“falta de cultivo semi-intensivo de camarones” (22); “compramos los camarones a agentes, clasificamos,
desvenamos, congelamos, conservamos y empaquetamos”(19); “nuestra transformación de camarones
crudos en productos finales es buena” (19). El entrevistado FM10 señaló que “durante la producción se
mantienen estrictas medidas de seguridad y calidad con un equipo de personal de producción y control
de calidad experimentado, calificado y dedicado. La clasificación, las pruebas y el envasado de los
productos en nuestra empresa son bastante estándar”.
6.3.3 Logística de salida. Estas actividades entregan los productos de camarón al consumidor.
Estas son cosas como los sistemas de recolección, almacenamiento y distribución, y estos pueden ser internos o
externos a la empresa. Algunas de las respuestas de los encuestados son; “operación logística de salida
efectiva” (23); “tenemos bien almacenamiento, procesamiento de pedidos y sistema de distribución” (22);
“entregamos productos a tiempo con la mejor calidad” (18). Para FM 9, FM11, 12 y 13, dijeron que "tenemos
nuestro buen sistema de inventario y control de existencias, canal de transporte para entregar el producto final a
los compradores/exportadores".
6.3.4 Marketing y ventas/servicios.Estos son los procesos en los que las empresas persuaden
consumidores a comprarles. Algunas de las respuestas de FM son; “falta de publicidad y actividades
promocionales” (25); “tenemos nuestro propio canal de distribución y segmento de clientes para consumidores
globales” (17); “asistir a la exposición de mariscos en diferentes países” “comunicación adicional a través de
correo electrónico y responder a las consultas de los consumidores en consecuencia” (11).

6.4 Actividades de apoyo de la cadena de valor en las industrias camaroneras

6.4.1 Adquisiciones.Esto es lo que hace la empresa para obtener los recursos que necesita para operar. Esto
incluye encontrar proveedores y negociar los mejores precios. Algunas de las respuestas significativas son;
“nuestra empresa compra camarones de todos los tamaños directamente de agentes/faria/bapary y luego los
procesa para exportarlos” (26); “siempre verificamos la frescura y evitamos los camarones que están flácidos,
viscosos o que se están desmoronando, todos los cuales son signos de descomposición” (22). FM 36 respondió
que “consideramos el sabor, el precio y la calidad al comprar camarones. Se trata de la necesidad, la demanda y
el deseo del consumidor que tomamos en consideración en el proceso de adquisición”.
6.4.2 Desarrollo de tecnología.Estas actividades se relacionan con la gestión y el procesamiento
productos con la ayuda de la tecnología. Algunas de las respuestas significativas son: “no tenemos un sistema de
trazabilidad electrónica en este momento, pero estamos planeando introducirlo en nuestras empresas” (33); “En nuestras
empresas sí utilizamos herramientas tecnológicas pero en este momento no es suficiente. Tenemos planes de usar
tecnología más moderna en el futuro” (32); “No utilizamos máquinas modernas de procesamiento de camarones para
procesar los productos de camarones” (27); “falta de modernas instalaciones de laboratorio” (23). FM 18 describió que “el
procesamiento moderno de pescado necesita nueva maquinaria y tecnología para cumplir con el estándar internacional.
En mi empresa, no tenemos una máquina limpiadora de pescado, una máquina descascaradora de pescado, una máquina
peladora de pescado, una máquina separadora de carne de pescado, etc.”
6.4.3 Gestión de recursos humanos.Comprende todas las actividades relacionadas con la contratación,
contratar, capacitar, desarrollar, compensar y (si es necesario) despedir o despedir personal. Obtuvimos las
siguientes respuestas de HRM en las industrias camaroneras de Bangladesh. “la mayoría de los trabajadores
tienen experiencia; mantener el derecho internacional del trabajo, chequeo de salud en cada semana. De
acuerdo con la ley laboral, ofrecemos a los trabajadores salario estándar, licencia por enfermedad y pago de
vacaciones. Prohibimos trabajar a los niños menores de 18 años y otorgamos licencia de maternidad después de
seis meses en el trabajo” (27); “a menudo organizamos un programa de formación para los nuevos empleados
JADEE y hacerlos bien capacitados para cumplir con el estándar establecido por los compradores” (21). Además de estos,

8,3 muchos de los FM respondieron que reclutan personal a través de un proceso formal, ofrecen bonos,
recompensas y la mayoría de ellos están educados.
6.4.4 Infraestructura firme. Estos son los sistemas de soporte de la empresa, y las funciones
que le permiten mantener las operaciones diarias. Algunas de las respuestas de significado son; “Nuestra
empresa tiene instalaciones de infraestructura deficientes y estamos sufriendo con muchas cosas, por ejemplo,

528 transporte y carreteras deficientes, maquinaria y otros, un largo proceso de prueba microbiológica por DoF-FIQC,
alta tasa de interés bancaria, falta de cultivo de camarón semi-intensivo” ( 27); “falta de subsidio financiero” (24);
“nuestra empresa tiene buena cultura y ambiente de trabajo” (24); “nos enfocamos en el tema ambiental y
seguimos la ética empresarial” (23); “Nuestra empresa no es financieramente estable” (22).

7. Discusión
RQ1. ¿Cómo se familiariza FM con la cadena de valor? ¿Cuál es la estrategia que emplean para
garantizar las ventajas competitivas para sus empresas? ¿Cómo planean aumentar
sus exportaciones?
En la empresa camaronera, la cadena de valor analiza las etapas de recolección de camarones crudos,
procesamiento y entrega a los consumidores. En el presente estudio, nos hemos centrado solo en la cadena que
comienza desde las empresas (más operaciones internas) hasta los exportadores/consumidores globales. La
mayoría de los encuestados admitió que tiene un buen conocimiento de la cadena de valor y algunos de ellos
respondieron que nunca habían oído hablar de la cadena de valor hasta ahora o que ha sido un desafío para ellos
entenderla. El estudio de Trienekens (2011) mostró que la cadena de valor en los países en desarrollo enfrenta
importantes limitaciones, incluidas las restricciones de acceso al mercado, infraestructuras débiles, falta de
conciencia y recursos institucionales. Los Cuadros III–V resumen las respuestas de los gerentes de las empresas
sobre lo que los distingue y las estrategias que emplean para asegurar ventajas competitivas y la estrategia para
aumentar las exportaciones. Podemos concluir tres conclusiones importantes de la Tabla VII. La primera columna
presenta un gran enfoque en la variedad de productos de camarones. Los principales productos de las empresas
camaroneras son HLSO, HOSO, Peeled Devenined & Tail on Round, y Peeled, Devenined & Tail on Full ButterFly
cut. También se relaciona con la mayoría de los estudios de promoción de productos que reconocen que el
nombre de los productos de camarón es importante para la industria camaronera (Lee y Chang, 2014; Busch y
Bain, 2004).
En la segunda columna, entre otros hallazgos, para garantizar ventajas competitivas con otros países
(Tabla VI: India, Vietnam, Tailandia y China), las industrias camaroneras de Bangladesh están trabajando
para crear más valor/trazabilidad, garantizar la calidad del producto y mantener HACCP para los
consumidores globales. hacerlos más leales a sus productos. Un informe reciente

Nombre de los productos

(Siete categorías) estilo de congelación

Nombre de la especie Shellon sin cabeza (HLSO) (11) Bloque congelado/IQF

Camarón tigre negro/Langostino de agua dulce
Nombre comercial Headon Shellon (HOSO) (8) Bloque congelado/IQF
Sea Pearl, Sea Pride, NSFIL, Rainbow, Seanymph, Pelado, desvenado y cola IQF
Bright, Meena, Bright, Rainbow y otros redonda (7)
Pelado, desvenado y cola en corte de IQF
mosca de mantequilla completa (7) Cola
pelada y sin desvenar en brocheta (3) bloque congelado

Cuadro III. /Cocido

Nombre de la especie, Gambas marinadas al ajillo, IQF/BF/SemiIQF
marca, productos y Gambas BBQ (2)
Procesando orgánico (1) IQF/BF/SemiIQF
 Camarón
Ventajas competitivas de la empresa. Frecuencia Porcentaje
industrias en
Sistema productivo eficiente 13 30.23 bangladesh
Leal al consumidor 24 55.81
Abordar las necesidades de los consumidores continuamente 22 51.16
Siempre nos enfocamos en crear valor para el consumidor Ofrecer 26 60.46
productos de valor agregado a los consumidores Monitoreo/ 12 27.90
supervisión del mercado 11 25.58 529
Buenas relaciones con proveedores 09 20.93
Campaña de marca 14 32.55
Garantizar la calidad de los productos 25 58.13
Optimización de rutas de transporte 11 25.58
Ajustar los planes de producción en respuesta a las condiciones cambiantes 03 6.97
Gestión de riesgos: responder a la volatilidad sostenida del mercado Estrategia 11 25.58
de fusiones y adquisiciones 13 30.23
Análisis FODA (fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas) 22 51.16
HACCP (Análisis de peligros y puntos críticos de control) 23 53.48
Práctica comercial ética 19 44.18
Trazabilidad 26 60.46
Tabla IV.
Certificación de terceros 12 27.90
Competitivo
Todos estos 4 9.30 ventajas y
Nota:norte¼43, múltiples respuestas industria camaronera

Estrategia para aumentar las exportaciones Frecuencia Porcentaje

Nuevos productos de camarón 26 60.46

Productos orgánicos 28 65.11
Garantizar la confiabilidad (entrega del producto de camarón a tiempo) 12 27.90
Aplicar nuevas estrategias de marketing dieciséis 37.20
Promoción de las actividades de marketing 19 44.18
Promoción del valor de la marca 23 53.48
Más productos de valor añadido Mejora de la 31 72.09
seguridad y la calidad Mejora de la trazabilidad/ 31 72.09
trazabilidad electrónica Todos estos 12 27.90
Cuadro V.
3 6.97 Estrategia para
Nota:norte¼43, múltiples respuestas aumentar la exportación

Nombre del país Frecuencia Porcentaje

India, Vietnam 23 53.48

India, Vietnam y Tailandia 13 30.23
India, Vietnam y China India, 28 65.11
Vietnam y Myanmar India 24 55.81 Tabla VI.
12 27.90 Competidores globales
Vietnam 18 41.86 y la industria camaronera
Tailandia 19 44.18 (múltiples opciones)

señaló que la exportación y la demanda de camarones BD ha aumentado en los mercados de EE. UU. y la UE
(Khan, 2013). Los hallazgos también son consistentes con el estudio de Ongsritrakul y Hubbard (1996) en el que
demostraron que la creación de nuevo valor, la garantía de la calidad del producto, el análisis DAFO y el HACCP
mejorado pueden ayudar a obtener ventajas competitivas. Finalmente, en la tercera columna
JADEE representa que las industrias camaroneras de Bangladesh se están centrando cada vez más en productos de

8,3 valor añadido, productos orgánicos y en la promoción de estrategias de marca y marketing para aumentar las
exportaciones (Tabla VII). Cato y Dos Santos (2000) identificaron que una forma en que Bangladesh puede
mejorar su propia posición exportadora mejorando la seguridad y la calidad de sus productos de camarón:

RQ2. ¿Cómo realiza la industria camaronera de Bangladesh las actividades principales de la cadena de valor?

530 Las empresas camaroneras son responsables de exportar los productos de camarones congelados para los consumidores
globales. Las plantas de procesamiento tienen que hacer un trabajo crítico para procesar los camarones crudos siguiendo
varias etapas para preparar los productos para la exportación. La Tabla VIII presenta las principales actividades primarias
de las industrias camaroneras.
La primera columna representa la logística de entrada donde se recolectan los camarones crudos de los
agentes y las empresas los procesan para exportarlos. Aquí se identificó que el transporte deficiente y las brechas
de comunicación con las partes interesadas del camarón son las áreas donde las empresas han estado sufriendo.
La segunda columna son las partes de operación donde los camarones crudos se procesan en los productos
finales. Se agrega valor al producto en esta etapa a medida que avanza a través de la línea de producción. Pero
debido a la escasez de suministro de energía y las barreras ambientales, las empresas están sufriendo. La tercera
y cuarta columna se enfoca en la logística de salida donde una vez que los productos han sido procesados, están
listos para ser distribuidos a los centros de distribución, mayoristas, minoristas o clientes. En la logística de salida,
las empresas tienen operaciones de logística de entrada efectivas y tienen buenas actividades de promoción y
publicidad que se ven en las partes de ventas y marketing. Se necesita un mejor conocimiento en al menos dos
áreas de las actividades primarias. En primer lugar, las empresas deben comprender mejor la cadena. En
segundo lugar, las empresas necesitan comprender mejor las actividades promocionales de sus productos para
los consumidores globales.

RQ3.¿Cómo realiza la industria camaronera de Bangladesh las actividades de apoyo de valor?

¿cadena?

Nombre del producto Ventajas completas estrategia de exportación

HLSO (11)
HOSO (8)
Pelado, desvenado y con cola en redondo (7)
Pelado, desvenado y con cola en corte completo
Creación de valor para compradores/
consumidores globales (26); Trazabilidad (26)
Asegurar la calidad del producto (25) Fidelizar
al consumidor (24)
Mantenimiento de HACCP (23)
Más productos de valor agregado (31);
seguridad y calidad (31)
Productos orgánicos (28)
Nuevos productos de camarón (26)
Promoción del valor de marca (23)

Tabla VII. Butter Fly (7)

marca, competitivo Cola pelada y sin venar en análisis FODA (22); abordar las necesidades Promoción de actividades de marketing (19)
ventajas brocheta (3) de los consumidores de forma continua (22)
y estrategia para Camarones marinados al ajillo, Práctica de comercio ético (19) mejorar la trazabilidad (12);
aumentar la exportación Camarones BBQ (2); orgánico (1) garantizar la fiabilidad (12)

Logística entrante Operaciones Logística de salida Ventas y marketing

Transporte deficiente (29); brecha de Escasez de suministro Salida efectiva Buena promoción y
comunicación (28); buena relación eléctrico (23); prueba y (23); almacenamiento y publicidad (25);
con los proveedores (22) Escasez de embalaje(23) distribución de pozos (22); segmento de consumo (17)
camarones crudos (22); falta de Transformación (19); Entregar producto en asistiendo a mariscos
estándar de calidad (14) compra de agentes (19); tiempo (18); propio exposición(11); correo electrónico (11)

compra y clasificación (14) transporte (14)

Buen proceso de distribución Calidad Fabricación (16) control de existencias y Exportar al exterior (4)
interna (16) HACCP (14); Seguridad y inventario (11)
Tabla VIII. calidad (12); barreras
Actividades primarias ambientales (11)
Las actividades de apoyo ayudan a las actividades primarias a ayudar a la organización a lograr su Camarón
ventaja competitiva. En la Tabla IX, es evidente que el departamento de adquisiciones adquiere los industrias en
camarones crudos directamente de los agentes y, a veces, negocia para obtener el mejor precio. El uso
bangladesh
de la tecnología para obtener una ventaja competitiva dentro de la empresa es muy importante.
En la Tabla IX, encontramos que no existe un sistema de trazabilidad ni una máquina de procesamiento
moderna en las industrias camaroneras en Bangladesh. En la tercera columna, se ve que las empresas están
siguiendo las reglas estándar y la ley laboral, ofreciendo programas de capacitación y otras actividades.
Finalmente, se encontró que la mayoría de las empresas cuentan con infraestructura deficiente y falta de
531
subsidio. Los hallazgos de este estudio están en línea con el estudio realizado por Nupur (2010) y Yasin (2016).
Han notado que las industrias camaroneras de Bangladesh están sufriendo con las instalaciones de
infraestructura, la disponibilidad de camarones crudos de calidad para las plantas de procesamiento, la posición
dominante de los comerciantes y comisionistas, el apoyo y control inadecuados del gobierno, las ineficiencias en
la cadena de suministro y las barreras a la exportación:

RQ4.¿En qué medida creen que esta cadena de valor ayudará a la industria camaronera a
crear más valor?
La mayoría de los FM (74,41 por ciento) sintieron que las actividades generales de la cadena de valor
serían extremadamente útiles para que las empresas creen más valor. Porter (1985) señaló que un
análisis de la cadena de valor, identificando actividades de valor y comparando las cadenas de valor de
los competidores expone diferencias que determinan la ventaja competitiva. El presente estudio destaca
el hecho de que algunos de los encuestados no están familiarizados con estas cadenas, lo que llevaría a
las otras personas a hablar y estar familiarizadas. Ensign (2001) descubrió que los vínculos en las cadenas
de valor se pueden ajustar con precisión para obtener ventajas competitivas. También señaló que la
ventaja competitiva (utilizando el análisis de la cadena de valor) y la comprensión de los vínculos e
interrelaciones entre estas actividades crean valor.

8. Marco teórico
Para el presente estudio, aunque el tamaño de la muestra fue pequeño y exploratorio, podemos
aportar algunas ideas útiles de las empresas camaroneras de Bangladesh. Aquí, mapeamos la
cadena de valor de Porter como base teórica para las industrias camaroneras en Bangladesh. El
marco debe verse de abajo hacia arriba y luego mirar de derecha a izquierda.
Para la creación de valor o la obtención de ventajas competitivas, es importante responder a las necesidades
del consumidor y seguir continuamente la cadena de valor estándar. En la primera etapa, esto se puede hacer a
través de actividades primarias, que son una serie de actividades que puede realizar una empresa. Hay cuatro
categorías genéricas de actividades primarias involucradas en la competencia en cualquier industria. Cada
categoría es divisible en una serie de actividades distintas que dependen de la industria particular y la estrategia
de la empresa. Por ejemplo, en una industria camaronera siempre se comienza con la compra de camarones
crudos de aratdar a través de comisionistas, procesamiento (descabezado o con cabeza), lavado, clasificación,
empaque, pesaje, congelación y distribución al comprador (importador). En el presente estudio, hemos
encontrado que dos bloques de construcción de primaria

Obtención Tecnología Recursos humanos Infraestructura

Directamente y negociar (26)
Comprobar frescura (22)
Variedades (13)
Sin trazabilidad electrónica
(33); No tiene una máquina
de proceso moderna (27);
falta de laboratorio moderno (23)
Plan para el futuro (32)
Seguir las normas estándar y la
legislación laboral (27)
Más hombres (25);
contractuales (22);
programa de formación (21);
Contratación de personal (09)
recompensa (9)
Mala infraestructura
instalaciones (27);
Buena cultura (24);
Falta de subsidio (24)
Ética empresarial (23);
Financieramente inestable (22) Tabla IX.
Actividades de apoyo
JADEE Las actividades (recepción y operaciones) se han visto afectadas por el transporte deficiente, la brecha de

8,3 comunicación, la escasez de camarones crudos y la falta de estándares de calidad. Debido a la mala
infraestructura de carreteras y autopistas, la congestión del tráfico y la escasez de vehículos de los agricultores,
agentes y otras partes interesadas, se retrasa el suministro de camarones crudos a las empresas. Los productos
perecederos deben trasladarse lo antes posible del centro de recolección al centro de procesamiento. Alamet al. (
2012) informó que la mayoría de los pescadores, agentes y minoristas utilizan vehículos de transporte no

532 mecanizados, vehículos de carga no refrigerados, camiones pequeños y otros medios de transporte. La
disponibilidad de camarones crudos es limitada en Bangladesh, lo que lleva a las empresas a no utilizar la
capacidad máxima de sus empresas. Los otros dos bloques de construcción "salientes" y "ventas y marketing"
son comparativamente mejores que los dos bloques de construcción anteriores. La logística de salida desde el
sitio de producción es de crucial importancia ya que afecta la satisfacción de los consumidores. Las industrias
camaroneras ofrecen una gama completa de servicios que incluyen almacenamiento en pozos, operaciones
oportunas y distribuciones que permiten a la empresa reaccionar rápidamente a los cambios en el mercado y
hacer que la logística de la empresa sea más confiable hasta el punto de entrega final. El corazón del negocio
radica en su comercialización. Para marketing y ventas, La promoción del mercado, la publicidad, el segmento de
consumidores y la asistencia a la exposición de productos del mar son las actividades que las industrias
camaroneras están realizando para lograr que los compradores compren productos. De los resultados se
desprende que las actividades primarias tienen un efecto inmediato en la producción, el mantenimiento, las
ventas y el apoyo de los productos que se suministrarán (Figura 2).
En la parte superior del marco, las actividades de apoyo se pueden dividir en cuatro categorías genéricas y
cada categoría de actividades de apoyo se puede dividir en varias actividades de valor distintas. Las adquisiciones
se refieren a las funciones de comprar camarones crudos, maquinaria, equipos de laboratorio y otros aparatos de
la empresa. Por ejemplo, comprar camarones crudos directamente o negociar con los agentes y procedimientos
para tratar con los vendedores para comprar equipos. Estas son las actividades relacionadas con la contratación
para atender a los consumidores de las empresas. En el segundo bloque de construcción, las empresas
camaroneras utilizan tecnología para procesar los camarones crudos que facilitan la transformación de insumos
en productos por parte de la empresa. En la mayoría de las unidades de procesamiento, los camarones se pelan a
mano, mientras que muy pocas unidades de procesamiento utilizan peladores mecánicos, ya que son muy
costosos y requieren camarones dentro de un rango de tamaño fijo. Además, estas empresas no utilizan
trazabilidad electrónica ni equipos modernos (particularmente para cocinados/listos para comer). Cuando la
tecnología es importante para las ventajas competitivas en todas las industrias, las industrias camaroneras de
Bangladesh están sufriendo en esta área. En las áreas de recursos humanos, la mayoría de las empresas están
dirigidas por empleados contratados, siguen las normas y reglamentos internacionales y ofrecen programas de
formación. Es importante tener en cuenta que las empresas deben seguir los requisitos de las normas de
seguridad, la legislación laboral y otras cuestiones de HRM impuestas por la UE, EE. UU. y otros importadores.
Finalmente, en los últimos bloques de construcción, se identificó que la infraestructura de las empresas era
deficiente en Bangladesh.

Obtención Tecnología Recursos humanos Infraestructura

- Directamente - Sin trazabilidad electrónica - Seguir la ley - Pobre
- Negociar - Nada moderno - Género infraestructura;
- Comprobar frescura máquina - Contractual - Ética de negocios
- Variedades - Plan para el futuro - Inestable
SUPERAR BARRERAS

- Programa de entrenamiento

- Buena cultura Valor

ANÁLISIS Y SÍNTESIS

- Recompensa

creación y
competitivo
Entrante Operaciones Saliente Ventas y marketing ventajas
- Mal transporte - Escasez de energía - Efectivo - Buena comercialización

- Brecha de comunicación - Pruebas y saliente - Segmento de consumo

- Escasez de materias primas embalaje - Entregar a tiempo - Asistir a la exposición del mar.

camarones - Compra directa - Transporte propio - Exportación al exterior

Figura 2. - Falta de estándar de - Clasificación, HACCP - Control de stock

empresas camaroneras calidad.

cadena de valor
Fuente: Marco revisado de Porter (1985)
se requieren grandes cantidades de inversión. Pero el estudio exploratorio revela que la alta tasa de Camarón
interés bancaria, la falta de cultivo de camarón semi-intensivo y la falta de subsidio financiero conducen a industrias en
la mala infraestructura de las empresas camaroneras.
bangladesh
Para diagnosticar y obtener ventajas competitivas, es necesario definir la
cadena de valor de la empresa y desbloquear las actividades de la cadena si es
necesario. Con base en los hallazgos de este estudio exploratorio, hemos
encontrado que algunos de los componentes básicos de las actividades primarias
y secundarias no son satisfactorios. Fortalecer los componentes básicos, hacerlo
533
diferente mejor que los competidores, analizar el proceso de la cadena y
gestionar las interrelaciones de las actividades de la cadena puede garantizar la
competitividad de las industrias camaroneras. Sin embargo, incluso si los
gerentes siguen la cadena de Porter, saben lo que quiere el consumidor y pueden
imaginar las posibilidades, no pueden avanzar mucho si no entienden las barreras
sistémicas y de otro tipo que prevalecen en la industria.

9. Conclusión y estudios futuros

Para el presente estudio, hicimos cuatro preguntas de investigación para responder. Las respuestas
arrojaron un rico conjunto de hallazgos, que están limitados por el tamaño de la muestra. Al igual que
otras industrias, las empresas camaroneras deben proteger, nutrir y desbloquear todas las
complejidades que son las fuentes de una ventaja competitiva sostenible. La cadena de valor de Porter en
la industria es una ventana que mira a través de la lente de la cadena de valor. Las actividades primarias y
de apoyo y las interrelaciones entre estas actividades en la cadena de valor brindan oportunidades para
la optimización y coordinación conjuntas. Esta optimización conduce a reducir la redundancia, generar
ganancias superiores y un paso por delante de las empresas de los rivales en el mercado.
Algunos de los componentes básicos de este marco están respaldados empíricamente y otros no están en
condiciones de respaldar el marco. Las áreas rurales remotas aún se enfrentan a una accesibilidad efectiva que
incluye un suministro inadecuado de crías, altos costos de producción, altos costos de transformación y bajos
márgenes de beneficio. Aunque es el segundo producto de exportación más grande de Bangladesh, la literatura
sugiere que aún no ha surgido un mercado de servicios desarrollado en Bangladesh debido a la escasa
participación del mercado (Muir, 2003). Esto se debe a la falta de dinámica de las infraestructuras de mercado.
Además, el cultivo de langostinos orientado a la exportación debe estar altamente interrelacionado con los
mercados internacionales, por ejemplo, en cuestiones de precio, demanda, oferta y calidad. Esto normalmente
requiere un esfuerzo cooperativo entre la industria y el gobierno de un país y sus socios externos.
Sin embargo, los hallazgos del presente estudio y el marco tienen implicaciones importantes
para una investigación más profunda en las industrias camaroneras en Bangladesh. El marco
puede servir como punto de partida para desarrollar modelos para la cadena de valor y la creación
de valor. Si bien este estudio fue exploratorio, un estudio más grande analizará cada parte del
marco teórico propuesto y lo probará con una muestra más grande. Con la falta de estudios
previos sobre esto en el dominio de la industria en Bangladesh, debería generar más interés para
que se lleven a cabo estudios similares.

Referencias
Afroz, T. y Alam, S. (2013), “Cultivo sostenible de camarones en Bangladesh: una búsqueda de un
manejo de zonas costeras”, Gestión oceánica y costera, vol. 71, enero, págs. 275-283.
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Otras lecturas
Strauss, A. y Corbin, J. (1990),Fundamentos de la Investigación Cualitativa,vol. 15, salvia, Newbury Park, CA.

Sobre los autores

Subarna Ferdous recibió la licenciatura (con honores - 2008) en Pesca y la maestría (2011) en Genética y
Biotecnología de Peces de la Universidad de Khulna, Bangladesh. Después de eso, se une al Servicio Civil de
Bangladesh (BCS) en el cuadro de Pesca como Inspectora en el Departamento de Inspección y Control de Calidad
del Pescado (FIQC) del Ministerio de Pesca y Ganadería de Bangladesh. Subarna actualmente está cursando un
doctorado en la Escuela de Ciencias del Conocimiento, JAIST, Japón. Sus áreas de investigación son la gestión del
conocimiento, la cadena de valor y la acuicultura. Ha asistido a muchas conferencias, seminarios y talleres sobre
la cadena de valor del camarón, HACCP, Codex y buenas prácticas acuícolas en Bangladesh. Subarna Ferdous es
el autor correspondiente y se puede contactar en: ferdous3176@gmail.com
Mitsuru Ikeda es profesor de la Escuela de Ciencias del Conocimiento en el Instituto Avanzado de Ciencia y Tecnología
de Japón (JAIST), Japón. Ha completado los títulos BEng (1982) y MEng (1986) de la Universidad de Utsunomiya. Recibió el
doctorado en Ingeniería de la Universidad de Osaka en 1989. Sus áreas de investigación son la ingeniería del
conocimiento, la ingeniería de ontologías, la tecnología educativa, el aprendizaje electrónico, los sistemas de gestión del
conocimiento y la ciencia de servicios. Ikeda ha ocupado varios puestos de liderazgo en JAIST. Es el líder de la unidad de
Investigación Institucional del Centro para la Iniciativa de Educación de Graduados, Director de JAIST (Tailandia) y Director
del Centro de Investigación para la Ciencia de los Servicios.

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