UNIVERSIDAD DE SAN CARLOS DE GUATEMALA

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS

ESCUELA DE ESTUDIOS DE POSTGRADO
MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN FINANCIERA
ADMINISTRACIÓN Y TOMA DE DECISIONES
SECCIÓN A

DISEÑO ORGANIZACIONAL

No. Carné Nombre

1 201110974 Lourdes Emilia Avendaño Romero
2 201123832 Jose Fernando Cojulún Orozco
3 201214845 Jesley Eduardo Bautista Santos
4 201214848 Cristian David Pivaral Gutierrez

GUATEMALA, FEBRERO DE 2023

 ÍNDICE

INTRODUCCIÓN............................................................................................................................................. 2
DISEÑO ORGANIZACIONAL ........................................................................................................................... 1
HISTORIA ....................................................................................................................................................... 1
DEFINICION DE DISEÑO ORGANIZACIONAL .................................................................................................. 1
DIMENSIONES DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL ............................................................................................ 2
DIMENSIONES ESTRUCTURALES ................................................................................................................... 2
DIMENSIONES CONTEXTUALES ..................................................................................................................... 3
CONFIGURACION ORGANIZACIONAL ............................................................................................................ 4
FACTORES QUE AFECTAN EL DISEÑO ORGANIZACIONAL ............................................................................. 4
EVALUACION DE LA EFECTIVIDAD ORGANIZACIONAL .................................................................................. 5
DISEÑO ORGANIZACIONAL ........................................................................................................................... 6
CULTURA ORGANIZACIONAL ...................................................................................................................... 11
COMUNICACION INTERNA .......................................................................................................................... 12
CULTURA DE CAMBIO ORGANIZACIONAL ................................................................................................... 13
CONCLUSIONES ........................................................................................................................................... 16
RECOMENDACIONES ................................................................................................................................... 17
BIBLIOGRAFÍA.............................................................................................................................................. 18
 INTRODUCCIÓN

En el diseño organizacional moderno es importante considerar como será la cultura

organización y la forma en la que se comunicará. Esto da como resultado que exista una
nueva disciplina, dando espacio a la comunicación interna, será el arte de comunicar la
cultura organizacional, así como una cultura de cambio.

A medida que las organizaciones crecen, se incrementa la complejidad del trabajo de la

organización, debido al mayor número de tareas y de integrantes. Esto se refleja en la
especialización vertical, es decir, en un mayor número de niveles jerárquicos, y en la
especialización horizontal, o sea, un mayor número de departamentos para coordinar
mejor las personas y las tareas. Esta especialización horizontal se llama
departamentalización, es decir, el agrupamiento de tareas y personas, de acuerdo con
algunos criterios que iremos ampliando en la presente investigación.

El diseño organizacional debe de adaptarse a las necesidades de la empresa, las

necesidades no son las mismas para todas, esto repercute como bien veremos mas
adelante, en el tamaño de la misma, la cual puede ser por varios factores como, cantidad
de empleados, activos, ingresos, operaciones entre otras.

I
 DISEÑO ORGANIZACIONAL

HISTORIA

En la actualidad toda organización debe estar a la vanguardia y a los cambios constantes

del mercado competitivo, utilizando estrategias y soluciones para captar clientes y poder
innovar procesos. Una de las diferentes soluciones por las que optan las empresas a
utilizar el diseño organizacional hace pocos años existían una gran rigidez en las
organizaciones de una empresa ya que continuaban aplicando conceptos o técnicas
obsoletas de la administración y también se debía a la mentalidad de algunos directivos.
Es por tal motivo que para buscar soluciones y eliminar rigidez Richard L Daft en su libro
teoría y diseño organizacional “Las organizaciones son entidades sociales que están
dirigidas a las metas, están diseñadas como sistemas de actividades estructuradas y
coordinadas en forma deliberada y están vinculadas al entorno.
El elemento clave de una organización no es una construcción ni un conjunto de políticas
y procedimientos, las organizaciones están formadas por las personas y sus relaciones
entre ellas. Una organización existe cuando las personas interactúan entre si para
realizar funciones esenciales que ayudan alcanzar las metas establecidas.
Algunas organizaciones son grandes corporaciones internacionales, otras son pequeñas
empresas familiares y otras más organizaciones sin fin de lucro u organizaciones
gubernamentales.

DEFINICION DE DISEÑO ORGANIZACIONAL

El diseño organizacional es un proceso de mucha utilidad para los gerentes pues son los
encargados de la toma de decisiones para elegir la adecuada estructura organizacional,
por tal motivo tienen que preocuparse por dos sentidos al mismo tiempo, tanto dentro de
la organización como fuera de ella, ya que la empresa necesita realizar un análisis interno
y externo (FODA) para poder mejorar y fortalecer las estrategias de la organización.

El diseño organizacional permite a las empresas generar nuevos procesos y tener una
excelente administración para proyectarse a un futuro exitoso acorde a las exigencias
del medio, así como mejorar la parte interna de las entidades que permite que los

1
trabajadores se sientas parte de la organización, Tal como lo cita Juan José Gilli en “El
diseño permite a las organizaciones generar estructuras y procesos nuevos, en función
de las exigencias del contexto y de las estrategias” (2007).

Importancia de la organización: La importancia de la organización crecerá con la

magnitud de la empresa; mientras más grande sea esta será necesario contar con un
mayor número de especialistas en cada función.

DIMENSIONES DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL

Richard L Daft nos indica que “Las organizaciones dan forma a nuestra vida y los
administradores bien informados pueden y dan forma a las organizaciones. El primer
paso para entender a las organizaciones es buscar dimensiones que describan los
rasgos de diseño organizacional específicos. Estas dimensiones describen a las
organizaciones de manera muy similar a como los rasgos de personalidad y físicos
describen a las personas.”

Las dimensiones organizacionales se dividen en dos tipos; estructurales y contextuales

que a continuación se detallan cada una de ellas:

DIMENSIONES ESTRUCTURALES

Richard Daft menciona en su libro Teoría y diseño organizacional que las dimensiones
estructurales como las dimensiones que proporcionan etiquetas para describir las
características internas de una organización. Crean una base para medir y comparar las
organizaciones

Formalización: se refiere a la cantidad documentación escrita de la organización, esta

documentación está conformada por procedimientos, descriptores de puesto, manuales
y políticas internas.

Especialización: es el grado en que las tareas de las organizaciones se encuentran

subdivididas en trabajos separados, si es muy extensa, cada empleado realiza solo una
tarea y si es baja, los empleados llevan una amplia variedad de tareas. Es decir que la
especialización se conoce como la división de trabajo.

2
La Jerarquía de la autoridad: describe quien le reporta a quien y el control para cada
gerente. El mejor ejemplo sobre jerarquía en una organización es el organigrama de la
empresa.

La Centralización: se refiere al nivel jerárquico que tiene la autoridad para tomar una
decisión. Cuando la toma de decisiones se mantiene en nivel superior, la organización
esta centralizada.

El Profesionalismo: es el nivel de educación, preparación y capacitación de los

empleados. El profesionalismo se considera alto e importante cuando los empleados
requieren largos periodos de capacitación para optar a ciertos puestos de trabajo.

Las razones de personal: se refieren a la distribución de personas entre diversas

funciones y departamentos, estas incluyen la razón administrativa, razón de oficina,
razón de personal profesional y la razón de empleados con labores directas e indirectas.

DIMENSIONES CONTEXTUALES

Richard L. Daft menciona en su libro Teoría y diseño organizacional que las dimensiones
contextuales de la empresa son 5, El tamaño, la tecnologia organizacional, el entorno,
las metas y la estrategia y la cultura.
El tamaño de la organización se puede medir como un todo o por componentes
espeficificos es decir se puede medir por el total de sus empleados, el total de sus ventas
o la propiedad planta y equipo mas conocidos como los activos de la empresa.
La tecnologia organizacional, se refiere a las herramientas, tecnicas y acciones
empleadas para transformar los insumos en productos, esto tiene que ver la forma en
que la organización produce realmente los bienes y servicios que ofrece a sus clientes.
El entorno, esto incluye todos los elementos fuera de los limites de organización. No son
mas que otras organizaciones de cualquier indole que puedan afectar la organización,
tales como gobierno, clientes, proveedores, etc.
Las metas y la estrategia, estas definen el propocito y las tecnicas competitivas que la
diferencian de otras organizaciones. Estas definen el alcance de las operaciones y la
relacion con los empleados, clientes y competidores.

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La cultura es el conjunto subyacente de valores, creencias, entendimientos y normas
clave compartidos por los empleados, se relacionan a la etica, compromiso, valores y
atencion al cliente que tienen los empleados. (Daft, 2011)

CONFIGURACION ORGANIZACIONAL

Según el marco propuesto por Henry Mintzberg en el cual sugiere que toda organización
tiene cinco partes, centro tecnico, la alta gerencia, la gerencia de nivel medio, el apoyo
técnico y el apoyo administrativo.
Centro tecnico: aquí es donde ocurre la transformacion primaria de los bienes o
servicios que ofrece la organización, incluye que las personas que realizan el trabajo
basico.
Apoyo técnico: esta funcion ayuda a adaptarse al entorno. Los empleados en esta
funcion son tales como ingenieros, investigadores y demas profecionales.
Apoyo administrativo: La administracion es una función diferente responsable de dirigir
y coordinar otras partes de la organización.
Administración: esta funcion dirige y coordina las otras partes de la organización. La
alta gerencia proporciona direccion, planeación, estrategia, metas y políticas a toda la
organización o principales divisiones. La gerencia de nivel medio es responsable de la
implementación y coordinación en el nivel departamental.

FACTORES QUE AFECTAN EL DISEÑO ORGANIZACIONAL

Existen varios factores que pueden afectar el diseño organizacional de la entidad tales
como los siguientes:
Las estrategias: con una estrategia de liderazgo de costos bajos, los gerentes un
enfoque en la eficiencia, donde una estrategia de diferenciacion requiere un enfoque de
aprendizaje. La estrategia de exploración requiere caracteristicas semejantes de
diferenciacion y de estrategia de defensa tiene un enfoque de eficiencia semejante al
liderazgo en costos bajos.
Existen 5 factores que afectan el diseño organizacional de las organizaciones, los cuales
son Estrategia, Entorno, Teconogia, Tamaño y ciclo de vida, y cultura.

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EVALUACION DE LA EFECTIVIDAD ORGANIZACIONAL

El primer paso para medir la efectividad organizacional es conocer las metas y

estrategias organizacionales, asi como el diseño de adaptar varias contingencias.

Enfoques tradicionales de la efectividad

Los enfoques tradicionales para medir la efectividad contemplan diferentes partes de la
organización y miden los indicadores relacionados con los insumos, la produccion o las
actividades internas.

Indicadores de metas
Identifica metas de resultados y evalua cuan bien alcanza dichas metas para la
organización. Es un modelo logico porque las organizaciones intentan alcanzar ciertos
niveles de producción, utilidades o satisfacción del cliente.
Entre las metas importantes a tomar en cuenta se deben de tomar en cuenta
Rentabilidad, participacion de mercados, crecimiento, Responsabilidad social, calidad
del producto.

Indicadores basados en recursos

Se centra en el aspecto para el proceso de transformación. Este enfoque supone que las
organizaciones deben obtener y manejar satisfactoriamente recursos de valor para ser
efectivas. Este indicador se basa en la capacidad de obtener los recursos valiosos,
escasos e integrados.

Indicadores de proceso interno

En este la efectividad se mide como eficiencia y salud organizacional interna. Para ser
efectivo se tiene que tener un proceso sencillo y fluido. Los empleados estan contentos
y satisfechos. Las actividades de los departamentos se entrelazan para garantizar una
alta productividad. En este enfoque no se toma en cuenta el entorno externo. El elemento
importante de la efectividad es loq ue hace la organización con los recursos que tiene,
según lo que se refleja en la eficiencia y salud interna. Los proponentes mas conocidos

5
de un modelo de proceso interno son del enfoque de las relaciones humanas al de las
organizaciones. Los indicadores del proceso interno incluyen.
• Una cultura corporativa solida y adaptable y un clima laboral positivo.
• La eficiencia operativa, como el uso de recursos minimos para obtener resultados.
• Comunicación horizontal y vertical sin distorsiones.
• Crecimiento y desarrollo de los empleados.

El enfoque de balanced scorecard para la efectividad

Generalmente las organizaciones se enfocan en medidas financieras como utilidad y
rendimiento sobre las inversiones para evaluar el desempeño. Las organizaciones sin
fines de lucro tambien tienen que evaluar aspectos como presupuesto, gastos e ingresos
por la recaudacion de fondos y cada una de estas medidas afecta las finanzas. El
balanced scorecard combina varios indicadoes de efectividad en una sola estructura, lo
que equilibra las medidas financieras tradicionales con las medidas operativas
relacionadas con los factores criticos de éxito de una empresa.
Esta herramienta ayuda a que los gerentes evaluen la organización desde muchas
perpectivas de modo que tienen mejor efectividad total.

DISEÑO ORGANIZACIONAL

El diseño general de una estructura organizacional indica tres cosas: actividades de

trabajo, relaciones de subordinación y agrupamientos departamentales.
Actividades de trabajo
Los departamentos son creados para realizar tareas que se consideran estrategicamente
importantes para la emrpesa. Conforme las organizaciones son mas grandes, los
gerentes se dan cuenta de que deben de llevarse mas funciones. La organización divide
puestos y departamentos para poder llegar a los resultados esperados.
Relaciones de subordinación
Esto basicamente es la jerarquia y la cadena de mando, en cada organización tiene que
estar bien definida esto define la forma en la que los empleados se agrupan por cad uno
de los departamentos.

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Agrupamientos departamentales
Este afecta a los empleados porque comparten un supervisor y recursos en comun,
tienen la responsabilidad conjunta del desempeño y tienen a identificarse y colaborar
entre si.
Agrupamiento funcional
Congrega empleados que desempeñan funciones o procesos de trabajo o que aportan
conocimientos y habilidades semejantes.
Agrupamiento divisional
Son personas organizadas con base en lo que producen la organización.
Agrupamiento multifocal
Esto quiere decir que la organización adopta mas de una alternativa de grupos
estructurales o agrupamientos. Es pobrable que se use la funcional y divisional y generar
una forma hibrida.
Agrupamiento horizontal
Significa que los empleados se organizan en torno a procesos de trabajo centrales, el
trabajo integral, informacion y flujos de materiales que ofrecen un valor directamente a
los clientes.
Agrupamiento de red vital
Es el enfoque mas reciente para los grupos departamentales. A lo que se refiere es que
los departamentos pueden estar en cualqueir parte del mundo y son unidos a traves de
la red en un solo servidor.

DISEÑO ORGANIZACIONAL

DISEÑO POR FUNCIONES

Consiste en crear departamentos por funciones, es decir, agrupar los especialistas en

actividades similares. En general, las principales funciones que se observan en las
organizaciones son los departamentos de finanzas, producción, marketing y recursos
humanos, los cuales pueden dividirse en secciones. Por ejemplo, el área de finanzas
puede separarse en tesorería, cuentas por cobrar y cuentas por pagar; marketing, en
investigación de mercados, ventas y publicidad, y recursos humanos en reclutamiento y

7
selección, capacitación, nóminas, etc. Las funciones pueden recibir nombres diferentes
de acuerdo con su naturaleza dentro de la organización. Una universidad dividida por
funciones puede tener departamentos de medicina, farmacología, veterinaria,
administración, contaduría, economía, psicología, sociología y antropología. Un hospital
puede tener unidades de urgencias, consulta externa, cirugía, hospitalización, terapia
intensiva, etc. Un club de fútbol puede tener departamentos para el cuidado de los
atletas, venta de localidades, administración del estadio, etc. La departamentalización
funcional tiene la ventaja de que agrupa en una misma unidad de la organización a
especialistas que poseen habilidades y competencias comunes a fin de obtener mayor
eficiencia de ellos mediante economías de escala.

DISEÑO POR LUGAR

Consiste en agrupar a todos los profesionales y tareas relacionados con cada producto
o servicio y en hacer responsable a cada unidad por su desempeño. Una compañía
química puede tener departamentos de tintas, teneduría, productos químicos, etc. Un
despacho de servicios de contabilidad puede tener departamentos de consultoría
contable, auditoría e impuestos, y cada unidad ofrecerá un servicio especializado bajo la
batuta de un ejecutivo.

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DISEÑO POR SERVICIO

Consiste en agrupar personas y tareas con base en el área o territorio atendido por la
organización. Es muy común en ventas, con la creación de departamentos regionales;
en servicios, con sucursales bancarias que cubren los barrios de las grandes ciudades,
y en producción, con la instalación de fábricas en distintas ciudades. Cada departamento
cubre una zona geográfica relevante para la organización.

DISEÑO POR PRODUCTO

Consiste en agrupar personas y tareas a lo largo del proceso productivo. Cada

departamento tiene habilidades y competencias diferentes y se especializa en una fase
de la producción. Una fábrica de aluminio puede tener departamentos de fundido,
prensado, modelado, terminado, embalaje y envíos. Una fábrica de textiles puede tener
departamentos de preparación de la materia prima, lavado, cardado, tintorería y
acabado, siguiendo el flujo del proceso de producción. Las escuelas adoptan este tipo
de departamentalización cuando separan a los alumnos por grados.

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DISEÑO VIRTUAL

Consiste en agrupar las personas y tareas con base en los tipos específicos de clientes
o consumidores de la organización. Muchas tiendas tienen departamentos de caballeros,
damas y niños, de acuerdo con su clientela. Algunas organizaciones tienen
departamentos específicos para empresas grandes, medianas y pequeñas. Cada tipo de
cliente tiene características y necesidades específicas que deben ser atendidas
correctamente por especialistas en cada ramo. Las organizaciones utilizan varios de
estos criterios para crear sus departamentos. En general, el nivel organizacional más
elevado es la departamentalización por funciones (producción, finanzas, marketing y
recursos humanos). La fábrica se divide con base en procesos, ventas y regiones
geográficas, y cada área se divide por tipo de clientela. Sin embargo, como la
departamentalización funcional, que es la más usada, es rígida y convierte los
departamentos en verdaderos feudos, debe ser complementada con la creación de
equipos que puedan cruzar libremente las fronteras departamentales para derribar
barreras internas. Cuanto más complejas sean las tareas de la organización y más
diversificadas sean las habilidades y competencias requeridas, mayor será la necesidad
de tener equipos multinacionales que permeen toda la organización. Los equipos
permiten la integración que la departamentalización funcional no puede ofrecer. Al
diseñar la estructura de una organización se debe tener cuidado con dos aspectos: la
forma de armar los grupos o equipos y la coordinación de actividades interdependientes.
Los grupos o equipos pueden integrarse con base en similitudes funcionales o en la
especialización de las personas para aprovechar su especialización.

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No obstante, tratar de crear grupos eficientes es una alternativa muy rígida. La otra
opción es formar equipos con base en las similitudes del flujo de trabajo, lo cual produce
grupos flexibles y sin distinciones funcionales, pero relativamente ineficientes.

La estructura de la organización define formalmente la manera en que se distribuirán,

agruparán y coordinarán las tareas. Se pueden adoptar diversos formatos en función del
entorno, la tecnología, el tamaño de la organización y, sobre todo, de la estrategia. Las
dimensiones básicas del diseño organizacional se adaptan y alinean a fin de crear la
estructura organizacional más adecuada para cumplir con todas esas condiciones.
Existen tres modelos básicos de organización: la estructura simple, la burocrática y la
matricial. (Chiavenato, 2009)

CULTURA ORGANIZACIONAL

Es el sistema de significados que comparten los colaboradores de una institución, que la

tipifica y la hace distinta de otras organizaciones.

La cultura organizacional es la manera en que actúan los integrantes de un grupo u

organización y que tiene su origen en un conjunto de creencias y valores compartidos.
Kotter la define como “el grupo de normas o maneras de comportamiento que un grupo
de personas han desarrollado a lo largo de los años”.

En una empresa, lo más importante es crear una cultura que facilite la adaptación al
cambio constante que se produce en su entorno.

Es necesario que las organizaciones diseñen estructuras más flexibles al cambio y que
este cambio se produzca como consecuencia del aprendizaje de sus integrantes. Eso
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significa generar condiciones para promover equipos de alto desempeño, entendiendo
que el aprendizaje en equipo implica generar valor al trabajo y más adaptabilidad al
cambio, con una amplia visión hacia la innovación.

Los nuevos esquemas gerenciales son reflejo de la forma como la organización piensa
y opera, exigiendo entre otros aspectos:

• Empleados con el conocimiento para desarrollar y alcanzar los objetivos del

negocio.
• Procesos flexibles ante los cambios introducidos por la organización.
• Una estructura plana, ágil, reducida a la mínima expresión que crea un ambiente
de trabajo que satisfaga a quienes participen en la ejecución de los objetivos
organizacionales.
• Un sistema de recompensas basado en la efectividad del proceso donde se
comparte el éxito y el riesgo. Un equipo de trabajo participativo en las acciones de
la organización.

La cultura organizacional tiene como funciones primarias la identificación, la

integración, la coordinación y la motivación.

COMUNICACION INTERNA

Como lo define Michael Ritter en su libro “Cultura Organizacional”. Todos son los
“dueños” de las comunicaciones internas. El personal porque interactúa y cuando lo hace
define sus propias pautas de comunicación en el marco de la cultura en la que convive.
Los directivos porque creen que cuando “bajan líneas” comunican, al igual que los
supervisores y gerentes. El área de recursos humanos porque está en la propia
naturaleza de los programas de inducción y capacitación comunicar. Los comunicadores
institucionales y de marketing porque ellos son los que manejan las herramientas de la
comunicación, principalmente las mediáticas. (Ritter, 2008)

El principal responsable de la comunicación interna es la propia Dirección General, quien

debe definir la política junto a las áreas de Recursos Humanos y Comunicaciones

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Corporativas. Entender la comunicación como oportunidad de encuentro con el otro,
plantea una amplia gama de posibilidades de interacción en el ámbito social.

Las funciones principales de la comunicación interna:

• Afianzar, fomentar o cambiar la cultura corporativa existente.

• Apoyar el logro de los objetivos, las políticas, los planes y programas corporativos.
• Generar el entendimiento de los temas complejos en audiencias internas cada vez
más diversificadas.
• Construir una identidad de la empresa en un clima de confianza y motivación.
• Profundizar en el conocimiento de la empresa como entidad.
• Desarticular las subculturas negativas, como por ejemplo las de los
departamentos como compartimentos estancos.
• Hacer públicos los logros conseguidos por la empresa.
• Permitir a cada empleado expresarse ante la dirección general, cualquiera sea su
posición en la escala jerárquica de la organización.
• Promover una comunicación entre los miembros de la organización en todos los
niveles.
• Contribuir a la creación de espacios de información, participación y opinión.
• Facilitar la integración de las realizaciones personales con las institucionales.
• Reducir los focos de conflicto interno a partir del fortalecimiento de la cohesión de
los miembros.

Las características fundamentales que captan la esencia de la cultura organizacional

son: Innovación y toma de decisiones, atención a los detalles, orientación a los
resultados, orientación a la gente y los equipos, dinamismo y estabilidad.

CULTURA DE CAMBIO ORGANIZACIONAL

"No se puede mirar el futuro como una continuación del pasado porque el futuro va a ser
diferente. Y realmente tenemos que conseguir desaprendernos de la manera en que
manejábamos el pasado para poder manejar el futuro.” Charles Handy

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La necesidad de innovar para ser competitivos, donde el romper fronteras y crear
alianzas estratégicas se ha convertido en la única posibilidad de sobrevivir y de preservar
o incrementar su participación en el mercado, es una de las más fuertes presiones que
se ejercen sobre las organizaciones. Y esta competencia está influenciada básicamente
por los siguientes factores:

• La habilidad de las nuevas compañías para entrar en el mercado.

• La presión de los proveedores sobre los costos de los competidores en el
mercado.
• Los clientes, que tienen cada vez mayor influencia sobre los competidores.
• Los productos o servicios sustitutivos que le “roban” participación a los productos
tradicionales presionando así el mercado.
• Las compañías rivales que realizan más y mejores actividades.

El dotar a la organización de una nueva cultura acompaña a un proceso de reingeniería,

es decir, a una total reestructuración de la empresa a fin de adaptarla a los nuevos
requerimientos de la realidad. Estos procesos tienen muchos nombres en inglés
impuestos en el mundo de los negocios.

Eficiencia para dar batalla, que hoy ya no se gana dentro de la organización sino fuera
de ella: en lo del cliente. Cambiar la cultura de una empresa es una tarea sumamente
ardua y compleja que requiere la concentración de todos los instrumentos disponibles
para lograr un resultado sinérgico.

Los gerentes y supervisores representan las piezas clave de cualquier cambio cultural
debido a que ellos son quienes más interactúan con el resto de los empleados, a quienes
lideran. Ellos son los que deben constituirse en los verdaderos agentes del cambio. Sin
embargo, frecuentemente son los niveles intermedios, es decir estos mismos gerentes y
supervisores, los más resistentes al cambio dificultando la implementación de cualquier
estrategia en este sentido.

Lo que necesita hacer la gerencia media para asegurar el éxito de la organización es lo

siguiente:

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 1. Olvidarse de las operaciones del día-a-día.

Ser distraído constantemente por minucias del día-a-día. El gerente medio tiene que
concentrarse en asuntos más importantes y estratégicos. Para eso los empleados tienen
que adquirir el conocimiento y las competencias necesarias, para obtener un perfil laboral
que les permita resolver los detalles.

2. Pensar como si pertenecieran a la alta gerencia.

La mirada hacia arriba les provee a los gerentes medios la visión de conjunto y el
panorama necesario como para resolver cuestiones más sustantivas. Involucrando a la
gerencia media en el debate de cómo mover la organización hacia a delante.

3. Comprender la estrategia del negocio.

¿Cuáles son los factores que causan que la organización desee cambiar?, ¿cómo puede
la organización direccionar su propio futuro, anticipándose a las amenazas y
aprovechando las oportunidades? Son preguntas claves que también los gerentes
medios deben formularse.

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 CONCLUSIONES

1. Es importante definir el diseño organizacional de acuerdo a lo que mas le

convenga a la empresa, además es importante que se lleven los procesos
adecuados cuando esta organización sea implementada.
2. La departamentalización y estructuración en las empresas es importante derivado
que fomenta un mejor control y mayores estándares de calidad por el tipo de
enfoque que se escoja.
3. La cultura organizacional será fundamental para lograr transmitir la esencia de la
empresa y la comunicación interna será la responsable de mantener viva esa
cultura entre lo empleados. Es importante que dentro de esta estrategia se defina
una cultura de cambio, para evitar el choque cultura cuando las empresas se
necesiten hacer cambio será más sencillo su adoptación.

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 RECOMENDACIONES

1. Que se efectúen los estudios necesarios por las personas capacitadas para que
se determine el mejor modelo a seguir para la organización.
2. Tener una correcta departamentalización hará que la empresa sea eficiente y
generará una mejor eficacia en los procesos y servicios a los clientes.
3. Definir una cultura organización será vital para mantener los resultados a lo largo
del tiempo, un área que se encargue de la comunicación interna ayudará a
manejar mejor los cambio porque las empresas deben estar anuentes a la
innovación.

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 BIBLIOGRAFÍA

Chiavenato, I. (2009). Comportamiento Organizacional. México, D.F.: Ricardo A. del Bosque Alayón.

Daft, R. L. (2011). Teoria y diseño organizacional. Mexico D.F.: Cengace learning.

Ritter, M. (2008). Cultura Organizacional . Argentina: Dircom.

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