SEMANA 2 – PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

SEMANA 2
EstructuraOrganizacional
Estructura Organizacional

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1.

APRENDIZAJES ESPERADOS
 Identificar la estructura organizacional,
sus componentes, funciones y su enfoque
como sistema de flujos.

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APRENDIZAJES ESPERADOS ................................................................................................................. 2

INTRODUCCIÓN ................................................................................................................................... 4
1. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL................................................................................................. 5
1.1 TERMINOLOGÍA ................................................................................................................... 5
1.2 FUNCIONES .......................................................................................................................... 5
1.3 MECANISMOS DE COORDINACIÓN ..................................................................................... 9
2. COMPONENTES DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL .......................................................... 14
3. PARÁMETROS DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL ......................................................................... 19
4. FACTORES DE CONTINGENCIA EN LA ORGANIZACIÓN.............................................................. 20
RESUMEN DE LO APRENDIDO ........................................................................................................... 22
REFERENCIAS ..................................................................................................................................... 23

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INTRODUCCIÓN
En este contenido se estudiará el tema
estructura organizacional, cuyo mayor
exponente es Henry Mintzberg y es por ello
que se revisarán sus aportaciones.
Se comenzará revisando la terminología
normalmente usada en esta materia.
Luego, las cinco estructuras básicas de la
estructura organizacional con su foco de
cómo se distribuyen las tareas.
Posteriormente, se revisarán los mecanismos
de coordinación, es decir, el método con que
se toman las decisiones para mantenerse
unidos.
Luego, se verán los componentes de la
estructura organizacional, cómo se coordinan
en cuanto a estructura.
A continuación, se analizarán los parámetros
del diseño organizacional, es decir, qué
parámetros de la institución se deben
considerar al momento de diseñar su
estructura organizacional.
Y finalmente, se verán los factores de
contingencia en la organización, es decir, los
factores que influyen en la elección de los
parámetros de diseño organizacional.

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1. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
La estructura organizacional es cómo cada institución gestiona sus tareas, recursos y coordina estos.
Contiene intrínsecamente dos elementos básicos, uno es la distribución de tareas y el otro la
coordinación de éstas.

1.1 TERMINOLOGÍA

A continuación, se presenta la terminología necesaria para comprender de mejor manera el estudio

de la estructura organizacional.

Ápice estratégico : Corresponde a la alta dirección, es donde se vigila a la totalidad de la

institución.

Línea media : Corresponde a las jefaturas que interactúan entre la alta dirección y
la operación.

Núcleo de operaciones : Corresponde al grupo de personas que generan directamente el

producto o servicio al que se dedica la institución.

Tecnoestructura : Corresponde al grupo que se dedica a la estrategia y a la

normalización, son externos a la operación directa.

Staff : Corresponde a las entidades que brindan servicios, como por

ejemplo, cafetería, personal de aseo, entre otros.

1.2 FUNCIONES

La estructura básica de la organización en las instituciones contempla cinco componentes, que se

refieren a la distribución de las tareas. En la siguiente figura se representan estos cinco
componentes entregando una idea general de su distribución.

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Estructura básica de una organización

Mintzberg, H. (2012). La estructura de las organizaciones. Barcelona. Ariel

En la parte superior de la figura se presenta el llamado ápice estratégico, el cual está conectado a la
línea media, la que a su vez, está conectada al núcleo de operaciones. Estos tres grupos se
encuentran dentro de una figura cerrada, lo que indica que están bajo una misma autoridad.

La tecnoestructura y el staff se encuentran por fuera de esta figura ya que están separados de la
línea principal de autoridad, pero influyen directamente al núcleo de operaciones.

La coalición interna comprende a todo quien trabaje en el interior de la institución, ya sea en la toma
de decisiones, en desarrollo de acciones, ya sea a tiempo completo o parcial.

La coalición externa podría estar compuesta por: dueños, accionistas, sindicatos, proveedores,
clientes, socios, competidores, entre otros, quienes también intentan influir en la organización, en
cuanto a las decisiones y a las acciones que se llevan a cabo al interior, pudiendo ocurrir que estos
diversos entes influyan de variadas maneras e incluso de formas opuestas.

A continuación se describen en detalle los cinco componentes de la estructura organizacional:

1) Ápice estratégico

Corresponde a la persona o al grupo que tiene como responsabilidad la dirección, es decir, vigilar la
totalidad del sistema, administrar a tiempo completo, asegurar que la organización cumpla sus

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objetivos, responsabilidad estratégica, cubrir las necesidades de los dueños y también tiene algún
grado de poder sobre ellos.

Algunas de sus funciones son:

 Desarrollar y autorizar las estrategias

 Interpretar el ambiente
 Negociar con agentes externos
 Gestionar el cambio

2) Línea media

Corresponde a los directivos que unen al ápice estratégico con el núcleo de operaciones, son las
personas que cuentan con la información de ambas partes y la trasladan hacia la otra con el fin de
coordinar. Recogen las instrucciones del ápice estratégico y las implementan en el núcleo de
operaciones, a su vez, llevan información de este último al primero. A medida que las empresas van
creciendo, se van requiriendo más de estos administradores.

Algunas de sus características son:

 Tiene la información respecto al rendimiento de la unidad a cargo

 Levanta información a superiores
 Influye en decisiones
 En su unidad, define reglas, asigna recursos, ejecuta proyectos
 Coordina horizontalmente

3) Núcleo de operaciones

Corresponde a las personas que realizan directamente el trabajo de generar el/los productos o
servicios que ofrece la institución. Son la base de la organización, el núcleo de las operaciones. Entre
ellos se coordinan a través de adaptación mutua.

Algunas de sus funciones son:

 Asegurar el abastecimiento de insumos

 A cargo de que los insumos se transformen en producto
 Apoyo a todo lo relacionado con la operación de entrada, agregar valor y salida

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4) Tecnoestructura

Corresponde a las personas dedicadas a estandarizar los procesos, realizan tareas administrativas,
planean y controlan el trabajo de otros. Están fuera de la línea operacional, pero afectan su trabajo.
Se hace necesaria a medida que las organizaciones se van volviendo más complejas.

Algunas de sus funciones son:

 Planeación estratégica
 Control de gestión
 Control de calidad
 Gestión de personal

5) Staff de apoyo

Corresponde a quienes entregan servicios indirectos a la institución, fuera de lo operacional. Estos

servicios dependen del requerimiento según la naturaleza de la institución.

Estos podrían ser:

 Cafetería
 Servicios generales
 Seguridad
 Asesoría legal
 Correo
 Relaciones públicas

Hay una sexta función, que no se menciona normalmente, pero la revisaremos a continuación.

6) Ideología

La ideología se dice que envuelve todas las demás, es decir, en la figura estaría por fuera de esta.
Tiene que ver con las creencias de la organización o su cultura (también podría ser la misión y la
visión institucional o de la unidad).

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Se invita a revisar el siguiente video introductorio a las funciones de la

estructura organizacional.

https://www.youtube.com/watch?v=k-w9R9TvGyQ
-

1.3 MECANISMOS DE COORDINACIÓN

Además de dividir las tareas debe haber un sistema de coordinación de estas que facilite lograr los
objetivos, dado esto, es necesario que las organizaciones cuenten con algún mecanismo de
coordinación.

Los mecanismos de coordinación son los que permiten que una institución se mantenga
cohesionada, es decir, es el adhesivo que las mantiene unidas bajo un cierto orden. Dentro de estos
existen cinco mecanismos básicos en la estructura organizacional: adaptación mutua, supervisión
directa, normalización de procesos, normalización de actividades y normalización de habilidades.

A continuación, se describen los cinco mecanismos de coordinación:

1) Adaptación mutua

Este mecanismo logra la coordinación del trabajo por medio de un proceso de comunicación
informal, es decir, las personas interactúan para coordinarse. Este mecanismo es usado
mayoritariamente en instituciones pequeñas, en el caso de empresas complejas es utilizado en
situaciones extremamente difíciles como, por ejemplo, para decidir quién irá a la luna.

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Mecanismo de adaptación mutua

Mintzberg, H. (2012). La estructura de las organizaciones. Barcelona. Ariel

En la figura se expresa este mecanismo indicando la adaptación mutua en el núcleo de operaciones.

2) Supervisión directa

Este mecanismo logra la coordinación del trabajo por medio de una persona que da órdenes. En
general se da cuando un grupo grande de personas requiere trabajar en conjunto, debido a que es
difícil que un grupo numeroso pueda coordinarse por adaptación mutua, es necesario un líder que
proporcione las indicaciones y que los demás las sigan.

Mecanismo de supervisión directa

Mintzberg, H. (2012). La estructura de las organizaciones. Barcelona. Ariel

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En la figura se expresa este mecanismo, a través de las flechas.

La tecnoestructura opera usando la estandarización para lograr la coordinación del trabajo, es decir,
estandarizando, se definen y programan los procesos, los resultados y las habilidades.

3) Normalización de procesos de trabajo

Se coordina el trabajo estandarizando, es decir, definiendo procedimientos a seguir, como lo son

por ejemplo las Normas ISO, el reglamento interno de cada institución, entre otros.

En el caso del Estado, existen múltiples leyes y normativas vigentes que regulan y normalizan los
procesos.

Normalización de proceso de trabajo

Mintzberg, H. (2012). La estructura de las organizaciones. Barcelona. Ariel

4) Normalización de resultados

Se coordina el trabajo estandarizando los objetivos que se deben cumplir, es decir, se precisan los
resultados esperados.

En el Estado, por ejemplo, podrían ser los resultados que se espera que se cumplan según lo
comprometido en los indicadores de desempeño de cada Servicio, los que son presentados a la
DIPRES.

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Normalización de resultados

Mintzberg, H. (2012). La estructura de las organizaciones. Barcelona: Ariel

5) Normalización de Habilidades

Se coordina el trabajo estandarizando al trabajador en sus conocimientos y habilidades, es decir,

para cada función el trabajador debe contar con ciertos conocimientos bases, los que adquieren
externamente a la organización como un insumo para ejecutar su trabajo.

En el caso del Estado, por ejemplo, dichas habilidades básicas están descritas en el Estatuto
Administrativo y en el Servicio Civil.

Normalización de habilidades

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 Descarga aquí el Estatuto Administrativo

http://chitita.uta.cl/contraloria/documentos/bol-68-1.pdf

 Servicio Civil - Revisa este link y podrás ver, en las bases, la

estandarización de habilidades que el Estado solicita para
cada cargo descrito.

https://www.trabajaenelestado.cl/

Dependiendo de la etapa del ciclo de vida en que se encuentre la institución, estas prefieren un
mecanismo u otro. O de lo contrario, tienden a politizarse al rivalizar para influir dentro de ese
relativo vacío de poder. Además, las instituciones, dentro de estas, pueden elegir el mecanismo que
mejor resulte en cada una de sus divisiones, o presentar mezclas de estos.

Las instituciones, dependiendo de su grado de complejidad, se manejan con alguno de estos cinco
mecanismos. Pero como toda organización va evolucionando en el tiempo, estas pueden ir
cambiando su mecanismo según se muestra en el siguiente flujo.

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Flujo de mecanismos de coordinación

Adaptación
mutua

Normalización
Supervisión
de
directa
habilidades

Normalización Normalización
de actividades de proceso

Fuente: Elaboración propia

2. COMPONENTES DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

La estructura organizacional presenta cinco componentes básicos, los cuales dentro de una
institución pueden ir intercambiándose entre sí dependiendo de la necesidad.

Se describen a continuación:

1) Estructura simple

En la estructura simple, o también llamada organización empresarial, casi no existe línea media ni
staff, no existe la tecnoestructura, es decir, hay escasa planificación, no hay estandarización y el
comportamiento es poco formalizado. En estos casos la producción y el ambiente deben ser
sencillos para que el ápice estratégico logre cumplir los objetivos de la organización.

Se da cuando se requiere un ambiente dinámico que supere la burocracia, por lo que debe ser
flexible. En general son instituciones nuevas, emprendimientos, pequeñas empresas. En

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condiciones de crisis, las instituciones grandes regresan temporalmente a la estructura simple de

organización, permitiendo a los líderes poderosos salvarlas, en el Estado también se puede
encontrar esta figura, donde líderes fuertes controlan divisiones o áreas. En los casos en que el
dueño no quiere perder el control total de su empresa, intencionalmente la mantiene de un tamaño
pequeño.

Estructura organizacional simple

Mintzberg, H. (2012). La estructura de las organizaciones. Barcelona. Ariel

2) Estructura funcional

Esta estructura, también llamada organización máquina, nace de la Revolución Industrial en donde
la estandarización se masificó. Se caracterizan por su gran tecnoestructura para diseñar y mantener
la estandarización, tienen un leve grado de formalidad, de planeación y de capacitación, además
elaboran su propia administración y el personal de apoyo es mínimo. Permite un grado limitado de
descentralización horizontal al surgir algunos pocos ejecutivos de línea media para controlar las
acciones del núcleo de operaciones y verticalmente la estructura es centralizada para que el ápice
estratégico mantenga el control por lo que la producción y la organización deben ser sencillas.
Encajan con la producción masiva.

Estructura organizacional funcional

Mintzberg, H. (2012). La estructura de las organizaciones. Barcelona. Ariel

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3) Estructura divisional

También llamada organización profesional depende de la estandarización de las habilidades, no de

los procesos, por lo que solo presenta una leve tecnoestructura ya que la estandarización la da la
capacitación externa. Predomina la profesionalización, por lo que la institución cede poder a los
profesionales y a las instituciones que los capacitan ya que dependen de ellos. Presenta una
estructura horizontal altamente descentralizada, las decisiones estratégicas y operativas
descienden al núcleo operacional profesionalizado. Los tamaños de las unidades operativas pueden
ser grandes dado el grado de independencia de cada operador, por los que se requiere de pocos
gerentes de primera línea. El staff es numeroso para respaldar al núcleo de operaciones. Esta
estructura se da cuando el ambiente del negocio es estable y complejo, el sistema no debe ser muy
regulado ni automatizado para mantener la autonomía.

Estructura organizacional divisional

Mintzberg, H. (2012). La estructura de las organizaciones. Barcelona. Ariel

4) Estructura matricial

También llamada organización diversificada ya que no es integrada, es una estructura parcial no

completa. Se compone de una serie de entidades independientes las cuales interactúan en una
estructura definida, es parecido a la estructura divisional, pero en este caso no son personas si no
divisiones en que cada una de ellas tiene su propia estructura. Presenta limitada descentralización
en la cadena de mando y en el control de las divisiones. Para no intervenir en su autonomía, se
llevan a cabo sistemas de control de desempeño, es decir, se utiliza estandarización de resultados a
través de una pequeña tecnoestructura, siendo la oficina central un control externo.

Esta estructura se puede dar cuando los productos o servicios son diversos, en instituciones grandes
y maduras con múltiples productos o servicios.

Se podría decir que el Estado en su generalidad opera con esta estructura organizacional.

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Estructura organizacional matricial

Mintzberg, H. (2012). La estructura de las organizaciones. Barcelona. Ariel

5) Estructura de organización por proyecto

También llamada estructura adhocrática o innovadora fusiona a expertos altamente capacitados y

especializados de diversas especialidades para que creen armoniosamente, impulsa la colaboración.
Los expertos son agrupados en habilidades funcionales, estos equipos se encuentran en todo nivel
de la estructura y el poder es distribuido de acuerdo con la experiencia y necesidad del caso. Son
descentralizadas vertical y horizontalmente, no hay distinción entre el ápice estratégico y el resto.
Su coordinación depende la adaptación mutua.

Se da en ambientes complejos y dinámicos, tiende a ser empresas jóvenes. Muchas fracasan o pasan
a ser burocráticas.

Las líneas punteadas indican la separación del núcleo de operaciones de la estructura de

organización por proyectos.

La estructura organizacional, en su ciclo de vida, parte como una estructura simple (creatividad) que
se podría asociar a los emprendedores donde este hace casi todo. Al ir creciendo en complejidad
podría darse alguna crisis de liderazgo lo que la llevaría a pasar a una estructura funcional
(estabilidad) en donde existe una dirección con áreas a su cargo. Al continuar creciendo podría surgir
una crisis de autonomía y pasaría a una estructura divisional (delegación) en donde es separada en
más áreas. Con el tiempo podría ocurrir una crisis de control lo que la llevaría a pasar a una
estructura matricial (coordinación-cohesión). En esta última, al ocurrir una crisis de reglas pasaría a
una estructura de proyectos (colaboración) y esta última nuevamente a estructura simple.

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La evolución en el flujo sería:

Flujo de la estructura organizacional

Estructura
simple

Estructura por Estructura

proyectos funcional

Estructura Estructura
matricial divisional

Fuente: Elaboración propia

Además, hay otros tipos de estructuras:

6) Organización misionera

Es dominada por su ideología, el núcleo operacional tiene poca especialización. Lo que la mantiene
unida, es decir, coordinada, es la estandarización al compartir las mismas creencias y valores, esto
se hace a través de la sociabilización y adoctrinamiento. Una vez adoctrinado se le da un grado de
libertad, por tanto, la descentralización la da el adoctrinamiento. Presenta un mínimo de
planeación, de formalización y de tecnoestructura. No depende de capacitación profesional externa
para no cedérselos a externos. Son instituciones generalmente antiguas ya que toma tiempo el que
las creencias sean institucionalizadas, muchas no llegan a ser muy viejas ni muy grandes dado que
no lograron adoctrinar. En esta estructura, el ambiente ni lo técnico pueden ser complejos. Ejemplo
de ello: órdenes religiosas.

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7) Organización política

Tiene un impulso de desunión de sus partes. Algunas son temporales debido a transiciones difíciles
de estrategias o estructura, otras permanentes (producción-ventas), algún monopolio o unidad
protegida por el gobierno.

Cabe mencionar que todas las estructuras mencionadas se presentaron de manera idealizada, ya
que ninguna institución es exactamente como alguna de ellas, pero se acercan o representan
combinaciones de estas. Las primeras cinco son las más comunes formas de organización.

3. PARÁMETROS DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL

Los estrategas de las instituciones cuentan con tres series de parámetros para diseñar la estructura
organizacional, de manera que permitan cumplir con los objetivos, su elección depende de las
circunstancias.

o Primera serie, tiene relación con el diseño de las posiciones individuales dentro de la institución.

a) Especialización del trabajo: Se refiere a la cantidad de tareas asignada a cada puesto de

trabajo y el control que tiene sobre estas el trabajador a cargo de realizarlas.

b) Formalización del comportamiento: Estandarización de los procesos de trabajo. Las

instituciones que se coordinan usando la normalización se les llama burocráticas y las que
no orgánicas.

c) Capacitación: Es el proceso en el que los trabajadores adquieren los conocimientos que

requieren para cubrir el perfil del cargo. Un sustituto de este es la estandarización de
procesos.

d) Adoctrinamiento: Se sensibiliza al trabajador en función de las normativas, creencias,

necesidades ideológicas internas de la institución. Es un sustituto de la formalización y de la
capacitación de habilidades, ya que se estandariza en base a las creencias.

o Segunda serie, tiene relación con el diseño de la superestructura.

a) Agrupación de unidades: Selección de la base sobre la cual los cargos serán agrupados
en unidades de trabajo y de orden superior. Estas bases se agrupan en función de las tareas
realizadas y del mercado atendido. Los criterios para tomar esta decisión son:
eslabonamiento del flujo de trabajo (interdependencia, agrupación entre distintas
especialidades que se requieren), proceso de interdependencia (realizan el mismo trabajo,

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pero en distintas líneas), interdependencia de escala (unidad agrupada ya que de lo

contrario no serían eficaces) y las interdependencias sociales (se agrupa por razones
sociales).

b) Tamaño de la unidad: Cuando el trabajo es altamente estandarizado la unidad puede ser

grande, debido a la poca necesidad de supervisión directa.

o Tercera serie, tiene que ver con los vínculos laterales para encarnar la superestructura.

a) Sistemas de planeación y control: Son utilizados para estandarizar los resultados a través
de planeación de las acciones y de los sistemas de control.

b) Dispositivos de enlace: Estima la adaptación dentro y entre las unidades a través de

posiciones de enlace (puestos que coordinan el trabajo en cada unidad, no cuentan con
autoridad formal), grupos de trabajo temporales o permanentes (reuniones con miembros
de diversas unidades), administradores integrados (persona con autoridad formal) y la
estructura matriz (dos administradores a cargo de una misma unidad).

o Cuarta serie, tiene relación con la toma de decisiones.

a) Descentralización: Cuando el poder en la toma de decisiones está concentrado en un

punto se llama centralizado, de lo contrario, descentralizado.

4. FACTORES DE CONTINGENCIA EN LA ORGANIZACIÓN

Estos influyen en la elección del parámetro del diseño organizacional, estos son: edad, tamaño,
sistema técnico, ambiente y poder.

1) Edad: En las instituciones más antiguas los trabajos están mayormente formalizados.

2) Tamaño: Las instituciones grandes están más formalizadas, son más especializadas,
cuentan con más personal administrativo y sus unidades son más grandes.

3) Sistema técnico: Se refiere a los instrumentos que se usan para producir los productos
o servicios. Los sistemas técnicos están asociados a trabajos especificados y estructuras
burocráticas, los sistemas técnicos complejos están asociados a personal de apoyo con
autoridad para tomar decisiones. La automatización conlleva a que la estructura
administrativa pase a ser menos burocrática y más orgánica.

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4) Ambiente: Tiene que ver con las características del contexto externo, los entornos que
se mueven rápidamente se asocian a estructuras orgánicas, los complejos a estructuras
descentralizadas. Los diversos mercados conllevan a divisiones, las condiciones adversas
llevan a centralización temporal, por lo que para los ambientes diversos conviene
adoptar la agrupación por mercados si las economías de escala son favorables.

5) Poder: Las instituciones se hacen burocráticas si están controladas por fuerzas externas,
habrá más política interna mientras más conflictos entre las fuerzas externas existan.

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RESUMEN DE LO APRENDIDO
En este contenido se estudió la estructura organizacional, para esto se revisaron las aportaciones
de Henry Mintzberg.

Se estudió la terminología utilizada y las cinco funciones, es decir, los cinco mecanismos referentes
a cómo se distribuyen las tareas dentro de una organización.

A continuación, se revisaron los cinco mecanismos de coordinación, los cuales corresponden a los
mecanismos que logran que una institución permanezca cohesionada.

Luego, se aprendieron los componentes de la estructura organizacional, es importante recordar que

estos pueden estar presentes dentro de una institución en más de una de sus formas, dependiendo
de la necesidad para cada unidad y empresa.

Posteriormente, se examinaron los parámetros a considerar previo a diseñar la estructura

organizacional de cualquier ente.

Finalmente, se analizaron los factores de contingencia para la organización, los que influyen al
momento de elegir los parámetros para el diseño organizacional.

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REFERENCIAS
Hampton, D. (1989). Administración. 2a edición. México: McGraw-Hill.

Mintzberg, H. (2003). Diseño de organizaciones eficientes. 2a edición. McGill University.

Mintzberg, H. (2012). La estructura de las organizaciones. Barcelona: Ariel.

PARA REFERENCIAR ESTE DOCUMENTO, CONSIDERE:

IACC (2019). Estructura organizacional. Planificación Estratégica. Semana 2.

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