Documentos de Académico
Documentos de Profesional
Documentos de Cultura
PUBLISHED ON
AUGUST 8, 2007
2. INDICE
Tom, Gerente Senior de New York Health Club (NYHC), revisó las tarjetas de registro de horario de los
programas de personal training amontonadas sobre su escritorio. Los programas de personal training
generaban un flujo considerable de ganancias para el gimnasio y se estaba transformando en un
elemento cada vez más vital para la rentabilidad a largo plazo de la organización. Además, Tom estaba
preocupado porque NYHC estaba realizando un trabajo deficiente en cuanto a la administración de
este servicio. Específicamente, sentía que la forma en que NYHC tarificaba los programas de personal
training carecía de disciplina y potencialmente podría generar fraudes. Se preguntaba cuál era el costo
que esto generaba para el gimnasio y qué se podía hacer para mejorar la situación.
4. UNA MIRADA A LA INDUSTRIA
La industria de los gimnasios en Estados Unidos es amplia pero fragmentada. A fines de 2004 existían
26.046 gimnasios en el país y abarcaban a 39,4 millones de miembros. La media de edad era 41 años
con un ingreso familiar promedio de USD 61.000. Aproximadamente, el 51% estaba constituido por
mujeres y el 49% por hombres.
Los programas de personal training constituían el segmento de crecimiento más fuerte dentro de la
industria de actividad física en 2004, el 94% de los gimnasios en Estados Unidos ofrecen programas de
personal training para una variedad de servicios, entre ellos: entrenamiento de post rehabilitación,
acondicionamiento físico, control de peso, gimnasia prenatal entre otros más.
Cada entrenador en NYHC era el responsable de inscribir a sus propios clientes. Una vez que un
potencial cliente manifestaba interés, negociaba con el respectivo entrenador hasta que llegaban a un
acuerdo respecto del precio, el cual estaba establecido según cuatro tarifas estándar: 20 USD, 50 USD,
60 USD, 80 USD, 100 USD O 130 USD por hora. La tarifa pagada por el cliente se basa completamente
en la habilidad del entrenador para negociar la tarifa más alta posible, lo cual no reflejaba el tipo de
servicio entregado. Como resultado, las tarifas variaban tanto entre los clientes como entre los
entrenadores.
Las ganancias de los programas de personal training se dividían a razón de 50/50 entre el gimnasio y
el entrenador. La ganancia promedio por sesión en el año 2005 era de 68,10 USD (34,05 USD para cada
parte). El NYHC contaba con acceso casi ilimitado a entrenadores calificados.
Si bien Tom sabía que gran parte de sus entrenadores trataban de optimizar el precio cotizado con
cada cliente, también estaba inquieto respecto a la estructura poco consistente para la definición de
tarifas. Había escuchado por parte del staff que con frecuencia algunos clientes nuevos consideraban
el proceso desalentador e intimidante. Además, sentía temor del alto potencial de fraude dado que
los entrenadores podían inscribir a clientes a bajo precio y luego recibir dinero adicional por parte del
cliente.
Tom se preguntaba si una política más disciplinada respecto de la definición de tarifas podría ayudar
a reestructurar el proceso de ventas y aumentar las ganancias del gimnasio. La idea más simple sería
aplicar una tarifa plana para todas las sesiones. Esto era lo que muchos de sus competidores hacían.
Otra alternativa sería aplicar una política que considerará la variación de la demanda de programas de
personal training según la hora del día. Algunos horarios eran mucho más populares que otros. La data
de Tom demostraba que había un peak en el número de personas que entrenaban a primera hora de
la mañana (6:00 a 9:00) que representaba un 30% de los clientes y en las tardes (5:00 a 9:00) que
representaba un 33% de los clientes y el resto del día representaba 37% de los clientes (anexo 1). Tom
se preguntaba: ¿Se podría reducir la tarifa en los horarios que se ubicaban fuera de las horas punta
con el fin de aumentar la demanda durante esas horas?, ¿Mejoraría esto las ganancias del gimnasio?
¿Se podría lograr sin un perjuicio en la capacidad de generar altas ganancias en las horas peak?.
Tom decidió que para poder responder a estas preguntas necesitaba saber más acerca de las
preferencias de sus miembros. Con este objetivo creó una encuesta para obtener esta información
(anexo 2)
La encuesta fue contestada por 113 miembros, de estos 33 eran estudiantes, 53 eran miembros con
horarios de trabajo fijos y 27 eran miembros con horarios flexibles. El archivo NYHCSurvey.xls reporta
las respuestas de cada persona que contestó la pregunta 1 de la encuesta, la que puede ser
interpretada como la intención de pago por sesiones de entrenamiento personal en diferentes
horarios. NYHC tiene un total de 10.000 miembros de los que 33/113, o 29%, son estudiantes; 53/113,
o 46%, son miembros con horarios fijos y el 23,9% restante son miembros con horario flexible. Tom
sentía que era razonable asumir que los miembros de estos diferentes grupos tenían hábitos de
entrenamiento similares en términos del promedio de veces que visitaban el gimnasio semanalmente
la que estaba entorno a las 3 veces por semana.
Respuestas de cliente para WTP por rango horario y promedios horarios punta y no punta
Frecuencia Frecuencia