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Michael E.

Porter
CONTENIDO
Desde la ventaja competitiva a la estrategia corporativa .................................................................... 2
Premisas de la estrategia corporativa ..................................................................................................... 2
Pasar las pruebas esenciales ....................................................................................................................... 2
Conceptos de estrategia corporativa ....................................................................................................... 2
Capitulo 9: Interrelaciones entre las unidades de negocios ............................................................... 4
Interrelaciones entre unidades de negocios ......................................................................................... 4
Interrelaciones tangibles ......................................................................................................................... 5
Interrelaciones intangibles ..................................................................................................................... 6
Interrelaciones de competidor .............................................................................................................. 7
Capitulo 10: Estrategia horizontal ................................................................................................................. 7
Aspectos fundamentales de la estrategia corporativa: .................................................................... 7
Formulacin de la estrategia horizontal ................................................................................................ 8
Interrelaciones y estrategia de diversificacin.................................................................................... 9
Capitulo N11: Logro de interrelaciones .................................................................................................. 11
Impedimentos para lograr interrelaciones ......................................................................................... 11
Fuentes de impedimentos ..................................................................................................................... 11
Interrelaciones y equidad ...................................................................................................................... 11
Diferencias en impedimentos entre las empresas....................................................................... 12
Mecanismos organizacionales para lograr interrelaciones .......................................................... 12
Estructura horizontal .............................................................................................................................. 13
Sistemas horizontales.............................................................................................................................. 14
Practicas de RRHH horizontales ......................................................................................................... 14
Procesos de resolucin de conflictos ................................................................................................ 14
El papel corporativo en la facilitacin de interrelaciones ............................................................. 14
Administracin de la organizacin horizontal................................................................................... 15

DESDE LA VENTAJA
CORPORATIVA

COMPETITIVA

LA

ESTRATEGIA

PREMISAS DE LA ESTRATEGIA CORPORATIVA


1. Las compaas diversificadas no compiten: solo sus unidades de negocios lo hacen.
2. La diversificacin aade inevitablemente costos y restricciones a las Unidades de
negocios.
3. Los accionistas pueden diversificar con facilidad por si mismos.
Estas premisas implican que la estrategia corporativa no puede tener xito a no ser que
realmente agregue valor para las unidades de negocios.

PASAR LAS PRUEBAS ESENCIALES


Condiciones segn las cuales la diversificacin creara valor para el accionista.
La prueba de atractivo.
La prueba de costo de entrada
La prueba de que se estar mejor

CONCEPTOS DE ESTRATEGIA CORPORATIVA


Las tres pruebas esenciales establecen los estndares que cualquier estrategia corporativa
debe satisfacer. Tipos de estrategias corporativas:
1. Administracin de portafolio
2. Restructuracin
3. Transferencia de habilidades
4. Compartir actividades
Los conceptos no siempre se excluyen mutuamente, cada uno de ellos descansa en un
mecanismo diferente y cada uno hace que la compaa se organice de una forma diferente.
ADMINISTRACION DE PORTAFOLIO
Se basa principalmente en la diversificacin mediante la adquisicin.
La corporacin adquiere compaas sanas y atractivas con ejecutivos competentes que
deseen quedarse
Las unidades adquiridas son autnomas, y los equipos que las dirigen son compensados
segn los resultados de la unidad.
La corporacin aporta capital y trabaja con cada una de ellas para inculcar practicas de
administracin.
Crea valor para el accionista de varias maneras:
1. Usa la experiencia prctica y sus recursos analticos para descubrir candidatos
atractivos.
2. La compaa aporta capital.
2

3. Aporta un anlisis y una capacitacin de alta calidad.


La lgica de la administracin de portafolio descansa en una cierta cantidad de supuestos
que son vitales:
Las compaas adquiridas deben estar subvaloradas.
Los beneficios que otorga la corporacin debe otorgar ventaja competitiva en las
unidades de negocios.
La industria debe ser atractiva.
En los pases en desarrollo donde las compaas grandes son pocas, los mercados de
capitales estn subdesarrollados y la administracin profesional es escasa, la
administracin de portafolio aun funciona.

REESTRUCTURACION
Una compaa que basa su estrategia en la restructuracin se convierte en un
restructurador activo de las unidades de negocios, los nuevos negocios no estn
necesariamente relacionados con las unidades existentes.
Se necesita potencial sin realizar.
La estrategia de restructuracin busca organizaciones o industrias subdesarrolladas,
enfermas o amenazadas que estn en umbral de cambios significativos.
La compaa matriz interviene frecuentemente:
Mediante el cambio del equipo directivo de la unidad
O infundiendo nueva tecnologa en la compaa
Las adquisiciones pueden ser complementarias para crear masa crtica y vender las partes
innecesarias.
El resultado es una compaa fortalecida o una industria transformada.
Para que funcione esta estrategia se requiere un equipo directivo que tenga habilidad
necesaria para descubrir compaas subvaloradas o posiciones en la industria que estn
maduras para ser transformadas.

TRANSFERENCIA DE HABILIDADES
Esta estrategia se basa en crear ventaja competitiva a travs de la transferencia de
habilidades o experiencia practica entre cadenas de valor similares.
La oportunidad de transferencia surge cuando:
1. Existen compradores o canales similares.
2. Actividades de valor similares
3. Similitudes en la configuracin de la cadena de valor
4. Mismo concepto estratgico.
La transferencia de habilidades lleva a la ventaja competitiva si las similitudes existentes
entre negocios cumplen tres condiciones:
1. Las actividades implicadas en los negocios son lo suficientemente similares como
para compartir experiencia prctica sea significativo.
2. La transferencia de habilidades involucra actividades importantes para la ventaja
competitiva.
3. Las habilidades transferidas representan una fuente significativa de ventaja
competitiva para la unidad receptora.
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COMPARTIR ACTIVIDADES
Se basa en compartir actividades en las cadenas de valor entra las unidades de negocios.
Aumenta la ventaja competitiva a travs de la reduccin de costos o incrementar la
diferenciacin.
Compartir actividades implica inevitablemente costos que deben ser compensados con
creces por los beneficios.
Esta estrategia exige un contexto organizacional en el cual se aliente y refuerce la
colaboracin de las unidades de negocios.
La compaa debe:
Instaurar una variedad de mecanismos horizontales
Un fuerte sentido de identidad corporativa
Una clara exposicin de la misin corporativa que ponga en nfasis la integracin.
Un sistema de incentivos que compense algo mas que los meros resultados de las
unidades de negocios.
Fuerzas de trabajo que trasciendan las unidades de negocios

CAPITULO 9: INTERRELACIONES ENTRE LAS UNIDADES DE


NEGOCIOS
Estrategia horizontal: Conjunto coordinado de metas y polticas a travs de unidades de
negocios distintas pero interrelacionadas.
La estrategia horizontal proporciona la coordinacin explicita entre las unidades de
negocios que hacen a la estrategia corporativa mas que la suma de las estrategias de las
unidades de negocios.

INTERRELACIONES ENTRE UNIDADES DE NEGOCIOS


Interrelaciones tangibles. Surgen de las posibilidades de compartir actividades en la
cadena de valor entre unidades de negocios relacionadas, debido a la presencia de
compradores comunes, canales, tecnologas y otros. Lleva a la ventaja competitiva
reduciendo costos o aumentando diferenciacin.
Interrelaciones intangibles. Implican transferencia de conocimiento administrativo
entre cadenas de valor separadas. Los negocios que no pueden compartir actividades
pueden ser sin embargo, ser similares en trminos genricos, como en el tipo de
comprador, tipo de compra del comprador, tipo de proceso de manufacturacin empleado
y el tipo de relacin con el gobierno. Lleva a la ventaja competitiva a travs de la
transferencia de habilidades genricas o de conocimientos sobre como administrar un tipo
particular de actividad de una unidad de negocios o otra.
Interrelaciones de competidor. Surge de la existencia de rivales que realmente o
potencialmente compiten con una empresa en ms de un sector industrial. Las
interrelaciones de competidor hacen a las interrelaciones tangibles e intangibles muy
importantes para ser reconocidas y explotadas.
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INTERRELACIONES TANGIBLES
COMPARTIR Y COSTOS. El compartir tiene el potencial de reducir el costo si el costo de
una actividad de valor esta guiado por economas de escala, aprendizaje o el patrn de uso
de capacidades.
COMPARTIR Y DIFERENCIACIN. El compartir puede afectar la diferenciacin de dos
maneras:

Puede aumentar la diferenciacin al aumentar la exclusividad de una actividad


Puede bajar el costo de diferenciacin

Las ventajas de compartir y la posicin de la unidad de negocios. No existen asimetras en


los beneficios obtenidos por las interrelaciones entre las unidades de negocios, esto
conlleva a que algunas unidades de negocios no estn tan dispuestas como otras a llevar a
cabo la interrelacin.
LOS COSTOS DE COMPARTIR.
Las interrelaciones siempre implican un costo, debido a que requieren que las unidades de
negocios modifiquen su comportamiento de alguna manera. Los costos de compartir
pueden dividirse en tres tipos:
1. Costo de coordinacin. Las UN se deben coordinar e reas de programacin, fijar
prioridades y resolver problemas para compartir una actividad, esto implica
costos en trminos de tiempo, personal y tal vez dinero. Este costo vara
dependiendo de la actividad a compartir.
2. Costo de compromiso. El compartir una actividad requiere que la actividad sea
desempeada en forma consistente que puede no ser ptima para ninguna UN
implicada. El costo de compromiso puede incluir los costos no solo en la actividad
de valor compartida, sino tambin en otras actividades de valor eslabonadas.
Debido a esto las UN de alguna manera deben comprometer sus necesidades para
compartir una actividad. El lograr consistencia con frecuencia implica muy poco o
ningn sacrificio en las UN afectada si las direcciones estratgicas se coordinan
con el tiempo. (Ej. Dos UN pueden disear productos con un componente en
comn).
3. Costo de inflexibilidad. Tiene dos formas:
a. La dificultar potencial para responder a movimientos competitivos. Puede
hacer ms difcil responder rpidamente a los competidores, debido a que
tratar de contratacar en una unidad de negocios puede minar o reducir el
valor de las interrelaciones para las unidades de negocios hermanas.
b. Barreras de salidas. El salir de una UN sin ventajas competitivas puede
daar a otras UN que compartan con ella una actividad. Este costo puede
ser potencial si la necesidad de flexibilidad en las unidades de negocios
requiere ser alta.
DIFICULTAD DE IGUALAR. La sostenibilidad de la VC neta de una interrelacin depende
de la dificultad que tengan los competidores en igualarla. Los competidores tienen dos
opciones para igualar la VC para una interrelacin:
1.
2.

Duplicar la interrelacin.
Vencerla a travs de otros medios como lograr participacin en la unidad
de negocios afectada o explotando una interrelacin diferente.
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IDENTIFICACIN DE INTERRELACIONES TANGIBLES


Es til separa estas categoras de interrelaciones surgen en ultima instancia de los
aspectos comunes de varios tipos entre los sectores industriales, como compradores
comunes, canales o procesos de produccin. Estos aspectos comunes definen
interrelaciones potenciales.
INTERRELACIONES DE MERCADO. Implica compartir actividades de valor primarias
que interactan con el comprador (logstica externa, mercadotecnia y ventas, servicios).
INTERRELACIONES DE PRODUCCIN. Implican compartir actividades de valor como
logstica interna, fabricacin de componentes, ensamble, pruebas y funciones indirectas
como mantenimiento e infraestructura del lugar. Todas estas formas de compartir
requieren que se ubiquen juntas las actividades. El hacerlo as puede llevar a un costo de
compromiso si los proveedores o los compradores de las UN que comparten actividades
tienen ubicaciones geogrficas muy diferentes ya que los costos de carga internos y
externos pueden aumentar.
El abastecimiento compartido es diferente de las interrelaciones de produccin
debido a que las instalaciones no estn implicadas. Los insumos comprados pueden ser
abastecidos centralmente pero enviados desde los proveedores a instalaciones dispersas.
INTERRELACIONES DE ABASTECIMIENTO. Implican el abastecimiento compartido de
los insumos comprados comunes. Los insumos comunes estn presentes con frecuencia en
las empresas diversificadas.
INTERRELACIONES TECNOLGICAS. Implican compartir actividades de desarrollo
tecnolgica en toda la cadena de valor. Se distinguen de las interrelaciones de produccin
debido a que su impacto esta sobre el costo o exclusividad del desarrollo de tecnologa. Las
interrelaciones tecnolgicas verdaderamente importantes son las que implican
tecnologas importantes para el costo o diferenciacin de los productos o procesos
implicados.
INTERRELACIONES DE INFRAESTRUCTURA. Implica la infraestructura de la empresa,
incluyendo actividades como finanzas, administracin legal, contabilidad y administracin
de recursos humanos. Existen dos fuentes de interrelaciones financieras:

Aumento conjunto de capital


Uso compartido de capital (principalmente capital de trabajo)

La principal limitacin de la ventaja competitiva de las finanzas compartidas es la


eficiencia de los mercados de capital. Si el mercado de capital es eficiente no se va a lograr
mucha ventaja competitiva con el interrelacin financiera.

INTERRELACIONES INTANGIBLES
Llevan a la ventaja competitiva a travs de la transferencia de habilidades entre cadenas
de valor separadas. El conocimiento que reside en una unidad de negocios ya ha sido
pagado, y por tanto el transferirla puede implicar poco costo en comparacin con el costo
de desarrollo. La transferencia siempre implica un costo, ya sea el costo de tiempo del
personal capacitado o tal vez el costo que la propiedad de conocimiento tenga fugas.

IDENTIFICACIN DE INTERRELACIONES INTANGIBLES:

Misma estrategia genrica


Mismo tipo de comprador (aunque no el mismo comprador)
Configuracin similar de la cadena de valor
Actividades de valor similares importantes

PRUEBAS CLAVES PARA IDENTIFICAR LAS INTERRELACIONES INTANGIBLES:


Qu tan similares son las actividades de valor en las Uns? (similitud de UNs)
Qu tan importantes son las actividades de valor implicadas con los competidores? (VC)
Qu tan significativo es el conocimiento que seria transferido para la VC en las
actividades relevantes?

INTERRELACIONES DE COMPETIDOR
Estn presentes cuando una empresa real o potencialmente compite con rivales
diversificados en ms de una unidad de negocios. Cualquier accin tomada contra
competidores en puntos mltiples debe considerar el rango completo de negocios
enfrentados en conjunto. La ventaja competitiva de una empresa frente a un competidor
en mltiples puntos depende en parte de las interrelaciones que ambos han logrado.
Surge de la existencia de rivales que realmente o potencialmente compiten con una
empresa en ms de un sector industrial.
La posicin competitiva de un competidor en mltiples puntos es con frecuencia ms una
funcin de su posicin general en un grupo de sectores industriales relacionados que su
participacin en el mercado en cualquier sector industrial, debido a las interrelaciones.
Las interrelaciones tangibles, intangibles y de competidor pueden ser usadas para
pronosticar competidores potenciales probables, estos competidores se pueden
pronosticar si son para la industria:

Una forma lgica de crear o extender una interrelacin importante

Una extensin necesaria para igualar las interrelaciones de los competidores.

CAPITULO 10: ESTRATEGIA HORIZONTAL


ASPECTOS FUNDAMENTALES DE LA ESTRATEGIA CORPORATIVA:

Seleccin de los sectores industriales en los que debe competir la empresa


diversificada.
Como deben ser coordinadas las estrategias de las unidades de negocios de la
empresa.

Una estrategia horizontal explicita debe estar en el centro de la estrategia de grupo, sector
o corporacin. La estrategia horizontal no puede dejarse implcita o permitirse que emerja
en una base desde al fondo de las unidades de negocios.

La necesidad de una estrategia horizontal explicita. Sin una estrategia horizontal exista la
posibilidad de que las UNs puedan actuar de forma que reduzcan en lugar de aumentar su
capacidad de explotar interrelaciones:

Las UNs valoraran las interrelaciones en forma diferente y no se pondrn de


acuerdo en seguirlas.
Las estrategias de las UNs evolucionaran de tal forma que debilitan las
interrelaciones.
Las decisiones de precios e inversiones tomadas en forma independiente pueden
erosionar la posicin de la empresa.
Las unidades de negocios tendrn tendencias a salir para formar alianzas para
lograr interrelaciones disponibles internamente
Las UNs pueden ignorar a los competidores potenciales claves o la verdadera
importancia de los competidores existentes.
Las transferencias de conocimiento entre unidades de negocios genricamente
similares no ocurrir.

FORMULACIN DE LA ESTRATEGIA HORIZONTAL


1.- IDENTIFICACIN DE TODAS LAS INTERRELACIONES TANGIBLES.
Examinar la cadena de valor para cada UN por oportunidades reales o posibles de
compartir.
2.- TRACE INTERRELACIONES TANGIBLES FUERA DE LAS FRONTERAS DE LA
EMPRESA.
Detectar posibilidades de diversificacin que favorezcan las actividades de valor de
la compaa.
3.- IDENTIFICACIN DE POSIBLES INTERRELACIONES INTANGIBLES.
Aislar las actividades de valor en las que la empresa tiene un valioso conocimiento
que podra usarc en otras unidades de negocios.
4.- IDENTIFICACIN DE INTERRELACIONES DE COMPETIDOR.
5.- EVALUAR LA IMPORTANCIA DE LAS INTERRELACIONES PARA LA VENTAJA
COMPETITIVA.

La ventaja neta de una interrelacin tangible es una funcin de;


La ventaja de compartir
Costos de compartir
Dificultad de igualar la interrelacin.
Las actividades compartidas deben ser medidas contra las actividades
correspondientes de competidores en las tres dimensiones.
Las interrelaciones intangibles llevan a la ventaja competitiva si los beneficios de
transferir del conocimiento exceden el costo de transferirlo.
El transferir es benefico si:
Las similitudes entre las actividades de valor es importante
Las actividades son importantes para la ventaja competitiva en los
sectores industriales implicados
La empresa tiene un conocimiento que pude materialmente
aumentar la ventaja competitiva si es transferido.
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6.- DESARROLLAR UNA ESTRATEGIA HORIZONTAL COORDINADA PARA LOGRAR Y


AUMENTAR LAS INTERRELACIONES MAS IMPORTANTES.

Compartir las actividades de valor apropiadas. Las actividades de valor de las


unidades de negocios relacionadas deben ser compartidas si los beneficios
exceden los costos.
Coordinar posturas estratgicas de las unidades de negocios relacionadas.
Esto se debe para aumentar la ventaja competitiva de las interrelaciones y
disminuir el costo de compartir. La coordinacin de las estrategias requiere que
los programas de mercadotecnia y los planes de gastos de inversin sean
consistentes y que las unidades de negocios estn enteradas de los planes de las
otras en desarrollos de productos y otras reas importantes.
La coordinacin tambin implica que las acciones hacia los competidores sean
parte de un plan de batalla integrado en grupo, sector o corporacin.
Distinguir las metas de las unidades de negocios. Las metas de las unidades de
negocios se deben fijar para reflejar el papel de las unidades de negocios en las
interrelaciones.
Estrategias coordinadas ofensivas y defensivas contra competidores. Debe
haber un plan de juego general de la empresa para tratar con cada competidor de
ptos mltiples y con cada competidor con un patrn diferente que pudiera ser
amenazador. Idealmente una empresa debe promover la evolucin del sector
industrial en direcciones que aumente el valor de sus interrelaciones y
comprometa el valor de los competidores.
Explorar importantes interrelaciones intangibles a travs de programas de
intercambiar el conocimiento. Se debe alentar la trasferencia de conocimiento
entre las UNs.
Diversificarse para fortalecer las interrelaciones importantes o crear
nuevas. La estrategia de diversificacin debe enfocarse en encontrar y entrar a
nuevos negocios que refuercen las interrelaciones ms importantes o que creen
nuevas interrelaciones de alta importancia estratgica.
Vender las unidades de negocios que no tienen interrelaciones importantes
con otras o que hacen el logro de las interrelaciones importantes mas
difciles.
7.- CREAR MECANISMOS HORIZONTALES PARA ASEGURAR LA IMPLEMENTACIN.
Las empresas no pueden explotar con xito las interrelaciones sin una estructura
organizacional horizontal que alienta la coordinacin y transfiere habilidades a travs de
las lneas de las unidades de negocios correctas, encerrarlas en los grupos y sectores
apropiados y establecer los incentivos de los gerentes de las unidades de negocios para
que trabajen juntos es vital para el xito.

INTERRELACIONES Y ESTRATEGIA DE DIVERSIFICACIN


Tanto las interrelaciones tangibles como intangibles tienen un papel importante en
la diversificacin.
Las interrelaciones tangibles deben ser el punto de inicio para formular la
estrategia de diversificacin. Las interrelaciones intangibles tienen un efecto menos cierto
en la VC y son mas difciles de lograr en la practica que las interrelaciones tangibles.
Las interrelaciones pueden permitir que una empresa se diversifique a travs de
desarrollo interno para vencer a las barreras de entrada en un nuevo sector industrial mas
barato que otros incursionistas potenciales que no las tienen.
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La presencia de entradas tambin facilita la adquisicin, debido a que el candidato


de adquisicin tendr un valor mayor para la empresa que lo que representa para sus
dueos actuales o para otros sin interrelaciones similares.
La presencia de interrelaciones tambin significa que la adquisicin o desarrollo
interno beneficiara a las UNs existentes que interrelaciones con la Un nueva.
La presencia de interrelaciones no justifica la entrada a un sector industrial poco
atractivo a no ser que la empresa logre cambiar el sector industrial a atractivo.
DIVERSIFICACIN BASADA EN INTERRELACIONES TANGIBLES

Una estrategia de diversificacin orientada al mercado, trata de vender nuevos


productos a consumidores comunes, canales o mercados geogrficos para
poder cosechar los beneficios de las interrelaciones de mercados.
Una estrategia de diversificacin orientada a la produccin trata de producir
productos similares con actividades de valor en la produccin compartidas. Las
interrelaciones de abastecimiento generalmente surgen con las interrelaciones
de produccin.
Una estrategia de diversificacin orientada a la tecnologa trata de desarrollar
o entrar a nuevos sectores industriales con base de tecnologas de centro
similar, que implican productos vendidos a mercados existentes o nuevos.

Los diversificadores con mayor xito no consideran la diversificacin orientada a


mercado, tecnologa o produccin como mutuamente excluyentes, sino que buscan
maneras de combinarlos.
DIVERSIFICACIN A TRAVS DE PUNTOS DE ATAQUES

Las oportunidades de diversificacin importantes que tiene la empresa pueden estar


limitadas por varios factores:

La mezcla existente de unidades de negocios en la empresa pueden disfrutar de


pocas interrelaciones significativas con otros sectores industriales.
Las interrelaciones importantes pueden haber sido explotadas anteriormente.
Los nuevos sectores industriales a entrar pueden ser no atractivos.
Los competidores se han adelantado a una estrategia factible en el nuevo
sector industrial
Problemas legales limitan la entrada a nuevos sectores industriales.

Cuando las oportunidades para diversificarse a travs de interrelaciones intangibles estn


acabadas una empresa debe considerar la diversificacin con base en las interrelaciones
intangibles.

TRAMPAS EN LA ESTRATEGIA HORIZONTAL

Trampas al ignorar interrelaciones:


o Confundir contribuciones estratgicas de las unidades de negocios: medir
el desempeo con una base nica.

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Confundir la posicin frente a competidores claves:


o Planear a nivel de unidad de negocio no diagnosticara su posicin frente a
competidores claves, tampoco formulara movimiento contra estos.
Administracin de portafolio:
o No confundir administracin de portafolio con estrategia horizontal, son
excluyentes y dainas mutuamente.
TRAMPAS AL PERSEGUIR INTERRELACIONES

Es riesgoso perseguir interrelaciones de manera indiscriminada:

Resultados negativos por compartir o transferir conocimientos.


Perseguir interrelaciones que implican actividades de valor que son pequeas,
tienen pocas economas de escala, aprendizaje o tienen poco efecto en la
diversificacin.
Interrelaciones ilusorias.

CAPITULO N11: LOGRO DE INTERRELACIONES


La organizacin horizontal no busca eliminar o remplazar a la descentralizacin, la
lgica de la descentralizacin es solida.
El resultado de la organizacin horizontal son unidades de negocios
independientes que estn conectados por aparatos organizacionales y por un conjunto de
valores compartidos.
El propsito real de la organizacin horizontal es de redefinir la autonoma de la
unidad de negocio en trminos mas conductivos al xito general de la corporacin.

IMPEDIMENTOS PARA LOGRAR INTERRELACIONES


Existen impedimentos organizacionales que pueden aumentar de manera innecesaria los
costos de compartir, estos impedimentos tienen alguna relacin con los factores que hacen
la coordinacin funcional dentro de una sola UN.

FUENTES DE IMPEDIMENTOS
Los impedimentos entre las UNs surgen de las diferencias entre la perspectiva de la
unidad de negocio y los gerentes. Algunos de estos son:
Beneficios asimtricos.
Perdida de autonoma o control.
Parcialidad en el sistema de incentivos
Circunstancias diferentes de unidad de negocios
Miedo de interferir con descentralizacin.

INTERRELACIONES Y EQUIDAD
Muchos de estos impedimentos se basan en el conflicto percibido entre interrelaciones y
equidad.
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La equidad o justicia, es un principio abarcado virtualmente por todas las empresas,


permite que se reconcilien los conflictos y sostiene la motivacin de los gerentes.
Las interrelaciones pueden:
Dar diferentes beneficios a las UN
Que los gerentes tengan diferentes grados de autonoma, diferentes objetivos y
diferentes bases para incentivos.
La equidad se define como tratar a cada unidad de negocio de la misma manera en
que se trata a otra y evitar cualquier subjetividad en la toma de decisiones
La equidad se define con mas precisin que todas las unidades de negocios deben
estar de acuerdo con las interrelaciones.

DIFERENCIAS EN IMPEDIMENTOS ENTRE LAS EMPRESAS


El grado de impedimentos difiere como resultado de las diferencias entre las empresas
como historias, mezcla de negocios, estructuras organizacionales y polticas. Las
dificultades en lograr interrelaciones tienden a ocurrir bajo las siguientes condiciones:

Empresas altamente descentralizadas con pequeas UN.


Empresas con fuertes tradicin de autonoma
Empresas construidas a travs de la adquisicin de compaas independientes.
Empresas que han hecho poco o ningn esfuerzo para crear identidad corporativa.
Empresas con poco o nulo historial de interrelaciones.

MECANISMOS ORGANIZACIONALES PARA LOGRAR INTERRELACIONES


Las interrelaciones no ocurrir por accidente o por mandato. Los mecanismos
organizacionales deben colocarse para alentar a los gerentes de las unidades de negocios
para perseguir las interrelaciones y para facilitar las dificultades inherentes de
coordinacin y comunicacin en hacerlos trabajar.

La organizacin horizontal son las practicas organizacionales que


facilitan las interrelaciones.

La organizacin horizontal corporativa une a las UN dentro de una estructura


vertical.
Debe lograrse un balance entre los elementos verticales y horizontales en una
empresa diversificada si se quiere soltar el potencial de las interrelaciones.
La organizacin horizontal se divide en cuatro amplias categoras:

Estructura horizontal. Los aparatos organizacionales que pasan a travs de


las lneas de las UN, como agrupamientos de las UN, centralizacin parcial,
fuerzas de trabajo interdivisionales y comit de foco de mercado o canal.

Sistemas horizontales. Los sistemas administrativos con una dimensin


cruzada de UN en reas de planeacin, control, incentivos y presupuesto de
capital.

Practicas de RRHH horizontales. Las practicas de RRHH facilitan la


cooperacin de la unidad de negocios, como la rotacin de tareas entre UN,
frums y entrenamiento administrativos.

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Procesos de resolucin de conflictos horizontales. Los procesos


administrativos que resuelven conflictos entre las UN.

La administracin corporativa tiene un poderoso papel en el reforzamiento de la


organizacin horizontal a travs de su comportamiento, la manera en que articula el
propsito corporativo y su eleccin de modos de entrada a nuevos negocios.

ESTRUCTURA HORIZONTAL
El agrupamiento de UN en grupos y sectores debera reflejar las interrelaciones
estratgicamente importantes, este agrupamiento no es una ciencia exacta pero el
principio es claro. Los grupos y sectores deben construirse alrededor de las
interrelaciones que son importantes para la ventaja competitiva, surgiendo de un
panorama sistemtico de todas las interrelaciones dentro de la empresa.
El agrupamiento es tal vez el aparato nico ms fuerte para enfocar la atencin de
reforzar las interrelaciones si los grupos son manejados de acuerdo. Donde todas las UN se
reportan a un solo grupo ejecutivo, la coordinacin, la administracin de actividades
compartidas, la solucin de conflictos, el transferir conocimiento y fijar objetivos
apropiados e incentivos se facilita en conjunto.

PAPEL DEL GRUPO EJECUTIVO.


La centralizacin parcial de las actividades de valor clave, control sobre parte de los
incentivos y un papel en la contratacin reforzaran la capacidad del ejecutivo de grupo de
construir una estrategia horizontal verdadera.

CENTRALIZACIN PARCIAL.
El xito en la centralizacin parcial requiere de la creacin de la estructura apropiada y de
incentivos para las UN para administrar una actividad por ellos mismos, o asignando la
actividad a un ejecutivo de lnea con autoridad sobre las UN implicadas.

OTROS MECANISMOS ORGANIZACIONALES A TRAVS DE LA UN

Comit de enfoque de mercado.


o Cuando una empresa esta organizada alrededor de productos o
tecnologa, hay con frecuencia interrelaciones importantes aunque
secundarias alrededor de los mercados.
o Un comit se constituye con los gerentes mayores de la UN que sirven
potencialmente al mercado, y se renen regularmente para supervisar
las investigaciones de mercado, identificar y planear el logro de
interrelaciones en productos existentes, e identificar brechas que
necesiten rellenarse para fortalecer la posicin de la empresa.
Comit de interrelaciones de tecnologa, canal y otros.
Fuerzas de trabajo temporales.
o Existen interrelaciones que pueden ser mejor explotadas a travs de
fuerzas de trabajo temporal en las UN.

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CAMPEONES DE INTERRELACIONES DE GRUPO O CORPORACIN


Sealar ejecutivos a nivel de grupo, sector o corporacin para que acten como
campeones de interrelaciones para identificar las interrelaciones claves en sus reas para
luego trabajar con las unidades afectadas para ayudar a lograrlas.

SISTEMAS HORIZONTALES
Son los sistemas administrativos que refuerzan la coordinacin y eslabones de las UN,
estos tienen un fuerte elemento vertical.

Planeacin horizontal

Procedimientos horizontales

Incentivos horizontales

PRACTICAS DE RRHH HORIZONTALES


La poltica de RRHH de contratar, entrenar y manejar RRHH que faciliten la
colaboracin cruzada de las UN, as como los sistemas, las polticas de RRHH deben
aplicarse a la empresa completa o aquellas partes con interrelaciones importantes.

Rotacin de personal entre las UN.

Algn papel de la empresa en contratacin y entrenamiento.

Promocin desde dentro.

Foros y juntas de UN cruzadas

Educacin de conceptos de interrelaciones

PROCESOS DE RESOLUCIN DE CONFLICTOS


Cualquier estructura organizacional exitosa combina las estructuras formales y los
sistemas con los procesos continuos a travs de los cuales interactan los gerentes. La alta
gerencia siempre juega un papel importante para fijar el tono de como deben actuar las
UN y actuando como rbitros finales de cualquier disputa.

EL PAPEL CORPORATIVO EN LA FACILITACIN DE INTERRELACIONES


Un enfoque desde abajo hacia arriba rara vez tiene xito.
Un fuerte conjunto de valores en la empresa y una fuerte identidad corporativa son
eslabones vitales en la reduccin del cinismo hacia los comits, resoluciones de conflictos,
etc. Se debe articular un tema unificador que acentu las interrelaciones puede ser una
poderosa herramienta para motivar a los gerentes a encontrarlo e implementarlo.

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Esto no solo afecta el punto de vista gerencial de ellos mismos, sino que puede
facilitar directamente el logro de interrelaciones de mercado al hacer a los compradores
mas consientes de la conexin de las UN.

INTERRELACIONES Y EL MODO DE DIVERSIFICACIN


El logro de interrelaciones se facilita con el desarrollo interno. El desarrollo
interno hace crecer las UN de forma orgnica, las cuales son ms consistentes con otras
partes de la empresa.
Las dificultades planteadas por las adquisiciones sugieren que las empresas
apliquen una rigurosa prueba al elegir las adquisiciones y la entrada interna, y que los
aspectos de la estrategia horizontal sean prominentes en la bsqueda de adquisiciones.
Muchas empresas prefieren adquirir para evitar las prdidas iniciales y para tener un
mayor impacto ms rpido en los ingresos, sacrificando las interrelaciones en el proceso
que fueron importantes en el largo plazo de la empresa. Las polticas de adquisicin deben
estar integradas a la estrategia horizontal.

ADMINISTRACIN DE LA ORGANIZACIN HORIZONTAL


El lograr interrelaciones es funcin de intuir un arreglo de prcticas horizontales.
La estructura organizacional no es suficiente. Se debe reforzar la estructura con ejecutivos
de grupo, quienes comprenden sus papeles como estrategas horizontales, asi como
tambin implementar sistemas administrativos apropiados y polticas de recursos
humanos. El arreglo de prcticas horizontales no debe ser uniforme en la empresa, sino
ajustado para reflejar los patrones de las interrelaciones. Algunas UN estn mas
conectadas que otras por lo que el balance entre organizaciones verticales y horizontales
debera variar. La alta administracin tambin debe reforzar las interrelaciones enviando
seales claras de su importancia y promoviendo la cultura en la que la corporacin tiene
una identidad que trasciende y refuerza las UN. Los gerentes de las UN deben percibir que
la colaboracin entre las UN es importante y se recompensara, y que la administracin
mayor actuara con justicia en la medicin de desempeo

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