Creación y Desarrollo de

negocios
Unidad 3. Desarrollo estratégico de la
dirección
 Presentación de la unidad………………………………….…………….……………. 3
Objetivo…..……………………………………………….….……..….………....………………. 4
3. Desarrollo estratégico de la dirección…..……………………………….. 5
Temario 3.1. Visión compartida…………………………………………………………………. 6
3.2. Células inteligentes……………………………………..………………………. 8
3.3. Comunicación estratégica…………………………………………………. 11
3.4. Iniciativa y desempeño………………………………………………………. 17
3.5. Diseño e implementación de estrategias….……………………. 22
3.6. Toma de decisión colectiva……………………………………………….. 27
Para saber más…………………………………………………………………………………. 32
Cierre de la unidad………………………………………………………………………….. 33
Fuentes de consulta………………………………………………………………………… 34
Presentación de la
unidad

¡Bienvenido a la unidad 3!

En esta unidad identificarás elementos, técnicas y metodologías para el desarrollo estratégico

de la dirección, iniciando por el desarrollo de una visión compartida; la creación de células de
trabajo inteligentes; la comunicación estratégica, las principales áreas en donde se desarrolla y
el impacto en la estrategia; así como el diseño e implementación de la estrategia y la toma de
decisiones en grupo.

En las últimas diapositivas de esta unidad encontrarás algunos recursos de apoyo que serán
de mucha utilidad para reforzar tus conocimientos y habilidades, por lo que te invito a
explorarlos y ¡aprender más del tema!.

¡Éxito en esta semana!

3
 Objetivo

Al término de esta unidad lograrás:

• Identificar, describir y analizar los diversos elementos, técnicas y metodologías para el desarrollo
estratégico de la dirección

4
3. Desarrollo estratégico de la
dirección

La dirección estratégica es responsable de la toma de decisiones que puede llevar al éxito o fracaso a
una organización. Por lo que es importante establecer metas estratégicas claras y estudiadas que sean
acordes al modelo de negocio de la empresa, como son la misión y visión.

Para ello, es necesario el análisis de la industria contemplando todos los actores y factores que participan
e impactan a la organización. Además, de desarrollar una comunicación estratégica efectiva dirigida a los
Stakeholders que rodean y forman parte de la organización.

5
3.1. Visión compartida

Conceptualización de la visión compartida

Es decir, si logramos que

Una visión compartida es nuestra visión personal se Esto genera un fuerte
cuando todas las personas transforme en visión vínculo que lleva de todos
tienen una imagen similar, general y que no sólo la los integrantes del equipo,
les interesa que sea acepten sino la hagan grupo o comunidad a
equitativa y no de nadie en suya, entonces obtener mejores
particular. verdaderamente será una resultados.
visión compartida.

Es, por lo tanto, s el primer

Algo así como que la unión Y es la que permite a los paso para lograr que gente
hace la fuerza. Una visión miembros de la que profesaba mutua
compartida modifica la organización, tener desconfianza entre ellos
relación de la gente con la claridad del porqué y del comience a trabajar en
compañía. para qué de su esfuerzo. conjunto y se logre crear
una identidad común.

6
3.1. Visión compartida

¿Cómo crear una visión compartida?

1. Preparar las mentes. Es necesario insistir en el equipo directivo para que bajen sus barreras mentales
y resistencias para fijar claramente el papel que tiene que realizar cada uno en el cambio.

2. Generar la información necesaria. A toda la organización para que se empiecen a preparar sus
mentes, de tal forma que vean que pertenecen a esta organización, significa avanzar hacia un futuro
deseado por todos
.
3. Los verdaderos líderes de empresa no tratan de convencer a sus trabajadores, sino que escuchan y
comparten para crear juntos la visión.

4. Una vez redactada la visión, tiene que cobrar vida y tiene que ser revisada periódicamente. Sólo así
se puede favorecer el entusiasmo y el compromiso.

5. Pero lo que realmente es difícil, es mantener la visión compartida. Por eso es tan importante la visión
sistémica (holística) dentro de la empresa.

6. La visión compartida se transforma en motor cuando las personas de la organización sienten que
crean y modelan el presente y futuro de su organización.

7
3.2. Células inteligentes

Las células inteligentes nacen en lo que se conoce como la “auto

administración” sustentada en dos palabras:

El EMPOWERMENT, consiste en ACCOUNTABILITY, consiste en

entregar al personal de línea, la “responder” por el uso cuidadoso de
“autoridad” para que realice su los recursos, de modo que se logre
trabajo una ventaja competitiva.

También llamadas células autodirigidas, se definen como equipo de

colaboradores con “autoridad” suficiente para poder “responder” por todo un
proceso de trabajo, que provee un producto o servicio a un cliente interno o
externo”.

8
3.2. Células inteligentes

Cada vez son más las empresas que optan por células de trabajo como forma de administrar y
estructurar al personal, debido a los grandes beneficios que aporta tanto a la empresa como a sus
mismos colaboradores.

Características de las células inteligentes

1. Grupo compacto que generalmente trabaja
junto, no es un grupo que se forma para
algo específico.
2. En el equipo hay un sentido de pertenencia
por todo el proceso.
3. Ha recibido autoridad y responsabilidad
por varias funciones administrativas, tales
como: gestión de sus procesos, metas
operaciones, programaciones
desempeño, así como coordinar trabajo con
otros departamentos, preparar y controlar
su presupuesto, requisiciones e inventario.
4. Los miembros del equipo, se convierten en
los máximos responsables por la calidad de
sus productos y servicios.
5. Aunque no hay una cantidad definida, la
mayoría oscila entre 5 y 15 personas
6. Se caracterizan por la multifuncionalidad,
trabajo en equipo, solución de problemas,
toma de decisiones, y el manejo de las
relaciones interpersonales.
7. Se le brinda tanto autoridad como sus
propias responsabilidades.
y 8. Toman decisiones en equipo, controlan las
actividades diarias.
9. El supervisor da seguimiento y sólo en
casos necesarios el toma las decisiones.

9
3.2. Células inteligentes

Características de las células inteligentes

• Todo grupo humano orientado hacia un objetivo y una tarea

inicia su proceso de transformación hacia el equipo: meta,
tareas, responsabilidades, deberes y derechos, productos y
producción, son algunas de sus características básicas.

• Como equipo, asumiéndolo como núcleo de la organización,

debe responderse dos preguntas críticas: ¿con quién y cómo
nos relacionamos? y ¿cuál es y cómo realizamos nuestra
tarea/producto/servicio?

• En el ámbito generado por las respuestas, estamos frente a

equipos en organizaciones orientadas a la productividad y
competitividad.

• En ese escenario organizacional, los individuos pueden crear

equipos inteligentes, pues, como lo plantea Arthur Zimmermann
en Gestión de Cambio Organizacional, "solo las personas
cambian sus habilidades, conductas y relaciones, y solo pueden
hacerlo en el trabajo real que desempeñan ... y se hace más
rápido y fácil ... cuando de ello dependen los resultados
concretos y específico de desempeño” (Hennessey, 2006).

10
3.3. Comunicación
estratégica

La comunicación estratégica es la práctica que tiene como objetivo convertir el vínculo de las
organizaciones con su entorno cultural, social y político en una relación armoniosa y positiva desde el
punto de vista de sus intereses y objetivos.

Tarea principal: gestionar integralmente la identidad de las organizaciones: para reunir y sistematizar la
existencia de prestigio y credibilidad que toda organización necesita.

Aun cuando la comunicación estratégica está relacionada con la mercadotecnia y el desarrollo

organizacional, no son lo mismo.

El marketing es una disciplina En cambio, la comunicación

que tiene como objetivo estratégica está interesada
colocar entre los en el posicionamiento
consumidores los productos corporativo, toda la
Marketing
o servicios de una Comunicación audiencia de la
organización en particular estratégica organización, las relaciones
que tiene como foco a los de no-mercado, y la
consumidores, los productos, dimensión identitaria de las
la competencia, y el mercado. organizaciones.

11
3.3. Comunicación
estratégica

La publicidad es la rama de la Por su parte, la

comunicación social que Comunicación Estratégica
busca vender productos y trabaja antes y después de
servicios. Esta supone la la publicidad: antes, prepara
creatividad del mensaje, para Publicidad el resumen estratégico con
Comunicación
ponerlo atractivo y estratégica el mensaje, la audiencia
memorable para el publico objetivo, y la conducta o
objetivo, y la planificación de cambios que quiere
medios. provocar; después, en la
evaluación de la campaña.

El desarrollo organizacional
Un especialista en
es la práctica que tiene como
Comunicación Estratégica
objetivo descubrir, Desarrollo
organizacional necesita del diagnóstico y
sistematizar, formalizar y Comunicación programa interno que
actualizar la cultura interna estratégica
prepara el experto en
que forma la identidad de
desarrollo organizacional.
una organización.

El desarrollo organizacional trabaja en el interior de la organización, en su estructura genética, en su

identidad. A este le compete la definición y formalización de aquellos valores y objetivos que le dan
sentido de cuerpo y proyección a una organización.

12
3.3. Comunicación
estratégica

El Lobby es la representación La Comunicación

privada y transparente de una Estratégica, que en
organización ante un ente ocasiones utiliza el lobby,
regulador o autoridad, con el tiene como foco la opinión
fin de informarle acerca de un Lobby pública en general o ciertas
Comunicación
determinado tema y estratégica audiencias mas
persuadirle a favor de segmentadas, pero siempre
determinada decisión. El relativamente masivas. Sus
blanco de esta práctica son herramientas son de
personas especificas que carácter público, para llevar
participan en ciertas con los mensajes a grupos
decisiones, utilizando amplios.
herramientas privadas como
minutas, cartas, reuniones,
conversaciones uno a uno, La Comunicación
etc. Estratégica tiene como
tarea definir los objetivos
Las son la parte operativa de que las acciones de las
la Comunicación Estratégica. relaciones públicas
Ellas se identifican con Relaciones persiguen, y cómo se
actividades al servicio de la públicas Comunicación integran en una estrategia
alta dirección de las estratégica más global. Evidentemente,
organizaciones: regalos la primera necesita de las
corporativos, recepciones, herramientas operativas de
fiestas, protocolo y otras la segunda, y ésta de la
funciones similares. planificación de la primera.

13
3.3. Comunicación
estratégica

La comunicación corporativa y la comunicación estratégica solo se diferencian en el plano semántico,

por lo que es necesario escudriñar en el significado de estas palabras:

• Una conducta “corporativa” tiene en cuenta el estado actual de una organización; una conducta
“estratégica” denota una mirada al futuro.

• Otro aspecto importante entre estas dos palabras es que la primera encierra en su definición al
experto en comunicación dentro la organización, mientras que, la segunda le confiere cierta
autonomía, la que necesita el consultor externo.

14
3.3. Comunicación
estratégica

Plan estratégico de comunicación

Un plan estratégico de comunicación es una propuesta de acciones de comunicación basada en datos,

objetivos y presupuestos debidamente planificados. Este plan es una rama del plan de mercadeo de la
organización, por lo que deben ir de la mano y nunca pueden contradecirse, por el contrario deben
obedecer a las políticas institucionales y a la misión y visión de la misma.

• Desafortunadamente, hacer comunicación en una

empresa u organización se ha visto con un enfoque
simplista, y se cree que “cualquiera puede hacerlo”,
por lo que no se le ha dado la importancia que la
comunicación tiene dentro de la gestión
organizacional.

• Ya se ha comprobado que por si sola una acción de

comunicación no es la panacea para las necesidades
de la organización y que por el contrario, muchas
veces se convierten un arma de doble filo que en lugar
de favorecerla le genera serios problemas.

15
3.3. Comunicación
estratégica

El plan estratégico de comunicación es un elemento imprescindible en toda organización o proyecto y que

debe ser desarrollada en varios pasos

1. Conseguir apoyo: Un plan de comunicación debe tener apoyo de la alta dirección. Sin esto será muy difícil
llevarlo a cabo. Entonces como puntapié inicial, debe obtenerse el compromiso de quienes son los primeros
responsables del proyecto, y de esa forma se facilita así su implementación.

2. Realizar un diagnóstico: El diagnóstico debe apuntar a determinar cuál es la situación presente de la

comunicación en la organización, investigar las necesidades y expectativas de las personas implicadas en el
proyecto y en el plan de comunicación.

3. Armar el plan: El armado del plan incluye como tareas: determinar objetivos y alcance, definir los medios,
planificar acciones, establecer los mecanismos y metodología para llevar a cabo las acciones y establecer
cuál será la evaluación al cierre del proyecto.

4. Establecer la estrategia de comunicación: La estrategia de comunicación incluye difundir el proyecto,

sensibilizar a los participantes y predisponerlos para que estén abiertos a recibir el mensaje.

5. Implementar el plan: La implementación es la etapa culminante del plan de comunicación, es la puesta en

marcha, que deberá estar acompañada de un seguimiento continuo que retroalimente el proyecto,
permitiendo ajustes y mejoras que permitan un mayor logro de los objetivos propuestos.

De igual manera existen infinidad de propuestas, pero todas coinciden en que un plan estratégico de
comunicación debe ser un proceso pensado, continuo y evaluado para hacer los ajustes requeridos en el
transcurso de su ejecución, para que al final, se tenga una plena toma de decisiones correcta y adecuada
para el éxito de cualquier logro en la Organización.

16
3.4. Iniciativa y
desempeño

¿Qué es la iniciativa? Clima para la iniciativa

• Es un concepto activo de rendimiento y recoge la
idea de que la gente en el trabajo puede realizar
tanto las tareas asignadas como desarrollar sus
propias metas, e incluso iniciar por si mismo otras.
Nuevo concepto de desempeño activo que
requieren los trabajos dónde es difícil establecer
unos criterios claros y estáticos, o describir una
serie de tareas a realizar.
• Que la alta dirección y los compañeros permitan
y apoyen la iniciativa individual y grupal. •
Responsabilizarse del propio trabajo. • Poner
más cuidado en cómo se hace el trabajo. •
Trabajar más las ideas para convertirlas en
sugerencias útiles.

Orientaciones de la iniciativa
• Tienen un papel de control y motivación, además de
ayudar a manejarse con los efectos negativos de la
iniciativa. • Control de las evaluaciones • Autoeficacia •
Aspiraciones de control y responsabilidad • Orientación
al cambio • Manejo de errores

Conceptos afines a la iniciativa

• Adaptabilidad • Conductas de ciudadanía organizacional
• Emprender dentro de la organización: “Spin-offs”.

17
3.4. Iniciativa y
desempeño

La iniciativa puede ser

positiva a largo plazo,
pero puede tener
efectos negativos a
corto y media, por lo
que sería necesario
hacer un análisis de los La autonomía es
costes y beneficios. necesaria para la
Se puede tomar la iniciativa, pero dentro
iniciativa en áreas que de unos límites, ya que
no se requiere. las normas y
procedimientos en la
organización son
necesarios.

La iniciativa personal va
Si las habilidades y más allá de la
conocimientos en un Limitaciones de descripción del puesto
de trabajo y, por tanto,
área no son los la iniciativa se corre el riesgo de ir
apropiados. más allá de lo que los
jefes quieren.

18
3.4. Iniciativa y
desempeño

¿Qué es una evaluación de desempeño?

Una evaluación de desempeño es, por definición, el proceso
evaluativo que las organizaciones utilizan para conocer el
desempeño y rendimiento laboral de un empleado. Es una
revisión completa y constructiva que mide y da cuenta de las
fortalezas y debilidades de los trabajadores. No debe
confundirse con las revisiones salariales.

¿Para qué sirve la evaluación de desempeño?

El objetivo principal en una evaluación de desempeño (o
evaluación de performance, como también suele llamarse) es dar
un feedback útil a supervisores y empleados para identificar
áreas en las que se pueda mejorar.

19
3.4. Iniciativa y
desempeño

Cómo mejorar las evaluaciones de desempeño.

consejos para y gerentes y Recursos Humanos:

• Los procesos de evaluación de desempeño no suelen ser

experiencias felices para los empleados…y tampoco para
los jefes. Después de todo, ¿a quién le gusta escuchar
críticas de su trabajo? A nadie le gusta recibir feedback
negativo. Y la mayoría de los gerentes tampoco disfrutan
mucho de señalar a un empleado sus errores y
debilidades.

• Otra razón por la cual a los trabajadores no les gustan las

evaluaciones de desempeño es porque, en general,
representan más trabajo extra. Jefes y empleados deben
completar cuestionarios, tener reuniones y llevar
papelerío al departamento de Recursos Humanos sin
suspender las tareas en las que habitualmente trabajan.

• Dada la situación, ¿qué puedes hacer al respecto?

Básicamente se trata de prepararse bien.

20
3.4. Iniciativa y
desempeño

Cómo mejorar las evaluaciones de desempeño.

consejos para y gerentes y Recursos Humanos:

• Hay que tener en cuenta que las evaluaciones de

desempeño pueden conllevar conversaciones incómodas.
Mejorar tus habilidades blandas puede ayudarte a sacar
lo mejor de la situación. Sé un buen oyente. Escucha con
atención y trata de abordar las preocupaciones de los
empleados.

• Otra práctica recomendable es dar feedback de forma

constante durante todo el año. Si eliminas las sorpresas,
podrás suavizar el impacto de una evaluación anual.
Recuerda tomar nota de hechos relevantes; mantenerse
fiel a las certezas minimiza la subjetividad en las
opiniones.

21
3.5. Diseño e implementación de
estrategias

• Para toda organización, ya sea naciente, en crecimiento o estructurada, es necesario plantearse una
estrategia empresarial que le permita centrarse en alcanzar unos objetivos determinados, algunos de
ellos orientados a las ventas, branding, posicionamiento, lanzamiento de un producto, entre otras.

• La estrategia es concebida como la determinación de objetivos de una empresa, adoptando una serie
de acciones que lleven al cumplimiento de las metas del plan de acción general, aportando a la toma
de decisiones empresariales; por lo que esta se debe desarrollar teniendo en cuenta la misión, cultura,
diagnóstico inicial y análisis del contexto, prestando atención a factores como el entorno y la
tecnología.

22
3.5. Diseño e implementación de
estrategias

Tipos de estrategias

De empresa Corporativa De negocios Funcional

Se debe pensar en Es importante que Esto se refiere a Es la guía del

que los objetivos se realice un análisis cómo se asignará comportamiento de
empresariales de todos los los recursos de la la toma de
beneficien a la factores empresa en relación decisiones en el
comunidad en la (económicos, a la competencia y ámbito interno de la
actúa la empresa. políticos, sociales, el cómo van a empresa. Aquí es
¿Cómo aporta mi etc.) que puedan integrarse los importante
empresa a la influir en la recursos para la preguntarse ¿cómo
sociedad? evolución de su generación de integrar las
empresa. ¿En qué empleo . ¿Cómo actividades de la
negocios debe podría competir la empresa con los
participar la empresa en un cambios ocurridos
empresa? ¿De qué determinado en el entorno?
manera se pueden negocio?
alcanzar los
objetivos
efectivamente?

23
3.5. Diseño e implementación de
estrategias

Para construir una estrategia exitosa se deben tener en cuenta componentes como los son: la
oportunidades el mercado; capacidad y recursos de la empresa; valores y aspiraciones personales; y
obligaciones reconocidas frente a ciertos sectores de la sociedad; así como las acciones para alcanzarlos.

Esta información recolectada, debe ser analizada y organizada en un plan estratégico (Rubio, 2013), siendo
este un documento que refleja lo que se busca a implementar con la estrategia. Sus partes principales son:

1. Introducción: define qué es la organización y qué pretende la estrategia.

2. Misión, visión y valores: esto responde al qué es, qué hace la empresa, dónde quiere estar y qué valores
lo definen.

3. Análisis de la situación: es importante detallar cuál es la situación del mercado y cómo se encuentra el
contexto.

4. Diagnóstico DOFA: se deben determinar debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas que

presenta la estrategia.

5. Prioridades estratégicas: es importante definir la estrategia y lo que se quiere con ella.

6. Plan de acción: se definen las tácticas y acciones concretas a ejecutar por cada parte de la estrategia,
teniendo en mente los objetivos planteados.

7. Seguimiento y evaluación: es importante que los objetivos puedan ser medibles y cuantificables en el
tiempo, para posteriormente, realizar su evaluación.

24
3.5. Diseño e implementación de
estrategias

Esto es posible cuando se entiende que las diversas

partes de una organización aportan sus conocimientos,
recursos y tiempo a la planificación estratégica, que como
se ha mencionado anteriormente, busca que usted
alcance el éxito para su empresa.

Gran parte del cumplimiento de la estrategia recae en su

implementación, por lo que debe tener en cuenta que
este proceso puede verse afectado por factores internos
y externos a la organización que desde un inicio no se
tenían contempladas.

Algunos de dichos obstáculos son: la resistencia interna al

cambio, la aplicación de la estrategia en ambientes
conflictivos, la comunicación poco clara, el intercambio
deficiente de la información, una estrategia vaga y sin
aprobación, carencia de directrices, falta de comprensión,
insuficiencia de incentivos y falta de apoyo gerencial.

25
3.5. Diseño e implementación de
estrategias

Ahora que ya se conoce qué es una estrategia, que partes la componen y los aspectos a tener en
cuenta, le recomendamos las ocho claves para su ejecución (Olivares, 2011):

1. Determine con claridad los objetivos que quiere alcanzar: con ellos tendrá en mente lo qué se quiere
lograr al implementar la estrategia.

2. Involucre a sus empleados y colaboradores: cuando estos sienten que son parte de la construcción y
generación de ideas de la estrategia, estos las materializaran con mayor eficiencia.

3. Haga un estudio de su competencia: evalúe las acciones que su competencia a realizado, esto hará le
ahorrará tiempo y dinero.

4. Diseñe acciones de ejecución pensando en los resultados que pueda obtener: proponga acciones y
objetivos que puedan ser medibles.

5. Nombre líderes por procesos: esto hará que sus empleados se involucren en el propósito de alcanzar
la idea, además de cumplir un papel motivador dentro del grupo.

6. Diseñe un sistema de evaluación constante: que le arroje resultados sobre el proceso y el

cumplimiento de las metas: de allí la importancia de plantearse objetivos medibles y alcanzables.

7. Asigne los recursos que se requieran para la ejecución de la estrategia: ya sea tiempo, dinero,
espacios, capacitación, materias primas, etc. Determine normas para ejecutar la estrategia: marque
tiempos, métodos y formas de llevar a cabo la estrategia.

26
3.6. Toma de decisión
colectiva

• Frente a las organizaciones jerárquicas, donde el peso de las decisiones recae en el jefe, diversos
expertos destacan que en las empresas aumenta la productividad si se ofrece una mayor autonomía
a sus colaboradores para que la toma de decisiones se produzca dentro de un equipo.

• Y es que, cuando las personas sienten que han sido parte de la toma de una decisión, se
comprometen, ya que consideran que tuvieron la oportunidad de elegir otras opciones y que en
parte son artífices de cómo son las cosas.

• Existen distintos estilos de toma de decisiones.

• Existen diferentes formas de toma de decisiones: el jefe es quien toma la decisión, el jefe o
responsable pide opinión al grupo o la decisión se toma de manera grupal. ¿Por cuál optar?

27
3.6. Toma de decisión
colectiva

Según David A. Garvin (citado en Remica, 2016), en la toma de decisiones dentro de un equipo existen ocho
etapas:

1. Crear una situación propicia eligiendo a las personas

adecuadas. Para poder tomar una buena decisión, hay que
tratar de generar un debate sincero y abierto, con personas
que defiendan diferentes puntos de vista. La elección del sitio
también es importante para que los participantes se sientan a
gusto y libres para opinar.

2. Reconoce (y evita) los obstáculos. Hay que evitar toda

predisposición a condicionar el debate. Para ello, nunca hay
que dar nada por supuesto, ni apoyarse solo en datos que
refrenden una opinión determinada o dejarse guiar únicamente
por éxitos pasados. Estos son algunos problemas con los que
se pueden encontrar los grupos a la hora de tomar decisiones y
que se deben evitar: • Falta de debate por una excesiva
‘armonía’ debido a que las personas no quieren sobresalir. • Los
participantes no están motivados a dar sus opiniones porque
piensan que no valdrán para nada. • Los participantes velan por
sus intereses o los de sus departamentos, en lugar de hacerlo
por el bien común.

28
3.6. Toma de decisión
colectiva

Según David A. Garvin (citado en Remica, 2016), en la toma de decisiones dentro de un equipo existen ocho
etapas:

3. Dejar claros los objetivos y analizar el contexto. Las

reuniones de toma de decisiones deben plantearse con unos
objetivos muy claros, que deben conocerse antes de
convocar la reunión. Si se trata de un problema, analiza
cuáles son las causas que lo generan y que se deberán
abordar en la reunión.

4. Lluvia de ideas. Para dar respuesta a problemas o

necesidades los miembros del equipo deben sentirse
realmente libres para proponer alternativas e ideas. En este
punto del proceso apela a su creatividad; para que fluya no
deben sentirse presionados ni juzgados.

5. Evaluar las ideas aportadas. De todas las sugerencias e

ideas, hay que evaluar si son convenientes y factibles. Es
momento de pensar en costes, beneficios, recursos,
viabilidad… variables que deben estar relacionadas con los
objetivos fijados antes de la reunión. Para ello, se puede
hacer una matriz de prioridades, en la que figuren los
objetivos y las variables, y ver cómo encaja cada alternativa
dentro de cada objetivo.

29
3.6. Toma de decisión
colectiva

Según David A. Garvin (citado en Remica, 2016), en la toma de decisiones dentro de un equipo existen ocho
etapas:

6. Elegir la mejor alternativa. Tras la evaluación, se

recomienda quedarse como mucho con tres alternativas que
los miembros del grupo deberán evaluar de nuevo teniendo
claras las ventajas y desventajas de cada opción. La decisión
final se tomará a través del método acordado al principio de
la reunión (mayoría, consenso, decisión del líder…).

7. Comunicar la decisión. La elección de una alternativa no

es el paso final. La decisión debe comunicarse al resto de la
organización, especialmente a aquellas personas que se
vean afectadas por ella y que no hayan estado presentes en
la reunión.

8. Poner en práctica la decisión a través de un plan, que

deberá revisarse periódicamente. Evaluar la aplicación de la
medida tomada en el proceso de decisión es fundamental
para poder aplicar medidas correctoras en caso de ser
necesario.

30
3.6. Toma de decisión
colectiva
Ventajas: Una mayor concentración de
conocimientos, experiencias e
información. Una mayor variedad de
puntos de vista. Se facilita la
aceptación de la solución final. Se
reducen los problemas de
comunicación.
Desventajas: La presión social que se genera.
El predominio que ejercen los líderes
informales del grupo sobre los demás. Los
propósitos ocultos, que muchas veces influyen
en las opiniones: intereses personales,
políticos, etc. La manipulación del
compromiso, con la finalidad de llegar a una
decisión más rápidamente.
31
Para saber más

Para saber más sobre los temas vistos en esta unidad revisa los siguientes materiales:

• Planeación estratégica

En este vídeo animado se explica paso a paso el procesos de planeación estratégica hasta su
implementación.
https://www.youtube.com/watch?v=UCFaXHPqynI

• Comunicación estratégica

En este vídeo conocerás el poder de la comunicación estratégica.

https://www.youtube.com/watch?v=cILjJV0j2F0

32
Cierre de la unidad

Ahora que has identificado los elementos, técnicas y metodologías para el desarrollo estratégico de
la dirección, iniciando con el desarrollo de una visión compartida; la creación de células de trabajo
inteligentes; la comunicación estratégica, las principales áreas en donde se desarrolla y el impacto
en la estrategia; así como el diseño e implementación de la estrategia y la toma de decisiones en
grupo; te invito a estudiar la unidad 4, en donde identificarás los diferentes aspectos relacionados
con el desarrollo estratégico del talento humano.

¡Felicidades!

Has concluido la unidad 3, continúa esforzándote.

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 Fuentes de
consulta

• Estanislao E (04 de abril de 2019). ¿Qué es la Comunicación Estratégica?#ConceptosClave. [Vídeo].

YouTube. https://www.youtube.com/watch?v=cILjJV0j2F0

• Hennessey, G. (2006). Competencias para crear equipos inteligentes. [Blog]. La hora.

https://www.lahora.com.ec/cualquier-cosa-1/competencias-para-crear-equipos-inteligentes/

• Olivares, J.A. (2011). Ejecución de la estrategia: Clave para el éxito empresarial. (10). Fundación
Dialnet. https://dialnet.unirioja.es/servlet/articulo?codigo=4106559

• Stra Tgia- Planteamiento estratégico. (18 de enero de 2017). Proceso de Planificación Estratégica -
Planeamiento Estratégico. [Vídeo]. YouTube. https://www.youtube.com/watch?v=UCFaXHPqynI

• Remica (2016). La toma de decisiones dentro de un equipo: ¿Qué saber?. https://www.remica.es/la-

toma-de-decisiones-equipo/

• Rubio, J.M. (2013). Cómo elaborar un plan estratégico. [Blog]. Sugerendo.

https://www.sugerendo.com/blog/estrategia-de-e-commerce/como-elaborar-un-plan-estrategico/

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