5188 UnileverBrasil CS SP 0 02 2013 W

Unilever en Brasil (1997-2007):
Estrategias de marketing dirigidas a

consumidores de bajo poder adquisitivo
 Ganador del premio general de los European Case Clearing House Awards 2008
 Ganador de European Case Clearing House Awards 2007, en la categoría de
“Marketing”
 Ganador del Premio Caso del Año de la EFMD, en la categoría de “Marketing”
02/2013-5188
Caso escrito por Pedro Pacheco Guimaraes, MBA 2003 del INSEAD, y Pierre Chandon, profesor de Marketing en
INSEAD, con el propósito de servir de base de discusión en clase y no como ilustración de gestión, adecuada o
inadecuada, de una determinada situación. Agradecemos la colaboración de Laercio Cardoso y Robert Davidson de
Unilever Brasil, gracias a la cual ha sido posible elaborar este estudio. También queremos dar las gracias a
Fernando Machado (MBA 2003 del INSEAD), Mauricio Mittleman (estudiante de doctorado del INSEAD), Weima
Bezarra (Distribuidores RB, Ceara, Brazil) y Luca Lattanzi (MBA Ejecutivo 2004 del INSEAD) por los comentarios
aportados.
Traducido en su totalidad con la autorización de INSEAD. El traductor es el único responsable de la fidelidad de la
traducción.
This translation, Copyright © 2013 INSEAD. The original case is entitled “Unilever in Brazil (1997-2007): Marketing
Strategies for Low-Income Consumers”, Copyright © 2007 INSEAD
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Tras haber trabajado exitosamente durante tres años en la división de Cuidado Personal de
Unilever en Pakistán, Laercio Cardoso sopesaba la posibilidad de trasladarse a China para
ocupar un puesto de gran responsabilidad cuando recibió una llamada telefónica de Robert
Davidson, director de la división de Cuidado del Hogar de Unilever en Brasil, precisamente
su país de origen. Robert buscaba a alguien capaz de estudiar las oportunidades de
crecimiento a través de actividades de marketing de detergentes dirigidas a consumidores de
bajo poder adquisitivo residentes en la región nordeste de Brasil, y pensaba que Laercio
contaba con la formación y la experiencia necesarias para ese proyecto. Laercio Cardoso se
había incorporado a Unilever en1986 tras licenciarse en la Fundàçao Getulio Vargas de Sao
Paulo y participar en el Programa de Dirección Avanzada del INSEAD. Sin embargo, lo más
importante era que Laercio nunca había tenido nada que ver con los métodos tradicionales de
Unilever respecto a la comercialización de detergentes, aunque su experiencia en Pakistán le
había hecho plenamente consciente de la amenaza que representaban las marcas locales de
detergentes dirigidas a los consumidores de rentas más bajas1.
Al inicio del proyecto, denominado Everyman, Laercio creó un grupo interdisciplinario en el

que participaban Marcos Diniz, del área de Ventas; Antonio Conde, de Finanzas; y Airton
Sinigaglia, de Fabricación. Durante la primera fase estaba prevista la realización de estudios
de campo exhaustivos con el fin de conocer el estilo de vida, las expectativas y los hábitos de
compra de los consumidores de niveles de renta bajos. Durante uno de esos viajes, Laercio
conoció a María Conceição, que aparece fotografiada en la primera página de este estudio en
su casa situada en Fortaleza, donde vivía con su hija Elizangela, de diecinueve años
(fotografiada a su derecha con dos de sus cuatro hijos). Como muchas otras personas que
había conocido anteriormente, María dijo a Laercio que le gustaba mucho Omo, la marca
principal de Unilever. Sin embargo, desgraciadamente, sus escasos recursos económicos no le
permitían comprar ese producto, sino otras marcas locales más baratas.
Cuando regresó a la oficina principal de Unilever en São Paulo, Laercio tuvo una reunión de
gran trascendencia con Robert Davidson con objeto de decidir si Unilever debería cambiar la
forma en que comercializaba sus marcas de detergentes entre los consumidores de bajo poder
adquisitivo del nordeste del país. Incrementar la utilización de detergentes por parte de María
y de los cuarenta y ocho millones de consumidores, la mayoría con escasos recursos
económicos, de las regiones del nordeste de Brasil, era un factor de gran importancia para
Unilever, dado que la empresa ya contaba con una cuota del 81 % del mercado de detergentes
en polvo. No obstante, muchos pensaban que una empresa multinacional como Unilever no
debería luchar por dominar el mercado de gama baja, en el cual ni siquiera los fabricantes
locales con una estructura de costes muy bajos lograban ser rentables en todos los casos.
¿Cómo podría entonces Laercio justificar la reducción de inversiones en Omo para destinar
esos recursos a un segmento del mercado con márgenes mucho más reducidos?
La captación de consumidores de rentas bajas en el nordeste del país plantearía a la empresa

muchos problemas y una serie de decisiones complicadas. ¿Debería Unilever cambiar su
estrategia actual de marketing y de marcas? Por ejemplo, ¿podría Unilever ampliar o
1 Nirma, un detergente barato creado por un pequeño empresario indio, se había hecho rápidamente con el
48 % del mercado indio de detergentes a costa de Unilever, que ocupaba el segundo puesto con una cuota
de mercado del 24%. Para más información sobre este asunto, véase el estudio Hindustan Lever Limited:
Levers for Change, elaborado por Charlotte Butler y Sumantra Ghoshal (INSEAD, caso número 302-199-1,
© 2002).
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Translation © 2013 INSEAD
modificar el posicionamiento de las marcas más baratas con las que contaba en ese momento,
Minerva y Campeiro, o bien sería necesario lanzar una nueva marca?, ¿cuál sería la
combinación perfecta de marketing y posicionamiento en el mercado de una marca de
Unilever dirigida a consumidores con escasa capacidad de compra? Responder a todas esas
cuestiones no iba a ser una tarea fácil. Muy pocos en Unilever (o en cualquier otra compañía
multinacional análoga) conocían bien el segmento de consumidores de bajo poder adquisitivo,
ni contaban con la experiencia directa necesaria para saber qué clase de estrategia de
marketing era más adecuada para ese segmento del mercado.
Análisis de los consumidores

Brasil: perspectiva general y diferencias regionales
Brasil es con diferencia el país más grande de América Latina. Cuenta con una superficie de
8,5 millones de kilómetros cuadrados (casi tan grande como Estados Unidos y treinta y cinco
veces superior al Reino Unido), con distancias de 4.345 kilómetros de norte a sur y de 4.330
kilómetros de este a oeste. Su población alcanza la cifra de 170 millones de habitantes, los
cuales viven predominantemente en dos grandes zonas situadas en la costa atlántica. Una de
esas zonas es la región sudeste, lugar donde se encuentran las dos ciudades más grandes de
Brasil, São Paulo y Río de Janeiro; la otra es la región nordeste, cuyas ciudades principales
son Salvador, Recife y Fortaleza.
Durante los últimos treinta años, Brasil ha experimentado ciclos de grave recesión, alternados
con otros de gran recuperación económica. El PIB creció a una tasa anual del 8,1% durante el
“milagro económico” de los pasados años setenta, pero solamente un 2,6% durante los años
ochenta, período denominado “la década perdida”, caracterizado por el estancamiento
económico y la hiperinflación. En 1994, el programa económico conocido como Plano Real,
llevado a la práctica por el ministro de Finanzas (y posteriormente presidente del país)
Fernando Henrique Cardoso, puso en circulación una nueva moneda nacional (el real) y
consiguió dominar la inflación, lo cual dio pie a una gran recuperación económica durante los
años 1995 y 1996. Dicho auge económico fue especialmente beneficioso para los
consumidores con bajo nivel de renta, de manera que el poder adquisitivo del diez por ciento
de las clases más pobres de la población aumentó un 27% anual durante ese período.
En 1996, la renta per cápita de Brasil era de 4.420 dólares americanos, similar a la de Hungría
(4.370 dólares) y Malasia (4.310 dólares), y bastante superior a la de otros países en vías de
desarrollo como Indonesia (1.050 dólares) y la India (380 dólares). Sin embargo, y como se
pone de manifiesto en el Anexo 1, dicha media ocultaba importantes diferencias entre
regiones. Así, la renta per cápita era de unos 6.600 dólares en la zona sudeste del país (cifra
comparable a la de Uruguay o Arabia Saudí), pero solo de unos 2.250 dólares en la región
nordeste (similar a la de Perú o Jamaica). En términos generales, los cuarenta y ocho millones
de personas que vivían en la región nordeste iban siempre a la zaga de la población de la zona
sudeste en prácticamente todos los indicadores económicos de desarrollo. Así, por ejemplo, el
40% de la población del nordeste era analfabeta, porcentaje comparable al de la India (52%),
mientras que esa cifra descendía hasta solo un 15% en la región sudeste. Como se pone de
relieve en el Anexo 2, el 53% de la población del nordeste vivía con ingresos inferiores a dos
veces el valor del salario mínimo (clases sociales denominadas E+ y E-), frente a solo el 21%
en el sudeste. Durante la década de los noventa, los gobiernos federales y locales empezaron a

ofrecer incentivos fiscales a las empresas que invirtieran en la región del nordeste, pero a
pesar de todo la economía de esa zona seguía dependiendo enormemente de la agricultura y
era predominantemente rural.
Los estados del nordeste de Brasil también poseen una cultura y una historia peculiares. Esta
zona de Brasil fue la primera colonizada por los europeos que, desde el siglo XVI, se
dedicaron a traer un número elevado de personas del África occidental para trabajar como
esclavos en las plantaciones de caña de azúcar y de cacao. En 1996, el 65% de la población de
la zona nordeste del país estaba formada por una mezcla de orígenes africanos y europeos
(frente a solo un 30% en el sudeste). El estilo de vida, la cultura y la religión del nordeste
tienen grandes influencias africanas. La música y el sentido del humor son elementos básicos
de su cultura y muchos de los artistas más conocidos de Brasil proceden de esta región.
Fiestas populares como el carnaval, los “Festivales Forró” y el “Maracatu” hacen que salgan a
las calles millones de personas y representan algunos de los mayores acontecimientos de la
zona. Por el contrario, la región sudeste de Brasil se desarrolló con posterioridad, sobre todo
gracias a los europeos que emigraron allí en la década de los ochenta del siglo XIX para
trabajar en las plantaciones de café. En la actualidad, el poder económico y político del Brasil
moderno se encuentra profundamente arraigado en la región sudeste.
Características del lavado de ropa en las regiones sudeste y nordeste de

Brasil
Los métodos que se utilizan para lavar la ropa en el nordeste (NE) y el sudeste (SE) del país
son muy distintos. En Recife (NE), solo el 28% de los hogares cuenta con lavadora y el 73%
de las mujeres piensa que la lejía es necesaria para eliminar las manchas de grasa. En São
Paulo (SE), el 67% de las familias posee lavadora y solo el 18% de las mujeres cree que la
lejía es necesaria para quitar las manchas de grasa. En general, las mujeres de la región
nordeste lavan la ropa frotándola con pastillas de jabón, procedimiento que requiere un
esfuerzo intenso y continuo. A continuación, añaden lejía para eliminar las manchas más
difíciles y solo un poco de detergente en polvo al final del proceso, especialmente con el fin
de que la ropa huela bien. En la zona sudeste, el procedimiento empleado es similar al
europeo o norteamericano. Las mujeres echan detergente en polvo y suavizante a la lavadora
y utilizan jabón para lavar y lejía solo cuando es preciso frotar para eliminar las manchas más
resistentes.
A causa de esas diferencias, el índice de penetración del detergente en polvo y el jabón para
lavar es casi el mismo en el nordeste y el sudeste, pero las poblaciones del norte utilizan
mucho más jabón y menos detergente en polvo que las del sur (véase el Anexo 3). Otra de las
diferencias que cabe destacar es que la ropa se lava con más frecuencia en el nordeste que en
el sudeste (cinco veces a la semana en Recife frente a 3,9 veces en São Paulo). Ello se debe a
que los consumidores de rentas bajas poseen menos ropa y tienen más tiempo libre (ya que es
menor el número de mujeres que trabajan fuera del hogar) que los consumidores con ingresos
superiores. Curiosamente, muchas mujeres de la región nordeste consideran que lavar la ropa
era una de las actividades rutinarias más agradables de la semana, pues frecuentemente hacen
la colada en un lavadero público, un río o una laguna, lugares en los que aprovechan para
charlar con otras mujeres. En la región sudeste, por el contrario, la mayoría de las mujeres
lavan la ropa en su casa en total soledad; así, consideran que el lavado de ropa es muy
aburrido y buscan insistentemente formas de facilitar esa tarea.

Las poblaciones del nordeste y del sudeste se diferencian también en el valor simbólico que
atribuyen a la limpieza. Muchas personas pobres del norte se sienten orgullosas de mantener
limpias a sus familias y a ellas mismas a pesar de sus escasos recursos económicos. Al
tratarse de una actividad intensiva en mano de obra, muchas mujeres consideran que la
limpieza de la ropa es un índice de la dedicación de la madre a su familia, por lo que la
limpieza personal y de la casa es uno de los temas principales de chismorreo en los
vecindarios. En el sudeste, donde la mayoría de las mujeres posee una lavadora automática, se
trata de algo con mucha menor importancia en cuanto al amor propio y a la posición social.
La opinión de los consumidores de la región nordeste respecto a los

detergentes
Además del precio, existen otros seis factores básicos que los consumidores de rentas bajas de
la región nordeste tienen muy en cuenta a la hora de evaluar los detergentes (en el Anexo 5 se
ofrecen clasificaciones según la importancia y un abanico de las expectativas de los
consumidores, así como el posicionamiento en el mercado de las principales marcas de
detergentes para cada uno de los atributos destacados). El factor más importante de todos es el
poder reconocido del detergente (su capacidad para limpiar y blanquear la ropa con una
pequeña cantidad de producto), lo cual a menudo se juzga a través de la cantidad de espuma
que produce. El segundo factor más importante es el olor del detergente; así, los
consumidores asocian un olor fuerte y agradable con el poder suavizante y la sedosidad para
los tejidos y las manos. En tercer lugar se encuentra su capacidad para eliminar manchas sin
necesidad de utilizar jabón para lavar ni lejía. A continuación, se halla la facilidad con la que
el detergente se disuelve en el agua, así como la ausencia de residuos en los tejidos después
del aclarado, elementos ambos que se valoran de acuerdo con la consistencia y el tipo de
grano del polvo. En penúltimo lugar se encuentra el envasado; los consumidores de escaso
poder adquisitivo (que a menudo son casi analfabetos) prefieren envases distintivos, sencillos
y fáciles de reconocer, así como fáciles de abrir y resistentes a la humedad. El factor menos
importante para este tipo de consumidores es el daño causado a los colores.
El mercado brasileño de productos para el lavado de tejidos

Empresas principales del sector en Brasil
Unilever
Unilever es una empresa con sede social en Londres (Reino Unido) y Róterdam (Países
Bajos) y un valor de aproximadamente 56.000 millones de dólares americanos. Cuenta con
una plantilla de 300.000 empleados distribuida en más de ciento cincuenta países. En 1996
contaba con una cartera de mil seiscientas marcas en todo el mundo, entre las que se
encontraban cuarenta y cinco de las principales marcas de detergentes (véase el Anexo 6).
Unilever es una empresa pionera en el sector de los bienes de consumo en Brasil. La
compañía Lever Brothers inició sus actividades comerciales en el país en 1929 y abrió su
primera planta en São Paulo en 1930 para la fabricación de la marca de jabón Sunlight. Omo,
la marca de mayor éxito de Unilever, se lanzó en el año 1957, convirtiéndose en el primer
detergente en polvo en Brasil. En los años sesenta, Unilever adquirió la empresa Cia Gessy
Industrial, con su amplia cartera de marcas de productos destinados al cuidado personal, y en
los años setenta inició sus actividades en el campo de la producción alimentaria con el

lanzamiento de Doriana, la primera margarina comercializada en Brasil. En 1996, la empresa
era gestionada a través de tres divisiones organizativas: Lever para productos destinados al
cuidado del hogar, Elida Gibbs para productos de cuidado personal y Van der Bergh para
productos alimenticios. A pesar de todo, los detergentes seguían siendo los productos con
mayor cuota de mercado de Unilever Brasil y la principal fuente de ingresos, lo que le
permitía financiar su desarrollo en los segmentos de productos alimenticios y de cuidado
personal. En 1996, Unilever era el líder indiscutible del mercado de detergente en polvo de
Brasil, con una cuota de mercado del 81%, gracias a sus tres marcas principales: Omo (una de
las marcas favoritas de Brasil en todas las categorías), Minerva (la única marca que se vendía
como detergente en polvo y como jabón para lavar) y Campeiro (la marca más barata de
Unilever)2.
Procter & Gamble
Procter & Gamble es una empresa con sede social en Cincinnati (Estados Unidos) y un valor
aproximado de 40.000 millones de dólares. Tiene una plantilla de 98.000 empleados y
desarrolla actividades comerciales en ochenta países. P&G inició sus operaciones en Brasil
bastante tarde, exactamente en 1988. En 1996 compró el negocio de detergentes de la empresa
brasileña Bombril, que poseía tres marcas principales: Quanto, Odd Fases y Pop. Tras realizar
importantes inversiones para mejorar sus métodos de fabricación, P&G incorporó la marca
Quanto a su marca Ace, así como la marca Odd Fases a su marca Bold. Sus dos marcas de
detergentes eran de ámbito mundial; sin embargo, mantuvo la marca de gama baja Pop.
Procter & Gamble es la segunda empresa del mercado brasileño, a bastante distancia de la
primera y con una cuota de solo un 15% del mercado brasileño de detergentes. No obstante, la
amenaza real que representaba P&G era muy superior a lo que suponía su cuota de mercado
en ese momento, debido a que P&G Brasil era capaz de sacar el máximo partido a los
formidables conocimientos y experiencia en materia de I+D y marketing de la empresa en
todo el mundo.
Estructura del mercado
El mercado de productos destinados al lavado de tejidos en Brasil está compuesto por dos
categorías principales: el detergente en polvo y el jabón para lavado (las ventas de detergentes
líquidos para lavado carecen de relevancia).
Detergente en polvo
En 1996, los detergentes en polvo representaban un mercado de 106 millones de dólares

estadounidenses (42.000 toneladas) en la región del nordeste, con un importante crecimiento
del 17% anual gracias a la recuperación económica favorecida por el programa Plano Real
antes mencionado. Las barreras de entrada en este mercado son muy importantes debido a que
el proceso de fabricación es intensivo en capital. El detergente en polvo se fabrica mediante la
mezcla de ácido sulfónico, sulfato de sodio y algas marinas. Los productos de mayor calidad,
como los tres detergentes de Unilever, también contienen enzimas y reforzantes específicos
que aumentan el poder blanqueador del detergente cuando se utiliza en lavadora. Dicha
2 Unilever también vende Brilhante, una marca de jabón para lavar y detergente en polvo. Sin embargo,
prácticamente no tenía ninguna cuota de mercado en la zona nordeste de Brasil en 1996, por lo cual no
vuelve a mencionarse en este estudio de caso.

mezcla se calienta a cuatrocientos grados centígrados con el fin de formar una pasta líquida
que después se transforma en polvo, al pasarla a través de una torre de secado alimentada por
aire caliente. El proceso de secado consume gran cantidad de vapor, que se produce en una
planta local de uso general. Por otro lado, al final del proceso se añaden perfumes y otras
sustancias sensibles al calor. Los detergentes ideados para lavar a mano son más baratos de
fabricar, pero dan muy malos resultados cuando se utilizan en lavadoras.
Unilever poseía una cuota del 75% en el mercado de detergentes de la región nordeste del
país, porcentaje inferior a su media nacional (véase el Anexo 7). Omo, su marca dominante,
contaba con una cuota de mercado del 52% y se vendía a los minoristas al precio de tres
dólares el kilo. Minerva poseía una cuota de mercado del 17% y su precio de venta al público
era un 82% del correspondiente a Omo. Campeiro tenía una cuota de mercado del 6% y se
vendía al 57% del precio de Omo. En el nordeste, la cuota de mercado de Procter & Gamble
era ligeramente superior a su media nacional (17,5%) y su marca Ace era la tercera más
vendida, con una cuota de mercado del 11%.
Jabón para lavar
En 1996, el mercado de las pastillas de jabón para lavar de la región nordeste de Brasil era tan
grande como el de los detergentes en polvo (102 millones de dólares americanos para una
producción de 81.250 toneladas), pero con una tasa de crecimiento inferior a la de este (6%).
Las barreras a la entrada en el mercado del jabón para lavar eran menores que las
correspondientes al de los detergentes en polvo, debido a que el producto es relativamente
fácil de fabricar a partir de grasas y aceites. De hecho, la grasa animal, componente principal
del jabón, se produce en grandes cantidades en mataderos y plantas de procesamiento de
carne. Una de las limitaciones de los jabones es que la grasa animal tiende a dejar la ropa
amarilla. Además son difíciles de perfumar porque la base tiene un aroma muy fuerte.3 El
jabón para lavar se vende a un precio muy inferior al de los detergentes en polvo (los ingresos
medios eran de 1.250 dólares por tonelada frente a 2.520 dólares por tonelada en el caso del
detergente en polvo).
El jabón para lavar es un producto multiuso que se puede emplear de muchas maneras en el
hogar y el cuidado personal. Las personas que poseen lavadora lo utilizan principalmente para
eliminar las manchas más difíciles (por ejemplo, en los cuellos de las camisas), mientras que
las personas que carecen de lavadora usan el jabón como medio principal para el lavado de la
ropa. La popularidad del jabón para lavar en la zona nordeste del país también se debe a la
suavidad del agua, que posee escasas sales minerales (es decir, a su bajo contenido en cal).
Este tipo de agua facilita la disolución del jabón y produce enormes cantidades de espuma, de
manera que se reduce una de las ventajas principales de los polvos. Por el contrario, la mayor
parte del agua en Europa, Estados Unidos y la India es dura, con gran cantidad de cal.
El mercado del jabón para lavar estaba enormemente fragmentado en el nordeste del país.
Como se pone de manifiesto en el Anexo 7, las cuatro empresas principales controlaban solo
un 38% del mercado. La marca Minerva de Unilever es la primera con un 19% de cuota de
mercado, y su precio de venta a los minoristas es de 1,7 dólares el kilogramo (un 41% más
barato que Omo). Procter & Gamble no se dedicaba a la fabricación de jabón para lavar, por
3 El jabón de manos tiene la misma base que el de lavar, pero la materia prima se somete a un proceso largo y
costoso de filtrado mediante el cual se neutraliza el olor de la base.

lo cual los competidores principales de Unilever eran empresas brasileñas locales. El mayor
competidor era ASA, cuya marca Bem-te-vi contaba con una cuota del 11% del mercado y se
vendía al precio de 1,2 dólares el kilo. Las demás empresas eran todavía más pequeñas y de
carácter local, con cuotas de mercado individuales nunca superiores al 1% (excepto en el caso
de Flora Fabril, que poseía el 6% del mercado del jabón para lavar).
Posicionamiento de las marcas
En el Anexo 8 se ofrece información sobre percepción principal de las marcas, conocimiento

de las marcas y penetración de las marcas de los principales detergentes en polvo en la zona
nordeste de Brasil en el año 1996. En el Anexo 9 se muestra la imagen de esas marcas en dos
aspectos: en cuanto a la calidad percibida y al precio percibido. En el Anexo 10 se ofrece
información básica acerca de todas las marcas de detergentes en polvo y de jabones para lavar
(envasado, posicionamiento, antecedentes históricos más relevantes, así como datos
financieros y de mercado).
La hora de las decisiones

Los resultados del proyecto Everyman no hicieron sino reafirmar la posición de Laercio,
convencido de que Unilever debía dirigirse también a los consumidores de menor poder
adquisitivo. No obstante, dentro de la propia empresa, el proyecto era objeto de una gran
resistencia por parte de empleados como Fernanda Machado, la directora de la línea de
detergentes. Una discusión habitual entre Laercio y Fernanda vendría expresada en unos
términos similares a los siguientes:
“Laercio, creo que no debemos introducirnos en el segmento de consumidores

con bajo poder adquisitivo. Sencillamente, esa gente no tiene medios y no
entiendo, de verdad, por qué razón deberíamos desviar fondos de nuestras
marcas de calidad e invertirlos en una marca barata. A corto plazo, lo único que
conseguiríamos serían ventas con márgenes más bajos, a costa de reducir las que
generan márgenes más elevados. A largo plazo, sin duda provocaríamos un
aumento de la competencia en cuanto a precios en esa categoría del mercado.
¿Cómo vamos a lograr mantener el precio superior de Omo si los consumidores
pueden comprar casi el mismo producto a mitad de precio?”
“Fernanda, entiendo tu preocupación, pero tenemos que hacer algo en el

segmento de consumidores de rentas bajas. Ya contamos con un 81% del mercado
y la verdad es que no veo otra manera de crecer. Además, si no hacemos algo,
Procter & Gamble nos atacará en ese segmento, en el que somos más
vulnerables. Mira lo que nos pasó en la India”.
“Pero Laercio, caramba, Brasil no es precisamente la India. Aquí, la tasa de

penetración de detergentes es del 95%, mientras que en la India es del 55%.
Nuestros productos son de una calidad muy superior y venimos comercializando
marcas de primera en Brasil nada menos que desde 1929. Piensa en el tipo de
mensaje que la comunidad inversora internacional empezaría a escuchar:
‘Unilever ha perdido sus habilidades de marketing y está dejando de lado sus

marcas de primera calidad’. ¿Recuerdas lo que le ocurrió a Marlboro?4 ¿Cómo
piensas que respondería la Bolsa en nuestro caso? ¿Qué pasaría con el prestigio
de la empresa? ¿Cómo vamos a captar y retener a la próxima generación de
directores de marcas que solo desean trabajar con las de más calidad?”
“¡Que isso, Fernanda! Deberías pasar más tiempo dedicándote a conocer a tus
compatriotas brasileños y menos a trabajar con el ordenador. Si logramos
elaborar la estrategia adecuada, los consumidores de bajo nivel de renta estarán
dispuestos a pagar por nuestra marca, y los que ahora compran Omo no nos
abandonarán. Por otra parte, piensa en los conocimientos y la experiencia que
adquiriríamos y que después podríamos aplicar a las demás categorías de
productos. Si nos convertimos en líderes en la comercialización de productos
para los consumidores con menor poder adquisitivo, te apuesto lo que quieras a
que los analistas financieros no dejarán de elogiarnos y los estudiantes que se
quieran especializar en esta materia vendrán y harán cola para entrevistarse con
nosotros”.
Entrar o no entrar
Robert Davidson había oído estas discusiones una y otra vez, pero seguía indeciso. Le
preocupaba especialmente la rentabilidad de este segmento de consumidores. Sin duda,
una parte de las nuevas ventas sería a costa de las marcas existentes de Unilever. ¿A qué
tasa de “canibalización” (porcentaje de nuevas ventas a costa de otras marcas de
Unilever) empezaría Unilever a perder dinero? En un sentido más amplio, se preguntaba
si Unilever tenía las habilidades y la organización adecuadas para competir en este
mercado. A la larga, ¿qué conseguiría la empresa exactamente y qué arriesgaba si las
cosas salían mal?
Estrategia de marcas y de marketing
Propuesta de valor
¿Había algo que corregir en el posicionamiento de las tres marcas de detergente de Unilever?
¿Era realmente necesario crear una nueva propuesta de valor? En ese caso, ¿qué tipo de
propuesta?
Estrategia de marcas
¿Podía Unilever ofrecer la propuesta de valor deseada mediante una de las tres marcas que
tenía en el mercado? ¿O sería mejor ampliar una de las marcas? ¿Tendría Unilever que crear
una nueva marca a partir de cero? ¿Podía utilizar para ello alguna de las marcas de su amplia
cartera internacional? Era una cuestión bastante espinosa, especialmente cuando en la sede
4 El 2 de abril de 1993, Philip Morris USA redujo el precio de Marlboro en un 20%, tras lo cual hizo caer en
casi 10.000 millones de dólares el valor de capitalización bursátil de la empresa. Muchos especialistas
interpretaron la decisión de Philip Morris como prueba de que las grandes marcas de cigarrillos estaban
perdiendo la batalla frente a las marcas más baratas y los productos sin marca.

central se rumoreaba que Unilever estaba a punto de tomar importantes medidas para reducir
su cartera de marcas5.
Combinación de los cuatro instrumentos básicos del marketing
Producto
Unilever podía fabricar un producto comparable a Campeiro, su producto más barato, pero en
ese caso ¿proporcionaría el nuevo producto los beneficios que buscaban los consumidores de
rentas bajas? Otra posibilidad era que Unilever utilizase la fórmula de Minerva, pero esta
podría resultar demasiado cara para ese tipo de consumidores. Si eran capaces de eliminar
algunos ingredientes, los científicos de Unilever podrían entonces elaborar una tercera
fórmula con un coste intermedio. Lo difícil sería entonces determinar qué cualidades había
que eliminar, cuáles mantener y cuáles, si es que las había, deberían realmente mejorarse
respecto a las dos marcas ya existentes.
Otra de las tareas más difíciles era elegir el tipo y tamaño más adecuado de envasado para el
producto. Si los envases eran más grandes se reduciría el coste por kilo, pero podía obligar a
que el precio fijado para el producto estuviera fuera del alcance de lo que podían gastarse
semanalmente los consumidores más pobres. Unilever podía también utilizar una bolsa de
plástico, que costaría el 30% del precio de los paquetes de cartón tradicionales; sin embargo,
los estudios de mercado realizados indicaban que los consumidores de rentas bajas preferían
las cajas de cartón y consideraban que todos los demás envases sólo eran válidos para
productos de segunda categoría. Una de las posibles soluciones sería el lanzamiento de
múltiples tipos y tamaños.
Precio
Probablemente la decisión concreta más importante para Unilever era la fijación del precio de
venta al por mayor (al que se vende el producto a los minoristas). Si se ponía un precio
demasiado elevado, el producto quedaría fuera del alcance del segmento objetivo. Si se fijaba
un precio demasiado bajo, aumentaría el coste de la inevitable canibalización de las otras
marcas de Unilever. ¿Debería entonces Unilever utilizar vales de descuento u otros medios
para reducir el coste del producto para los consumidores de bajo poder adquisitivo? O bien,
¿sería mejor modificar el precio de Omo, Minerva y Campeiro?
Promoción
¿Cuál sería el objetivo de la comunicación? ¿Cuál debería ser el mensaje clave?

Probablemente los consumidores de rentas bajas no estarían dispuestos a comprar un producto
“dirigido a las personas con escasos recursos económicos”, debido principalmente a que los
productos con ese tipo de mensajes son por lo general de calidad inferior. Por otro lado, si se
utilizaba la clásica comunicación con “grandes” mensajes de la mayoría de las marcas
brasileñas, se podría llegar a confundir a los consumidores y provocar una canibalización no
deseada de otras marcas. ¿Qué habría que poner en los envases y en las exposiciones de los
5 A efectos del análisis del punto de equilibrio, hágase la hipótesis de que una marca nueva añadiría 0,10
dólares por kilogramo a los costes de marketing marginales, que la puesta en marcha de la ampliación de
una marca añadiría 0,05 dólares por kilogramo y que el reposicionamiento de una marca ya existente no
tendría ningún coste de marketing marginal.

puntos de venta? ¿Se debería emplear el mismo eslogan que en los anuncios de televisión?
Por último, ¿qué mensaje debería transmitir Unilever a los propietarios de los
establecimientos de venta al público? Conseguir una amplia cobertura por parte de los
propietarios de establecimientos era algo crucial, pues los consumidores de rentas bajas
confiaban en sus consejos sobre los productos nuevos y dependían de ellos para poder
comprar a crédito (una práctica muy extendida en Brasil, incluso para la adquisición de bienes
de consumo baratos).
En los mercados habituales de detergentes, Unilever había determinado que la asignación más
eficaz de gastos de comunicación era de un 70% para acciones “above the line” (publicidad en
medios de comunicación) y de un 30% para “below the line” (promociones comerciales,
eventos, marketing en comercios al por menor). Las ventajas de utilizar fundamentalmente
anuncios en los medios de comunicación eran su bajo coste por impacto y su gran alcance,
debido a que casi todos los brasileños, independientemente de su renta, son fanáticos de la
televisión. Al precio de 0,05 dólares por kilo, ese plan sólo requeriría la tercera parte del coste
de un programa de comunicación tradicional de Unilever. Otra opción era asignar un 70% a la
promoción “below the line”. Sin embargo, de ese modo disminuiría el alcance de la
comunicación y aumentaría el coste por impacto.
Distribución
Unilever no poseía la capacidad necesaria para distribuir a los aproximadamente 75.000

pequeños establecimientos del nordeste del país (véase la fotografía del Anexo 12); sin
embargo, acceder a esos puntos de venta era fundamental, debido a que los consumidores de
rentas bajas pocas veces compraban en grandes supermercados como Wal-Mart o Carrefour.
Unilever podía entonces confiar en su red de mayoristas de carácter general, que suministraba
a las tiendas pequeñas sus detergentes y otros muchos productos. Esos mayoristas tenían
cobertura nacional pero en ocasiones tenían que recurrir a otros mayoristas secundarios
locales para llegar a todas las tiendas, con lo que incrementaba el coste. Otra de las
posibilidades barajadas era que Unilever contratase a múltiples distribuidores especializados a
los que se otorgarían derechos exclusivos de venta del nuevo detergente de la empresa (véase
en el Anexo 13 una comparación de los dos canales de distribución). La elección del mejor
canal de distribución era de la máxima importancia, pues era un componente de coste
significativo, sería difícil hacer cambios una vez tomada la decisión y tendría unas
consecuencias determinantes en la capacidad futura para incrementar las ventas y
promocionar marcas en los puntos de venta.

Anexo 1
Mapa de Brasil y principales indicadores económicos y sociales por regiones (1996)
Brazil,
Population,millones
Población, millions
GDP/Capita,
PIB per cápita US$
(en dólares USA)
Race,%%mezcla
Raza, mixed Afro-Brazilian-European
africana, brasileña y europea
Infant mortality, rate per 1,000
Mortalidad infantil, tasa por 1.000
13.0
3,065
68.3
32.7
47.9
2,250
64.5
52.8
11.7
4,400
49.4
26.1
73.0
6,600
28.4
25.7
25.1
5,850
12.6
22.8
0 500 Km
Scale:
Escala:
Fuente: IBGE.

Anexo 2
Distribución de las clases sociales en las regiones sudeste y nordeste de Brasil
(1996)
8% 3%
5%
13% 9%
Clases
Socialsociales
classes
24% 30% A (>20)

B (10-20)
C (5-10)
D (2-5)
20%
E+ (1-2)
33%
E- (<1)
(income
(Renta comoasmúltiplo
multiple
33% delof minimum
salario salary)
mínimo)
12%
9%
Southeast Northeast
Sudeste Nordeste
Fuente: IBGE.
[Nota: La pertenencia a una clase social se basa en la renta familiar, considerada aquí como múltiplo del salario
mínimo mensual (en 1996, el salario mínimo era de unos setenta dólares al mes)].

Anexo 3
Penetración y consumo de jabón para lavar y detergente en polvo (1996)
Penetración (%
Penetration (%de
ofconsumidores que compra
consumers buying al menos
at least once una
per vez al año)
year)
Consumo (kilos(kg
Consumption anuales por comprador)
per year per buyer)
100% 24 kg
96,6% 97,6% 97,2%
88,7%
20,4
75% 18 kg
12,9
50% 12 kg
11,4
6,8
25% 6 kg
0% 0 kg
Sudeste Noreste Sudeste Noreste
Jabón para lavar Detergente en polvo
Anexo 4
Visita de Laercio Cardoso a una familia de recursos económicos escasos

Anexo 5
Importancia de los atributos del producto, posicionamiento de las marcas y
expectativas de los consumidores en la región nordeste
Capacidad
Limpieza,
Cleanliness, eliminarto Disolución
paraAbility Envasado Dañotoa los
Harm
blanqueado, Olor, las manchas del polvo
Dissolving Packaging colores
whitening, Smell, remove colors
productividad suavidad power
productivity softness stains
Importancia
Importance: 24% 20% 16% 16% 13% 11%
100
Gama de
Consumer
expectativas de
Expectations
los consumidores
80
Range
60
40
Omo
20 Ace
0 Bold
-20 Minerva
-40 Campeiro
-60 Pop
-80
Invicto
-100
Fuente: Estudios de Unilever

Anexo 6
Marcas principales de detergentes de Unilever en todo el mundo (1996)
Región Marca Índice de precios Región Marca Índice de precios

África Skip 100 – 115 Europa Skip 100 - 115
Omo 100 Omo 100 - 115
Surf 100 Via 100 - 115
Brilliant 100 Enka 100 - 115
Surf 85 – 100 Omo 100
Sunlight 85 – 100 Persil 85 - 100
Le Coq 85 – 100 Rinso 85 - 100
Key 60 - 85 Bio Luvil 85 - 100
Rin 60 - 85 Polenna 85 - 100
Lang 60 - 85 Bona 85 - 100
Maluwa 60 - 85 Bio Pon 85 - 100
Zamwasha 60 - 85 Surf 60 - 85
Chik 60 - 85 Sunil 60 - 85
Dambo 60 - 85 Omo 60 - 85
Asia Omo 100 Bio Presto 60 - 85
Surf 100 Radion 60 - 85
Breeze 100 Luzil 60 - 85
Rinso 100 Dero 60 - 85
Bailan 100 América Skip 100 - 115
Latina
Tip 100 Omo 100
Persil 100 Rinso 100
Omo 85 - 100 Drive 100
Rin 85 - 100 Puro 100
Persil 85 - 100 Unox 100
Viso 85 - 100 Omo 85 - 100
Rinso 85 - 100 Ala 85 - 100
OK 60 - 85 Nevex 85 - 100
Sunlight 60 - 85 Marsella 85 - 100
Surf 60 - 85 Campeiro 60 - 85
Ekonomy 60 - 85 Opal 60 - 85
Fangcao 60 - 85 Rinso 60 - 85
Biomat 60 - 85 ABC 60 - 85
Oceanía Drive 100 América del Wisk 100
Norte
Omo 85 - 100 Sunlight 100
Persil 85 - 100 Surf 60 - 85
Surf 60 - 85 All 60 - 85
Fuente: Unilever (lista no exhaustiva)

Anexo 7
Cuota de mercado y precio al por mayor de las marcas principales de las categorías
de jabón para lavar y detergente en polvo en la región nordeste (1996)
Jabón para lavar

Laundry Soap
Minerva
($1.7/kg)
19.1%
Bem-te-vi
($1.2/kg)
11.3%
Others
Otros
($1.2/kg) Flora
63.6% ($1.2/kg)
6.0%
Detergente
DetergentenPowder
polvo
Otras marcas
Invicto ($1.7/kg) Others
5% 3%
Otras marcas P&GOther P&G
($2.3/kg)
6%
Ace ($2.4/kg)
11%
OMO ($3/kg)
Campeiro 52%
($1.7/kg)
6%
Minerva
($2.4/kg)
17%
Market Size : 42,000 tons (US$ 106 m)

Fuente: Nielsen

Anexo 8
Conocimiento de la marca, penetración de mercado y percepción principal6de las
marcas más relevantes de detergentes en la región nordeste (1996)
Conocimiento de Penetración de Percepción
Brandmarca
knowledge Market penetration
mercado Top-of-mind awareness
principal
100%
80%
60%
40%
20%
0%
Omo Minerva Invicto Ace Campeiro Bold Pop
Anexo 9
Calidad y precio percibidos de las principales marcas de detergente en la región
nordeste (1996)
200
Omo
Ace
Bold
Perceived quality index
Minerva
Índice de calidad real
100
100
Campeiro
Pop
Invicto
0
0 100 200
Índice
Pricede precios
index
6 La percepción principal representa el porcentaje de consumidores que cita la marca en primer lugar. El
conocimiento de la marca es el porcentaje de consumidores que declara conocer la marca. Penetración de
mercado es el porcentaje de consumidores que ha comprado al menos una unidad de la marca durante el
año anterior (Fuente: Estudios de Unilever).

Anexo 10
Información más relevante de marcas de detergente en polvo
y jabón para lavar en Brasil
Detergente en polvo
Marca Envase Posicionamiento en Características Información más

7
el mercado principales de la marca relevante
Paquete de cartón de 1 Elimina las manchas Una de las principales V = 55,20
kilo y de 500 gramos. con poca cantidad de marcas de Brasil en PM = 3,00
producto cuando se todas las categorías. CF = 1,65
utiliza en lavadoras, Pionera del mercado. CE = 0,35
por lo que disminuye Basada en nuevos CP = 0,35
la necesidad de avances tecnológicos.
emplear jabón o lejía.Propiedad de Unilever.
Cuatro variedades de la
8
marca .
Paquete de cartón de 1 Atractivo emocional. Marca tradicional de V = 17,60
kilo y de 500 gramos. Posee un perfume Cía Gessy Industrial. PM = 2,40
muy agradable y Comprada por Unilever CF = 1,40
proporciona suavidad en 1960. CE = 0,35
a su ropa. “Nuevo CP = 0,30
perfume: el toque de
Afrodita en su ropa”.
Paquete de cartón de 1 Marca cuyo principal Comprada a Henkel por V = 6,05

kilo y de 500 gramos. atractivo es el precio. Unilever en 1984. PM = 1,70
Se concentra en la Su nombre evoca los CF = 0,90
reducción de costes prados y el campo. CE = 0,35
en todos los aspectos CP = 0,20
de interés para los
consumidores.
Paquete de cartón de 1 Ofrece una blancura Propiedad de Bombril. V = 11,80

kilo y de 500 gramos. superior. Comprada por P&G en PM = 2,35
Elimina la suciedad y 1996 como Quanto.
protege los tejidos.
Paquete de cartón de 1 Principal marca Propiedad de Bombril. V = 5,35

kilo y de 500 gramos. competidora de Comprada por P&G en PM = 2,50
Minerva. Posee un 1996 como Odd Fases.
posicionamiento en el
mercado similar.
Su atractivo principal
es la suavidad.
7 V = Ventas (millones de dólares); PM = Precio mayorista (dólares por kilo), es decir, el precio pagado por
el minorista por el producto; CF = Costes de la fórmula (dólares por kilo); CE = Costes de envasado
(dólares por kilo); CP = Costes promocionales (dólares por kilo).
8 Durante los años noventa, Omo lanzó al mercado cuatro variedades de la marca: Omo Multiação, la versión
estándar; Omo Progress, para eliminar las manchas más difíciles sin necesidad de lejía ni jabón para lavar;
Omo Cores, para ropa de color; y Omo Máquina, con menos espuma para evitar dañar las lavadoras. En
aras de la simplicidad, hemos agrupado esas cuatro marcas dentro de la marca general Omo.

Anexo 10 (cont.)
Paquete de cartón de 1 Marca cuyo principal Propiedad de Bombril. V = 1,40

kilo y de 500 gramos. atractivo es el precio. Comprada por P&G en PM = 1,70
Escasas ventas en la 1996.
región nordeste.
Se concentra en la
reducción de costes
en todos los aspectos
de interés para los
consumidores.
Paquete de cartón de 1 Detergente de gama Su nombre hace V = 5,20
kilo y de 500 gramos. baja. recordar a aquellos PM = 1,70
Competidor principal equipos de fútbol que
de Campeiro. ganan un campeonato
Se concentra en la sin haber perdido ni un
reducción de costes solo partido. Solo era
en todos los aspectos popular en la región del
de interés para los nordeste. Propiedad de
consumidores ASA.
Jabón para lavar
Marca Envase Posiciona-miento en Características Información más

el mercado principales de la relevante
marca
Paquete de plástico Pretende aprovechar Marca tradicional de V = 19,40
con 5 pastillas de 200 al máximo el valor de Cía Gessy Industrial. PM = 1,70
gramos. su marca como Comprada por CF = 1,00
detergente en polvo Unilever en 1960. CE = 0,15
dentro del mercado CP = 0,25
de jabones para lavar.
Paquete de plástico Producto de múltiples Marca tradicional de V = 11,45
con 5 pastillas de 200 usos (pensado para jabón para lavar de la PM = 1,15
gramos o una sola eliminar las región nordeste de
pastilla de 200 bacterias) y que Brasil.
gramos. incorpora valores
(Bem-te-vi) tradicionales y
regionales.
Fuente: Nielsen y datos elaborados por los autores de este caso práctico.

Anexo 11
Ejemplos de anuncios de marcas de jabones de lavar y de detergentes en polvo en
Brasil9
9 Mensajes clave: “Nuevo Omo con partículas azules: elimina las manchas de los bolsillos, los puños y los
cuellos”.
“Póngase cómoda. Nuevo Minerva. Comodidad irresistible, suavidad incomparable”.

Anexo 11 (cont.)10
10 Mensaje clave: “Feliz Navidad con Ace”.

“Promoción estival con Viva! y Pop: Concurso para conseguir 200 lavadoras. ¡Una de ellas puede ser
suya!’

Anexo 11 (cont.)11
Anexo 12
Pequeña tienda de venta al público en Brasil
11 Mensaje clave: “Nadie puede detener a esta marca. Bem-te-vi, el jabón de nuestro pueblo”.

Anexo 13
Diferencias más importantes entre mayoristas de carácter general y distribuidores
especializados en Brasil
Dimensión Mayorista de carácter Distribuidores

general especializados
Zona o alcance Gran alcance Zonas escogidas
Cartera de marcas Centrados en las tres marcas Todas las marcas de un

principales de muchas fabricante en unas pocas
categorías categorías
Tamaño Mediano y grande Pequeño
Número de unidades de Cientos De veinte a cuarenta

mantenimiento de
existencias distribuidas
Clientes Supermercados de tres a Establecimientos

nueve cajas tradicionales de venta al
público y supermercados
con una o dos cajas
Actividades en puntos de Escasas, centradas en la Amplias

venta (merchandising, mejora de la distribución
gestión de las distintas
categorías)
Relación con el fabricante Ocasional, motivada por el Acuerdo de colaboración,

precio intercambio de información
Coste variable (en 0,10 dólares por kilo 0,05 dólares por kilo
establecimientos donde
compran los consumidores
de rentas bajas)
Fuente: Elaboración de los autores del caso práctico.


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“Laercio, creo que no debemos introducirnos en el segmento de consumidores

“Fernanda, entiendo tu preocupación, pero tenemos que hacer algo en el

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24% 30% A (>20)

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Fuente: Estudios de Unilever

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Región Marca Índice de precios Región Marca Índice de precios

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Jabón para lavar

Market Size : 42,000 tons (US$ 106 m)

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Marca Envase Posicionamiento en Características Información más

Paquete de cartón de 1 Marca cuyo principal Comprada a Henkel por V = 6,05

Paquete de cartón de 1 Ofrece una blancura Propiedad de Bombril. V = 11,80

Paquete de cartón de 1 Principal marca Propiedad de Bombril. V = 5,35

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Paquete de cartón de 1 Marca cuyo principal Propiedad de Bombril. V = 1,40

Jabón para lavar

Marca Envase Posiciona-miento en Características Información más

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10 Mensaje clave: “Feliz Navidad con Ace”.

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Dimensión Mayorista de carácter Distribuidores

Cartera de marcas Centrados en las tres marcas Todas las marcas de un

Tamaño Mediano y grande Pequeño

Número de unidades de Cientos De veinte a cuarenta

Clientes Supermercados de tres a Establecimientos

Actividades en puntos de Escasas, centradas en la Amplias