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E504-009-1

Unilever en Brasil (1997-2007):


Estrategias de marketing dirigidas a
consumidores de bajo poder adquisitivo

Ganador del premio general de los European Case Clearing House Awards 2008
Ganador de European Case Clearing House Awards 2007, en la categora de
Marketing
Ganador del Premio Caso del Ao de la EFMD, en la categora de Marketing
02/2013-5188
Caso escrito por Pedro Pacheco Guimaraes, MBA 2003 del INSEAD, y Pierre Chandon, profesor de Marketing en
INSEAD, con el propsito de servir de base de discusin en clase y no como ilustracin de gestin, adecuada o
inadecuada, de una determinada situacin. Agradecemos la colaboracin de Laercio Cardoso y Robert Davidson de
Unilever Brasil, gracias a la cual ha sido posible elaborar este estudio. Tambin queremos dar las gracias a
Fernando Machado (MBA 2003 del INSEAD), Mauricio Mittleman (estudiante de doctorado del INSEAD), Weima
Bezarra (Distribuidores RB, Ceara, Brazil) y Luca Lattanzi (MBA Ejecutivo 2004 del INSEAD) por los comentarios
aportados.
Traducido en su totalidad con la autorizacin de INSEAD. El traductor es el nico responsable de la fidelidad de la
traduccin.
This translation, Copyright 2013 INSEAD. The original case is entitled Unilever in Brazil (1997-2007): Marketing
Strategies for Low-Income Consumers, Copyright 2007 INSEAD

Distributed by The Case Centre North America Rest of the world


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Tras haber trabajado exitosamente durante tres aos en la divisin de Cuidado Personal de
Unilever en Pakistn, Laercio Cardoso sopesaba la posibilidad de trasladarse a China para
ocupar un puesto de gran responsabilidad cuando recibi una llamada telefnica de Robert
Davidson, director de la divisin de Cuidado del Hogar de Unilever en Brasil, precisamente
su pas de origen. Robert buscaba a alguien capaz de estudiar las oportunidades de
crecimiento a travs de actividades de marketing de detergentes dirigidas a consumidores de
bajo poder adquisitivo residentes en la regin nordeste de Brasil, y pensaba que Laercio
contaba con la formacin y la experiencia necesarias para ese proyecto. Laercio Cardoso se
haba incorporado a Unilever en1986 tras licenciarse en la Fundao Getulio Vargas de Sao
Paulo y participar en el Programa de Direccin Avanzada del INSEAD. Sin embargo, lo ms
importante era que Laercio nunca haba tenido nada que ver con los mtodos tradicionales de
Unilever respecto a la comercializacin de detergentes, aunque su experiencia en Pakistn le
haba hecho plenamente consciente de la amenaza que representaban las marcas locales de
detergentes dirigidas a los consumidores de rentas ms bajas1.

Al inicio del proyecto, denominado Everyman, Laercio cre un grupo interdisciplinario en el


que participaban Marcos Diniz, del rea de Ventas; Antonio Conde, de Finanzas; y Airton
Sinigaglia, de Fabricacin. Durante la primera fase estaba prevista la realizacin de estudios
de campo exhaustivos con el fin de conocer el estilo de vida, las expectativas y los hbitos de
compra de los consumidores de niveles de renta bajos. Durante uno de esos viajes, Laercio
conoci a Mara Conceio, que aparece fotografiada en la primera pgina de este estudio en
su casa situada en Fortaleza, donde viva con su hija Elizangela, de diecinueve aos
(fotografiada a su derecha con dos de sus cuatro hijos). Como muchas otras personas que
haba conocido anteriormente, Mara dijo a Laercio que le gustaba mucho Omo, la marca
principal de Unilever. Sin embargo, desgraciadamente, sus escasos recursos econmicos no le
permitan comprar ese producto, sino otras marcas locales ms baratas.

Cuando regres a la oficina principal de Unilever en So Paulo, Laercio tuvo una reunin de
gran trascendencia con Robert Davidson con objeto de decidir si Unilever debera cambiar la
forma en que comercializaba sus marcas de detergentes entre los consumidores de bajo poder
adquisitivo del nordeste del pas. Incrementar la utilizacin de detergentes por parte de Mara
y de los cuarenta y ocho millones de consumidores, la mayora con escasos recursos
econmicos, de las regiones del nordeste de Brasil, era un factor de gran importancia para
Unilever, dado que la empresa ya contaba con una cuota del 81 % del mercado de detergentes
en polvo. No obstante, muchos pensaban que una empresa multinacional como Unilever no
debera luchar por dominar el mercado de gama baja, en el cual ni siquiera los fabricantes
locales con una estructura de costes muy bajos lograban ser rentables en todos los casos.
Cmo podra entonces Laercio justificar la reduccin de inversiones en Omo para destinar
esos recursos a un segmento del mercado con mrgenes mucho ms reducidos?

La captacin de consumidores de rentas bajas en el nordeste del pas planteara a la empresa


muchos problemas y una serie de decisiones complicadas. Debera Unilever cambiar su
estrategia actual de marketing y de marcas? Por ejemplo, podra Unilever ampliar o

1 Nirma, un detergente barato creado por un pequeo empresario indio, se haba hecho rpidamente con el
48 % del mercado indio de detergentes a costa de Unilever, que ocupaba el segundo puesto con una cuota
de mercado del 24%. Para ms informacin sobre este asunto, vase el estudio Hindustan Lever Limited:
Levers for Change, elaborado por Charlotte Butler y Sumantra Ghoshal (INSEAD, caso nmero 302-199-1,
2002).

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modificar el posicionamiento de las marcas ms baratas con las que contaba en ese momento,
Minerva y Campeiro, o bien sera necesario lanzar una nueva marca?, cul sera la
combinacin perfecta de marketing y posicionamiento en el mercado de una marca de
Unilever dirigida a consumidores con escasa capacidad de compra? Responder a todas esas
cuestiones no iba a ser una tarea fcil. Muy pocos en Unilever (o en cualquier otra compaa
multinacional anloga) conocan bien el segmento de consumidores de bajo poder adquisitivo,
ni contaban con la experiencia directa necesaria para saber qu clase de estrategia de
marketing era ms adecuada para ese segmento del mercado.

Anlisis de los consumidores


Brasil: perspectiva general y diferencias regionales

Brasil es con diferencia el pas ms grande de Amrica Latina. Cuenta con una superficie de
8,5 millones de kilmetros cuadrados (casi tan grande como Estados Unidos y treinta y cinco
veces superior al Reino Unido), con distancias de 4.345 kilmetros de norte a sur y de 4.330
kilmetros de este a oeste. Su poblacin alcanza la cifra de 170 millones de habitantes, los
cuales viven predominantemente en dos grandes zonas situadas en la costa atlntica. Una de
esas zonas es la regin sudeste, lugar donde se encuentran las dos ciudades ms grandes de
Brasil, So Paulo y Ro de Janeiro; la otra es la regin nordeste, cuyas ciudades principales
son Salvador, Recife y Fortaleza.

Durante los ltimos treinta aos, Brasil ha experimentado ciclos de grave recesin, alternados
con otros de gran recuperacin econmica. El PIB creci a una tasa anual del 8,1% durante el
milagro econmico de los pasados aos setenta, pero solamente un 2,6% durante los aos
ochenta, perodo denominado la dcada perdida, caracterizado por el estancamiento
econmico y la hiperinflacin. En 1994, el programa econmico conocido como Plano Real,
llevado a la prctica por el ministro de Finanzas (y posteriormente presidente del pas)
Fernando Henrique Cardoso, puso en circulacin una nueva moneda nacional (el real) y
consigui dominar la inflacin, lo cual dio pie a una gran recuperacin econmica durante los
aos 1995 y 1996. Dicho auge econmico fue especialmente beneficioso para los
consumidores con bajo nivel de renta, de manera que el poder adquisitivo del diez por ciento
de las clases ms pobres de la poblacin aument un 27% anual durante ese perodo.

En 1996, la renta per cpita de Brasil era de 4.420 dlares americanos, similar a la de Hungra
(4.370 dlares) y Malasia (4.310 dlares), y bastante superior a la de otros pases en vas de
desarrollo como Indonesia (1.050 dlares) y la India (380 dlares). Sin embargo, y como se
pone de manifiesto en el Anexo 1, dicha media ocultaba importantes diferencias entre
regiones. As, la renta per cpita era de unos 6.600 dlares en la zona sudeste del pas (cifra
comparable a la de Uruguay o Arabia Saud), pero solo de unos 2.250 dlares en la regin
nordeste (similar a la de Per o Jamaica). En trminos generales, los cuarenta y ocho millones
de personas que vivan en la regin nordeste iban siempre a la zaga de la poblacin de la zona
sudeste en prcticamente todos los indicadores econmicos de desarrollo. As, por ejemplo, el
40% de la poblacin del nordeste era analfabeta, porcentaje comparable al de la India (52%),
mientras que esa cifra descenda hasta solo un 15% en la regin sudeste. Como se pone de
relieve en el Anexo 2, el 53% de la poblacin del nordeste viva con ingresos inferiores a dos
veces el valor del salario mnimo (clases sociales denominadas E+ y E-), frente a solo el 21%
en el sudeste. Durante la dcada de los noventa, los gobiernos federales y locales empezaron a

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ofrecer incentivos fiscales a las empresas que invirtieran en la regin del nordeste, pero a
pesar de todo la economa de esa zona segua dependiendo enormemente de la agricultura y
era predominantemente rural.

Los estados del nordeste de Brasil tambin poseen una cultura y una historia peculiares. Esta
zona de Brasil fue la primera colonizada por los europeos que, desde el siglo XVI, se
dedicaron a traer un nmero elevado de personas del frica occidental para trabajar como
esclavos en las plantaciones de caa de azcar y de cacao. En 1996, el 65% de la poblacin de
la zona nordeste del pas estaba formada por una mezcla de orgenes africanos y europeos
(frente a solo un 30% en el sudeste). El estilo de vida, la cultura y la religin del nordeste
tienen grandes influencias africanas. La msica y el sentido del humor son elementos bsicos
de su cultura y muchos de los artistas ms conocidos de Brasil proceden de esta regin.
Fiestas populares como el carnaval, los Festivales Forr y el Maracatu hacen que salgan a
las calles millones de personas y representan algunos de los mayores acontecimientos de la
zona. Por el contrario, la regin sudeste de Brasil se desarroll con posterioridad, sobre todo
gracias a los europeos que emigraron all en la dcada de los ochenta del siglo XIX para
trabajar en las plantaciones de caf. En la actualidad, el poder econmico y poltico del Brasil
moderno se encuentra profundamente arraigado en la regin sudeste.

Caractersticas del lavado de ropa en las regiones sudeste y nordeste de


Brasil

Los mtodos que se utilizan para lavar la ropa en el nordeste (NE) y el sudeste (SE) del pas
son muy distintos. En Recife (NE), solo el 28% de los hogares cuenta con lavadora y el 73%
de las mujeres piensa que la leja es necesaria para eliminar las manchas de grasa. En So
Paulo (SE), el 67% de las familias posee lavadora y solo el 18% de las mujeres cree que la
leja es necesaria para quitar las manchas de grasa. En general, las mujeres de la regin
nordeste lavan la ropa frotndola con pastillas de jabn, procedimiento que requiere un
esfuerzo intenso y continuo. A continuacin, aaden leja para eliminar las manchas ms
difciles y solo un poco de detergente en polvo al final del proceso, especialmente con el fin
de que la ropa huela bien. En la zona sudeste, el procedimiento empleado es similar al
europeo o norteamericano. Las mujeres echan detergente en polvo y suavizante a la lavadora
y utilizan jabn para lavar y leja solo cuando es preciso frotar para eliminar las manchas ms
resistentes.

A causa de esas diferencias, el ndice de penetracin del detergente en polvo y el jabn para
lavar es casi el mismo en el nordeste y el sudeste, pero las poblaciones del norte utilizan
mucho ms jabn y menos detergente en polvo que las del sur (vase el Anexo 3). Otra de las
diferencias que cabe destacar es que la ropa se lava con ms frecuencia en el nordeste que en
el sudeste (cinco veces a la semana en Recife frente a 3,9 veces en So Paulo). Ello se debe a
que los consumidores de rentas bajas poseen menos ropa y tienen ms tiempo libre (ya que es
menor el nmero de mujeres que trabajan fuera del hogar) que los consumidores con ingresos
superiores. Curiosamente, muchas mujeres de la regin nordeste consideran que lavar la ropa
era una de las actividades rutinarias ms agradables de la semana, pues frecuentemente hacen
la colada en un lavadero pblico, un ro o una laguna, lugares en los que aprovechan para
charlar con otras mujeres. En la regin sudeste, por el contrario, la mayora de las mujeres
lavan la ropa en su casa en total soledad; as, consideran que el lavado de ropa es muy
aburrido y buscan insistentemente formas de facilitar esa tarea.

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Las poblaciones del nordeste y del sudeste se diferencian tambin en el valor simblico que
atribuyen a la limpieza. Muchas personas pobres del norte se sienten orgullosas de mantener
limpias a sus familias y a ellas mismas a pesar de sus escasos recursos econmicos. Al
tratarse de una actividad intensiva en mano de obra, muchas mujeres consideran que la
limpieza de la ropa es un ndice de la dedicacin de la madre a su familia, por lo que la
limpieza personal y de la casa es uno de los temas principales de chismorreo en los
vecindarios. En el sudeste, donde la mayora de las mujeres posee una lavadora automtica, se
trata de algo con mucha menor importancia en cuanto al amor propio y a la posicin social.

La opinin de los consumidores de la regin nordeste respecto a los


detergentes

Adems del precio, existen otros seis factores bsicos que los consumidores de rentas bajas de
la regin nordeste tienen muy en cuenta a la hora de evaluar los detergentes (en el Anexo 5 se
ofrecen clasificaciones segn la importancia y un abanico de las expectativas de los
consumidores, as como el posicionamiento en el mercado de las principales marcas de
detergentes para cada uno de los atributos destacados). El factor ms importante de todos es el
poder reconocido del detergente (su capacidad para limpiar y blanquear la ropa con una
pequea cantidad de producto), lo cual a menudo se juzga a travs de la cantidad de espuma
que produce. El segundo factor ms importante es el olor del detergente; as, los
consumidores asocian un olor fuerte y agradable con el poder suavizante y la sedosidad para
los tejidos y las manos. En tercer lugar se encuentra su capacidad para eliminar manchas sin
necesidad de utilizar jabn para lavar ni leja. A continuacin, se halla la facilidad con la que
el detergente se disuelve en el agua, as como la ausencia de residuos en los tejidos despus
del aclarado, elementos ambos que se valoran de acuerdo con la consistencia y el tipo de
grano del polvo. En penltimo lugar se encuentra el envasado; los consumidores de escaso
poder adquisitivo (que a menudo son casi analfabetos) prefieren envases distintivos, sencillos
y fciles de reconocer, as como fciles de abrir y resistentes a la humedad. El factor menos
importante para este tipo de consumidores es el dao causado a los colores.

El mercado brasileo de productos para el lavado de tejidos


Empresas principales del sector en Brasil

Unilever

Unilever es una empresa con sede social en Londres (Reino Unido) y Rterdam (Pases
Bajos) y un valor de aproximadamente 56.000 millones de dlares americanos. Cuenta con
una plantilla de 300.000 empleados distribuida en ms de ciento cincuenta pases. En 1996
contaba con una cartera de mil seiscientas marcas en todo el mundo, entre las que se
encontraban cuarenta y cinco de las principales marcas de detergentes (vase el Anexo 6).
Unilever es una empresa pionera en el sector de los bienes de consumo en Brasil. La
compaa Lever Brothers inici sus actividades comerciales en el pas en 1929 y abri su
primera planta en So Paulo en 1930 para la fabricacin de la marca de jabn Sunlight. Omo,
la marca de mayor xito de Unilever, se lanz en el ao 1957, convirtindose en el primer
detergente en polvo en Brasil. En los aos sesenta, Unilever adquiri la empresa Cia Gessy
Industrial, con su amplia cartera de marcas de productos destinados al cuidado personal, y en
los aos setenta inici sus actividades en el campo de la produccin alimentaria con el

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lanzamiento de Doriana, la primera margarina comercializada en Brasil. En 1996, la empresa


era gestionada a travs de tres divisiones organizativas: Lever para productos destinados al
cuidado del hogar, Elida Gibbs para productos de cuidado personal y Van der Bergh para
productos alimenticios. A pesar de todo, los detergentes seguan siendo los productos con
mayor cuota de mercado de Unilever Brasil y la principal fuente de ingresos, lo que le
permita financiar su desarrollo en los segmentos de productos alimenticios y de cuidado
personal. En 1996, Unilever era el lder indiscutible del mercado de detergente en polvo de
Brasil, con una cuota de mercado del 81%, gracias a sus tres marcas principales: Omo (una de
las marcas favoritas de Brasil en todas las categoras), Minerva (la nica marca que se venda
como detergente en polvo y como jabn para lavar) y Campeiro (la marca ms barata de
Unilever)2.

Procter & Gamble

Procter & Gamble es una empresa con sede social en Cincinnati (Estados Unidos) y un valor
aproximado de 40.000 millones de dlares. Tiene una plantilla de 98.000 empleados y
desarrolla actividades comerciales en ochenta pases. P&G inici sus operaciones en Brasil
bastante tarde, exactamente en 1988. En 1996 compr el negocio de detergentes de la empresa
brasilea Bombril, que posea tres marcas principales: Quanto, Odd Fases y Pop. Tras realizar
importantes inversiones para mejorar sus mtodos de fabricacin, P&G incorpor la marca
Quanto a su marca Ace, as como la marca Odd Fases a su marca Bold. Sus dos marcas de
detergentes eran de mbito mundial; sin embargo, mantuvo la marca de gama baja Pop.
Procter & Gamble es la segunda empresa del mercado brasileo, a bastante distancia de la
primera y con una cuota de solo un 15% del mercado brasileo de detergentes. No obstante, la
amenaza real que representaba P&G era muy superior a lo que supona su cuota de mercado
en ese momento, debido a que P&G Brasil era capaz de sacar el mximo partido a los
formidables conocimientos y experiencia en materia de I+D y marketing de la empresa en
todo el mundo.

Estructura del mercado

El mercado de productos destinados al lavado de tejidos en Brasil est compuesto por dos
categoras principales: el detergente en polvo y el jabn para lavado (las ventas de detergentes
lquidos para lavado carecen de relevancia).

Detergente en polvo

En 1996, los detergentes en polvo representaban un mercado de 106 millones de dlares


estadounidenses (42.000 toneladas) en la regin del nordeste, con un importante crecimiento
del 17% anual gracias a la recuperacin econmica favorecida por el programa Plano Real
antes mencionado. Las barreras de entrada en este mercado son muy importantes debido a que
el proceso de fabricacin es intensivo en capital. El detergente en polvo se fabrica mediante la
mezcla de cido sulfnico, sulfato de sodio y algas marinas. Los productos de mayor calidad,
como los tres detergentes de Unilever, tambin contienen enzimas y reforzantes especficos
que aumentan el poder blanqueador del detergente cuando se utiliza en lavadora. Dicha

2 Unilever tambin vende Brilhante, una marca de jabn para lavar y detergente en polvo. Sin embargo,
prcticamente no tena ninguna cuota de mercado en la zona nordeste de Brasil en 1996, por lo cual no
vuelve a mencionarse en este estudio de caso.

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mezcla se calienta a cuatrocientos grados centgrados con el fin de formar una pasta lquida
que despus se transforma en polvo, al pasarla a travs de una torre de secado alimentada por
aire caliente. El proceso de secado consume gran cantidad de vapor, que se produce en una
planta local de uso general. Por otro lado, al final del proceso se aaden perfumes y otras
sustancias sensibles al calor. Los detergentes ideados para lavar a mano son ms baratos de
fabricar, pero dan muy malos resultados cuando se utilizan en lavadoras.

Unilever posea una cuota del 75% en el mercado de detergentes de la regin nordeste del
pas, porcentaje inferior a su media nacional (vase el Anexo 7). Omo, su marca dominante,
contaba con una cuota de mercado del 52% y se venda a los minoristas al precio de tres
dlares el kilo. Minerva posea una cuota de mercado del 17% y su precio de venta al pblico
era un 82% del correspondiente a Omo. Campeiro tena una cuota de mercado del 6% y se
venda al 57% del precio de Omo. En el nordeste, la cuota de mercado de Procter & Gamble
era ligeramente superior a su media nacional (17,5%) y su marca Ace era la tercera ms
vendida, con una cuota de mercado del 11%.

Jabn para lavar

En 1996, el mercado de las pastillas de jabn para lavar de la regin nordeste de Brasil era tan
grande como el de los detergentes en polvo (102 millones de dlares americanos para una
produccin de 81.250 toneladas), pero con una tasa de crecimiento inferior a la de este (6%).
Las barreras a la entrada en el mercado del jabn para lavar eran menores que las
correspondientes al de los detergentes en polvo, debido a que el producto es relativamente
fcil de fabricar a partir de grasas y aceites. De hecho, la grasa animal, componente principal
del jabn, se produce en grandes cantidades en mataderos y plantas de procesamiento de
carne. Una de las limitaciones de los jabones es que la grasa animal tiende a dejar la ropa
amarilla. Adems son difciles de perfumar porque la base tiene un aroma muy fuerte.3 El
jabn para lavar se vende a un precio muy inferior al de los detergentes en polvo (los ingresos
medios eran de 1.250 dlares por tonelada frente a 2.520 dlares por tonelada en el caso del
detergente en polvo).

El jabn para lavar es un producto multiuso que se puede emplear de muchas maneras en el
hogar y el cuidado personal. Las personas que poseen lavadora lo utilizan principalmente para
eliminar las manchas ms difciles (por ejemplo, en los cuellos de las camisas), mientras que
las personas que carecen de lavadora usan el jabn como medio principal para el lavado de la
ropa. La popularidad del jabn para lavar en la zona nordeste del pas tambin se debe a la
suavidad del agua, que posee escasas sales minerales (es decir, a su bajo contenido en cal).
Este tipo de agua facilita la disolucin del jabn y produce enormes cantidades de espuma, de
manera que se reduce una de las ventajas principales de los polvos. Por el contrario, la mayor
parte del agua en Europa, Estados Unidos y la India es dura, con gran cantidad de cal.

El mercado del jabn para lavar estaba enormemente fragmentado en el nordeste del pas.
Como se pone de manifiesto en el Anexo 7, las cuatro empresas principales controlaban solo
un 38% del mercado. La marca Minerva de Unilever es la primera con un 19% de cuota de
mercado, y su precio de venta a los minoristas es de 1,7 dlares el kilogramo (un 41% ms
barato que Omo). Procter & Gamble no se dedicaba a la fabricacin de jabn para lavar, por

3 El jabn de manos tiene la misma base que el de lavar, pero la materia prima se somete a un proceso largo y
costoso de filtrado mediante el cual se neutraliza el olor de la base.

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lo cual los competidores principales de Unilever eran empresas brasileas locales. El mayor
competidor era ASA, cuya marca Bem-te-vi contaba con una cuota del 11% del mercado y se
venda al precio de 1,2 dlares el kilo. Las dems empresas eran todava ms pequeas y de
carcter local, con cuotas de mercado individuales nunca superiores al 1% (excepto en el caso
de Flora Fabril, que posea el 6% del mercado del jabn para lavar).

Posicionamiento de las marcas

En el Anexo 8 se ofrece informacin sobre percepcin principal de las marcas, conocimiento


de las marcas y penetracin de las marcas de los principales detergentes en polvo en la zona
nordeste de Brasil en el ao 1996. En el Anexo 9 se muestra la imagen de esas marcas en dos
aspectos: en cuanto a la calidad percibida y al precio percibido. En el Anexo 10 se ofrece
informacin bsica acerca de todas las marcas de detergentes en polvo y de jabones para lavar
(envasado, posicionamiento, antecedentes histricos ms relevantes, as como datos
financieros y de mercado).

La hora de las decisiones


Los resultados del proyecto Everyman no hicieron sino reafirmar la posicin de Laercio,
convencido de que Unilever deba dirigirse tambin a los consumidores de menor poder
adquisitivo. No obstante, dentro de la propia empresa, el proyecto era objeto de una gran
resistencia por parte de empleados como Fernanda Machado, la directora de la lnea de
detergentes. Una discusin habitual entre Laercio y Fernanda vendra expresada en unos
trminos similares a los siguientes:

Laercio, creo que no debemos introducirnos en el segmento de consumidores


con bajo poder adquisitivo. Sencillamente, esa gente no tiene medios y no
entiendo, de verdad, por qu razn deberamos desviar fondos de nuestras
marcas de calidad e invertirlos en una marca barata. A corto plazo, lo nico que
conseguiramos seran ventas con mrgenes ms bajos, a costa de reducir las que
generan mrgenes ms elevados. A largo plazo, sin duda provocaramos un
aumento de la competencia en cuanto a precios en esa categora del mercado.
Cmo vamos a lograr mantener el precio superior de Omo si los consumidores
pueden comprar casi el mismo producto a mitad de precio?

Fernanda, entiendo tu preocupacin, pero tenemos que hacer algo en el


segmento de consumidores de rentas bajas. Ya contamos con un 81% del mercado
y la verdad es que no veo otra manera de crecer. Adems, si no hacemos algo,
Procter & Gamble nos atacar en ese segmento, en el que somos ms
vulnerables. Mira lo que nos pas en la India.

Pero Laercio, caramba, Brasil no es precisamente la India. Aqu, la tasa de


penetracin de detergentes es del 95%, mientras que en la India es del 55%.
Nuestros productos son de una calidad muy superior y venimos comercializando
marcas de primera en Brasil nada menos que desde 1929. Piensa en el tipo de
mensaje que la comunidad inversora internacional empezara a escuchar:
Unilever ha perdido sus habilidades de marketing y est dejando de lado sus

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marcas de primera calidad. Recuerdas lo que le ocurri a Marlboro?4 Cmo


piensas que respondera la Bolsa en nuestro caso? Qu pasara con el prestigio
de la empresa? Cmo vamos a captar y retener a la prxima generacin de
directores de marcas que solo desean trabajar con las de ms calidad?

Que isso, Fernanda! Deberas pasar ms tiempo dedicndote a conocer a tus


compatriotas brasileos y menos a trabajar con el ordenador. Si logramos
elaborar la estrategia adecuada, los consumidores de bajo nivel de renta estarn
dispuestos a pagar por nuestra marca, y los que ahora compran Omo no nos
abandonarn. Por otra parte, piensa en los conocimientos y la experiencia que
adquiriramos y que despus podramos aplicar a las dems categoras de
productos. Si nos convertimos en lderes en la comercializacin de productos
para los consumidores con menor poder adquisitivo, te apuesto lo que quieras a
que los analistas financieros no dejarn de elogiarnos y los estudiantes que se
quieran especializar en esta materia vendrn y harn cola para entrevistarse con
nosotros.

Entrar o no entrar

Robert Davidson haba odo estas discusiones una y otra vez, pero segua indeciso. Le
preocupaba especialmente la rentabilidad de este segmento de consumidores. Sin duda,
una parte de las nuevas ventas sera a costa de las marcas existentes de Unilever. A qu
tasa de canibalizacin (porcentaje de nu de otras marcas de
Unilever) empezara Unilever a perder dinero? En un sentido ms amplio, se preguntaba
si Unilever tena las habilidades y la organizacin adecuadas para competir en este
mercado. A la larga, qu conseguira la empresa exactamente y qu arriesgaba si las
cosas salan mal?

Estrategia de marcas y de marketing

Propuesta de valor

Haba algo que corregir en el posicionamiento de las tres marcas de detergente de Unilever?
Era realmente necesario crear una nueva propuesta de valor? En ese caso, qu tipo de
propuesta?

Estrategia de marcas

Poda Unilever ofrecer la propuesta de valor deseada mediante una de las tres marcas que
tena en el mercado? O sera mejor ampliar una de las marcas? Tendra Unilever que crear
una nueva marca a partir de cero? Poda utilizar para ello alguna de las marcas de su amplia
cartera internacional? Era una cuestin bastante espinosa, especialmente cuando en la sede

4 El 2 de abril de 1993, Philip Morris USA redujo el precio de Marlboro en un 20%, tras lo cual hizo caer en
casi 10.000 millones de dlares el valor de capitalizacin burstil de la empresa. Muchos especialistas
interpretaron la decisin de Philip Morris como prueba de que las grandes marcas de cigarrillos estaban
perdiendo la batalla frente a las marcas ms baratas y los productos sin marca.

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central se rumoreaba que Unilever estaba a punto de tomar importantes medidas para reducir
su cartera de marcas5.

Combinacin de los cuatro instrumentos bsicos del marketing

Producto

Unilever poda fabricar un producto comparable a Campeiro, su producto ms barato, pero en


ese caso proporcionara el nuevo producto los beneficios que buscaban los consumidores de
rentas bajas? Otra posibilidad era que Unilever utilizase la frmula de Minerva, pero esta
podra resultar demasiado cara para ese tipo de consumidores. Si eran capaces de eliminar
algunos ingredientes, los cientficos de Unilever podran entonces elaborar una tercera
frmula con un coste intermedio. Lo difcil sera entonces determinar qu cualidades haba
que eliminar, cules mantener y cules, si es que las haba, deberan realmente mejorarse
respecto a las dos marcas ya existentes.

Otra de las tareas ms difciles era elegir el tipo y tamao ms adecuado de envasado para el
producto. Si los envases eran ms grandes se reducira el coste por kilo, pero poda obligar a
que el precio fijado para el producto estuviera fuera del alcance de lo que podan gastarse
semanalmente los consumidores ms pobres. Unilever poda tambin utilizar una bolsa de
plstico, que costara el 30% del precio de los paquetes de cartn tradicionales; sin embargo,
los estudios de mercado realizados indicaban que los consumidores de rentas bajas preferan
las cajas de cartn y consideraban que todos los dems envases slo eran vlidos para
productos de segunda categora. Una de las posibles soluciones sera el lanzamiento de
mltiples tipos y tamaos.

Precio

Probablemente la decisin concreta ms importante para Unilever era la fijacin del precio de
venta al por mayor (al que se vende el producto a los minoristas). Si se pona un precio
demasiado elevado, el producto quedara fuera del alcance del segmento objetivo. Si se fijaba
un precio demasiado bajo, aumentara el coste de la inevitable canibalizacin de las otras
marcas de Unilever. Debera entonces Unilever utilizar vales de descuento u otros medios
para reducir el coste del producto para los consumidores de bajo poder adquisitivo? O bien,
sera mejor modificar el precio de Omo, Minerva y Campeiro?

Promocin

Cul sera el objetivo de la comunicacin? Cul debera ser el mensaje clave?


Probablemente los consumidores de rentas bajas no estaran dispuestos a comprar un producto
dirigido a las personas con escasos recursos econmicos, debido principalmente a que los
productos con ese tipo de mensajes son por lo general de calidad inferior. Por otro lado, si se
utilizaba la clsica comunicacin con grandes mensajes de la mayora de las marcas
brasileas, se podra llegar a confundir a los consumidores y provocar una canibalizacin no
deseada de otras marcas. Qu habra que poner en los envases y en las exposiciones de los

5 A efectos del anlisis del punto de equilibrio, hgase la hiptesis de que una marca nueva aadira 0,10
dlares por kilogramo a los costes de marketing marginales, que la puesta en marcha de la ampliacin de
una marca aadira 0,05 dlares por kilogramo y que el reposicionamiento de una marca ya existente no
tendra ningn coste de marketing marginal.

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puntos de venta? Se debera emplear el mismo eslogan que en los anuncios de televisin?
Por ltimo, qu mensaje debera transmitir Unilever a los propietarios de los
establecimientos de venta al pblico? Conseguir una amplia cobertura por parte de los
propietarios de establecimientos era algo crucial, pues los consumidores de rentas bajas
confiaban en sus consejos sobre los productos nuevos y dependan de ellos para poder
comprar a crdito (una prctica muy extendida en Brasil, incluso para la adquisicin de bienes
de consumo baratos).

En los mercados habituales de detergentes, Unilever haba determinado que la asignacin ms


eficaz de gastos de comunicacin era de un 70% para acciones above the line (publicidad en
medios de comunicacin) y de un 30% para below the line (promociones comerciales,
eventos, marketing en comercios al por menor). Las ventajas de utilizar fundamentalmente
anuncios en los medios de comunicacin eran su bajo coste por impacto y su gran alcance,
debido a que casi todos los brasileos, independientemente de su renta, son fanticos de la
televisin. Al precio de 0,05 dlares por kilo, ese plan slo requerira la tercera parte del coste
de un programa de comunicacin tradicional de Unilever. Otra opcin era asignar un 70% a la
promocin below the line. Sin embargo, de ese modo disminuira el alcance de la
comunicacin y aumentara el coste por impacto.

Distribucin

Unilever no posea la capacidad necesaria para distribuir a los aproximadamente 75.000


pequeos establecimientos del nordeste del pas (vase la fotografa del Anexo 12); sin
embargo, acceder a esos puntos de venta era fundamental, debido a que los consumidores de
rentas bajas pocas veces compraban en grandes supermercados como Wal-Mart o Carrefour.
Unilever poda entonces confiar en su red de mayoristas de carcter general, que suministraba
a las tiendas pequeas sus detergentes y otros muchos productos. Esos mayoristas tenan
cobertura nacional pero en ocasiones tenan que recurrir a otros mayoristas secundarios
locales para llegar a todas las tiendas, con lo que incrementaba el coste. Otra de las
posibilidades barajadas era que Unilever contratase a mltiples distribuidores especializados a
los que se otorgaran derechos exclusivos de venta del nuevo detergente de la empresa (vase
en el Anexo 13 una comparacin de los dos canales de distribucin). La eleccin del mejor
canal de distribucin era de la mxima importancia, pues era un componente de coste
significativo, sera difcil hacer cambios una vez tomada la decisin y tendra unas
consecuencias determinantes en la capacidad futura para incrementar las ventas y
promocionar marcas en los puntos de venta.

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Anexo 1
Mapa de Brasil y principales indicadores econmicos y sociales por regiones (1996)

Brazil,
Population,millones
Poblacin, millions
GDP/Capita,
PIB per cpita US$
(en dlares USA)
Race,%%mezcla
Raza, mixed Afro-Brazilian-European
africana, brasilea y europea
Infant mortality, rate per 1,000
Mortalidad infantil, tasa por 1.000

13.0
3,065
68.3
32.7

47.9
2,250
64.5
52.8

11.7
4,400
49.4
26.1

73.0
6,600
28.4
25.7
25.1
5,850
12.6
22.8
0 500 Km
Scale:
Escala:

Fuente: IBGE.

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Anexo 2
Distribucin de las clases sociales en las regiones sudeste y nordeste de Brasil
(1996)

8% 3%
5%
13% 9%

Clases
Socialsociales
classes

24% 30% A (>20)


B (10-20)
C (5-10)
D (2-5)
20%
E+ (1-2)
33%
E- (<1)

(income
(Renta comoasmltiplo
multiple
33% delof minimum
salario salary)
mnimo)
12%

9%

Sudeste
Southeast Nordeste

Fuente: IBGE.
[Nota: La pertenencia a una clase social se basa en la renta familiar, considerada aqu como mltiplo del salario
mnimo mensual (en 1996, el salario mnimo era de unos setenta dlares al mes)].

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Anexo 3
Penetracin y consumo de jabn para lavar y detergente en polvo (1996)

Penetracin (%
Penetration (%de
ofconsumidores que compra
consumers buying al menos
at least once una
per vez al ao)
year)
Consumo (kilos(kg
Consumption anuales por comprador)
per year per buyer)

100% 24 kg
96,6% 97,6% 97,2%
88,7%
20,4

75% 18 kg

12,9
50% 12 kg
11,4

6,8
25% 6 kg

0% 0 kg
Sudeste Noreste Sudeste Noreste
Jabn para lavar Detergente en polvo

Anexo 4
Visita de Laercio Cardoso a una familia de recursos econmicos escasos

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Anexo 5
Importancia de los atributos del producto, posicionamiento de las marcas y
expectativas de los consumidores en la regin nordeste
Capacidad
Limpieza,
Cleanliness, eliminarto Disolucin
paraAbility Envasado Daotoa los
Harm
blanqueado, Olor, las manchas del polvo
Dissolving Packaging colores
whitening, Smell, remove colors
productividad suavidad power
productivity softness stains
Importancia
Importance: 24% 20% 16% 16% 13% 11%
100
Gama de
Consumer
expectativas de
Expectations
los consumidores
80
Range

60

40
Omo

20 Ace

0 Bold

-20 Minerva

-40 Campeiro

-60 Pop

-80
Invicto
-100

Fuente: Estudios de Unilever

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Anexo 6
Marcas principales de detergentes de Unilever en todo el mundo (1996)

Regin Marca ndice de precios Regin Marca ndice de precios


frica Skip 100 115 Europa Skip 100 - 115
Omo 100 Omo 100 - 115
Surf 100 Via 100 - 115
Brilliant 100 Enka 100 - 115
Surf 85 100 Omo 100
Sunlight 85 100 Persil 85 - 100
Le Coq 85 100 Rinso 85 - 100
Key 60 - 85 Bio Luvil 85 - 100
Rin 60 - 85 Polenna 85 - 100
Lang 60 - 85 Bona 85 - 100
Maluwa 60 - 85 Bio Pon 85 - 100
Zamwasha 60 - 85 Surf 60 - 85
Chik 60 - 85 Sunil 60 - 85
Dambo 60 - 85 Omo 60 - 85
Asia Omo 100 Bio Presto 60 - 85
Surf 100 Radion 60 - 85
Breeze 100 Luzil 60 - 85
Rinso 100 Dero 60 - 85
Bailan 100 Amrica Skip 100 - 115
Latina
Tip 100 Omo 100
Persil 100 Rinso 100
Omo 85 - 100 Drive 100
Rin 85 - 100 Puro 100
Persil 85 - 100 Unox 100
Viso 85 - 100 Omo 85 - 100
Rinso 85 - 100 Ala 85 - 100
OK 60 - 85 Nevex 85 - 100
Sunlight 60 - 85 Marsella 85 - 100
Surf 60 - 85 Campeiro 60 - 85
Ekonomy 60 - 85 Opal 60 - 85
Fangcao 60 - 85 Rinso 60 - 85
Biomat 60 - 85 ABC 60 - 85
Oceana Drive 100 Amrica del Wisk 100
Norte
Omo 85 - 100 Sunlight 100
Persil 85 - 100 Surf 60 - 85
Surf 60 - 85 All 60 - 85
Fuente: Unilever (lista no exhaustiva)

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Anexo 7
Cuota de mercado y precio al por mayor de las marcas principales de las categoras
de jabn para lavar y detergente en polvo en la regin nordeste (1996)

Jabn para lavar


Laundry Soap
Minerva
($1.7/kg)
19.1%

Bem-te-vi
($1.2/kg)
11.3%

Others
Otros
($1.2/kg) Flora
63.6% ($1.2/kg)
6.0%

Detergente
DetergentenPowder
polvo

Otras marcas
Invicto ($1.7/kg) Others
5% 3%
Otras marcas P&GOther P&G
($2.3/kg)
6%
Ace ($2.4/kg)
11%
OMO ($3/kg)
Campeiro 52%
($1.7/kg)
6%
Minerva
($2.4/kg)
17%

Market Size : 42,000 tons (US$ 106 m)


Fuente: Nielsen

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Anexo 8
Conocimiento de la marca, penetracin de mercado y percepcin principal6de las
marcas ms relevantes de detergentes en la regin nordeste (1996)
Conocimiento de Penetracin de Percepcin
Brandmarca
knowledge Market penetration
mercado Top-of-mind awareness
principal

100%

80%

60%

40%

20%

0%
Omo Minerva Invicto Ace Campeiro Bold Pop

Anexo 9
Calidad y precio percibidos de las principales marcas de detergente en la regin
nordeste (1996)
200
Omo

Ace
Bold
Perceived quality index

Minerva
ndice de calidad real

100
100

Campeiro
Pop
Invicto
0
0 100 200
ndice
Pricede precios
index

6 La percepcin principal representa el porcentaje de consumidores que cita la marca en primer lugar. El
conocimiento de la marca es el porcentaje de consumidores que declara conocer la marca. Penetracin de
mercado es el porcentaje de consumidores que ha comprado al menos una unidad de la marca durante el
ao anterior (Fuente: Estudios de Unilever).

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Anexo 10
Informacin ms relevante de marcas de detergente en polvo
y jabn para lavar en Brasil

Detergente en polvo

Marca Envase Posicionamiento en Caractersticas Informacin ms


7
el mercado principales de la marca relevante
Paquete de cartn de 1 Elimina las manchas Una de las principales V = 55,20
kilo y de 500 gramos. con poca cantidad de marcas de Brasil en PM = 3,00
producto cuando se todas las categoras. CF = 1,65
utiliza en lavadoras, Pionera del mercado. CE = 0,35
por lo que disminuye Basada en nuevos CP = 0,35
la necesidad de avances tecnolgicos.
emplear jabn o leja.Propiedad de Unilever.
Cuatro variedades de la
8
marca .
Paquete de cartn de 1 Atractivo emocional. Marca tradicional de V = 17,60
kilo y de 500 gramos. Posee un perfume Ca Gessy Industrial. PM = 2,40
muy agradable y Comprada por Unilever CF = 1,40
proporciona suavidad en 1960. CE = 0,35
a su ropa. Nuevo CP = 0,30
perfume: el toque de
Afrodita en su ropa.

Paquete de cartn de 1 Marca cuyo principal Comprada a Henkel por V = 6,05


kilo y de 500 gramos. atractivo es el precio. Unilever en 1984. PM = 1,70
Se concentra en la Su nombre evoca los CF = 0,90
reduccin de costes prados y el campo. CE = 0,35
en todos los aspectos CP = 0,20
de inters para los
consumidores.

Paquete de cartn de 1 Ofrece una blancura Propiedad de Bombril. V = 11,80


kilo y de 500 gramos. superior. Comprada por P&G en PM = 2,35
Elimina la suciedad y 1996 como Quanto.
protege los tejidos.

Paquete de cartn de 1 Principal marca Propiedad de Bombril. V = 5,35


kilo y de 500 gramos. competidora de Comprada por P&G en PM = 2,50
Minerva. Posee un 1996 como Odd Fases.
posicionamiento en el
mercado similar.
Su atractivo principal
es la suavidad.

7 V = Ventas (millones de dlares); PM = Precio mayorista (dlares por kilo), es decir, el precio pagado por
el minorista por el producto; CF = Costes de la frmula (dlares por kilo); CE = Costes de envasado
(dlares por kilo); CP = Costes promocionales (dlares por kilo).
8 Durante los aos noventa, Omo lanz al mercado cuatro variedades de la marca: Omo Multiao, la versin
estndar; Omo Progress, para eliminar las manchas ms difciles sin necesidad de leja ni jabn para lavar;
Omo Cores, para ropa de color; y Omo Mquina, con menos espuma para evitar daar las lavadoras. En
aras de la simplicidad, hemos agrupado esas cuatro marcas dentro de la marca general Omo.

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Anexo 10 (cont.)

Paquete de cartn de 1 Marca cuyo principal Propiedad de Bombril. V = 1,40


kilo y de 500 gramos. atractivo es el precio. Comprada por P&G en PM = 1,70
Escasas ventas en la 1996.
regin nordeste.
Se concentra en la
reduccin de costes
en todos los aspectos
de inters para los
consumidores.
Paquete de cartn de 1 Detergente de gama Su nombre hace V = 5,20
kilo y de 500 gramos. baja. recordar a aquellos PM = 1,70
Competidor principal equipos de ftbol que
de Campeiro. ganan un campeonato
Se concentra en la sin haber perdido ni un
reduccin de costes solo partido. Solo era
en todos los aspectos popular en la regin del
de inters para los nordeste. Propiedad de
consumidores ASA.

Jabn para lavar

Marca Envase Posiciona-miento en Caractersticas Informacin ms


el mercado principales de la relevante
marca
Paquete de plstico Pretende aprovechar Marca tradicional de V = 19,40
con 5 pastillas de 200 al mximo el valor de Ca Gessy Industrial. PM = 1,70
gramos. su marca como Comprada por CF = 1,00
detergente en polvo Unilever en 1960. CE = 0,15
dentro del mercado CP = 0,25
de jabones para lavar.
Paquete de plstico Producto de mltiples Marca tradicional de V = 11,45
con 5 pastillas de 200 usos (pensado para jabn para lavar de la PM = 1,15
gramos o una sola eliminar las regin nordeste de
pastilla de 200 bacterias) y que Brasil.
gramos. incorpora valores
(Bem-te-vi) tradicionales y
regionales.
Fuente: Nielsen y datos elaborados por los autores de este caso prctico.

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Anexo 11
Ejemplos de anuncios de marcas de jabones de lavar y de detergentes en polvo en
Brasil9

9 Mensajes clave: Nuevo Omo con partculas azules: elimina las manchas de los bolsillos, los puos y los
cuellos.
Pngase cmoda. Nuevo Minerva. Comodidad irresistible, suavidad incomparable.

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Anexo 11 (cont.)10

10 Mensaje clave: Feliz Navidad con Ace.


Promocin estival con Viva! y Pop: Concurso para conseguir 200 lavadoras. Una de ellas puede ser
suya!

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Anexo 11 (cont.)11

Anexo 12
Pequea tienda de venta al pblico en Brasil

11 Mensaje clave: Nadie puede detener a esta marca. Bem-te-vi, el jabn de nuestro pueblo.

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Anexo 13
Diferencias ms importantes entre mayoristas de carcter general y distribuidores
especializados en Brasil

Dimensin Mayorista de carcter Distribuidores


general especializados
Zona o alcance Gran alcance Zonas escogidas

Cartera de marcas Centrados en las tres marcas Todas las marcas de un


principales de muchas fabricante en unas pocas
categoras categoras

Tamao Mediano y grande Pequeo

Nmero de unidades de Cientos De veinte a cuarenta


mantenimiento de
existencias distribuidas

Clientes Supermercados de tres a Establecimientos


nueve cajas tradicionales de venta al
pblico y supermercados
con una o dos cajas

Actividades en puntos de Escasas, centradas en la Amplias


venta (merchandising, mejora de la distribucin
gestin de las distintas
categoras)

Relacin con el fabricante Ocasional, motivada por el Acuerdo de colaboracin,


precio intercambio de informacin

Coste variable (en 0,10 dlares por kilo 0,05 dlares por kilo
establecimientos donde
compran los consumidores
de rentas bajas)
Fuente: Elaboracin de los autores del caso prctico.

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