GESTIÓN DE RR.HH.

Kellogg España, un
modelo de gestión que
aspira seguir seduciendo a
empleados y consumidores

KELLOGG ESPAÑA
Domicilio social: Avenida de Europa nº 19, 2ª pl. Parque
Empresarial La Moraleja. 28108 Alcobendas (Madrid).
Teléfono: 91 203 86 00.
Fax: 91 203 86 59.
Web: www.Kelloggs.es
Sector: Gran Consumo.
Actividad: Comercialización de Cereales.
Facturación de 2009: 151 millones de euros.
Plantilla: 131 empleados.
 Ficha técnica
Comente este Autor: OLMO, Helena R.
artículo en Título: Kellogg España, un modelo de gestión que aspira seguir
seduciendo a empleados y consumidores.
www.capitalhumano.es
Localizador: http://capitalhumano.wke.es/c9c0db1

Resumen: Kellogg no solo aspira a ser la empresa de alimen-

tación preferida, sino también a ser la empresa preferida por los
trabajadores de las comunidades en las que opera. Se trata de
fomentar un lugar de trabajo con alta calidad laboral y humana,
basado en una filosofía en la que todo es posible y en sus valores,
que desarrolle y premie a los empleados por su comportamiento
ético y sus resultados sostenibles. El reto en la gestión y dirección
de personas para acompañar la estrategia de negocio es asegurar
que dispone de las personas necesarias para conseguir los objeti-
vos a corto, medio y largo plazo. La clave del éxito y por la que la
compañía lleva apostando más de 100 años es el compromiso de
sus empleados. Su estrategia de RR.HH. se basa en cuatro pilares
básicos que son las promesas de la compañía: 1) Asegurarse que
cuenta con el mejor talento, 2) Apoyarse en una cultura basada
en la integridad, 3) A la compañía le caracteriza su pasión por lo
que hace y el orgullo por trabajar en una gran compañía, 4) Está
avalada por la calidad de sus productos y la innovación durante los
últimos 100 años. En 2011 Kellogg ha obtenido el Premio Capital
Humano a la Gestión de RR.HH. en la categoría de Gestión Integral
de RR.HH.

Descriptores: Premios Capital Humano / Gestión de RR.HH.

/ Competencias / Valores

La clave del éxito y por la que la compañía lleva apostando

más de 100 años es el compromiso de sus empleados. Para
ello considera que es fundamental una fuente continua de
desarrollo profesional, apostar por el liderazgo, la conciliación
de la vida laboral y personal y fortalecer la cultura corporativa.
Kellogg ha obtenido el Premio Capital Humano a la Gestión
de RR.HH. de 2011 en la categoría de Gestión Integral de
RR.HH. por proporcionar a los consumidores productos
saludables y promover un estilo de vida sano, actuar con
integridad y responsabilidad y ofrecer un lugar agradable de
trabajo favoreciendo la seguridad y un estilo de vida saludable.
Helena R. Olmo, redactora jefe de Capital Humano
Fotos: Kellogg España

K
ellogg no solo aspira a ser la empresa de
alimentación preferida, sino también a ser
la empresa preferida por los trabajadores
de las comunidades en las que opera. Se
trata de fomentar un lugar de trabajo con
alta calidad laboral y humana, basado en una filosofía en
la que todo es posible y en sus valores, que desarrolle y
premie a los empleados por su comportamiento ético y
sus resultados sostenibles. Es una identidad que propone
como valor el “sentimiento especial” de pertenecer a un
proyecto empresarial que cada día hace que millones de
consumidores en todo el mundo disfruten de nuestros
productos, se sientan mejor y más sanos.
MODELO DE GESTIÓN Y DIRECCIÓN
El reto en la gestión y dirección de personas para
acompañar la estrategia de negocio es asegurar que
dispone de las personas necesarias para conseguir los >
 > objetivos a corto, medio y largo plazo. La clave del
éxito y por la que la compañía lleva apostando más de
100 años es el compromiso de sus empleados. Para
ello considera que es fundamental una fuente continua
de desarrollo profesional, apostar por el liderazgo, la
conciliación de la vida laboral y personal y fortalecer
la cultura corporativa.
La dirección de Recursos Humanos es estratégica
para el negocio en la consecución de objetivos y en
todo lo que atañe a las personas donde la atracción
y retención del talento juega un papel importante y,
por otro lado, acompañando a la organización en la
integración de cuantos procesos de transformación
resulten necesarios para dar la respuesta oportuna a
los nuevos retos de negocio.
Su estrategia se basa en tres pilares básicos (gente,
pasión y orgullo) y cuatro promesas de la compañía:
asegurarse que cuenta con el mejor talento, apoyarse
Susana Gómez, directora de
Recursos Humanos de Kellogg
España, forma parte del Comi-
té de Dirección de la empresa
y es miembro del Consejo de
Administración.
en una cultura basada en la integridad, se caracterizan
por la pasión de sus empleados por lo que hacen y el
orgullo por trabajar en una gran compañía, y les avala
la calidad de sus productos y la innovación durante los
últimos 100 años.
Uno de los objetivos que se plantea RR.HH. es el de-
sarrollo y fortalecimiento de la marca de personas con
un doble enfoque: interno y externo. Internamente el
objetivo es mantener el compromiso de las personas
hacia la organización, hacia su trabajo y hacia los valores
y, externamente, ser el referente como un gran lugar
para trabajar:
MISIÓN, VISIÓN, VALORES
Los KValores forman parte de su día a día y se ha con-
seguido por medio de la integración de los Valores en
su Plan de Gestión del Desempeño. De hecho, un 10%
de la valoración anual se basa
en los valores. La visión de la
compañía es “Ser la compañía
preferida de alimentación”, y
su misión: “En Kellogg impulsa-
mos el crecimiento sostenible a
través de la fortaleza de nuestras
personas y nuestras marcas, satis-
faciendo las necesidades de nuestros
consumidores,clientes y del entorno en
el que desarrollamos nuestra actividad”.
Desde Kellogg se asume la Responsabilidad Social
Corporativa se plantea en torno a cuatro áreas cla-
ve: “Productos y Consumidores”, “Nuestra Gente”,
“Medio ambiente” y “Comunidad”. Con sus acciones
persiguen proporcionar a los consumidores productos
saludables y promover un estilo de vida sano, actuar
con integridad y responsabilidad ajustándose a los más
estrictos códigos éticos, promover la diversidad como
política de trabajo, ofrecer un lugar agradable de trabajo
favoreciendo la seguridad y un estilo de vida saludable,
proteger el medio ambiente y ayudar a las comunidades
y a quienes lo necesitan.
La directora de RR.HH, Susana Gómez, forma parte
del Comité de Dirección de la empresa y es miembro
del Consejo de Administración de la compañía. A nivel
europeo, forma parte del European Human Resources
Leadership Team (equipo europeo que lidera la función
de RR.HH.). El modelo de gestión de RR.HH. de Kellogg
es descentralizado, esto implica que el Departamento de
RR.HH. actúa como un consultor de RR.HH. definiendo
la estrategia, las políticas y los procesos que permiten
la alineación de las personas con la estrategia de la
compañía, mientras que los Directores y Managers de
los diferentes equipos son los que ponen en marcha
dichas políticas y procesos. Tanto los Directores y los
Managers con personas a cargo tienen mucha respon-
sabilidad a la hora de gestionar los temas relacionados
con RR.HH. Asimismo, los colaboradores, a través de
la herramienta del Plan de Desarrollo Individual, son
los encargados de desarrollar su carrera profesional.
POLÍTICAS DE RR.HH. IMPLANTADAS
En 1914, John Harvey Kellogg dijo:“I’will invest all my money
in our people”. Esa forma de pensar, sigue presente hoy en
día y forma parte de la filosofía de la empresa en general
y de RR.HH. en particular.A continuación pasamos revista
a las más relevantes:
1. Gestión por competencias:
modelo de liderazgo de Ke-
llogg (KBLM): se trata de un
modelo único de competencias
de liderazgo que aportan valor,
que define y establece un lengua-
je común en el ámbito de gestión
y desarrollo de los empleados de
Kellogg. Dicho modelo integra las seis
competencias claves de la compañía para
el desarrollo de las personas:
−− Crea dirección.
−− Alcanza resultados trimestrales.
−− Organiza para ganar.
−− Promueve el alineamiento.
−− Invierte en las personas.
−− Estimula e inspira a las personas.
Además de las competencias integradas en el modelo
KBLM, Kellogg cuenta con un grupo de competencias
funcionales específicas para cada una de las Áreas de
Negocio de la compañía.
2. Reclutamiento y Selección: El procedimiento de
selección para cobertura de vacantes consta de tres fases:
un proceso de selección interno; en caso de no haberse
cubierto la vacante internamente un proceso externo, y
finalmente la toma de decisión.
En Kellogg cuando existe una posición vacante se abre
el proceso de selección, en primer lugar, internamente.
Una vez finalizado el plazo para la presentación de can-
didaturas, comienza la fase de evaluación cuyo objetivo
es determinar si la experiencia y competencias profe-
sionales del empleado se ajustan al perfil del puesto al
que se presenta.
Finalizada la fase de evaluación, se toma la decisión y se
informa a los candidatos que han participado en el proceso
de selección interno, dándoles feedback sobre el proceso.
En el caso de que no exista ningún empleado que encaje
para el puesto, se inicia el proceso de selección externo.
Como referencia, en el año 2010, el 54% de los procesos
de selección se cubrieron internamente.
3. Proceso de Integración: Cuando una persona se
incorpora a la compañía, se envía con antelación el anuncio
al resto de la plantilla.
−− Programa de inducción: curso trimestral de bienveni-
da de dos días de duración, con el objetivo de dar a >

> conocer la estructura de la organización, los valores
y las competencias de liderazgo.
−− Reunión con el nuevo empleado el día de su incor-
poración para explicarle las políticas, beneficios so-
ciales, estructura de departamento, presentación a
los compañeros.
−− Reunión a los tres meses de la incorporación para
hacer un seguimiento de la acogida e inquietudes de
las personas en este periodo.
−− Reunión de seguimiento con la persona y el manager
a los 6 meses de incorporación.
−− Cada persona que entra en Kellogg tiene a un manager
encargado de su formación y bienvenida (mentoring)
para asegurar que ésta persona recibe apoyo y for-
mación en cada momento.
4. Gestión del talento: No es ninguna coincidencia
que “Personas, Pasión y Orgullo” actúe como el eje del
pensamiento de la empresa. Existe el compromiso de crear
un lugar donde la gente con talento pueda desarrollarse y
desee trabajar, de manera que su orgullo y pasión ayuden
a crear grandes productos y a hacer crecer el negocio
en el futuro. Debido a su diversidad, debe asegurarse de
que todos pueden trabajar juntos, y que sus prácticas
de negocio sigan siendo justas e iguales para todos. La
gestión del talento pretende dar visibilidad a la forma
en que cada persona contribuye al éxito. Esto también
ayuda a asegurar que las habilidades de cada profesional
están plenamente desarrolladas.
La gestión del talento proporciona diferentes oportu-
nidades programadas a lo largo del año para asegurar
que cada profesional esté alineado con el logro de sus
objetivos, de resultados y de su carrera profesional. La
gestión de talento es global; no importa dónde se esté
trabajando dentro del mundo de Kellogg. Las herramientas
integradas en el sistema de Gestión del talento son: PMP
(Performance Improvement Process), IDP (Plan de De-
sarrollo Individual) y Talent Review (Revisión de Talento).
Este proceso permite: proporcionar dirección y alinea-
miento para departamentos, áreas y colaboradores en
todo Kellogg; clarificar la responsabilidad para iniciativas,
ejecución y resultados; y fomentar la colaboración y
comunicación clara entre managers y colaboradores.
5. Formación y Desarrollo: Se dedica un gran esfuerzo a
la formación de los profesionales para que logren adquirir y/o
desarrollar habilidades con más de cinco mil horas impartidas
al año. Uno de los KValores es “Tenemos la humildad y el ansia
de aprender”, por lo que el principal objetivo es que el mayor
activo de la empresa que son las personas, sigan creciendo
profesionalmente. Kellogg demuestra que hay un compromi-
so clave con el desarrollo de las personas no estimando un
número máximo de horas sino asignando a cada profesional
la formación que necesite para mejorar su desempeño. La
formación se recibe dentro en horario laboral.
El modelo de formación se basa en el modelo
70%/20%/10%: La mayoría de las personas reciben el 70%
de su aprendizaje a través de la experiencia (proyectos
de trabajo, asignaciones de trabajo), el 20% trabajando
con otros (tutoring, coaching) y el 10% a través de la
formación (clases, e-learning). A partir de este modelo,
Kellogg diseña el plan de formación anual.
6. Política de Compensación Total: En 2009, se lanzó
el nuevo Modelo de Compensación con el objetivo de >
 > hacer de Kellogg “Un Gran Lugar para Trabajar”. En 2010
se ha consolidado implementando nuevas iniciativas. Este
nuevo modelo se basa en los siguientes principios:
−− Es un Modelo de Compensación Total por el que, ade-
más de una retribución dineraria, el colaborador tiene a
su disposición un amplio abanico de beneficios sociales
y una serie de elementos intangibles que son la con-
ciliación, el bienestar, el desarrollo, el reconocimiento
y algo único y exclusivo que es la cultura de Kellogg.
−− Pago en base al rendimiento “Pay for Performance”
premiando y diferenciando en función de la contri-
bución individual.
−− La equidad interna, teniendo en cuenta las responsa-
bilidades de cada puesto de trabajo y la adecuación
de cada persona al mismo.
−− Competitividad externa para asegurar que la compensa-
ción es competitiva dentro el sector de gran consumo.
−− Vinculación a los resultados de la organización.
Este Modelo de Compensación Total se articula en 3
bloques diferenciados:
−− Cornflex: Kellogg ofrece un salario fijo anual junto a
un amplio paquete de beneficios sociales de los cuales
unos serán corporativos no modificables y otros
flexibles los cuales se pueden elegir voluntariamente.
El modelo de trabajo KWork busca fo-
mentar la conciliación dando la posibi-
lidad de trabajar desde cualquier lugar
y con flexibilidad horaria. KOffice es la
respuesta espacial a este concepto: las
oficinas cuentan con materiales reciclados
y reciclables, una gestión eficiente del
consumo eléctrico y una apuesta por el
ahorro de papel..
−− K’Success: Incluye todos aquellos elementos de
retribución variable condicionados al rendimiento
del colaborador y al de la compañía en su conjunto.
−− K’Experiences: El Modelo de Compensación
Total de Kellogg se complementa con una serie de
elementos intangibles, denominado K’Experiences.
7. Política de desvinculación: En las salidas volun-
tarias, se hace una entrevista de salida antes de dejar la
compañía y a los 3 meses de estar fuera de la empresa ya
que la información que proporciona es muy diferente a la
que se hace justo en el momento de marcharse. Las con-
clusiones que se sacan de los informes cuando una persona
se va de la compañía, son muy valiosos ya que aportan otra
perspectiva pero aún más valiosos son los informes a los
3-4 meses después de haberse ido de la compañía ya que lo
ve desde un punto de vista más lejano y tiene información
de su nueva empresa por lo que puede comparar.
En el caso de que se trate de una salida voluntaria, se
establece una entrevista de salida con el objetivo de
conocer un detalle de los motivos de salida y se trata de
ver si hay cosas que podemos mejorar para evitar que
esa situación vuelva a producirse. Si se trata de una salida
no voluntaria, se establece un proceso de outplacement
para garantizar que la persona afronta la búsqueda de
un nuevo empleo con las mayores garantías posibles. Por
otro lado, referente a la desvinculación de un empleado
debido a la eliminación del puesto de trabajo, se le da
un preaviso de 6 meses para que pueda buscar trabajo
mientras está trabajando y cuenta con el apoyo de un
programa de outplacement.
8. Modelo de trabajo Flexible: KWork y KOffice:
En enero de 2010, se lanzó el nuevo modelo de trabajo
flexible (KWork y KOffice) aprovechando el cambio de las
oficinas centrales. Ésta iniciativa surgió desde el Comité
de Dirección en España y debido al éxito obtenido podría
implantarse en otros países. Se trata de unas oficinas
con un concepto innovador en el que los despachos
desaparecen para favorecer una comunicación más fluida
(ni siquiera tiene despacho el Director General).Además,
los puestos de trabajo pasan a ser de libre asignación
y se dividen en barrios equivalentes a departamentos.
Cada persona podrá elegir en cada momento el lugar
más adecuado donde realizar la actividad.
9. Modelo de comunicación interna: La Comunicación
Interna es un área del negocio con gran importancia ya
que en ella reside conseguir ese compromiso con los
empleados que tiene un impacto directo en el negocio y la
alineación de los objetivos del negocio con los empleados.
La clave del éxito está en el enfoque en
las personas. Mr. Kellogg ya decía en 1914
que lo más importantes en la empresa
son las personas.
La estrategia esta basada en 3 pilares fundamentales:
−− Mejorar la efectividad de los canales y crear un mayor
alineamiento entre los equipos y consecución de
objetivos.
−− Conseguir embajadores de nuestras marcas que cons-
truyan nuestra reputación.
−− Hacer de Kellogg un buen lugar para trabajar fomen-
tando el sentido de pertenencia y compromiso hacia
la compañía.
Las herramientas de Comunicación Interna utilizadas se
clasifican en 4 bloques: aquellas que tienen la finalidad
de GUIAR; las que tienen el objetivo de INFORMAR; las
enfocadas en MOTIVAR y las destinadas a ESCUCHAR.
10. Política de Conciliación vida personal, profe-
sional y familiar: Por medio del programa específico
sobre conciliación Smaks Life se ayuda a los colabora-
dores a equilibrar su vida personal, laboral y familiar en
diversos aspectos:
−− Flexibilidad horaria tanto de entrada como de salida.
−− Apoyo a la familia y a la persona a través de la empresa
Más Vida Red.
−− Formación en conciliación a través de curso de Ges-
tión del Tiempo.
−− Reducción de burocracia y procesos por medio del
Valor de Simplificación.
−− Programa KWork por el que se dan todas las facilidades
para realizar el trabajo en el lugar que se considere
oportuno.
RESULTADOS OBTENIDOS
Los beneficios del Modelo de Trabajo Flexible se han
podido observar solo un año después de haberse im-
plantado. Entre otras se pueden destacar los siguientes:
−− Bienestar del empleado: valor de la flexibilidad;
aumento de la comunicación interna al no haber
despachos ni barreras; conciliación laboral, familiar
y personal.
−− Optimización de costes y sostenibilidad: ahorro
del 65% en gastos de edificio, respecto al año ante-
rior; otro ahorro del 81% de electricidad, gracias a la
política de Luces Apagadas y debido a que la planta
es menor; ahorros de papel por la política de Mesas
Limpias y porque las impresoras se han puesto lejos
de los puestos (38%); ahorro del 25% en tóners.
−− Conectividad del 100% de los empleados
−− Escabilidad: Fácil reconfiguración de las oficinas
al no haber despachos y al ser un espacio abierto.
En cuanto a la satisfacción, también se mide gracias al índice
de Great Place to Work de la Encuesta Anual. La medición
del valor de los intangibles dentro de la política de compen-
sación ha permitido conocer los aspectos claves relativos a
los elementos intangibles que componen la compensación
total. Como elementos intangibles se consideran todos
aquellos programas relacionados con la conciliación, cuidado
de la salud, formación, reconocimiento y cultura Kellogg.
En concreto se pregunta por: el grado de conocimiento, la
valoración cuantitativa y cualitativa de dichos elementos y
el grado de criticidad de ciertos elementos.
Otro de los aspectos positivos ha sido la implantación
de una estructura de Business Partners a través de la
cual la función de recursos humanos se convierte en un
socio estratégico y da soporte en todos los procesos
relacionados con la gestión de personas focalizándose
en un área de negocio. En Kellogg existen dos Business
Partner: uno que da soporte a las áreas de Supply Chain,
Finanzas y Recursos Humanos y otro que da soporte a
las Áreas Comerciales (Marketing y Ventas), Nutrición y
Comunicación.¾
+ Información
CARAZO MURIEL, José Antonio:
“Kellog redefine su modelo de
compensación para consolidar su posición
como gran lugar para trabajar”. Capital Humano
240, Febrero 210, pág 34: http://capitalhumano.wke.
es/dc04d80
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