Finanzas Básicas

1
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2
Carátulas y títulos
001
 Contenido

¶ Las empresas y la creación de valor

¶ La importancia del flujo de caja

¶ ¿Cómo crear valor en la empresa?

3
4
Objetivo del inversionista

5
Creación de valor para el accionista

Decisiones Decisiones
de inversión financiamiento

ACTIVOS PASIVOS + PATRIMONIO

Retorno de Costo del

la inversión capital

6
Rol del Gerente Financiero
003
¿Cómo crear valor para el accionista?

ACTIVOS PASIVOS + PATRIMONIO

Objetivo Minimizar cantidad

de capital requerido Minimizar costo del
para alcanzar obje- capital
tivos de la empresa

Gestión • Recursos humanos • Endeudamiento

• Activos fijos • Patrimonio

7
Rol del Gerente Financiero
004
Objetivo del área financiera

Planificar, administrar y
controlar flujos de
efectivo con la finalidad
de maximizar el valor del
negocio

8
Rol del Gerente Financiero
005
 Mediciones de
rentabilidad más
utilizadas

9
Algunas mediciones son sencillas

Costo del
Utilidad Neta
Patrimonio > capital

Utilidad Neta
Activos Operativos > Costo del
capital

10
Otras son ligeramente más sofisticadas

Costo de
oportunidad
Utilidad Neta
Patrimonio > del capital
del accionista

11
Algunas medidas de rentabilidad se
descomponen en ratios financieros

Utilización de
Activos

Rendimiento
del X
Capital
Empleado
Contribución
Neta de
Ventas

12
Árbol de Rentabilidad
001
Valor agregado Económico (EVA)

Utilidad Operativa Costo del

VAE =
Activos Operativos
- capital x capital invertido

Capital social
Utilidades reinvertidas
Reservas facultativas
Deuda

13
Valor agregado de mercado

Capital de Valor Valor de

largo plazo en libros mercado

Deuda de LP UM 5,000 UM 5,000

Aporte de accionistas 5,000 10,000

UM 10,000 UM 15,000

VAM = UM 5,000
14
Relación entre VAE y VAM

VAE VAM

Gerente Gerente
Accionista
financiero General

15
 Contenido

¶ Las empresas y la creación de valor

¶ La importancia del flujo de caja

¶ ¿Cómo crear valor en la empresa?

16
 ¿Cual empresa crea más valor? EJEMPLO

Estado de Pérdidas y Ganancias

Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Año 6
La Duna S.A.
Ventas UM 10,000 11,000 11,500 13,000 15,000 18,000
Gastos en efectivo - 7,000 - 7,800 - 8,200 - 8,800 -10,000 -12000
Depreciación - 2,000 - 2,000 - 2,000 - 2,000 - 2,000 - 2,000
Utilidad Neta UM 1,000 1,200 1,300 2,200 3,000 4,000

El Lago S.A.
Ventas UM 10,000 11,000 11,500 13,000 15,000 18,000
Gastos en efectivo - 7,000 - 7,800 - 8,200 - 8,800 -10,000 -12,000
Depreciación - 2,000 - 2,000 - 2,000 - 2,000 - 2,000 - 2,000
Utilidad Neta UM 1,000 1,200 1,300 2,200 3,000 4,000

17
SEM. VAL. - EL FLUJO DE EFECTIVO Y LAS UTILIDADES COMO PASE PARA LA VALORACIÓN
003
Incorporando el concepto de flujo de caja EJEMPLO

Para el ejemplo

• La Duna S.A. reemplaza sus

equipos cada 3 años y El Lago S.A.
lo hace cada año
¿Cuánto efectivo se • Los equipos de El Lago S.A.
está invirtiendo en el cuestan la tercera parte
Balance General?

El Lago S.A. es más eficiente en la

gestión de cobranzas

18
SEM. VAL. - EL FLUJO DE EFECTIVO Y LAS UTILIDADES COMO PASE PARA LA VALORACIÓN
005
 Proyectando los flujos de efectivo

EJEMPLO

Flujo de efectivo
Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5 Año 6 Acumulado
La Duna S.A.

Utilidad Neta UM 1,000 1,200 1,300 2,200 3,000 4,000 12,700

Depreciación 2,000 2,000 2,000 2,000 2,000 2,000 12,000
Gastos de capital -6,000 -6,000 -12,000
Incremento en C/C -2,500 -130 130 350 450 -230 -1,930
Efectivo a/de accionistas UM -5,500 3,070 3,430 -1,450 5,450 5,770 10,770

El Lago S.A.

Utilidad Neta UM 1,000 1,200 1,300 2,200 3,000 4,000 12,700

Depreciación 2,000 2,000 2,000 2,000 2,000 2,000 12,000
Gastos de capital -2,000 -2,000 -2,000 -2,000 -2,000 -2,000 -12,000
Incremento en C/C -1,500 -50 10 -200 -100 -90 -1,930
Efectivo a/de accionistas UM -500
SEM. VAL. - EL FLUJO DE EFECTIVO Y LAS UTILIDADES COMO PASE PARA LA VALORACIÓN 1,150 1,310 2,000 2,900 3,910 10,770
006 19
¿Cómo se construye ese
flujo de caja y qué
podemos hacer con él?

20
Primero se proyecta el flujo de caja

Estado de Resultados
Ventas XXX
Costo XXX
Utilidad Bruta XXX Flujo de Caja Proyectado
Gastos GVA XXX
UAII Utilidad XXX
Intereses XXX
Operativa
Otros I/E XXX
$

Impuestos XXX
Utilidad Neta XXX

Balance General
Activos Pas. + Pat.
XXX XXX
Futuro
XXX XXX
XXX XXX
Inversiones

21
Valoración de Empresas – Conferencia
010
...éste sería el detalle del flujo de
caja de libre disponibilidad

Flujo de caja Crecimiento esperado

Utilidad Operativa – Tasa de
Inversiones en activos x RSC
reinversión

FCL1 FCL2 FCL3 FCL4 FCLn FCLn+1 /(r - gn)

Valor continuo

El valor es la suma de los flujos de caja

que el negocio generará en el futuro
22
Luego se determina el costo del capital

Deuda
Costo del
dinero
Aporte de
Costo accionistas
del
capital

Riesgo

23
Valoración de Empresas – Conferencia
012
Y éste sería el detalle del costo del capital

Costo del capital

Costo Estructura de capital

Costodedelaladeuda
deuda Costo del capital
(tasa (a valores de
(tasa sin riesgo++prima
sin riesgo prima accionario
de riesgo) (1-t) mercado)
de riesgo) (1-t)

Costo de oportunidad Riesgo país

Riesgo del negocio Apalancamiento financiero

24
Valoración de Empresas – Conferencia
013
 ¿Es posible generar
utilidades, flujos de caja
positivos y destruir
valor?

25
26
 Contenido

¶ Las empresas y la creación de valor

¶ La importancia del flujo de caja

¶ ¿Cómo crear valor en la empresa?

27
¿Son cuatro las variables clave?

Calidad
Calidad Decisiones
Decisiones
de
dela
la estratégicas
estratégicas
gerencia
gerencia

?
¿Es posible
cuantificar
estos factores
cualitativos?

Fortaleza
Fortaleza Producto/
Producto/
de
delala servicio
servicio
marca
marca adecuado
adecuado

28
¿Cómo se hace eso?

Calidad
Calidad Decisiones
de la Decisiones
de la
gerencia
gerencia
estratégicas
estratégicas Mejorar el Aumentar la tasa
flujo de caja de crecimiento
Fortaleza Producto/
Fortaleza Producto/
de
delala servicio
servicio
marca adecuado
marca adecuado

Valor

Reducir el costo Alargar el periodo

de capital de alto crecimiento

29
2 estrategias para mejorar el flujo de caja

Mejorar el Aumentar la tasa

flujo de caja de crecimiento
Valor
Reducir el costo Alargar el periodo
de capital de alto crecimiento

Minimizar gastos de capital

Reducir capital de trabajo

30
1. Minimizar Gastos de Capital
Los gastos de capital
afectan al FCL

Capital Utilidad Flujo

Flujodede Valor
Capital Utilidad Valorde
de
invertido operativa caja
caja la
invertido operativa laempresa
empresa

Capital
invertido FCL

Buscar rentabilidad marginal

31
 Administre las señales de alerta

Justificación económica
para proyectos específicos
Justificación no
económica para 7% Primera señal de alerta:
proyectos específicos
No exigencia de
30 justificación
económica para
proyectos específicos
63

Sin justificación para

proyectos específicos

100% = US$298 millones

32
Fuente: Monitor Company, Inc.
2. Reducir el capital de trabajo
Se debe buscar un
balance adecuado
• "No cuesta"
• Velocidad de reacción
Gerencia • "Colchón de seguridad"
• Mayores grados de libertad

Capital de
trabajo

Accionistas • Mayor eficiencia en la gestión

• Reduce rentabilidad
• Disminuye el FCL
• Dinero muy caro 33
¿Es caro el capital de trabajo?

No importa. Es el fondo de
maniobra El dinero
Los intereses que cobra el invertido en
banco
capital de
No cuesta. Lo cubre los
proveedores trabajo es el
más caro!
Lo financia el accionista

34
2 estrategias para aumentar la tasa
de crecimiento

Mejorar el Aumentar la tasa

flujo de caja de crecimiento
Valor
Reducir el costo Alargar el periodo
de capital de alto crecimiento

Incrementar la tasa de reinversión

Estrategias de precios

35
1. Incrementar la Tasa de Reinversión
La reinversión tiene dos
impactos de fuerza contraria

POSITIVO Aumenta
Aumentaelel
crecimiento
crecimientoesperado
esperado

Tasa de
reinversión

Reduce
Reduceel
el
NEGATIVO FCL
FCL

36
¿Cómo saber si la
reinversión tiene sentido?

4 Preguntas Clave

1. ¿Se hizo una evaluación

económica?
Pero no se olvide...
2. ¿No es posible aplazar la
inversión?
Invertir más sólo si
la rentabilidad
3. ¿Se han analizado todas las asociada supera al
demás alternativas
razonables? costo del dinero

4. ¿Modificará el riesgo de las

operaciones?

37
2. Estrategias de Precios
La estrategia de precios
afecta la utilidad operativa

∇
Precio

∇ Volumen
∇
Margen

Pregunta
¿Cuál impacto pesa más?
clave 38
Dos estrategias básicas
a seguir

Esta estrategia implica y exige

Una reducción en Ventaja sostenible en

Liderazgo el precio es más que costos
en volumen compensada por un
aumento en el volumen

Un incremento en el Diferenciación exitosa

Liderazgo precio genera un del producto/ servicio
en precios efecto menor en
términos de reducción
en el volumen

39
El impacto en el valor se da
a través de dos variables

Margen
Margen Rotación
Rotación
operativo
operativo del
delcapital
capital

¿Qué • Elasticidad de la demanda

analizar? • Nivel de competencia en el
mercado del producto/servicio

40
2 estrategias para reducir el costo
de capital

Mejorar el Aumentar la tasa

flujo de caja de crecimiento
Valor
Reducir el costo Alargar el periodo
de capital de alto crecimiento

Optimizar la estructura de capital

Modificar el riesgo de las operaciones

41
1. Optimizar la estructura de capital
La deuda tiene ventajas
y desventajas

POSITIVO Dinero más

••Acreedores
Acreedoresasumen
asumen barato
menos
menosriesgo
riesgo
••Escudo
Escudofiscal
fiscal

••Mayor
Mayorprobabilidad
probabilidaddede
NEGATIVO Aumenta el insolvencia
insolvencia
riesgo ••Efectivo
Efectivoaaaccionistas
accionistas
más
másvolátil
volátil
42
 ¿Hasta qué punto es
buena la deuda?

Costo
del Nivel óptimo de
endeudamiento
capital

costo mínimo del

¿Sabe usted
capital cuál es el nivel
Deuda óptimo de
endeudamiento
Valor
de la
de su empresa?
máximo valor de la
empresa empresa

Deuda 43
 2. Modificar el Riesgo de las Operaciones

Tres variables explican el

riesgo de las operaciones

Producto/
Servicio

Riesgo Grado de Riesgo

Mercado
operativo diferenciación operativo

Grado de
diferenciación

44
El riesgo operativo impacta en
el valor de dos maneras

Costo de la
deuda

Riesgo
Valor
operativo

Costo de
oportunidad

Diferenciación del producto/

servicio es clave para reducir
el riesgo operativo
45
2 estrategias para alargar el periodo de
alto crecimiento

Mejorar el Aumentar la tasa

flujo de caja de crecimiento
Valor
Reducir el costo Alargar el periodo
de capital de alto crecimiento

Aprovechar el valor de la marca

Desarrollar ventajas en costos

46
 1. Aprovechar el Valor de la Marca
La marca tiene valor
La marca....
• puede ser el principal
componente del valor
• mejora los márgenes e
impacta en la RSC
• reduce el impacto negativo sobre
el volumen cuando sube el precio
• descuidarla destruye valor

Valor de Valor de Valor de

la empresa activos intangibles
netos

47
 2. Desarrollar Ventajas en Costos ILUSTRATIVO

Algunas decisiones que crean

ventajas en costos

Ejemplo

¶ Acceso a un recurso único Manantial de agua

no repetible

¶ Mano de obra barata Manufactura asiática

Telecomunicaciones,
¶ Economías de escala
electricidad
¶ Desarrollo extraordinario de un Red de puntos de
canal de distribución venta
48
Existen muchas alternativas ILUSTRATIVO
para reducir los costos fijos

¶ Diseñando sistemas de remuneración variable

¶ Optimizando procesos de soporte

¶ Utilizando proveedores de servicios Creatividad !!!

¶ Mejorando habilidades para estimar

demanda

¶ Implementando estrategias adecuadas

de contratación de personal

49
Ya casi terminamos.....

50
Finanzas Corporativas: Rompiendo los Paradigmas-Conferencia
049
 Y las moralejas son...

1. Sólo el flujo de caja es relevante

2. No tome decisiones con el Estado de
Resultados
3. El riesgo es perfectamente cuantificable
4. Crecer no siempre es una decisión acertada
5. La deuda crea valor .... hasta cierto
punto
6. Realice una evaluación financiera de todas
las inversiones 51
52