Libro 1 Estrategia Del Servicio

Libro 1 - Estrategia del Servicio
1. Definición y Objetivos
Definición:
La Estrategia del Servicio define directrices para el diseño, desarrollo e

implantación de la Gestión del Servicio como un recurso estratégico. Es
fundamental en el contexto de los procesos que se realizan en otras fases del
Ciclo de Vida del Servicio en ITIL (Diseño, Transición, Operación y Mejora
Continua).
El Ciclo de Vida requiere especialización y coordinación, algo que es posible

gracias a la retroalimentación y monitorización durante los distintos procesos
del ciclo.
El patrón dominante en el ciclo es el paso desde la Estrategia al Diseño, a la

Transición y la Operación antes de volver a la Estrategia a través de la Mejora
Continua del Servicio.
La Estrategia del Servicio ayuda a las organizaciones a pensar y actuar de una

manera estratégica. La estrategia se implementa mediante el uso de activos
estratégicos.
Finalmente se necesita un enfoque multidisciplinar para dar respuesta a

preguntas tales como:
• ¿Qué tipo de servicios ofrecer y a quién?

• ¿Cómo diferenciarse de la competencia?
• ¿Cómo justificar inversiones estratégicas?
• ¿Cómo crear valor para el cliente y las partes interesadas?
• ¿Cómo asignar recursos de forma eficaz en una cartera de servicios?
• ¿Cómo utilizar la gestión financiera para controlar la creación de valor?
Para sobrevivir, las organizaciones necesitan comprender cómo crean valor

para sí mismas y para el cliente. La misión de la fase de Estrategia del Servicio
es desarrollar la capacidad necesaria para conseguir y mantener una ventaja
estratégica.
El desarrollo y aplicación de la Estrategia del Servicio requiere una revisión

constante, como en todos los demás componentes del ciclo. Si la estrategia es
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eficaz, los esfuerzos que se realicen en todas las demás fases del Ciclo de vida
se verán coronados con el éxito.
Objetivos
• Definir objetivos estratégicos
• Determinar oportunidades de crecimiento
• Definir prioridades de inversión
• Definir resultados y aprender de ellos
• Crear activos estratégicos
• Identificar a la competencia
• Superar a la competencia ofreciendo un producto diferenciado
• Desarrollar planes que garanticen el predominio sobre la competencia

en el futuro
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1. Definición y Objetivos / Las 4 P's
Las 4 "P" de la Estrategia

El soporte de una buena Estrategia de Servicio, comienza con la definición de
las 4 P's propuestas por Henry Mintzberg:
PERSPECTIVA: Una adecuada estrategia del servicio requiere de una

perspectiva que determine claramente los objetivos y las decisiones que se
deben adoptar para su consecución. Debe establecer las reglas generales del
juego tanto dentro de la organización TI como en la relación con sus clientes.
La comunicación es un aspecto esencial pues todos los agentes implicados

deben comprender fácilmente cual es la perspectiva adoptada.
La estrategia como perspectiva define las convicciones, los valores y los

objetivos por los que se rige toda la organización. Una perspectiva estratégica
determina la dirección tomada por el proveedor de servicios para alcanzar sus
objetivos.
POSICIÓN: La Posición debe definir qué servicios se prestarán, cómo serán

prestados y a quién, diferenciándolos de los de su competencia.
Existen diversas posibilidades para posicionarse en el mercado. Se puede

optar por ser un proveedor de servicios altamente especializado que sirva a un
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pequeño grupo del mercado o un proveedor genérico con un amplio catálogo

de servicios relacionados.
Características como el precio, la seguridad, la calidad o el soporte técnico

ofrecido pueden servir para diferenciarnos de nuestra competencia.
La estrategia como posición define las características propias del proveedor de

servicios a los ojos del cliente.
PLANIFICACIÓN: La Planificación es esencial en un entorno en constante

desarrollo que nos obligará a evolucionar constantemente nuestra estrategia
del servicio.
Los planes deben establecer una hoja de ruta para alcanzar los objetivos
generales establecidos.
Estos planes han de realizarse para el medio-largo plazo centrándose

principalmente en evoluciones del Portafolio de Servicios, inversiones
estratégicas, nuevos desarrollos y planes de mejora.
La estrategia como plan se centra en el plan de acción de la organización en

un mercado competitivo. La Gestión del Servicio es un conjunto de planes
coordinados a través del cual los proveedores de servicios planifican e
implementan estrategias de servicio.
PATRÓN: El Patrón asegura la coherencia en las actividades realizadas y

establece reglas procedimentales que aseguran que las actividades necesarias
sean realizadas en forma y plazo.
Los patrones delinean el perfil de la organización TI frente al cliente y facilitan

la asignación de recursos y priorización de actividades.
La estrategia como patrón representa los procedimientos de una organización.

Como consecuencia de la perspectiva, la posición y el plan de la estrategia, se
crean patrones característicos que llevan a éxitos recurrentes.
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2. Conceptos Básicos
La creación de valor es el resultado de una combinación de funcionalidad y

garantía. Ambos aspectos son necesarios para la creación de valor para el
cliente.
En líneas generales, la funcionalidad es lo que el cliente recibe, mientras que la

garantía reside en cómo se proporciona.
Funcionalidad: es la adecuación a un propósito. Los atributos del servicio que

tienen un efecto positivo sobre el rendimiento de actividades, objetos y tareas
con un resultado específico. La funcionalidad permite el aumento de un posible
beneficio.
Garantía: es la adecuación a un uso. Disponibilidad, fiabilidad, continuidad y

seguridad. La garantía permite la reducción de posibles pérdidas.
La garantía asegura la funcionalidad de un servicio haciendo que esté

disponible y que ofrezca un nivel suficiente de capacidad, continuidad y
seguridad.
Disponibilidad: La disponibilidad es el aspecto más importante en la

prestación de servicios a un cliente, ya que garantiza que el cliente
podrá hacer uso de los servicios en las condiciones acordadas.
Capacidad: Los proveedores de servicios no pueden garantizar la

funcionalidad de los servicios sin una monitorización eficaz de los
problemas de capacidad.
Continuidad: La continuidad garantiza que el servicio es de utilidad para

el negocio, incluso en momentos de grandes dificultades o desastres.
Seguridad: La seguridad garantiza a los clientes que pueden utilizar el

servicio con toda confianza.
Red de Valor: La creación de valor es un proceso tan complejo que no se

puede explicar con modelos de servicio tradicionales. En lugar de concentrarse
en una cronología fija de actividades en cadena, la fase de Estructura del
Servicio se debe orientar hacia el propio sistema de creación de valor. La
Gestión del Servicio implica la existencia de patrones de cooperación.
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ITIL define la red de valor de la siguiente forma:
Una red de valor es un sistema de relaciones que generan valor tangible e

intangible mediante intercambios complejos y dinámicos entre dos o más
organizaciones.
Las siguientes preguntas son importantes para la construcción de un modelo

de servicio:
• ¿Quiénes participan en el servicio?
• ¿Qué patrones siguen los intercambios y transacciones?
• ¿Qué efecto tiene cada transacción y cada participante, y qué productos

debe entregar?
• ¿Cuál es la mejor forma de generar valor?
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2. Conceptos Básicos / Activos del Servicio
Los recursos y las capacidades son tipos de activos que las organizaciones
utilizan para crear valor en forma de bienes y servicios.
Recursos: Los recursos forman la entrada directa para la puesta en

producción y se convierten en valor a través de la gestión, la organización, el
personal y el conocimiento.
Suelen estar basados en experiencias, requieren mucho conocimiento e

información y están íntimamente relacionados con las personas, sistemas,
procesos y tecnologías de una organización.
Capacidades: Las capacidades representan la habilidad de una organización

para coordinar, gestionar y aplicar recursos con el fin de producir valor.
Se desarrollan a lo largo de los años. La extensión y profundización de

experiencias adquiridas con distintos tipos de clientes, mercados, contratos y
servicios facilita el desarrollo de capacidades propias.
Las capacidades por sí solas no pueden generar valor sin los recursos
adecuados.
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2. Conceptos Básicos / Tipos de activos
Gestión: La Gestión es un sistema que incluye liderazgo, administración,

política, rendimiento, normativas e incentivos. Este nivel promueve, coordina y
supervisa otros tipos de activos
Organización: Los activos organizativos son configuraciones activas de

personas, procesos, aplicaciones e infraestructuras que implementan todas las
actividades organizativas. Este nivel incluye las jerarquías funcionales, redes
sociales de grupos, equipos e individuos, y todos los sistemas que utilizan para
trabajar juntos con el fin de cumplir objetivos colectivos.
Proceso: Los activos de procesos incluyen algoritmos, métodos,

procedimientos y rutinas que facilitan las actividades e interacciones de
implementación y gestión.
Conocimiento: Los activos de conocimiento son un cúmulo de logros,

experiencias, información, percepciones y propiedad intelectual, relacionados
con actividades y contextos específicos.
Personas: En su calidad de activos, las personas representan la capacidad de

creatividad, análisis, percepción, educación, liderazgo, comunicación,
coordinación, empatía y confianza.
Información: Los activos de información son colecciones, patrones y

abstracciones significativas de datos que se aplican en el contexto de clientes,
contratos, servicios, eventos, proyectos y producción.
Aplicaciones: Los activos de aplicaciones pueden ser de muchos tipos

diferentes e incluyen artefactos, automatizaciones y herramientas para apoyar
el rendimiento de otros tipos de activos.
Infraestructura: Los activos de infraestructura existen en la forma de niveles

definidos por sus relaciones con otros activos a los que dan soporte (personas
y aplicaciones en particular).
Capital Financiero: Los activos financieros son necesarios para sustentar la

propiedad o el uso de todos los tipos de activos.
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2. Conceptos Básicos / Tipos de proveedores
ITIL distingue varios tipos de proveedores de servicios. Aunque la mayor parte

de los aspectos de la Gestión del Servicio son válidos para todos los tipos,
también hay algunos (clientes, contratos, competencia, mercados e ingresos)
que son distintos para cada tipo.
ITIL define los tres tipos siguientes:
• Tipo I: Proveedor interno de servicios
• Tipo II: Unidad de servicios compartidos
• Tipo III: Proveedor externo de servicios
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Tipo I - Proveedor interno de servicios
Los proveedores de tipo I son aquéllos que prestan sus servicios dentro de sus
propias unidades de negocio.
Esta opción sólo es recomendable cuando los servicios prestados forman parte
esencial en el posicionamiento estratégico de la organización.
Ventajas:
• Mayor control sobre los servicios prestados.
• Mayores niveles de personalización.
• Comunicación directa.
Desventajas:
• Los recursos pueden no estar optimizados.
• Dificultad a la hora de incrementar las capacidades.
• Organizaciones más endogámicas y menos flexibles.
• Concentración de costes y riesgos.
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Tipo II - Unidad de servicios compartidos
Los proveedores de tipo II prestan servicios a unidades de negocio que operan

siguiendo la misma estrategia colectiva.
Funciones como finanzas, TI, recursos humanos y logística no siempre son las
principales responsables de la ventaja competitiva de la organización, por lo
que no es necesario mantenerlas a nivel corporativo.
Ventajas:
• Se comparten costes y riesgos entre diferentes unidades.
• Posicionamiento más competitivo frente a proveedores externos.
• Estandarización de procesos.
• Mayores opciones de crecimiento.
Desventajas:
• Asumir actividades que no aportan ventajas competitivas a la

organización.
• Posibles conflictos de intereses entre diferentes unidades de negocio.
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Tipo III - Proveedor externo de servicios
Los proveedores de tipo III prestan servicios en entornos competitivos que

necesitan estructuras flexibles.
Estos proveedores ofrecen sus servicios en el mercado a diferentes clientes

que frecuentemente serán competidores entre sí.
Ventajas:
• Mayor flexibilidad y oferta.
• Se minimizan los riesgos pues estos son compartidos entre una amplia
red de clientes.
• Procedimientos estandarizados.
Desventajas:
• Altos niveles de personalización de los servicios pueden resultar

costosos.
• El cliente puede caer cautivo de un proveedor externo.
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3. Actividades
Las actividades más importantes del proceso de Estrategia del Servicio son las
siguientes:
• Definición del mercado
• Desarrollo de la oferta
• Desarrollo de los activos estratégicos
• Preparación de la implementación
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3. Actividades / Definición del mercado
Las organizaciones están interesadas en la estrategia desde dos puntos de

vista distintos: estrategias para servicios y servicios para estrategias. En el
primer caso se desarrollan estrategias para los servicios que se van a ofrecer,
mientras que en el otro se plantea la Gestión del Servicio como un aspecto
necesario de una estrategia de negocio específica.
Entendimiento del cliente
Para poder determinar el valor de un servicio, es fundamental comprender el

rendimiento de los activos del cliente.
Entendimiento de las oportunidades
Conocer las actividades del cliente y estar familiarizado con sus objetivos son
factores clave para el desarrollo de una buena relación comercial con el cliente.
Los objetivos del cliente que no cuentan con el respaldo necesario pueden ser
una oportunidad para desarrollar servicios que se puedan ofrecer como
solución al problema del cliente.
Clasificación y visualización de los servicios
Los servicios se diferencian fundamentalmente por la forma y el contexto en el

que crean valor. El cliente posee distintos tipos de activos en función de
diversos factores. La combinación de un arquetipo de servicio (define cómo
actúa el proveedor de servicios en representación de sus clientes) y un activo
del cliente (contexto en que se crea valor) representa un elemento del Catálogo
de Servicios.
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3. Actividades / Desarrollo de la oferta
El mercado de consumo
Cada mercado ofrece a los proveedores de servicios una serie de

oportunidades para ofrecer uno o más servicios a un cliente.
Definición de servicios orientada a resultados
Una definición de servicios orientada a resultados garantiza que los gestores

pueden ver todos los aspectos de la Gestión del Servicio desde el punto de
vista de cliente. Las definiciones de servicios correctas resultan en procesos
eficaces de gestión del Servicio.
Cartera de servicios
Representa los acuerdos e inversiones del proveedor de servicios con todos los
clientes y mercados: obligaciones contractuales, desarrollo de servicios, Mejora
Continua del Servicio y servicios de tercera línea (visibles o invisibles a los
clientes).
La Cartera de Servicios representa las oportunidades y disposición de un

proveedor de servicios para prestar servicio a los clientes y al mercado.
Se puede dividir en tres subconjuntos de servicios:
• El Catálogo de Servicios
Es la expresión de la capacidad operativa del proveedor en el contexto de un

cliente o mercado. Es una herramienta estratégica esencial, ya que se puede
considerar como la proyección virtual de las capacidades reales del proveedor
de servicios. Combina dos aspectos: el Catálogo de Servicios de negocio
(relación entre procesos críticos de negocio y los servicios de TI subyacentes) y
el Catálogo de Servicios técnicos (información sobre la composición técnica de
los servicios).
• Flujo de creación de servicios (Pipeline de servicios)
El flujo de creación representa el crecimiento y la anticipación estratégica de

los servicios de cara al futuro. Ofrece información sobre la situación general de
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un proveedor e indica cómo se desarrollan nuevos conceptos y mejoras en la

Estrategia, Diseño y Mejora Continua.
• Los servicios retirados
La retirada de servicios es un componente de la Transición y se realiza para

garantizar que se cumplen todos los acuerdos con los clientes y que los activos
del servicio retirado ya no están sujetos a obligaciones contractuales.
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3. Actividades / Desarrollo de los activos estratégicos
La Gestión del Servicio como un sistema de control de bucle cerrado

La Gestión del Servicio es la capacidad de una organización para prestar
servicios a los clientes. Los servicios pueden aumentar el rendimiento de los
activos del cliente.
La Gestión del Servicio es un sistema de control de bucle cerrado con las
siguientes funciones:
• Desarrollar y mantener Activos del Servicio
• Comprender el potencial de rendimiento de los activos del cliente
• Vincular Activos del servicio a activos del cliente a través de servicios
• Diseñar, desarrollar y adaptar servicios
La Gestión del Servicio como un activo estratégico

La Gestión del Servicio debe controlar la interacción entre los activos del cliente
y los Activos del Servicio.
Los Activos del Servicio de un proveedor de servicios representan el potencial
de servicio que se ofrece a los clientes. Uno de los objetivos básicos de la
Gestión del Servicio es la mejora del potencial de servicio de las capacidad y
recursos.
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3. Actividades / Preparación de la implementación
Definición de objetivos
Unos objetivos bien definidos garantizan que se adoptarán las decisiones

correctas. Para determinar los objetivos, una organización debe saber qué es lo
que quiere conseguir el cliente. ITIL define tres tipos de información que
determinan los objetivos de un servicio:
• Tareas: ¿Cuál es la tarea del servicio que se va a prestar?
• Resultados: ¿Qué tipo de resultados espera conseguir el cliente?
• Limitaciones: ¿A qué factores debe hacer frente el cliente para conseguir

estos resultados?
Definición de Factores Críticos de Éxito
En todos los mercados existen Factores Críticos de Éxito que determinan el

éxito o el fracaso de la Estrategia del Servicio. Estos factores dependen de las
necesidades del cliente, las tendencias de negocio, la competencia, las
normativas, los proveedores, los estándares, las Mejores Prácticas y la
tecnología.
Los Factores Críticos de Éxito dependen de uno o más de los siguientes

factores que pueden modificarlos:
• Clientes
• Competencia
• Suministradores
• Reguladores
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4. Procesos
Los procesos asociados directamente a la fase de Estrategia son:
• Gestión Financiera: responsable de garantizar la prestación de

servicios con unos costes controlados y una correcta relación calidad-
precio.
• Gestión del Portafolio de Servicios: responsable de la inversión en

servicios nuevos y actualizados que ofrezcan el máximo valor al cliente
minimizando a su vez los riesgos y costes asociados.
• Gestión de la Demanda: responsable de la armonización de la oferta de

los servicios ofrecidos con las demandas del mercado.
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4. Procesos / Gestión Financiera
Aunque casi todas las empresas y organizaciones utilizan las tecnologías de la

información en prácticamente todos sus procesos de negocio, es frecuente que
no exista una conciencia real de los costes que esta tecnología supone.
Esto conlleva serias desventajas:
• Se desperdician recursos tecnológicos.

• No se presupuestan correctamente los gastos asociados.
• Es prácticamente imposible establecer una política de precios
consistente.
El principal objetivo de la Gestión Financiera es el de evaluar y controlar los

costes asociados a los servicios TI de forma que se ofrezca un servicio de
calidad a los clientes con un uso eficiente de los recursos TI necesarios.
Si la organización TI y/o sus clientes no son conscientes de los costes

asociados a los servicios, no podrán evaluar el retorno de la inversión ni podrán
establecer planes consistentes de gasto tecnológico.
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4. Procesos / Gestión Financiera / Introducción y objetivos
La Gestión Financiera de los Servicios Informáticos tiene como objetivo

principal administrar de manera eficaz y rentable los servicios y la organización
TI.
Por regla general, a mayor calidad de los servicios, mayor es su coste, por lo
que es necesario evaluar cuidadosamente las necesidades del cliente para que
el balance entre ambos sea óptimo.
Para lograr este objetivo, la Gestión Financiera debe:
• Evaluar los costes reales asociados a la prestación de servicios.

• Proporcionar a la organización TI toda la información financiera precisa
para la toma de decisiones y fijación de precios.
• Asesorar al cliente sobre el valor añadido que proporcionan los servicios
TI prestados.
• Evaluar, en colaboración con la Gestión del Portafolio, un análisis
financiero del retorno de la inversión (ROI).
• Llevar la contabilidad de los gastos asociados a los servicios TI.
Los principales beneficios de una correcta Gestión Financiera de los Servicios

Informáticos se resumen en:
• Se reducen los costes y aumenta la rentabilidad del servicio.

• Se ajustan, controlan, adecuan y justifican (si es de aplicación) los
precios del servicio, aumentando la satisfacción del cliente.
• Los clientes contratan servicios que le ofrecen una buena relación
coste/rentabilidad.
• La organización TI puede planificar mejor sus inversiones al conocer los
costes reales de los servicios TI.
• Los servicios TI son usados más eficazmente.
• La organización TI funciona como una unidad de negocio y es posible
evaluar claramente su rendimiento global.
Las principales dificultades a la hora de implementar la Gestión Financiera de

los Servicios Informáticos se resumen en:
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• Es difícil encontrar personal que esté familiarizado tanto con los

servicios TI como con aspectos financieros y/o contables.
• Existen múltiples costes ocultos difíciles de evaluar por una deficiente
organización financiera.
• No existe una estrategia clara que permita elaborar unos presupuestos
ajustados a la misma.
• Un incremento de los costes.
• No hay un compromiso de toda la organización con el proceso.
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4. Procesos / Gestión Financiera / Conceptos básicos
Tipos de coste
Los tipos de coste son gastos de alto nivel, como hardware, software, personal,
administración, ubicaciones físicas, servicios externos y costes de transferencia
interdepartamentales.
Es imprescindible distinguir entre los diferentes tipos de coste para diseñar una
política de precios clara y consistente. El número de tipos de costes varía
dependiendo del tamaño de la organización TI y sus necesidades.
Los tipos de coste se subdividen a su vez en elementos de coste. Elementos

de coste del hardware, por ejemplo, serían servidores, ordenadores de
sobremesa, etc.
Categorías de coste
Costes atribuibles, directa o indirectamente, a la prestación del servicio o

elaboración del producto:
• Costes directos: son los costes relacionados específica y

exclusivamente con un producto o servicio, como por ejemplo, los
servidores web asociados a los servicios de Internet.
• Costes indirectos: aquellos que no son específicos y exclusivos de un

servicio, como por ejemplo, la "conectividad" de la organización TI de la
que dependen tanto los servicios web como la propia plataforma general
de comunicaciones. Estos costes son más difíciles de determinar y, por
lo general, son prorrateados entre los diferentes servicios y productos.
Costes que dependen o no del volumen de producción:
• Costes fijos: son independientes del volumen de producción y están

normalmente relacionados con gastos en inmovilizado material.
• Costes variables: incluyen aquellos costes que dependen del volumen

de producción y engloban, por ejemplo, los gastos de personal que
presta los servicios, los fungibles, etc.
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Costes que dependen del horizonte temporal:
• Costes de capital: que proviene de la amortización del inmovilizado

material o inversiones a largo plazo.
• Costes de operación: son los costes asociados al funcionamiento diario
de la organización TI.
Valor de provisión
El valor de provisión de un servicio comprende los costes de creación del

mismo, ya sean éstos tangibles o intangibles. Responde a la pregunta:
«¿Cuánto cuesta mantener este servicio?»
Algunos ejemplos de costes relacionados con el valor de provisión son los

impuestos, los costes de licencias de hardware y software, las instalaciones,
etc.
Valor potencial del servicio
El valor potencial del servicio se refiere al valor añadido que aporta. Se basa en
la percepción del servicio que se forma el cliente al considerar qué ventajas o
mejorías (en términos de utilidad y garantía) representa para su negocio utilizar
el servicio en lugar de sus propios activos.
El valor final del servicio se calcula comparando la suma total del valor
potencial de todos los componentes con el valor de provisión del servicio.
Retorno de la inversión (ROI)
El retorno de la inversión (ROI), al menos en gestión de servicios, se refiere a

la capacidad de un servicio para generar valor mediante sus activos. El ROI se
calcula dividiendo el beneficio neto de una actividad entre el valor neto de los
activos que han intervenido en el proceso.
Por lo general, dependiendo del impacto del negocio se pueden prever distintos
grados de ROI. Hay que tener en cuenta que una actividad puede reportar a la
organización beneficios de carácter estratégico que no se pueden cuantificar de
manera tan evidente.
Por eso, es necesario poner en práctica a la hora de calcular el ROI:
• Caso de Negocio, técnicas para identificar los imperativos de negocio
que dependen de la gestión del servicio.
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• Pre-ROI, técnicas para analizar cuantitativamente una inversión dentro

de la gestión del servicio.
• Post-ROI, técnicas para analizar de forma retroactiva una inversión

dentro de la gestión del servicio.
Dinámica de costes variables (VCD)
La dinámica de costes variables (VCD) analiza y relaciona todas las variables

que determinan los costes del servicio y cómo reaccionan a los cambios en los
activos del mismo. Gracias a la VCD se puede calcular, por ejemplo, cuál será
el impacto financiero de añadir o eliminar cierta unidad del servicio.
En dicho análisis puede considerar las siguientes variables:

• Número y tipo de usuarios.
• Número de licencias de software.
• Costes de mantenimiento del centro de datos.
• Mecanismos de distribución.
• Número y tipo de recursos.
• Coste de añadir uno o más dispositivos de almacenamiento.
• Coste de añadir una o más licencias de usuario final.
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4. Procesos / Gestión Financiera / Actividades
Las principales actividades de la Gestión Financiera se resumen en:
• Presupuestos:
o Análisis de la situación financiera.
o Fijación de políticas financieras.
o Elaboración de presupuestos.
• Contabilidad:
o Identificación de los costes.
o Definición de elementos de coste.
o Monitorización de los costes.
• Fijación de precios:
o Elaboración de una política de fijación de precios.
o Establecimiento de tarifas por los servicios prestados o productos
ofrecidos.
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4. Procesos / Gestión Financiera / Actividades / Presupuestos
La elaboración de presupuestos TI tiene como objetivos principales:
• Planificar el gasto e inversión TI a largo plazo.
• Asegurar que los servicios TI están suficientemente financiados.
• Establecer objetivos claros que permitan evaluar el rendimiento de la

organización TI.
Los presupuestos realizados pueden tener diferentes horizontes temporales.

Pueden ser a corto plazo, incluyendo los costes de los servicios prestados en la
actualidad, o resultar de una proyección sobre la evolución prevista del negocio
en dos o más años.
Aunque no existe una única manera de realizar un presupuesto TI son métodos

habituales:
• Presupuesto incremental: el presupuesto se realiza en base al histórico

de presupuestos anteriores, adaptándolos a las modificaciones en los
costes y el desarrollo de nuevas tecnologías, y teniendo en
consideración la aparición de nuevas líneas de servicios.
• Presupuesto "desde cero": se replantea toda la estructura de costes e

inversiones a partir de una "hoja en blanco" en base a los servicios
prestados en la actualidad y las expectativas de crecimiento en el
periodo presupuestado.
Para que estos presupuestos sean realistas y sirvan realmente de referencia a

la organización TI es necesario identificar previamente todos los elementos de
coste.
La estimación de los costes asociados a esos elementos no es siempre una

tarea sencilla y a menudo influyen factores externos que no se hallan bajo el
control directo de la organización TI, como por ejemplo el aumento del precio
de las licencias del software, etc.
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Es imprescindible que los presupuestos tengan en cuenta estas incertidumbres

y se muestren precavidos al respecto para evitar que se conviertan en papel
mojado al menor vaivén del mercado.
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4. Procesos / Gestión Financiera / Actividades / Contabilidad
En principio, la contabilidad asociada a los servicios TI sigue patrones

similares a la contabilidad asociada a otros servicios o departamentos. Sin
embargo, la complejidad de las interrelaciones TI dificulta el proceso cuando
los responsables de su contabilidad desconocen los mecanismos básicos y la
tecnología que los sustenta.
Es esencial que el proceso contable tenga en cuenta esa complejidad y a su

vez no alcance un excesivo nivel de detalle que lo encarezca más allá de lo
razonable.
Las actividades contables deben permitir:
• Una correcta evaluación de los costes reales para su comparación con

los presupuestados.
• Tomar decisiones de negocio basadas en los costes de los servicios.
• Evaluar la eficiencia financiera de cada uno de los servicios TI
prestados.
• Facturar adecuadamente, si es de aplicación, los servicios TI.
Si se desea considerar a la organización TI como otra unidad de negocio es

necesario conocer en detalle tanto sus costes como sus "ingresos" (aunque
estos últimos en muchos casos sólo sean nominales pues el cliente es la propia
organización).
Es una de las actividades principales de la Gestión Financiera identificar los

denominados elementos de coste que se pueden clasificar de forma genérica
en:
• costes de hardware y software,

• costes de personal,
• costes de administración,
asignando a cada servicio/cliente su parte proporcional.
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4. Procesos / Gestión Financiera / Actividades / Política de precios
No es habitual que se fijen los precios de los servicios TI cuando el cliente es la

propia organización, pero este es un paso esencial si buscamos que se utilice
eficientemente la infraestructura TI.
Para que la organización TI pueda funcionar como una verdadera unidad de

negocio, es imprescindible tanto conocer los costes reales de los servicios
prestados como establecer una política de precios que, cuanto menos, permita
recuperar los costes en los que se ha incurrido.
En primer lugar, debe establecerse una política de fijación de precios. Existen

múltiples opciones, entre ellas:
• Coste más margen: se establecen los costes totales del servicio y se les
añade un margen de beneficios (que puede ser del 0% para "clientes
internos").
• Precio de mercado: se cobran los servicios en función de las tarifas
vigentes en el mercado para servicios de similar naturaleza.
• Precio negociado: se negocia directamente con el cliente cuál es el
precio estipulado por los servicios.
• Precio flexible: que depende de la capacidad TI realmente utilizada y/o
de los objetivos cumplidos.
Una vez determinada la política de fijación de precios se deben determinar las

tarifas de los servicios en función de:
• La política elegida.
• Los servicios solicitados.
• Factores de escala y necesidades de disponibilidad.
• Los costes asociados.
• Los precios vigentes en el mercado.
En algunas ocasiones estas tarifas serán usadas para una facturación real
mientras que en otras sólo se utilizarán de referencia para evaluar el
rendimiento teórico de la organización TI
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4. Procesos / Gestión Financiera / Supervisión financiera
No es tarea de la Gestión Financiera de los Servicios TI negociar con los

clientes ni elaborar el Catálogo de Servicios. Son la Gestión de Niveles de
Servicio y la Gestión del Catálogo de Servicios, respectivamente, quienes se
ocupan de ello. Sin embargo, es recomendable que, en los aspectos
económicos la actividad de estos procesos sea supervisada por la Gestión
Financiera.
Para ello es necesario que exista una comunicación fluida y convenientemente

estructurada entre ambos procesos.
Por un lado, principalmente la Gestión de Niveles de Servicio y la Gestión del

Catálogo de Servicios, pero también otros procesos del Ciclo de Vida deben
proveer de información a la Gestión Financiera sobre:
• El tipo de servicios demandados por los clientes.

• Los SLA contratados. Un acuerdo de nivel de servicio o Service Level
Agreement (SLA), es un contrato escrito entre un proveedor de servicio
y su cliente con objeto de fijar el nivel acordado para la calidad de dicho
servicio.
• Los contratos de soporte (UC) en vigor.
• Tendencias del mercado y los Planes de Mejora del Servicio (SIP).
Mientras que la Gestión Financiera debe aportar información sobre:
• Los costes reales de los servicios.

• Previsiones de costes.
• Desviaciones en las previsiones de costes respecto a los gastos reales.
• Métodos y condiciones de pago.
Sin una estrecha colaboración entre ambos procesos, será imposible llegar a
acuerdos que sean rentables y a su vez satisfactorios para el cliente.
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4. Procesos / Gestión del Portafolio de Servicios
El objetivo primordial de la Gestión del Portafolio de Servicios (SPM)

consiste en definir una estrategia de servicio que sirva para generar el máximo
valor controlando riesgos y costes. Se ocupa, asimismo, de facilitar a los
gestores de productos la tarea de evaluar los requisitos de calidad y los costes
que éstos conllevan.
La Gestión del Portafolio se relaciona directamente con los siguientes procesos

de las fases del Ciclo de Vida:
• La Gestión Financiera, en la fase de Estrategia, proporciona al Portafolio

la información necesaria para comprender en profundidad los costes del
servicio.
• En la fase de Diseño, la Gestión del Catálogo de Servicios se basa por
completo en el Portafolio, ya que su cometido principal consiste en
elaborar una versión de éste especialmente enfocada a clientes.
Indirectamente, la Gestión del Portafolio alimenta a todas las fases del Ciclo de
Vida, ya que provee de información estratégica fundamental para orientar
cualquier actividad.
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4. Procesos / Gestión Portafolio Servicios / Introducción y objetivos
La Gestión del Portafolio de Servicios se encarga de decidir la estrategia a

seguir para dar servicio a los clientes y de desarrollar las ofertas y capacidades
del proveedor de servicios.
Para cumplir su cometido, la Gestión del Portafolio de Servicios desempeña las

siguientes tareas:
• Conocer y analizar el mercado en el que el servicio desarrollará su

actividad, detectando oportunidades, competencia, etc.
• Plantear unas líneas estratégicas sólidas que sirvan para orientar todas
las actividades del negocio hacia una serie de objetivos claros.
• Definir de forma detallada los servicios que se ofrecerán a los clientes.

Es tarea de la Gestión del Portafolio de Servicios elegir, de entre todos
los servicios posibles que puede ofertar la organización TI, cuáles se
ajustan mejor a los objetivos planteados, ofrecen mejores perspectivas
de negocio, aportan mayor valor a los clientes, etc.
Una correcta Gestión del Portafolio de Servicios repercute en una serie de

mejoras y beneficios notables tanto para el servicio como para el negocio en sí:
• Al conocer a fondo los recursos de que dispone y los riesgos a que se

enfrenta, la organización es capaz de optimizar sus capacidades para
ofrecer el mayor valor añadido, obteniendo niveles óptimos de ROI a un
bajo coste.
• Al contar con unos objetivos claros que rigen las líneas estratégicas de
la organización, se evita el peligro de caer en una excesiva
diversificación del negocio en servicios dispares, situación que a
menudo es interpretada por los clientes como signo de incoherencia.
La principal dificultad a que se enfrenta la Gestión del Portafolio de Servicios es

que la dirección de la organización TI sea reacia a definir los servicios de
antemano por considerar que este procedimiento limita el negocio.
En este escenario, los servicios y funcionalidades se van creando según

surgen las oportunidades de negocio o el cliente va demandando nuevas
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mejoras. Así, se produce una identificación de las necesidades expuestas por

el cliente con los objetivos del servicio. Entre las consecuencias negativas de
esta situación podemos destacar:
• El Portafolio de Servicios pierde su función como referencia estratégica y

queda reducido a un mero registro de los servicios ya ofrecidos. Pronto
se manifiestan los síntomas de una excesiva diversificación del negocio:
los servicios son difíciles de agrupar, etc.
• Al tratarse de servicios “a medida”, una vez desaparecido el cliente es

muy difícil vender el servicio y por lo general, hay que desmantelarlo.
• Al retirar un servicio concreto, la organización se encuentra con la difícil
situación de encajar recursos que poco o nada tienen que ver con los
recursos de otros servicios. Esto repercute en un desaprovechamiento
de los recursos, ya porque se renuevan excesivamente o porque se
reasignan a cometidos demasiado alejados de sus capacidades.
• Al no existir unos objetivos claros y bien definidos, resulta muy
complicado a otros procesos como por ejemplo la Gestión de Peticiones
o los de la fase de Mejora Continua del Servicio aprobar o rechazar
propuestas de cambio de manera ecuánime.
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4. Procesos / Gestión del Portafolio de Servicios / Actividades
Las principales actividades de la Gestión del Portafolio de Servicios se

resumen en:
• Definición del negocio: qué servicios ofrece la competencia, qué

oportunidades ofrece el mercado, cuáles son los “punto fuertes” de la
organización, etc.
• Análisis de servicios: objetivos, servicios necesarios para alcanzarlos,

capacidades y recursos asociados, etc.
• Aprobación de decisiones de cara al futuro sobre los servicios:

retención, sustitución, racionalización, refactorización, renovación y
retirada.
• Actualización del Portafolio de Servicios y Planificación: definición de

los servicios, prioridades, riesgos, plazos, costes previstos, etc.
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4. Procesos / Gestión Portafolio Servicios / Definición del negocio
Consiste en hacer un inventario de servicios y preparar casos de negocio para

validar los datos de la cartera. Hay que empezar por recopilar información
sobre todos los servicios existentes y propuestos con el fin de determinar los
costes de la cartera.
El carácter cíclico del proceso de Gestión del Portafolio del Servicio implica que
esta fase no sólo hace un inventario de los servicios, sino que también invalida
los datos una y otra vez. Debe haber un Caso de Negocio para cada servicio
incluido en la cartera.
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4. Procesos / Gestión Portafolio Servicios / Análisis de servicios
Consiste en ajustar, priorizar y equilibrar el suministro y la demanda para

maximizar el valor de la cartera. En esta fase se da una forma concreta a los
objetivos estratégicos.
Hay que empezar planteando una serie de preguntas de arriba a abajo como:
• ¿Cuáles son los objetivos a largo plazo de la organización del servicio?
• ¿Qué servicios se necesitan para cumplir esos objetivos?
• ¿Qué capacidades y recursos se necesitan para conseguir esos

servicios?
• ¿Cómo llegaremos allí?
Las respuestas a estas preguntas son base del análisis, pero también
determinan el resultado deseado de SPM. Las inversiones en servicios se
deben subdividir en tres categorías estratégicas:
• Inversiones para mantener el negocio (RTB): Se concentran en

mantener las operaciones de los servicios.
• Inversiones de crecimiento del negocio (GTB): Se realizan para ampliar

el ámbito de los servicios.
• Inversiones para transformar el negocio (TTB): Son movimientos hacia

nuevos espacios de mercado.
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4. Procesos / Gestión Portafolio Servicios / Aprobación de

decisiones
Consiste en finalizar la cartera propuesta, autorizar servicios y recursos y

adoptar decisiones de cara al futuro. Hay seis resultados distintos: retención,
sustitución, racionalización, refactorización, renovación y retirada.
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4. Procesos / Gestión Portafolio Servicios / Actualización del

Portafolio de Servicio
Consiste en comunicar decisiones, asignar recursos y documentar servicios.

Comienza con una lista de decisiones y actuaciones que se tienen que
comunicar con claridad a la organización. Estas decisiones deben responder a
las decisiones presupuestarias y a los planes financieros.
Las previsiones financieras y la planificación de recursos deben incluir el valor
esperado de cada servicio. Los nuevos servicios se pasan a la fase de Diseño
del Servicio, mientras que los ya existentes se renuevan en el Catálogo de
Servicios. Los servicios retirados comienzan su desmantelamiento en la
Transición del Servicio.
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4. Procesos / Gestión de la Demanda
Al contrario que los bienes materiales, los servicios no pueden producirse con
antelación y almacenarse hasta que el cliente los solicita. Es un proceso
simultáneo: la producción y el consumo tienen lugar al mismo tiempo,
circunstancia que complica enormemente la planificación de la demanda.
La Gestión de la Demanda se encarga de predecir y regular los ciclos de

consumo, adaptando la producción a los picos de mayor exigencia para
asegurar que el servicio se sigue prestando de acuerdo a los tiempos y niveles
de calidad acordados con el cliente.
Por lo general, cuanto mejor funciona un servicio, mayor demanda genera.

Ésta, a su vez, provoca exigencias de capacidad que los responsables
compensan, como es natural, incrementando los activos del servicio. Se genera
así un ciclo de consumo-producción en el que el consumo es un estímulo
positivo para la producción y viceversa:
Sin embargo, el incremento de uno y otro lado del engranaje no tiene por qué
ser paralelo. De ahí la importancia para la organización de la Gestión de la
Demanda, que ayuda a racionalizar el uso y contratación de los recursos.
Página 40
4. Procesos / Gestión de la Demanda / Introducción y objetivos
El objetivo principal de la Gestión de la Demanda es optimizar y racionalizar el

uso de los recursos TI. Su papel cobra especial protagonismo cuando existen
problemas de capacidad en la infraestructura TI, tanto por exceso como por
defecto.
El origen de los problemas que la Gestión de la Demanda debe subsanar a

corto plazo se puede encontrar en:
• Degradación del servicio por aumentos no previstos de la demanda.
• Interrupciones parciales del servicio por errores de hardware o software.
• Incremento innecesario de costes ocasionado por un exceso de

capacidad pensado para compensar los picos de demanda pero que
realmente no aporta valor al servicio.
La Gestión de la Demanda es la encargada en estos casos de redistribuir la

capacidad para asegurar que los servicios críticos no se ven afectados o,
cuando menos, lo sean en la menor medida posible. Para llevar a cabo esta
tarea de forma eficiente es imprescindible que la Gestión de la Capacidad
conozca las prioridades del negocio del cliente y pueda actuar en
consecuencia.
Pero una tarea no menos importante es la Gestión de la Demanda a medio y

largo plazo. Un aumento de la capacidad siempre conlleva costes que muchas
veces resultan innecesarios. Una correcta monitorización de la capacidad
permite reconocer puntos débiles de la infraestructura TI o cuellos de botella y
evaluar si es posible una redistribución a largo plazo de la carga de trabajo que
permita dar un servicio de calidad sin aumento de la capacidad.
Por ejemplo, una incorrecta distribución de tareas puede provocar que el ancho
de banda contratado por la organización se muestre insuficiente en horas punta
porque se estén enviando miles de correos electrónicos asociados a procesos
automáticos (tales como campañas de marketing promocional, informes de
rendimiento para clientes, etcétera). En la mayoría de los casos esos procesos
pueden desplazarse fuera de horas punta sin degradar la calidad del servicio,
ahorrando a la organización una gravosa ampliación del ancho de banda.
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Ahora bien, si el coste añadido por aumentar el ancho de banda es marginal,

puede resultar más eficiente su contratación directa que invertir el precioso (y
costoso) tiempo de personal altamente especializado en la optimización del
sistema.
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4. Procesos / Gestión de la Demanda / Conceptos básicos
Paquete de Servicios (SP)
Es una descripción detallada de un servicio de TI que está disponible para

entregarse a los clientes. Incluye un Paquete del Nivel de Servicio (SLP) y uno
o más servicios esenciales y de soporte.
Paquete del Nivel de Servicio (SLP)
Es un nivel definido de funcionalidad y garantía para un determinado Paquete

de Servicios. Cada SLP está diseñado para satisfacer las necesidades de un
determinado patrón de actividades de negocio.
Los SLP están asociados a un conjunto de niveles de servicio, una política de

precios y un Paquete del Servicio Principal (CSP).
Paquete del Servicio Principal (CSP)
Es una descripción detallada de un servicio esencial que puede estar incluido

en dos o más Paquetes del Nivel de Servicio.
Línea de Servicio (LOS)
Es un servicio esencial o de soporte con múltiples Paquetes del Nivel de

Servicio. Está controlada por un gestor de producto y cada Paquete del Nivel
de Servicio está diseñado para un segmento concreto del mercado.
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4. Procesos / Gestión de la Demanda / Actividades
Las principales actividades de la Gestión de la Demanda se resumen en:
• Análisis de la actividad del negocio para determinar patrones de

demanda y segmentaciones de clientes.
• Desarrollo de la oferta, con distintas opciones para cada segmento del

mercado de acuerdo a sus necesidades, empaquetando de manera
distinta los servicios esenciales y los de soporte.
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4. Procesos / Gestión de la Demanda / Análisis de actividad
El primer paso a la hora de acometer la racionalización de los recursos de una

organización TI consiste en conocer cuáles son las necesidades de rendimiento
ocasionadas por los servicios que presta.
El enfoque más extendido para predecir la demanda es el basado en

actividades, y consiste en analizar los patrones de actividad del negocio
(PBAs) y predecir la demanda tomando como referencia los activos del servicio
que soportan esas actividades.
La Gestión de la Demanda basada en actividades se encarga de:
• Monitorizar y analizar los patrones de actividad del proceso de negocio

con el fin de predecir la demanda de servicios.
• Asignar las unidades de demanda adicionales generadas por la actividad

del negocio a elementos de la capacidad del servicio.
• Asegurarse de que, en lo que se refiere a patrones de demanda, los

planes de negocio del cliente están alineados con los planes de gestión
del servicio del proveedor.
Por otro lado, también es clave para que la Gestión de la Demanda pueda
tomar decisiones estratégicas acertadas que en esta primera etapa se recabe y
analice información sobre el mercado en el que opera el servicio:
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• Necesidades de los clientes a los que se dará servicio, agrupándolos por

segmentos de mercado.
• Alternativas de las que disponen los clientes de esos segmentos, tanto si

se trata de servicios ofrecidos por sus propias organizaciones como de
otros proveedores de la competencia.
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4. Procesos / Gestión de la Demanda / Desarrollo de la oferta
Una vez realizado un análisis del negocio y concretados una serie de patrones
de demanda del mismo, es el momento de racionalizar los servicios. El punto
de partida consiste en distinguir dos grandes grupos de servicios:
• Servicios esenciales, sin los que el negocio no puede satisfacer las

necesidades del cliente. Representan el valor que el cliente desea y por
tanto, por lo que está dispuesto a pagar.
• Servicios de soporte, que pueden estar orientados a dar continuidad al

servicio o a mejorar su propuesta de valor (p.ej. Centro de Atención al
Usuario). Representan aquellas características que diferencian nuestro
producto de otros similares ofrecidos por la competencia.
La Gestión de la Demanda toma estos elementos y, con la información que

tiene a su alcance acerca del mercado y las necesidades de los clientes, define
una serie de paquetes de servicio adaptados a los distintos segmentos de
clientes.
Los paquetes de servicio contienen una descripción detallada del servicio TI,
que ha de incluir necesariamente:
• Paquete de nivel de servicio (SLP). En él se especifican los niveles de

utilidad y garantía de los que disfrutarán los usuarios de los servicios.
• Uno o más servicios esenciales y su descripción.
• Uno o más servicios de soporte y su descripción.
Este proceso, que podemos llamar empaquetado o paquetización, permite a la

organización adaptar el suministro de un mismo servicio a distintos casos de
negocio, con diferentes niveles de servicio, precios, etc.
Adicionalmente, al definir una serie de servicios esenciales, se crea un

Paquete de Servicio Esencial (CSP) cuyos activos son compartidos para
todos los paquetes de servicio.
Página 47
La Gestión de la Demanda debe comprobar, por último, que los distintos

paquetes de servicio deben ajustarse debidamente a las restricciones
financieras (p.ej. políticas de precios y facturación), técnicas (p.ej. conexión) y
físicas (p.ej. disponibilidad) a las que está sometida la organización TI.
Dado el caso, la Gestión de la Demanda puede introducir desde la raíz algunas

técnicas que ayuden a regular el consumo y racionalizar los recursos. Algunas
de estas técnicas son:
• Escalonar el inicio de la jornada laboral
• Dar prioridad a los informes y procesos por lotes
• Ejecutar durante la noche (o fuera de las horas de trabajo) aquellos

informes y trabajos que no sean críticos.
• Restringir aquellas actividades que no sean urgentes durante los

periodos de mayor actividad.
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4. Procesos / Gestión de la Demanda / Control del Proceso
Se puede medir la eficacia de la Gestión de la Demanda a través de los

siguientes indicadores:
• Desviación de la actividad prevista en los PBAs respecto a la que se

registró realmente.
• Número de interrupciones del servicio ocasionadas por picos de la

demanda no previstos.
• Número de cambios planificados desde Gestión de la Demanda que se

han efectuado en el servicio con el fin de ajustarse a la demanda.
• Número de cambios no planificados que se han efectuado en el servicio

con el fin de ajustarse a la demanda.
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5. Organización
La organización es un factor esencial en la Gestión del Servicio.
ITIL considera cinco fases principales en la evolución de la organización con

las siguientes características:
Fase 1: Red
Durante la fase 1, la organización se centra en prestar servicios de una manera

rápida, informal y ad hoc. La organización cuenta con una buena infraestructura
tecnológica y utiliza habitualmente estructuras formales. La iniciativa y la
innovación son valores organizativos importantes durante la fase 1.
Este modelo deja de funcionar cuando aumenta la demanda del servicio.
Aspectos positivos Aspectos negativos

• Pocas estructuras formales
• Problemas de coordinación
• Estructura ágil y flexible
• Dificultades a la hora de externalizar
• La tecnología juega un papel
procesos y actividades
esencial
Fase 2: Directiva
La crisis de la fase 1 se puede solucionar con un buen equipo de gestión que

asuma la responsabilidad de dirigir la estrategia y guiar a los gestores en sus
responsabilidades funcionales. La fase 2 se centra en la formación de
estructuras jerárquicas (líneas de supervisión) que diferencien las actividades
funcionales. La comunicación es más formal y se utilizan diversos procesos
básicos.
El punto de inflexión se alcanza cuando surge una crisis debida a que la

centralización dificulta la toma de decisiones y deja de haber libertad para
experimentar o innovar.
Recomendación: Para superar estas dificultades es necesario aumentar el

grado de delegación.

• Estructura jerárquica con un equipo • Trabas a la innovación
Página 50

de dirección responsable de la • Problemas de comunicación
estrategia
• Actividades funcionales bien • Falta de autonomía del personal no
definidas directivo
Fase 3: Delegación
En la fase 3 se intenta aumentar la eficacia técnica y dejar espacio a la

innovación para reducir costes y mejorar los servicios. La organización adopta
una estructura descentralizada en la que la responsabilidad pasa de las
funciones (supervisores) a los procesos.
La fase 3 presenta el inconveniente de que los responsables funcionales no

coinciden con los responsables de procesos, por lo que los primeros sienten
que están perdiendo el control. Por este motivo se tiende a abandonar el
proceso.
Recomendación: Se debe mejorar la coordinación dentro de la organización

mediante sistemas y programas formales.

• Se delegan mayores
responsabilidades a niveles • Conflictos de intereses entre los
jerárquicos inferiores promoviendo diferentes gestores funcionales
así la innovación
• Organización más descentralizada • Difícil equilibrio entre el modelo de
y eficiente gestión basado en procesos y el
• La organización se basa más en basado en funciones
procesos que en funciones
Fase 4: Coordinación
La fase 4 se centra en el uso de sistemas formas como método para conseguir

una mejor coordinación. Se produce la centralización de funciones técnicas y la
descentralización de procesos de Gestión del Servicio con el objetivo de reducir
los tiempos de respuesta a las demandas del mercado.
Recomendación: Si todo funciona bien a nivel interno, el siguiente paso es

mejorar la coordinación con el cliente.

• Se aplican sistemas que mejoren la • La respuesta a problemas y cambios
coordinación
Página 51

• Se planifica la Gestión del Servicio puede ser menos ágil y flexible
• Los servicios son considerados
activos estratégicos de la • Se puede caer en excesivos procesos
organización burocráticos
Fase 5: Colaboración
Durante la fase 5 la organización se centra en mejorar la cooperación con el

negocio. Con frecuencia se utiliza una estructura matricial, con las
responsabilidades funcionales (supervisores) en la línea vertical y las
responsabilidades relacionadas con productos o clientes en la línea horizontal.
Una organización con estructura matricial asume todas las funciones que
necesita.

• La organización se centra en el
negocio
• Mayor agilidad en respuesta a las
necesidades del cliente
• La dirección es experta en
• El personal puede no tener
relaciones laborales y en la
completamente claras sus funciones
resolución de conflictos
• Existe una estrategia claramente
• Líneas de mando poco definidas en la
definida
estructura matricial
• Se fomenta la innovación
• Equilibrio entre responsabilidades
funcionales y las asociadas a los
servicios y relaciones con los
clientes (estructura matricial)
Es esencial a la Estrategia del Servicio reconocer en qué fase de desarrollo se

encuentra la organización para establecer la estrategia del servicio en
consecuencia.
Ninguna de estas fases es en sí “la correcta” y su adopción puede depender de

la situación, tamaño y grado de madurez de la organización.
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6. Tecnología
Tratándose de la Gestión de Servicios TI es evidente que la tecnología debe

jugar un papel importante en todo lo que respecta a la prestación de servicios.
La automatización de servicios juega en la actualidad un papel esencial en la

prestación de servicios TI. Aunque las infraestructuras informáticas presentes
puedan carecer de la flexibilidad y capacidad de adaptación de los equipos
humanos es evidente que proporcionan:
• Estándares de calidad consistentes
• Mayor rapidez de respuesta
• Se simplifican los procesos de monitorización y evaluación
• El conocimiento recopilado durante la prestación del servicio es un

activo que reside en la organización y no en un personal susceptible de
migrar a la competencia
• Reducción de costes
Pero la automatización de servicios no es el único terreno en el que la

tecnología puede jugar un papel importante en la Gestión del Servicio.
La gran capacidad de cálculo de los sistemas informáticos permite analizar una

inmensa cantidad de datos para la búsqueda de patrones (data mining) que
ofrezcan un conocimiento más detallado sobre la calidad y el rendimiento de la
gestión de servicios.
Página 53
La tecnología también nos ofrece útiles herramientas para simular y modelar la

dinámica de la organización. Sistemas tan complejos como el que nos ocupa
pueden resultar a veces en comportamientos inesperados e incluso contrarios
a nuestra intuición.
El modelado analítico y las simulaciones pueden, por ejemplo, ayudar a

optimizar la estructura y flujos de información y trabajo de nuestro Centro de
Servicios.
Combinaciones de servicio y tecnología
Hay cinco formas en las que la tecnología contribuye a la comunicación con el

cliente:
1. Comunicación sin tecnología: servicios de consultoría, por ejemplo.
2. Comunicación asistida por tecnología: sólo el proveedor de servicios tiene

acceso a la tecnología; por ejemplo el representante de un aeropuerto que
utiliza un terminal para la facturación de clientes.
3. Comunicación facilitada por tecnología: El cliente y el proveedor tienen

acceso a la misma tecnología.
4. Comunicación establecida por medio de tecnología: El proveedor de

servicios y el cliente se encuentran separados, por ejemplo, un cliente que
recibe información a través de un Centro de Servicio al Usuario.
5. Comunicación generada por tecnología: El cliente sólo ve al proveedor de

servicios en formato tecnológico a través de una interfaz de autoservicio; esta
opción es adecuada para actividades rutinarias, como cajeros automáticos.
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7. Relación con otras fases
Ninguno de los ciclos de la fase de vida de los servicios debe ser considerado
como un compartimento estanco pues sus interrelaciones con las otras fases
son de vital importancia para la correcta Gestión del Servicio.
Esto es algo que es particularmente cierto para la Estrategia del Servicio pues
ésta debe de servir de guía al Diseño, Transición, Operación y Mejora Continua
del Servicio.
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7. Relación con otras fases / Estrategia y Diseño
El principal input ofrecido a la fase de Diseño del Servicio por la fase de

Estrategia es un Portafolio de Servicios orientado a cada segmento del
mercado.
La estrategia debe aportar al diseño del servicio:
• Modelos de servicio que ofrezcan una guía sobre como aportar valor a
los servicios propuestos.
• Información sobre restricciones derivadas de los clientes o política de

precios, etcétera.
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7. Relación con otras fases / Estrategia y Transición
A la hora de establecer una correcta Estrategia del Servicio es necesario

conocer en profundidad sus implicaciones en la fase de Transición del Servicio.
Cada cambio y evolución implica costes e inevitablemente tiene un impacto en
clientes y usuarios.
Es indispensable sopesar los riesgos y potenciales beneficios asociados para

establecer una estrategia que minimice los primeros maximizando a su vez los
segundos.
Por otro lado la Transición del Servicio debe colaborar, en aquello que le
corresponde, a dar soporte a la perspectiva y posicionamiento del servicio
establecidos en la fase de estrategia.
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7. Relación con otras fases / Estrategia y Operación
La fase de operación es la más importante desde el punto de vista del cliente,

los servicios pueden ser adecuados y estar bien diseñados pero si el eslabón
de la operación falla los resultados no serán los buscados y la percepción del
cliente será negativa.
Por lo tanto un factor esencial en el enfoque estratégico de los servicios es

asegurar que son operacionalmente viables.
Recíprocamente, la Operación del Servicio debe resultar la fuente más fiable

sobre las demandas y restricciones de los clientes que servirán de guía para
dar forma a la estrategia más adecuada.
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7. Relación con otras fases / Estrategia y Mejora Continua
En un mundo en constante desarrollo tecnológico las estrategias no deben ser

inamovibles. La estrategia debe ser continuamente rediseñada atendiendo a
múltiples factores.
La Mejora del Servicio debe ofrecer información a la fase de Estrategia sobre

aspectos que pueden ser optimizados, tales como calidad y rendimiento, pero
esto siempre debe hacerse partiendo de la perspectiva de negocio establecida
durante la fase de estrategia.
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8. Ejercicios prácticos
Pregunta 1
¿Cuáles de las siguientes actividades forman parte del proceso de
Gestión del Portafolio de Servicios?
1. Analizar.
2. Definir.
3. Aprobar.
4. Comunicar,Transportar.
1 y 4 solamente
1, 2 y 3 solamente
1 solamente
Todas las anteriores
Pregunta 2
La mejor forma de definir los servicios en el Portafolio de Servicios es
basar las definiciones en:
Los Recursos necesarios para entregar el Servicio

Los Resultados de Negocio que permite el Servicio
Las capacidades requeridas para entregar el Servicio
La composición del servicio
Pregunta 3
¿Cuál de las siguientes afirmaciones NO es responsabilidad del
Gestor del Catálogo de Servicios?
Asegurar que la información en el Catálogo de Servicios es correcta

Asegurar que la información en el Portafolio de Servicios en Desarrollo es
correcta
Asegurar que la información en el Catálogo de Servicios es consistente con la
información en el Portafolio de Servicios
Asegurar que todos los servicios operacionales estén registrados en el Catálogo de
Servicios
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Pregunta 4
¿Cuál es la MEJOR definición del término Gestión del Servicio?
Un conjunto de capacidades especializadas de la organización que

proporcionan valor a los clientes en forma de servicios
Un grupo de componentes interrelacionados o independientes que interactúan para
formar un todo unificado y operan juntos para un propósito común.
La gestión de funciones dentro de una organización para realizar ciertas
actividades.
Unidades de las organizaciones con roles para realizar determinadas actividades
Pregunta 5
¿Cuáles son los dos principales elementos que crean valor a los
clientes?
Valor en la Inversión (VOI), Retorno de la Inversión (ROI)

Satisfacción del cliente y del usuario
Entender los Requerimientos de Servicio y Garantía
Funcionalidad y Garantía
Pregunta 6
¿Cuál es uno de los objetivos PRINCIPALES de la Estrategia del
Servicio?
Proporcionar especificaciones detalladas para el diseño de servicios TI

Subrayar la importancia de los servicios en la economía global
Transformar la Gestión del Servicio en un activo estratégico
Diseñar y construir procesos que cumplirán con las necesidades del negocio
Pregunta 7
¿Qué significa "Garantía de un Servicio"?
El servicio es adecuado para un propósito
Página 61
No habrá fallos en las aplicaciones ni en la infraestructura asociada al servicio
Todos los problemas relacionados con el servicio se arreglan sin coste durante
un cierto período de tiempo
Se garantiza al cliente un determinado nivel de disponibilidad, capacidad,
continuidad y seguridad
Pregunta 8
¿Qué, de entre lo siguiente, debería estar contenido en un Catálogo
de Servicios?
La información de versiones de todo el software

La estructura organizativa de la compañía
Información de activos
Detalles de todos los servicios operacionales
Pregunta 9
Cuál de los siguientes es una actividad PRINCIPAL de la Gestión de
Demanda?
Incrementar el valor al cliente

Incrementar el valor de TI
Alinear el negocio con los costes de TI
Entender los patrones de actividad de negocio
Pregunta 10
¿Cuál de las siguientes identifica dos componentes del Portafolios del
Servicio dentro del Ciclo de Vida del Servicio?
Pipeline del Servicio y Catálogo de Servicios

Sistema de Gestión de Conocimientos del Servicio y Catálogo del Servicios
Sistema de Gestión de Conocimientos del Servicio y Pipeline del Servicio
Pipeline del Servicio y Sistema de Gestión de la Configuración
Página 62

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Libro 1 - Estrategia del Servicio

La Estrategia del Servicio define directrices para el diseño, desarrollo e

El Ciclo de Vida requiere especialización y coordinación, algo que es posible

El patrón dominante en el ciclo es el paso desde la Estrategia al Diseño, a la

La Estrategia del Servicio ayuda a las organizaciones a pensar y actuar de una

Finalmente se necesita un enfoque multidisciplinar para dar respuesta a

• ¿Qué tipo de servicios ofrecer y a quién?

Para sobrevivir, las organizaciones necesitan comprender cómo crean valor

El desarrollo y aplicación de la Estrategia del Servicio requiere una revisión

• Definir objetivos estratégicos

• Determinar oportunidades de crecimiento

• Definir prioridades de inversión

• Definir resultados y aprender de ellos

• Crear activos estratégicos

• Superar a la competencia ofreciendo un producto diferenciado

• Desarrollar planes que garanticen el predominio sobre la competencia

1. Definición y Objetivos / Las 4 P's

Las 4 "P" de la Estrategia

PERSPECTIVA: Una adecuada estrategia del servicio requiere de una

La comunicación es un aspecto esencial pues todos los agentes implicados

La estrategia como perspectiva define las convicciones, los valores y los

POSICIÓN: La Posición debe definir qué servicios se prestarán, cómo serán

Existen diversas posibilidades para posicionarse en el mercado. Se puede

pequeño grupo del mercado o un proveedor genérico con un amplio catálogo

Características como el precio, la seguridad, la calidad o el soporte técnico

La estrategia como posición define las características propias del proveedor de

PLANIFICACIÓN: La Planificación es esencial en un entorno en constante

Estos planes han de realizarse para el medio-largo plazo centrándose

La estrategia como plan se centra en el plan de acción de la organización en

PATRÓN: El Patrón asegura la coherencia en las actividades realizadas y

Los patrones delinean el perfil de la organización TI frente al cliente y facilitan

La estrategia como patrón representa los procedimientos de una organización.

La creación de valor es el resultado de una combinación de funcionalidad y

En líneas generales, la funcionalidad es lo que el cliente recibe, mientras que la

Funcionalidad: es la adecuación a un propósito. Los atributos del servicio que

Garantía: es la adecuación a un uso. Disponibilidad, fiabilidad, continuidad y

La garantía asegura la funcionalidad de un servicio haciendo que esté

Disponibilidad: La disponibilidad es el aspecto más importante en la

Capacidad: Los proveedores de servicios no pueden garantizar la

Continuidad: La continuidad garantiza que el servicio es de utilidad para

Seguridad: La seguridad garantiza a los clientes que pueden utilizar el

Red de Valor: La creación de valor es un proceso tan complejo que no se

ITIL define la red de valor de la siguiente forma:

Una red de valor es un sistema de relaciones que generan valor tangible e

Las siguientes preguntas son importantes para la construcción de un modelo

• ¿Quiénes participan en el servicio?

• ¿Qué patrones siguen los intercambios y transacciones?

• ¿Qué efecto tiene cada transacción y cada participante, y qué productos

• ¿Cuál es la mejor forma de generar valor?

2. Conceptos Básicos / Activos del Servicio

Recursos: Los recursos forman la entrada directa para la puesta en

Suelen estar basados en experiencias, requieren mucho conocimiento e

Capacidades: Las capacidades representan la habilidad de una organización

Se desarrollan a lo largo de los años. La extensión y profundización de

2. Conceptos Básicos / Tipos de activos

Gestión: La Gestión es un sistema que incluye liderazgo, administración,

Organización: Los activos organizativos son configuraciones activas de

Proceso: Los activos de procesos incluyen algoritmos, métodos,

Conocimiento: Los activos de conocimiento son un cúmulo de logros,

Personas: En su calidad de activos, las personas representan la capacidad de

Información: Los activos de información son colecciones, patrones y

Aplicaciones: Los activos de aplicaciones pueden ser de muchos tipos

Infraestructura: Los activos de infraestructura existen en la forma de niveles