LAS ORGANIZACIONES DESPEGADAS

Destruir la jerarquía
El funcionamiento de una organización grande pero fluida y totalmente atomizada: Mc- Kinsey & Company
Trabajo de McKinsey: es efectivamente llevado a cabo por equipos de media docena (o menos) de personas,
con un cliente o dos integrados como miembros con dedicación completa.
Esos pequeños nidos de ardilla añaden valor a una empresa de 1.000 millones de dólares que duplicó su
tamaño entre 1986 y 1991.
En un contexto empresarial donde el conocimiento es rey, los comerciantes del conocimiento son, por
definición, la nueva elite. McKinsey es un comerciante de conocimiento con pocos que le igualen.
Esos comerciantes de conocimiento extrañamente organizados, dirigidos muy «pobremente» conforme a los
estándares convencionales se han convertido ahora -en la era del «valor añadido a través del conocimiento»-
en modelos fundamentales para casi todo el resto del mundo. Su desagradable forma de hacer las cosas se
está volviendo cada vez más atractiva.
En McKinsey, todo giraba en torno al equipo de proyecto.
Los expertos en organización escribieron durante mucho tiempo acerca de la “orientación hacia la tarea”
como una de las bases principales para estructurar cualquier esquema.
Reuniones de Progreso, la presentación de resultados transitorios, el momento en que uno hace alarde
formal de su trabajo ante los miembros más antiguos del cliente. Eran las calificaciones, los partidos
decisivos en la existencia de los consultores. «ocurría» cada seis u ocho semanas.
El «asunto» del proyecto era una experiencia muy intensa, muy personal. Durante un período de tres a nueve
meses, uno perseguía una meta desesperadamente compleja: resolvía un problema ambiguo presentado por
un cliente. Uno se sumergía junto con un puñado de colegas en negocios y tecnologías que apenas
entendía, se alojaba en lugares imposibles de localizar en un mapa la semana anterior, y trabajaba con gente
que no había conocido antes.
Eso significaba trabajar para McKinsey y precisamente ésa era la razón por la que no se necesitaba una
jerarquía formal
«ENTENDER» LA CULTURA
Los recién llegados aprenden rápidamente que McKinsey no realiza un «negocio» sino una «profesión».
McKinsey no trabaja «para» los clientes, trabaja «con» ellos. Los consultores de McKinsey no salen a realizar
«trabajos» sino que contraen «compromisos»
Uno come, duerme y respira lo que es McKinsey y lo que le resulta importante: la calidad y profundidad
del análisis, la forma en que uno trabaja con los clientes, la forma en que uno trabaja con los
compañeros de equipo.
«Las estreIIas de cine del mundo de los negocios»
Jim Crownover, mi primer gerente de proyecto y actualmente un gerente principal de oficina, nos llamó «las
estrellas de cine del mundo de los negocios».
McKinsey era una organización sorprendentemente orgullosa. Como resultado de ello, uno no quería
abandonar su bando.
QUÉ SOLITARIO SE SIENTE UNO SENTADO AQUÍ SIN SER UTILIZADO
Algunas empresas de servicios profesionales se vuelven locas por el tema de la «utilización»: el porcentaje
exacto del tiempo durante el cual uno «no facturaba» (y de allí, por sustracción, el porcentaje de tiempo en
que uno permanecía sentado, sin producir ingresos). McKinsey no se preocupaba por eso en el nivel
individual.
Por el contrario, los consultores se imponían una presión sobre sí mismos. Uno quería desesperadamente
formar parte de un «buen equipo».
Pocas veces McKinsey tuvo que despedir a consultores junior directamente, aun cuando los que no eran
queridos «hacían pasillo» mes tras mes.
La clave reside en convertir a los despedidos, abandonados por primera vez en sus carreras impolutas, en
aliados leales en lugar de en rechazados contrariados. Eseproceso comienza con una enorme inversión por
parte del gerente de oficina para ayudarlas a encontrar muy buenos empleos, quizás en las organizaciones
de algún cliente que haya admirado su trabajo en el pasado.
CONSEGUIR PARTIDARIOS FUERA DE CASA
En síntesis, encontrar un lugar entre los poderosos de la Empresa significaba pensar en construir una red.
Aprendía que efectuar conexiones, en su mayor parte no locales, era su tarea a largo plazo, que cuando
llegaba el momento para ser considerado para un cargo más alto, era mejor contar con un importante
conjunto de aliados aquí, allá y más allá para respaldar su causa.
Parte de la «construcción de la red» era descubrir a nuevos socios para quienes trabajar, aun cuando uno
pudiera sentirse muy cómodo -y tener éxito- con su «jefe» actual.
LA ESENCIA DE CONSTRUIR UNA RED SIN JERARQUÍA
Así es cómo se desarrollaba el proceso de conseguir clientes –en el campo de otro- cuando yo era socio en
McKinsey.
Conoce a un importante ejecutivo en una convención local en Silicoon Valley, se llevan bien e intercambian
notas, después, envia material para él(Zúrich) y en su prox viaje, con la autorización y el agrado del jefe en
Zúrich, ya tiene armado un posible equipo para ese potencial cliente. Si se da el proyecto, él sería el “director
de los servicio para el cliente”, él trabajaría con el jefe de Zúrich y más colaboradores de allí o de otros lados.
En síntesis, en este negocio no hay jerarquía, y todos trabajan entre ellos. Si bien existe un jefe, él no se
molestará si el que atrajo al cliente sea el jefe/director de ese proyecto.
« ESTRUCTURA»
Existen «ciertas» jerarquías en McKinsey: asociado «junior», asociado «senior», directOr de compromisos
«junior», directOr de compromisos «senior», socio junior (jefe), socio senior (director).
LA PROMOCIÓN
Uno es oficialmente ascendido (a socio) una vez que ha estado actuando como tal durante más o menos un
año». Es decir, que hay ciertas cosas que los socios junior hacen que son asociadas principalmente al
control de calidad y al desarrollo del cliente y del propio consultor. Una vez que uno cae en la costumbre de
hacer ese tipo de cosas y las cumple con cierta pericia -y si su red es lo suficientemente extensa y sólida-,
bueno, entonces está listo para ser iniciado en los ritos secretos.
Existe una superestructura, llamada la Principal Candidate Evaluation Committee (PCEC) -Comisión de
evaluación del candidato al cargo de jefe-, que supervisa el proceso de promoción a jefe. Sólo los socios de
más categoría son asignados a la PCEC.
El proceso de promoción es uno de los puntos fuertes de McKinsey. Se basa en la amplitud (el
requisito de contar con extenso apoyo y que su propia oficina no resulte decisiva) y en la profundidad
(la gran cantidad de tiempo que la gente mejor y más dotada de la empresa invierte en el proceso).
EL LENTO PROCESO DE CONSTRUCCIÓN DEL CONSENSO
¿Cómo está regida McKinsey?
Para empezar, está el director gerente, un grupo reducido de personal administrativo, algunos comités
fundamentales relacionados con personal (por ejemplo, la PCEC) y una dirección general (la Co- misión de
2
los Accionistas es el principal vehículo para esta última).
Nunca cambiamos de «estrategia». En parte porque McKinsey siempre ha sido muy clara respecto a sus
valores esenciales, y siempre ha tenido éxito precisamente por eso.
Creada en 1926 por James O. McKinsey, un profesor de contabilidad de la Universidad de Chicago, la
empresa se convirtió en lo que es hoy con Marvin Bower, que la guió desde 1939 hasta 1967 y que a los 88
años tiene un lugar en la oficina de Nueva York desde donde sigue ofreciendo una rigurosa guía espiritual.
Bower concibió McKinsey de acuerdo con el modelo de las asociaciones de empresas de abogados
«profesionales»
En el primer lugar de su lista de valores: «Vida por el Cliente»
Este bien «intangible» resultó ser una ventaja competitiva casi inexpugnable y muy firme.
Su desafío consistió en mantener lo que ha sido útil en el pasado -la gente primero, la atención puesta en el
cliente- y en no permitir que la empresa se volviera inflexible o burocrática frente a un crecimiento
fenomenal.
El hecho es que el consultor, aunque formaba parte de una institución orgullosa y efec- tiva, realmente
manejaba -y creaba- su propia «empresa dentro de una empresa».
LOS CIUDADANOS DE SEGUNDA CLASE
La mayoría de los empleados de McKinsey no son consultores
Son «personal de apoyo» que trabajan en investigación, en la preparación de presentaciones, en
contabilidad, y así sucesivamente, principalmente para asistir a aquellos equipos de proyecto centrados en
el cliente. (Son sin duda ciudadanos de segunda clase).
Existe una jerarquía entre el personal de apoyo, «casi consultores» (investigadores) y los «otros»
En los años siguientes se ha realizado un notable esfuerzo por mejorar en especial la condición de los
investigadores, en la medida en que las redes de investigación e información se están convirtiendo en
un factor cada vez más importante para resolver los problemas de los clientes. Sin embargo, sigue
existiendo una brecha palpable.
LA RUEDA QUE CHIRRÍA NO ACABARÁ ENGRASADA
Sin embargo, con respecto a los consultores, cualquiera que sea su «categoría», la norma es casi el
igualitarismo.
La situación era menos buena para Waterman y para mí. McKinsey atravesó momentos difíciles al tener que
tolerarnos y finalmente los dos nos fuimos por un deseo mutuo de separar los caminos.
En síntesis, la rueda que chirría en McKinsey no se engrasa sino que habitualmente queda descartada.
la empresa mantiene un excepcional sentido de igualdad entre el socio y el accionista, incluyendo al mismo
consejero delegado de la empresa.
El entramado pocas veces se ha visto dividido por personalidades desordenadas y confusas y esto, para
bien o para mal resulta más o menos necesario para impedir que un lugar tan grande con tan pocas forma-
lidades se vea despedazado por politiqueo entre socios
Sin embargo, se pagan ciertos costes: el principal, una pérdida de creatividad. Por otra parte, los beneficios
parecen haber superado los costes a lo largo de los años.
TODAVÍA NO LOGRO ENCONTRAR LA JERARQUÍA
McKinsey es una enorme empresa. Los clientes la respetan. Se trata también del prototipo de empresa
«multidoméstica» con oficinas en 25 países, algunas de ellas con una enorme influencia local.
Pero no hay una jerarquía tradicional. No hay organigramas. No hay descripción de tareas. No hay manuales
de actuación. No hay reglas a seguir para la relación con los clientes. No hay normas que fijen los
presupuestos para dichos compromisos, etc…
sin embargo, todas estas cosas se comprenden bien: ¡no se equivoquen, McKinsey no está fuera de control!
McKinsey es el fiel reflejo del entorno empresarial
Los tiempos difíciles exigen ideas nuevas. La gente de McKinsey está ahora, por ejemplo, mucho más
dedicada a investigar y escribir para publicar y luego a poner a prueba sus descubrimientos en las
actividades de sus clientes.
McKinsey funciona. Funcionó durante más de medio siglo. Muestra pocas señales de que su poder
disminuya y se parece poco a cualquier otra empresa jerarquizada más antigua.
LA JERARQUÍA Y OTROS ÓRDENES
En conjunto, McKinsey no tiene jerarquía. McKinsey tiene un orden. Hay una gran diferencia.
Harris pudo «clasificar» a todo el grupo, desde el número 1 al 25. Todos nos reímos bastante: nuestra
empresa compuesta por 25 personas tiene 25 «niveles» jerárquicos.
ORDEN SÍ, NIVELES NO // A pesar del orden, cualquiera puede hablar a cualquier otro y en su conjunto, la
gente no se preocupa acerca de las barreras organizativas, aun cuando estemos divididos en cinco
empresas
McKinsey y EDS son organizaciones sorprendentemente fluidas cuando uno considera su tamaño. Dicha
fluidez surge como resultado de la (relativa) ausencia de jerarquía. ¿Pero existe orden? Sin duda.
UN MENSAJE COHERENTE PARA TODOS LOS TRABAJADORES: SE ACERCA LA ERA DE LA
DESESTRUCTURACIÓN
McKinsey -y EDS, CNN y la nueva Titeflex- se están convirtiendo rápidamente en la regla. El impacto de la
desaparición de la jerarquía convencional sobre millones y millones de trabajadores es enorme.
Los supervivientes - directivos y trabajadores- se orientarán hacia los proyectos y sólo tendrán éxito si
«descubren maneras, apoyadas o no por la empresa, de invertir en el aprendizaje y el desarrollo, de conducir
los esfuerzos de cambio y de añadir valor. Si uno no hace esas cosas, está perdido».
Disparamos a la gente que no corre riesgos (El jefe de operaciones de MCI, Dick Liebhaber )
MCI, actualmente una empresa de casi 10.000 millones de dólares, tiene poco respeto por la jerarquía.
Los que no se sienten cómodos en un mundo desestructurado, no tienen éxito».
«Nuestros empleados consideran el cambio y el aprendizaje como una seguridad para el empleo». El
concepto de «pensar en pequeño» de Quadracci impulsa a que todo el mundo cambie «algo, cualquier cosa
cada día. Simplemente empiecen, hagan algo». (Harry Quadracci, presidente ejecutivo de Quad/Graphics )
Estructuras reducidas y flexibles, formación continua, proyectos auto generados y ambigüedad.
LA BÚSQUEDA DE METÁFORAS II
Existe un único tema -desde la perspectiva del trabajador- que surge al analizar a McKinsey, la idea de
«crear su propia empresa»
Uno debe tomar la iniciativa, comenzar proyectos, buscar clientes, construir su propia red. El mercado se ha
trastornado. Por lo tanto, las empresas tienen que hacer lo mismo para no quedar atrás.
TABLEROS DE AJEDREZ, CALEIDOSCOPIOS Y GRUPOS DE JAZZ
Alvin Toffler, en Power Shift, ofrece la imagen de la «organización tipo tablero de ajedrez», la «organización
palpitante»,y la «organización de dos caras», entre otras cosas. Considere- mos la «organización palpitante».
Se trata simplemente de una unidad que «cambia de tamaño y organización de vez en cuando», declara
Toffler. Un colega habla de «organizaciones caleidoscópicas»: la idea, una vez más, es mostrar fluidez, un
continuo cambio de tamaño, forma y disposición.
El diseño de la organización, visto desde «la perspectiva de la improvisación» «resulta más imprevisto, más
continuo, más lleno de sorpresas, más difícil de controlar... que los diseños que surgen de la arquitectura».
(Karl Weick)
¿CON O SIN FORMA?
“La formación cruzada es un modo de vida. TODO EL MUNDO la está llevando a cabo. Pasamos de 54
descripciones de cargos a seis. Estamos enseñando a nuestros departamentos a autodirigirse como
negocios... a pensar acerca de TODO “ (Ejecutivo de fabricación de una pequeña empresa informática)
El historiador de negocios de Harvard Alfred Chandler sostenía que la estructura organizativa debería
adoptar su forma conforme a la estrategia elegida por una compañía. // creo que está equivocado porque es
la estructura de la organización la que determina, en el tiempo, las opciones que adopta acerca de los
mercados que ataca. (autor)
-Una empresa como McKinseyo EDS o la CNN elige hacer lo que hace -es decir, reinventarse continuamente
con aparente facilidad- mucho más debido a su forma «estructural» que por la estrategia elegida.
La organización tampoco es un «actor» unitario, definido por su meta, su misión o su estrategia.
En la actualidad, el hecho de pensar que la organización es una entidad que se mantiene por sí sola, no
resulta coherente en un mundo extraño, cambiante e interrelacionado como el de hoy.
Más que nada... la función de «red» conectora intermediaria se está volviendo cada vez más importante en
una empresa que se mueve rápido. Lo que sí es algo nuevo es la expansión de este modelo en áreas
donde antes predominaba la integración vertical y la velocidad con la que pueden organizarse, distribuirse y
volver a montarse las redes actuales...
EL TRÉBOL DE CHARLES HANDY
A menudo las pequeñas cosas de la vida son las que hacen cambiar más y durante más tiempo a las
cosas», escribe Handy. La línea telefónica ha sido y será el equivalente moderno de la chimenea... El
teléfono y sus accesorios permite hoy que la gente trabaje junta sin estar juntos en un lugar. La organización
dispersada es ahora una realidad.
Actualmente, las organizaciones «son cada vez más lugares para cerebros y no para músculos», agrega
Handy.
Actualmente el lenguaje no se centra en la ingeniería sino en la política, se habla de culturas y redes, de
equipos y coaliciones, de influencia o poder más que de control; de liderazgo, no de gestión.
De ahí la idea del trébol de Handy: la primera hoja, «los trabajadores de base, (el núcleo profesional) Poseen
el conocimiento organizativo que distingue esa organización de sus contrapartes. Piérdanlos y perderán algo
de ustedes mismos... Si el núcleo es más pequeño, ¿quién entonces efectúa el trabajo?
Cada vez más, es contratado fuera de la empresa (la segunda hoja: una red de subcontratistas).
La tercera hoja. es la fuerza laboral flexible, todos esos trabajadores con dedicación parcial y trabajadores
temporales que constituyen el sector que crece con mayor rapidez en el medio laboral.
«La fuerza laboral de tres hojas siempre ha existido en forma de embrión. En lo que difiere hoy es en la
escala. Cada una de las hojas resulta ahora significativa.
EL VIAJE MENTAL DE BRIAN QUINN: LAS EMPRESAS COMO «PAQUETES DE SERVICIOS»
La perspectiva no convencional emerge simplemente al revisar rápidamente unos pocos subtítulos del
artículo.
- Organizaciones «infinitamente planas»
- Organizaciones «telaraña»
- La destrucción de las burocracias
- La «Sociedad de Inversiones Intelectuales» - Aprender a amar las «empresas huecas»
- Evitar la integración vertical
- Las industrias de fabricación se convierten en «redes de servicios».
El autor afirma que son los servicios y no las actividades de fabricación los que proporcionan la
principal fuente de valor para los clientes.
el gran valor añadido al proceso se aleja cada vez más del punto en que las materias se convierten en
formas útiles y hacia las características de diseño, hacia la calidad... y la presentación del márketing
proporcionadas por las actividades de servicio.» .
las actividades de servicio adoptan una mayor importancia estratégica
El consejo directo de Quinn y de otros es el siguiente: busquen a los mejores proveedores de cualquier
servicio y contrátenlos, antes de lo que lo hagan sus competidores.
Los jefes de las empresas se convierten en «gerentes de sistemas intelectuales», se alejan de la gestión
«funcional» y se orientan hacia la gestión «coordinadora y conceptual».
-La «organización telaraña» que señalan los autores es una red no jerárquica que muestra una «calidad
levemente estructurada de... interconexiones».
El resultado es ofrecer la respuesta y la adaptación más amplia posible para la dispersa base de clientes de
la empresa.
Los sistemas informáticos DADS y COSMOS permiten a los empleados un acceso total a los datos,
eliminando así la necesidad de mandos intermedios: «No existe razón inherente alguna para que las
organizaciones no sean "infinitamente planas"; es decir, que cuenten con innumerables puestos de
avanzada guiados por un "sistema central de averiguaciones controlado por ordenador".
En lugar de pensar en "períodos de control", sugiere que las expresiones "períodos de cooperación
efectiva", "períodos de comunicación" o "'Períodos de apoyo" pueden tener más sentido.»
Las empresas de fabricación, como las de servicios, se están convirtiendo en conjuntos de servicios
perecederos. El problema es que no les hemos prestado atención -o no las hemos gestionado- como
corresponde.
LAS PROPUESTAS DE ORGANIZACIÓN: HACIA NUEVAS «ESTRUCTURAS»
(Silicon Valley) no respeta las canas. Se trata de una «meritocracia» en la que todos tienen una oportunidad
de tener éxito. Sólo importa lo que pueden aportar hoy // las ideas nuevas y creativas no dejan de emerger.
Las 27 «propuestas de organización» que siguen equivalen al esbozo de una nueva teoría de organización
y a un rápido vistazo a las «estructuras» que son condición para la supervivencia en los años noventa.

1. Mayor parte del valor añadido surgirá del trabajo mental y del conocimiento.
2. Mayor parte del trabajo, en cualquier empresa, será trabajo mental o conocimiento.
3. Todo proceso de negocio debe ser borrado, y luego revisado. Procesos de negocio «horizontales
constituirán la base principal para hacer negocios y añadir valor.
4. En los últimos tiempos, los mandos intermedios no añaden valor sino que lo destruyen.
5. La mayoría del trabajo del futuro se efectuará en equipos de proyecto.
6. Equipos de proyecto no anularán el individualismo ni mitigarán la especialización. Las contribuciones
individuales serán más importantes que nunca. El hecho de convertirse en un experto resultará
indispensable.
7. Resulta fundamental desarrollar una visión periférica. Uno se verá obligado a trabajar/aprender
cualquier tarea en el seno del equipo. Aunque se dedicará constantemente a invertir en su propia
área de conocimiento, resultará fundamental aprender múltiples tareas y comprender toda la
función del equipo.
8. Las unidades de personal funcional tradicionales casi desaparecerán. Como resultado de ello, casi
todo el trabajo englobará las principales disciplinas «funcionales».
9. Equipo de proyecto no es un comité. La diferencia principal es la dependencia. Los miembros del
equipo tienen que depender unos de otros. Los miembros de un comité están allí para
«representar un punto de vista» y tienen el derecho de veto del departamento funcional.
10. La confianza es fundamental! Resulta indispensable y es más importante para el futuro éxito de la
organización.
11. El desarrollo de un equipo de nivel mundial con miembros de nivel mundial puede significar una
victoria; pero en la economía del conocimiento, el desarrollo de un talento sobresaliente per se es
más importante que cualquier victoria.
12. Lo común serán las configuraciones de proyecto dinámicas y de corta duración. (Resultará
frecuente trabajar en cuatro o cinco de ellas en un año, o en un par de equipos a la vez; pero se
 puede llegar a no trabajar nunca con la misma configuración de colegas, incluso a lo largo de una
carrera de 20 años).
13. El equipo de proyecto promedio tendrá por lo menos un 75 % de oportunidades de incluir a gente
de fuera. Los trabajadores pasarán por lo menos la mitad de su tiempo en equipos que incluyen
gente perteneciente a la nómina de otros.
14. Quién deberá informar a quién es algo que cambiará con el tiempo. La responsabilidad por la
consecución de un objetivo será mucho mayor que en las organizaciones tradicionales.
15. Si uno no sabe «dónde está su gente hoy», probablemente sea un buen signo ya que están
trabajando más allá de los muros funcionales y se están poniendo en contacto con los clientes.
16. Los circuitos de información serán cortos. La presencia de los clientes permitirá obtener una
rápida información para saber si el equipo de proyecto está o no progresando.
17. La decisión de «no abandonar el bando» y la presencia constante del cliente superarán el hecho de
cumplir con lo que manda el jefe como estímulo principal para el equipo.
18. Los nuevos esquemas de evaluación resultan fundamentales. La evaluación subjetiva constituirá
una norma: centrarse en su capacidad para ser un miembro de equipo y en su capacidad para
realizar la tarea encomendada y crecer en su especialidad particular. En realidad, el miembro de
equipo promedio será evaluado en base a: 1) el trabajo en equipo, 2) el manejo de las relaciones
externas, 3) la capacidad para aplicar conocimientos únicos, 4) el compromiso para aprender y
mejorar dichos conocimientos y 5) el hecho de convertirse en formador con capacidad para transmitir
las lecciones aprendidas a los compañeros de equipo y a la red más amplia.
19. Se producirá una constante reorganización, en el sentido de una reconfiguración perpetua de las
estructuras del equipo de proyecto y de las estructuras de la red.
20. Gran parte del valor añadido a medio y largo plazo provendrá de los mecanismos especiales de
aprendizaje, de formación y de comunicación. Dichos mecanismos tendrán la responsabilidad global
de guiar el proceso de desarrollo del conocimiento organizativo.
21. El aprendizaje organizativo será altamente recompensado. El hecho de contribuir al proceso de
desarrollo del conocimiento de la organización en su conjunto será uno de los parámetros
fundamentales en base al cual se juzgarán el desempeño y la retribución.
22. La tecnología de la información es todo. La utilización de las nuevas tecnologías es fundamental
para alcanzar el éxito.
23. El acceso en tiempo real a toda la información, incluyendo la información de «los de fuera», es
indispensable para todos en la organización.
24. ¡El gerente de proyecto y el gerente de la red son las estrellas del futuro! Resultará fundamental
prestar atención a ese tipo de conocimientos y a la capacitación para dichas funciones. La
promoción recaerá en aquellos que se muestran dispuestos a poner en práctica dichos
conocimientos.
25. La red transitoria será usada para el cumplimiento de casi todas las grandes tareas. Estará
salpicada por los «supersubs», subcontratistas que son especialmente buenos para realizar una tarea
muy especializada. La utilización de sub contratistas es un método para añadir valor, particularmente
el de la innovación. Además, trabajar con una serie cambiante de subcontratistas permite que uno se
mantenga delgado, ágil y listo para responder junto con un nuevo conjunto de socios a
oportunidades imprevistas.
26. Tres tipos principales de «compañías» se verán comprometidas para poner en práctica proyectos
comerciales: a) los integradores de sistemas; b) los especialistas, con una competencia única que
transmiten a varias redes; y c) los talentos independientes, pueden actuar solos o formar parte de un
«banco de talentos».
27. El «poder del mercado» dependerá del poder de la serie de redes de las que varias partes de su
organización forman parte en cualquier momento, y no de la cantidad de recursos con los que se
 cuenta; en realidad, el poder del mercado puede ser inversamente proporcional a la integración
vertical.

LA BÚSQUEDA DE LAS METÁFORAS III: LAS PELÍCULAS.

La verdadera preocupación es la «pérdida del vigor intelectual» (Cringeley)

Considérese un posible modelo de «película» universal»:

- Infraestructura S.A./lntegradora S.A. Las principales tareas de estas «empresas matrices» son las
siguientes: 1) encargarse de la concepción y la financiación, 2) de la integración de los sistemas, 3) del
márketing, 4) de las ventas, 5) de la logística y la distribución y 6) de los servicios.

- Proveedores independientes de infraestructura. Los «productos» de fabricación, de servicios, de

mantenimiento, de capacitación y de sistemas de información son cada vez más ofrecidos por
subespecialistas independientes en infraestructura

- Paquete de talentos. Los productores independientes de Hollywood acuden al «estudio» del integrador
con un trato completo incluyendo la financiación. Este papel en las industrias de alta tecnología es a
veces desempeñado por expertos en capital-riesgo.

- Paquete de talentos II. Michael Ortiz ( Creative Artists Agency de Beverly Hills), persona más poderosa de
la industria cinematográfica. Controla un enorme banco de talentos y gestiona la exhibición de sus
estrellas. Los superagentes en el ámbito de los deportes desempeñan una función igualmente poderosa.
¿Por qué no considerar ese tipo de bancos de talentos en el campo de los semiconductores, del software o
de la biotecnología?

- Gente inteligente independiente. Los grupos formados por una sola persona con historiales
impresionantes son actualmente millones. Su actividad pasa de una tarea excitante a otra, sin estar
nunca atados a la nómina de nadie.

una serie cada vez mayor de decisiones en materia de contratación externa, tomadas individualmente,
pueden tener sentido económico, pero de forma colectiva también pueden representar la renuncia de un
negocio a la capacidad de competir (Richard Bettis, Stephen Aradley y Gary Hamel)
-La noción de desintegración, fundamental para revitalizar las empresas moribundas en los mercados
dominados por la moda, puede llegar demasiado lejos.
-Alcanzar el equilibrio correcto no constituye una proeza fácil de realizar.