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CHRISTOPHER A. BARTLETT
Sin embargo, Gupta, lder a sus 47 aos de esta consultora altamente exitosa (1.800 millones de
dlares en ventas; vase la historia de veinte aos de crecimiento en el Anexo 1) no se poda quitar de
la cabeza otro pensamiento. Si lo que haba odo representaba la punta del iceberg de los
conocimientos y la experiencia de McKinsey, en qu medida consegua la empresa desarrollar,
captar y utilizar este activo ponindolo al servicio de sus clientes en todo el mundo? Aunque la
Olimpiada Prctica no era la nica iniciativa que haba promovido, Gupta se preguntaba si era
suficiente, sobre todo a la luz de su conocida creencia de que el conocimiento es la savia de
McKinsey.
1 El apartado El legado de los fundadores, se inspira en Bhide, Amar V., Building the Proffesional Firm: McKinsey & Co.,
1939-1968, Working Paper, 95-020.
________________________________________________________________________________________________________________
El caso de LACC nmero 308-S31 es la versin en espaol del caso de HBS nmero 9-396-357. Los casos de HBS se desarrollan nicamente para
su discusin en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios o ejemplos de una administracin buena o
deficiente.
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308-S31 McKinsey & Company: gestin del conocimiento y el aprendizaje
En una circular de 1937 deline su visin de la compaa como una empresa centrada en los temas
de importancia para la alta direccin, atenindose a los ms elevados niveles de integridad, tica
profesional y excelencia tcnica, capaz de atraer y desarrollar a jvenes sobresalientes, y
comprometida a aumentar continuamente su prestigio e influencia. Sobre todo, iba a ser una empresa
dedicada a la misin de prestar a sus clientes un servicio soberbio.
Durante la dcada siguiente, Bower trabaj incansablemente para convencer a sus socios y
empleados de que compartieran su visin. A medida que se abrieron nuevas oficinas, se convirti en
un acrrimo defensor de la poltica de Empresa nica que exiga que todos los consultores fueran
contratados y promocionados en el contexto de la empresa como un todo, que los clientes fueran
tratados como responsabilidades de McKinsey & Company y que los beneficios a repartir
procedieran de un fondo de la empresa, no de un fondo de cada oficina. A travs de cenas seminario
empez a mejorar el tamao y la calidad de los clientes de McKinsey. En la gua de encargos nuevos
de 1945, articul una poltica que exiga que cada encargo aportara a la empresa algo ms que
ingresos experiencia o prestigio, por ejemplo.
Elegido socio gerente en 1950, Bower indujo a sus 10 socios y 74 empleados a iniciar una serie de
cambios importantes que transformaron McKinsey en una consultora de lite, a la que empez a
faltar capacidad para satisfacer la demanda de sus servicios. Los problemas de cada cliente se
entendan como caractersticos del cliente, pero Bower y sus colegas crean firmemente que un equipo
de generalistas, inteligentes y bien formados, podan comprender rpidamente la esencia del
problema y, a travs de un anlisis disciplinado, hallar su solucin. El extraordinario crecimiento de
la empresa en USA durante los aos cincuenta proporcion la base para la expansin internacional,
que aceler la tasa de crecimiento en los sesenta. A la apertura de la oficina de Londres en 1959, le
siguieron rpidamente las de oficinas en Ginebra, Amsterdam, Dsseldorf y Pars. Cuando Bower
abandon el cargo de director general en 1967, McKinsey tena una presencia consolidada y muy
respetada en Europa y Estados Unidos.
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McKinsey & Company: gestin del conocimiento y el aprendizaje 308-S31
si bien sus consultores eran excelentes generalistas, a menudo carecan de conocimientos sectoriales
suficientes o de la experiencia especializada que los clientes demandaban.
Una de las propuestas centrales de la comisin fue que la empresa tena que comprometerse de
nuevo a desarrollar sus miembros de manera continuada. Esto significaba que se tendra que
ralentizar el crecimiento y reducir la relacin MG - asociados de 7:1 a niveles que ya haban existido
antes, de 5 o 6:1. Adems, propona que se pusiera nfasis en el desarrollo de lo que denominaba
consultores en forma de T, aquellos que complementaban una amplia perspectiva generalista con
una especialidad sectorial o funcional en profundidad.
Una de sus primeras iniciativas fue nombrar a uno de los socios directores ms respetados y
productivos de la empresa como primer director de formacin a tiempo completo de McKinsey. A
medida que comprometerse con el desarrollo de las habilidades y conocimientos de los consultores se
iba convirtiendo en prctica habitual, el comit ejecutivo empez a debatir la necesidad de actualizar
formalmente la misin de la empresa para reflejar que su compromiso central no slo se refera s
servir a sus clientes, sino tambin a desarrollar sus consultores (vase Anexo 2).
Adems, Daniel crea tambin que eran necesarios algunos cambios estructurales. Basndose en
una iniciativa que l y sus colegas ya haban implantado en la oficina de Nueva York, cre sectores de
clientes en productos de consumo, banca, bienes industriales, seguros, etc., en los que se englobaban
todas las oficinas geogrficas, que continuaron siendo la principal entidad organizativa de la
empresa. Tambin foment un desarrollo ms formal de los conocimientos funcionales especializados
de la empresa en reas como estrategia, organizacin y operaciones, que estaban ampliamente
difundidos y mnimamente codificados. Sin embargo, muchos incluyendo el propio Marvin Bower
expresaron su preocupacin de que una iniciativa con un enfoque orientado al producto pudiera
perjudicar la ventaja distintiva de McKinsey basada en la presencia local, que permita a sus socios
establecer slidas relaciones con los crculos empresariales y a los equipos trabajar en casa de los
clientes, facilitando as la implantacin. Argumentaban que este enfoque contrastaba claramente con
el modelo de entrar y salir tpico de la consultora basada en expertos que BCG aplicaba en Boston.
Sin embargo, Daniel sigui adelante. Tras establecer las divisiones sectoriales, el director general
se volc en la explotacin de la especializacin funcional de la empresa. Puso en marcha equipos de
trabajo para que desarrollaran conocimientos en dos reas de aplicacin que constituan la esencia del
negocio de McKinsey: estrategia y organizacin. Para dirigir al primer grupo nombr a Fred Gluck,
director de la oficina de Nueva York, que haba instado abiertamente a la empresa a modificar su
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tradicional enfoque generalista. En junio de 1977, Gluck invit a un supergrupo de socios jvenes
con experiencia en estrategia a una reunin de tres das para compartir ideas y desarrollar una
agenda para el rea de estrategia. Uno de ellos describa as la reunin:
Fueron tres das de caos absoluto. Alguien de Nueva York se levantaba y presentaba una
matriz de cuatro celdas. Un socio de Londres presentaba una de nueve. Un alemn presentaba
una de 47. Era un caos... pero al final del tercer da empezamos a atar algunos cabos.
Al mismo tiempo, Daniel pidi a Bob Waterman, que haba trabajado en un estudio de empresas
excelentes patrocinado por Siemens, y a Jim Bennett, un socio director de prestigio, que reunieran
un grupo para tratar de articular los conocimientos de la empresa en el rea de organizacin. Una de
las primeras incorporaciones a ese grupo fue Tom Peters, un joven innovador, doctor en teora de la
organizacin.
Recuperacin y renovacin
A principios de los aos ochenta el crecimiento se reactiv y un optimismo cauto renaci en
McKinsey por primera vez en casi una dcada.
Centros de competencia
Reconociendo que las actividades de los dos proyectos de desarrollo de reas de conocimiento
aplicado no deban ser un esfuerzo espordico, en 1980 Daniel pidi a Gluck que se incorporara al
pequeo grupo central que constitua la llamada Oficina de la Empresa (Firm Office) y se centrara en
la agenda de creacin de conocimiento que se haba convertido en su pasin. Desde su llegada a la
empresa en 1967, procedente de Bell Labs, Gluck haba querido incorporar a McKinsey un entorno
parecido, intelectualmente estimulante. En contra de alguna fuente interna de fuerte resistencia, se
propuso convertir a sus socios a las creencias en las que l tena fe: que el desarrollo de conocimientos
deba ser una actividad central de la empresa, no una perifrica; que deba ser continuado e
institucionalizado, no pasajero y basado en proyectos; y que deba ser responsabilidad de todos, no slo
de unos cuantos.
A diferencia de las divisiones sectoriales, los centros de competencia no tenan una base de
clientes estable y natural, y Fred tuvo que trabajar duro para hacerlos funcionar... Bsicamente
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encomend a los lderes de rea "Invertir en ello cuanto sea posible el coste es casi irrelevante
comparado con lo que puede rendir". No hubo intentos de filtrar o gestionar el proceso; el
enfoque era "dejar que aparecieran miles de flores".
Gluck tambin dedic muchsimo tiempo a intentar cambiar una jerarqua interna de categoras
basada sobre todo en el volumen y la importancia de la base de clientes de cada uno. Argumentando
que el desarrollo de conocimientos aplicados (creacin de bolas de nieve, como se llam
internamente al proceso) no era menos macho que el desarrollo de clientes (lanzamiento de bolas
de nieve), intentaba convencer a sus colegas de que todos tenan que convertirse tanto en creadores
de bolas de nieve como en lanzadores de bolas. En discusiones interminables, provocaba a sus
colegas con declaraciones mordaces y retos personales: Saber de qu se est hablando no es
necesariamente una desventaja en el servicio al cliente, o Te dejaras operar el cerebro por un
licenciado en ciruja general?.
Los boletines eran esencialmente anuncios internos de ideas y de la gente que las haba
desarrollado. Intentamos convencer a la gente de que les ayudaran a construir sus redes
personales y a desarrollar su reputacin interna... A Fred no le preocupaba en absoluto que la
calidad fuera desigual; su filosofa era dejar que el mercado interno seleccionara las ideas
realmente buenas.
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La tarea de implantar estas recomendaciones recay en un equipo liderado por Bill Matassoni,
director de comunicaciones de la empresa, y Brook Manville, un doctor por la Universidad de Yale
recin contratado y con experiencia en publicacin electrnica. Centrndose primero en el sistema de
informacin de conocimiento prctico de la empresa (Firm Practice Information System FPIS),
consistente en una base de datos informatizada de encargos de clientes, pusieron en marcha nuevos
sistemas y procedimientos para asegurar que dichos datos fueran ms completos, precisos y
puntuales, de manera que se pudiera acceder a los mismos como un recurso de informacin fiable, no
simplemente un archivo de documentos. La tarea de capturar el conocimiento prctico acumulado
era ms difcil, ya que no estaba formalizado y no se haba priorizado ni integrado. Para crear una red
de desarrollo de conocimiento prctico (Practice Development Network PDNet) informatizada,
Matassoni y Manville se esforzaron en suplicar, halagar y retar a cada rea para que desarrollara y
presentara documentos que describieran sus conocimientos bsicos. Tras meses de trabajo,
recopilaron los 2.000 documentos que juzgaron suficients como la masa crtica necesaria para el
lanzamiento de PDNet.
Quiz lo ms difcil fue legitimar el papel de una nueva clase de consultor: el especialista. El
concepto bsico era que un profesional poda hacer carrera en McKinsey centrndose en desarrollar
conocimientos especializados, en vez de habilidades generales de resolucin de problemas y una
orientacin al desarrollo de clientes tan profundamente arraigadas en el sistema de valores de la
empresa. Aunque se contrataron varios consultores con profundos conocimientos tcnicos en
especialidades como investigacin de mercado, finanzas o siderurgia, a la mayora le result difcil
integrarse. La empresa pareca no saber bien cmo evaluar, compensar o promocionar a estos
individuos, y muchos acabaron aislados o poco enraizados. Sin embargo, la sociedad continu
apoyando la nocin de una va de promocin para especialistas, trabajando para hacerla funcionar.
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proceso de gestin del conocimiento todava recurra mucho a las redes personales, a viejas
prcticas como traslados entre oficinas, y a normas arraigadas en la idea de "una sola empresa",
como ayudar a otros consultores cuando lo solicitaban. Y a la hora de promocionar, nadie
revisaba tus documentos de trabajo. Miraban cmo usabas tus redes internas para que tus
ideas causaran impacto en los clientes.
Gestionar el xito
A finales de los aos ochenta la empresa volva de nuevo a crecer rpidamente. En 1988, el mismo
ao en que Fred Gluck fue elegido director general, se abrieron nuevas oficinas en Roma, Helsinki,
Sao Paulo y Minneapolis, llegando as a un total de 41. Sin embargo, desde la perspectiva de los
socios, potenciar la reputacin de McKinsey como lder del pensamiento tena como mnimo la
misma importancia que captar nuevos clientes.
Con los aos, como consecuencia de la filosofa de Gluck de dejar aparecer miles de flores, el
grupo inicial de 11 sectores y 15 centros haba crecido hasta convertirse en lo que Hall llamaba 72
islas de actividad (sectores, centros, grupos de trabajo y proyectos especiales), muchos de los cuales
se perciban como feudos dominados por uno o dos expertos reconocidos. En opinin de Hall, haba
que eliminar las malas hierbas del jardn de las 1.000 flores, una tarea que necesitaba un grupo ms
numeroso de jardineros muy diferentes entre s. El CPDC empez a integrar los diversos grupos en
siete sectores y siete grupos de capacidades funcionales (vase Anexo 4). Estos sectores y grupos eran
dirigidos por equipos de cinco a siete socios (tpicamente directores y directores jvenes), con el
objetivo de sustituir el proceso de creacin y difusin de conocimiento dirigido por lderes con un
enfoque de administrador de conocimientos aislados por uno centrado en el desarrollo de
competencias.
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cre un Comit de Impacto en Clientes y le pidi que explorara mtodos para asegurar que los
conocimientos que se desarrollaban crearan resultados positivos y medibles en cada encargo.
Una de las iniciativas ms importantes del nuevo comit fue persuadir a los socios para que
redefinieran la unidad clave de consultora de la empresa, que dejara de ser el llamado equipo de
encargos (Engagement Team ET ) para convertirse en el equipo de servicio al cliente (Client
Service Team CST). El ET tradicional, formado para entregar un encargo de tres o cuatro meses
para un cliente, era una unidad muy eficiente y flexible, pero tenda a centrarse exclusivamente en la
tarea encargada en vez de en las necesidades a largo plazo del cliente. El concepto del CST se basaba
en la idea de que la empresa poda aadir valor a largo plazo y aumentar la efectividad de los
encargos individuales si poda reunir un ncleo de personas (sobre todo a nivel de socio), conectando
mltiples ET y comprometindose a trabajar con el cliente durante un perodo prolongado de tiempo.
La idea era ampliar el modelo clsico de un nico socio como propietario de un cliente a un grupo
de socios con un compromiso compartido con cada cliente.
Aunque estos cambios haban reducido la anterior disonancia entre roles ya que los especialistas
se haban ido transformando en T, tambin diluan el objetivo inicial. Al tiempo que legitim las
dos trayectorias para el personal de servicio al cliente, a finales de 1992 el comit de personal
profesional decidi crear dos nuevas trayectorias profesionales para el personal administrativo y de
apoyo al servicio al cliente. La primera reafirmaba un camino hacia la categora de socio para los
especialistas dedicados a reas de conocimiento prctico que fomentaran la credibilidad con los
clientes, y para los CST a travs de sus conocimientos especializados y la experiencia en su aplicacin.
Sus habilidades hacan que fueran ms solicitados como consultores de equipos (CD), que como
directores de encargo (ED).
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A pesar del anuncio de los nuevos criterios y procesos de promocin, tanto asociados como
especialistas seguan mostrando escepticismo y confusin acerca de la va del especialista hacia la
categora de socio. Durante todo el perodo de cambio, Gluck no dejaba de referirse a su filosofa de
siempre: la cuestin son las personas, incluso sugiriendo que el desarrollo de las personas era el
objetivo principal de la empresa. Deca:
Hay dos maneras de ver McKinsey. La manera ms comn es que somos una empresa de
servicio al cliente cuya finalidad principal es servir a las empresas que solicitan nuestra ayuda.
Eso es legtimo. Pero yo creo que hay una manera an ms poderosa de vernos. Debemos
empezar a concebir nuestra finalidad principal como la de crear una gran institucin, motor
para producir personas altamente motivadas, de clase mundial, capaces de servir a nuestros
clientes extraordinariamente bien.
Stuckey se puso inmediatamente a utilizar su red personal para ver si poda emplear los recursos
mundiales de McKinsey identificando una persona que pudiera dirigir este primer encargo para un
cliente nuevo importante. Tras numerosas llamadas telefnicas y algunas presiones en una
conferencia de directores, descubri a Jeff Peters, jefe de encargos radicado en Boston y veterano de
ms de 20 estudios para instituciones financieras. El nico problema era que como Peters ya tena dos
compromisos, no estara disponible durante al menos las primeras seis semanas del encargo de
Australia.
Mientras tanto, Stuckey y Ken Gibson, su director de encargo en el proyecto, estaban trabajando
con el coordinador de personal de la oficina de Sidney para identificar a asociados cualificados,
disponibles y compatibles para completar el equipo. Equilibrar la asignacin de ms de 80
consultores a 25 equipos era un proceso complejo que exiga compaginar las necesidades del encargo
con las de desarrollo de los consultores individuales. Un flujo constante de consultores de una oficina
a otra ayudaba a mitigar las limitaciones, y tambin contribua a la transferencia de conocimientos.
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308-S31 McKinsey & Company: gestin del conocimiento y el aprendizaje
Identificaron a un equipo de tres personas para trabajar con Peters. John Peacocke era un
ingeniero militar neozelands con un MBA en finanzas por Wharton y dos aos de experiencia en
McKinsey. Aunque haba intervenido en un estudio de cuatro meses para un banco comercial cliente
en Cleveland, desde su regreso a Australia haba trabajado principalmente para clientes en el sector
del petrleo y del gas. Patty Akopianz era una asociada con un ao en la empresa que haba trabajado
en un banco de inversiones antes de obtener un MBA en Harvard. Su inters principal y su campo de
especializacin era el marketing de consumo. El analista era Jonathan Liew, un ex actuario que
iniciaba su primer encargo con McKinsey.
Con la ayuda de Peters, Stuckey y Gibson tambin empezaron a reunir un grupo de especialistas y
expertos internos que podran actuar como directores de consultora (CD) para el equipo. James
Gorman, experto en servicios financieros personales en Nueva York, acept visitar Sidney durante
una semana y estar disponible para conferencias telefnicas semanales; Majid Arab, especialista en el
sector de seguros, se comprometi a una visita de dos semanas y a una disponibilidad de guardia
similar; Andrew Doman, experto en el sector financiero radicado en Londres, tambin fue reclutado
como CD. En la oficina de Sidney, Charles Conn, lder del rea de estrategias de crecimiento de la
empresa, acept prestar sus conocimientos especializados, al igual que Clem Doherty, lder de la
empresa en impacto tecnolgico.
Con Gibson actuando ms como jefe del encargo que como director de encargos, el equipo
empez a explorar el directorio de recursos de conocimiento, el FPIS y la PDNet en busca de
contactos. (El uso de documentos en la PDNet se haba disparado en toda la empresa durante los
ocho aos que haban transcurrido desde su introduccin. A principios de 1996 haba casi 12.000
documentos en la PDNet, de los que se solicitaban ms de 2.000 cada mes.) En total, encontraron 179
documentos de trabajo tiles y accedieron al asesoramiento y la experiencia de ms de 60 miembros
de la empresa en todo el mundo. Una miembro del equipo, Patty Akopiantz, explicaba:
Ken actuaba como EM, pero como en realidad no era un experto en servicios financieros,
recurramos ms de lo usual a la red interna. Algunas de las ideas que obtuvimos de la PDNet
fueron tiles, pero la red de contactos fue mucho ms valiosa... Estar en un huso horario
completamente diferente tena grandes ventajas. Si te quedabas atascado al final del da, podas
dejar mensajes en una docena de buzones de voz en Europa y Estados Unidos. Dado que la
norma de la empresa es que respondas a las peticiones que recibes de tus colegas, por la
maana te encontrabas con siete u ocho sugerencias, fuentes de datos o nuevos contactos.
Al final de la primera fase, el equipo convoc un taller interno diseado para mantener informado
al equipo directivo del cliente, involucrndoledo y comprometindole con las conclusiones que
empezaban a emerger. A partir de esta reunin, el equipo se centr en siete ideas centrales y cuatro
opciones viables que permitieron establecer su agenda para la fase siguiente del proyecto. Fue en este
punto cuando Peters pudo incorporarse al equipo:
Cuando llegu, la mayor parte del anlisis bsico estaba hecho, y haban podido centrar el
enfoque en cuatro opciones centrales en poco ms de un mes. Fue impresionante ver qu
haban sido capaces de hacer en el contexto de los limitados conocimientos del equipo y un
cliente exigente... Como las cosas iban tan bien, mi principal prioridad fue centrar al equipo en
el producto final. Una vez definida una estructura lgica y clara, asign tareas y me quit de en
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medio. Dediqu la mayor parte del tiempo a trabajar en la relacin con el cliente... Fue una
magnfica oportunidad de aprender para John y Patty, y ambos estaban preparados para
asumir un papel de direccin en sus prximos encargos.
En noviembre el equipo present sus conclusiones al consejo de administracin, que tras plantear
algunas preguntas difciles acept las recomendaciones, dando paso al proceso de implantacin. El
director general del cliente reflexionaba sobre el resultado:
Somos un cliente difcil, pero calificara su trabajo como muy bueno. Su valor aadido
estaba en su acceso al conocimiento pertinente, el rigor intelectual que aportan y su capacidad
para crear entendimiento y consenso en un grupo de direccin diverso. Si ahora las cosas no
progresan, ser por culpa nuestra.
John Stuckey tena una opinin retrospectiva del resultado un poco diferente:
En general, pienso que hicimos un trabajo muy bueno, pero qued un tanto decepcionado
porque no propusimos un avance radical... Utilizamos la base de conocimientos de la empresa
de manera efectiva, pero me preocupa que recurramos tanto a nuestros conocimientos
internos. Tenemos que procurar no caer en la trampa en que han cado muchas grandes
empresas de xito al convertirse en demasiado introvertidas, demasiado satisfechas con su
propia visin del mundo.
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administrativo que uni los grupos del rea de telecomunicaciones de las oficinas de toda Europa.
Patsalos-Fox deca:
En 1996, Patsalos-Fox crey llegado el momento de una nueva generacin en el liderazgo del rea.
Pregunt a su joven protegido australiano y a otros dos socios uno en Bruselas y otro en Pars si
estaban dispuestos a asumir un papel de coliderazgo. Bray consider los dos retos que l y sus
colderes deberan afrontar. El primero era conseguir que las telecomunicaciones fueran un rea tan
fascinante e interesante que atrajera a los mejores asociados. Eso significaba captar los proyectos ms
interesantes y gestionar los encargos de manera que la gente sintiera que se estaba desarrollando y
divirtiendo al mismo tiempo.
El segundo reto clave era cmo desarrollar las conexiones, en su mayor parte informales, entre las
reas de conocimiento de telecomunicaciones en Europa, que estaban creciendo rpidamente. A pesar
del excelente trabajo que Soderstrom haba hecho como depositaria de conocimientos y canal de
comunicacin del rea, estaba claro que tena limitaciones para actuar como el nico conmutador
inteligente. Para paliar la situacin, el grupo haba puesto en funcionamiento una intranet especfica
del rea proyectada para que los miembros tuvieran acceso directo a la base de conocimientos de la
misma (documentos de trabajo, actas de conferencias, CV, etc.), las capacidades de sus miembros (por
va de home pages para cada miembro del rea), la base de clientes (home pages del CST,
conexiones a las pginas web de los clientes) y las fuentes de conocimientos externos (Multimedia
Lab del MIT, Theseus Institute, etc.). Ms abierta y al mismo tiempo ms enfocada que los sistemas
existentes como PDNet, se esperaba que la Telecom Intranet acelerara el ciclo de constatar,
explorar, aplicar, compartir conocimientos.
Sin embargo, no faltaba quien pensaba que esto podra suponer otro alejamiento de la idea de
una sola empresa hacia la compartimentacin, y de un enfoque basado en crear redes personales
centradas en ideas a otro de transacciones electrnicas basadas en datos. En particular, preocubaba
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que los grupos de capacidad funcional fueran menos capaces de traspasar sus conocimientos a unas
reas de base sectorial cada vez ms fuertes y autosuficientes. Warwick Bray reconoca el problema,
admitiendo que las conexiones entre el rea europea de telecomunicaciones y la mayora de las reas
funcionales podran ser mejores:
El problema es que raras veces sentimos la necesidad de recurrir a esos grupos. Por
ejemplo, s que el rea de precios de la empresa tiene un fondo de conocimientos excelente en
precios industriales, pero todava no hemos aprendido cmo aplicarlos a telecomunicaciones.
En general, acudimos a los expertos en fijacin de precios de dentro de nuestra rea.
Probablemente, deberamos recurrir ms a expertos en otras reas.
Trabajando en distintos estudios, Dull descubri que ahora le interesaban ms los problemas de
marketing industrial. Sin embargo, al centrarse en la creacin de su propio fondo de experiencia, Dull
reconoca que no prest suficiente atencin al desarrollo de relaciones slidas con el cliente. Y aqu
lo que realmente cuenta es servir a los clientes, deca. De este modo, a finales de 1994 una poca en
que se poda estar discutiendo su promocin a director tuvo una larga sesin de asesoramiento con
su lder de desarrollo de grupo (GDL) acerca de su trayectoria profesional. El GDL confirm que no
estaba bien posicionado para ser elegido, pero le propuso otra opcin. Sugiri que Dull hablara con
Rob Rosiello, director de la oficina de Nueva York que acababa de lanzar una iniciativa de marketing
de empresa a empresa dentro del rea de marketing. Dull deca:
Como la mayora de iniciativas nuevas, "E a E" "B to B" estaba tratando de establecerse
sin recursos a tiempo completo, de manera que Rob estuvo encantado de verme. Como yo
disfrutaba de mi trabajo en marketing de empresas, la iniciativa me pareci una gran
oportunidad... Juntos preparamos una propuesta para que me nombraran primer especialista
de la empresa en marketing de empresas.
La decisin de adoptar esta estrategia no fue fcil para Dull. Al igual que la mayora de sus
colegas, crea que los especialistas eran considerados ciudadanos de segunda clase un gasto no
productivo apoyado por los verdaderos consultores que sirven a los clientes, sugera Dull. Pero su
GDL le dijo que las recientes reuniones de directores haban reafirmado la importancia de crear
campos de especializacin funcional, y algunos incluso haban sugerido que dentro de los prximos
cinco a siete aos el 15-20% de los socios de la empresa deberan ser expertos funcionales. (En 1995,
ms de 300 asociados eran especialistas, pero slo 15 de los 500 socios lo eran.) En abril de 1995, Dull
y Rosiello presentaron su propuesta a Andrew Parsons y David Court, dos lderes del rea de
marketing. Los directores sugirieron una prueba mutua del concepto hasta finales de ao y ofrecieron
poner a disposicin de Dull el apoyo necesario para dedicarse a tiempo completo a desarrollar la
iniciativa de E a E.
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La primera prioridad de Dull fue recoger los distintos conceptos, marcos conceptuales y casos que
existan en la empresa, y consolidarlos y sintetizarlos en varios documentos de trabajo. En el proceso,
l y Rosiello empezaron a reunir un ncleo de colaboradores interesados. Juntos desarrollaron una
agenda de media docena de temas punteros en marketing de empresas segmentacin, toma de
decisiones multi-comprador y asociaciones de marketing, por ejemplo y lanzaron una serie de
iniciativas basadas en las mismas. Adems de una serie ampliada de documentos de trabajo, el
resultado fue un conjunto de principios bsicos y un nuevo marco conceptual para el marketing de
empresas.
En noviembre se dio otro paso importante hacia ese objetivo cuando la iniciativa de E a E fue
declarada centro de competencias. En ese momento, el ncleo central decidi que pondran a
prueba el inters de sus colegas y su propia credibilidad organizando una conferencia interna en la
que presentaran sus ideas. Al ver que asistan ms de 50 personas, entre ellas socios y directores de
cuatro continentes, Dull se convenci de las buenas perspectivas que pareca tener el centro.
Decidimos que cuando recibiramos llamadas nos lanzaramos todos sobre ellas y
demostraramos a nuestros colegas que realmente podamos aadir valor para sus clientes...
Esto puede sonar extrao incluso banal, pero ahora de verdad entiendo por qu es una
profesin y no un negocio. Si ayudo a un socio a servir mejor a su cliente, volver a recurrir a
m. Se trata de relaciones, de establecer vnculos personales, de ayudarse unos a otros.
Aunque Dull estaba satisfecho de cmo el nuevo centro ganaba en credibilidad e impacto, todava
tena muchas dudas sobre sus perspectivas de promocin. Considerando su futuro, pensaba
seriamente en escribir un libro sobre marketing entre empresas para aumentar su credibilidad interna
y su visibilidad externa.
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Quera capitalizar en la inversin a largo plazo que la empresa haba hecho en el desarrollo de
conocimiento aplicado, impulsado por los sectores de clientes y los grupos de capacidad funcional y
apoyado en la infraestructura de conocimiento de PDNet y FPIS. Al mismo tiempo, quera tambin
crear nuevos canales, foros y mecanismos que potenciaran el desarrollo de conocimientos y el
aprendizaje organizativo.
A otro nivel, a finales de 1995 el nuevo director general puso en marcha seis iniciativas especiales:
cometidos internos multianuales dirigidos por socios directores, centrados en problemas emergentes
que la alta direccin de las empresas consideraban importantes. La idea era explotar competencias
tanto internas como externas para desarrollar formulaciones de vanguardia para cada problema
clave. Por ejemplo, una se centraba en la forma y funcin de la empresa del futuro; otra, en crear y
gestionar el crecimiento estratgico; y una tercera en captar oportunidades globales. Gupta vea en
estas iniciativas una reafirmacin de la importancia de los conocimientos funcionales de la empresa, a
la vez que constituan un medio para un desarrollo transfuncional de mayor compromiso y duracin.
Finalmente, pensaba ampliar el modelo del McKinsey Global Institute, un centro de investigacin
patrocinado por la empresa, fundado en 1991 para estudiar las implicaciones para las empresas de los
cambios en la economa global. La propuesta era crear otros fondos de recursos, protegidos de las
presiones diarias y de las exigencias de los clientes, centrados en agendas de investigacin a largo
plazo. En 1995 se estableci un centro del Cambio y se estaba proyectando otro de Operaciones.
Gupta vea estos institutos como una solucin a travs de la cual McKinsey podra contratar a gente
ms orientada a la investigacin, creando vnculos ms efectivos con el mbito acadmico.
La mayora de estas iniciativas eran nuevas y su impacto todava no se haba percibido dentro de
la empresa. Sin embargo, Gupta estaba convencido de que el rumbo era el correcto:
Hemos doblado nuestra inversin en conocimientos durante estos ltimos dos aos. Hay
muchas ms personas participando en muchas ms iniciativas. Si eso significa que hoy
trabajamos un 5-10% menos para los clientes, estamos dispuestos a pagar ese precio para
invertir en el futuro. Desde Marvin Bower, cada grupo de liderazgo ha asumido el
compromiso de dejar la empresa ms fuerte de como la encontr. Invertir para el futuro de la
empresa es un valor fundamental de McKinsey.
Direcciones de futuro
Con este teln de fondo, los socios de McKinsey debatan intensamente sobre las direcciones y
prioridades futuras de la empresa. He aqu una muestra de algunas sus opiniones:
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308-S31 McKinsey & Company: gestin del conocimiento y el aprendizaje
hemos agotado la capacidad de nuestros mecanismos de integracin. Creo que nuestro futuro
pasa por desarrollar los CST e integrarlos en agendas de conocimientos comunes.
Estas eran algunas de las muchsimas opiniones que Rajat Gupta haba odo desde que fue
nombrado director general. Su trabajo era valorarlas y fijar un rumbo para dejar la empresa ms
fuerte de como la encontr.
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McKinsey & Company: gestin del conocimiento y el aprendizaje 308-S31
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308-S31 McKinsey & Company: gestin del conocimiento y el aprendizaje
Marketing Seguros
Microeconoma Siderurgia
Bsqueda de proveedores
Direccin estratgica
Sistemas
Tecnologa
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McKinsey & Company: gestin del conocimiento y el aprendizaje 308-S31
Direccin transfuncional
Innovacin
Satisfaccin del cliente
Desarrollo y comercializacin de
productos/tecnologas
Rediseo de procesos centrales
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308-S31 -20-
Representante Gestores de
del FCG/ recursos de rea
Sector
Talleres Seminarios de
de CST aprendizaje
bidireccional
CD CST FPIS
Sector/grupo de Agrupacin/grupos de
Proyecto de documentos Seminario de aprendizaje
capacidad funcional inters de la oficina
de trabajo de la empresa
Proyectos de documentos
PDNet de trabajo locales
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308-S31 -21-
Trayectorias/ Administracin
Consultora Consultora Competencias
funciones de la gestin
general especializada dentro del rea
profesionales del rea
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308-S31 McKinsey & Company: gestin del conocimiento y el aprendizaje
Nmerode Grupodecapacidad
vecessolicitado Ttulo,autor(es),fecha,nmeroenlaPDNet funcional/Sector
54 Introduction to CRM (Continuous Relationship Marketing) Leveraging CRM to Build Servicios financieros
PFS Franchise Value (PFS221) personales
Margo Georgiadis, Milt Gillespie, Tim Gokey, Mike Sherman, Marc Singer (11/95,
n 12.999)
45 Platforms for Growth in Personal Financial Services (PFS201) Servicios financieros
ndiceacumulativo(eneromarzo)
Christopher Leech, Ronald OHanley, Eric Lambrecht, Kristin Morse (11/95, n 12.995) personales
40 Launching a CRM Effort (PFS222) Marketing
Nick Brown, Margo Georgiadis (10/95, n 12.940)
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