Tema 1.

La empresa y el departamento de recursos

humanos

Autor/a: Javier Loscos

 Administración y Gestión. Recursos humanos y responsabilidad social corporativa
Tema 1. La empresa y el departamento de recursos humanos

Tema 1: La empresa y el departamento de

recursos humanos

¿Qué aprenderás? F P
I A
N K
• La empresa como comunidad de personas.
L I
• Organización y estructura del departamento de recursos humanos.
• Modelos de gestión de recursos humanos. N O
• Organización formal e informal. U M
• Funciones del departamento de recursos
L
Ahumanos.
L E
¿Sabías que…? IB
I M
P R
• El área de recursos humanos ha evolucionado a lo largo del
I
tiempo desdeMun departamento donde prácticamente se reali-
zabanN tareas administrativas de soporte a configurarse como un
I Ó
factor clave de éxito de muchas organizaciones como generador

R Sde ventaja competitiva.

VE

1
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Tema 1. La empresa y el departamento de recursos humanos

1.1. La empresa

1.1.1. La empresa como comunidad de personas. Una perspectiva histórica

A lo largo de la historia podemos encontrar ejemplos de uniones de personas para tratar

de conseguir un objetivo común. En un inicio, se trataba de conseguir cubrir unas necesi-
dades básicas consistentes en alimentos, ropa para el abrigo o aspectos derivados de la ne- F P
I A
K
cesidad de luchar con las inclemencias climatológicas. La evolución posterior, pondría de

N
LI
manifiesto la necesidad de dotar de cierta especialización este proceso de agrupar a las
personas en aras a una forma más eficiente de actividad. Como nueva forma de organiza-
O
ción de la actividad, en la Edad Media ya podemos encontrar focalizada la actividad eco-
N
U M
nómica en artesanos agrupados en Gremios, dando paso a la creación de las primeras em-
presas comerciales para tratar de dar salida a los productos elaborados por los propios ar-

AL
tesanos y, corolario lógico, se produce un incremento de las relaciones comerciales que

E
dan pie a la aparición del mercantilismo. Entrados en el S. XVI, la acumulación de capitales
L
B
que traen causa de la etapa anterior, facilita realizar un mayor proceso de especialización
I
M
dando entrada a la creación de fábricas que permitían la elaboración de un número mayor
I
R
de productos para dar cobertura a una creciente demanda tanto interna como externa.

P
IM
Dos hitos históricos van a cambiar radicalmente el panorama existente hasta el momento:

N
las revoluciones industriales. La primera revolución industrial tuvo varias características

I Ó
fundamentales, a saber, mecanización de las fábricas mejorando así la eficacia y eficiencia

S
de los procesos productivos; una mejora en las comunicaciones posibilitaba abastecer con
R
V E éxito el mercado doméstico y el comercio internacional; la entrada en escena del ferroca-
rril; la máquina de vapor y un largo etcétera propiciaban un salto cuantitativo y cualitativo
en el comercio sin precedentes hasta el momento. Si nos centramos en la segunda revolu-
ción industrial, con el advenimiento de nuevos inventos (cuyo ejemplo paradigmático es la
electricidad) se ocasionaba un giro radical en la manera de entender la producción, pasan-
do ésta a una producción en masa, es decir, en grandes cantidades que requería, además
de mejoras en la maquinaria utilizada, un aumento considerable de obreros y la gestión de

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Tema 1. La empresa y el departamento de recursos humanos

estas plantillas se erige así en fuente de los sistemas de gestión y dirección de empresas
que se crearán para optimizar los procesos dentro de las compañías.

En definitiva, sea cual sea la concepción de empresa que tengamos en mente, ésta es una
comunidad de personas con un objetivo común donde deben cohonestarse los intereses de
todas las personas que constituyen la compañía.

1.1.2. Funcionamiento de la empresa. Resumen de aspectos básicos

F P
I
Una vez finalizado el sucinto resumen histórico realizado en el apartado anterior, procede-A
N
remos a extractar determinados aspectos básicos relacionados con la empresa, siendo K
LI
conscientes que se trata de elementos que se verán reflejados en otras asignaturas con

O
una mayor profundidad y que quedarán expuestos en este tema como simple resumen o
N
recordatorio que facilite la comprensión general del tema.

U M
AL
Las empresas, por lo general, sea cual sea su tamaño, disponen de unos elementos para
poder funcionar con cierta normalidad, en este sentido, son necesarios unos recursos fi-

L E
nancieros y humanos que permitan alcanzar los objetivos marcados por cada una de las

IB
compañías; éstos, suelen clasificarse en elementos personales (las personas físicas o jurídi-

I M
cas que actúan en su seno y que tienen una vinculación directa) y elementos materiales e

R
inmateriales (o intangibles) adscritos a la actividad económica. El elemento que aglutina a
P
IM
los dos anteriores y los dota de una cierta coherencia es lo que se denomina organización
mediante la coordinación de los diferentes elementos y, normalmente, requerirá el esta-
N
Ó
blecimiento de unas relaciones de autoridad.
I
R S
Para conseguir los objetivos marcados y establecer una mejor coordinación entre los ele-

VE mentos descritos en el apartado anterior, las empresas suelen fraccionar en grandes áreas
la organización de la empresa dividiendo los recursos disponibles entre las mencionadas
áreas. Se suele utilizar la expresión áreas funcionales para designar la mencionada división.
En la tabla siguiente mostramos las áreas que más se suelen utilizar, en el entendido que
cada empresa adecúa su estructura a sus características principales y que podemos encon-
trar más o menos departamentos en atención a dichas características:

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Área de inversión y financiación Aporta la financiación necesaria para el funcionamiento de la empresa

Área de producción Gestiona la producción de los bienes y servicios

Área de recursos humanos Organización y gestión del personal

Área comercial
Analiza las necesidades del mercado y de qué manera satisfacer la
demanda
F P
Tabla 1.1. Áreas funcionales de la empresa I A
N K
Toda empresa tiene un aspecto que la condiciona de forma inexorable: el entorno. En este LI
N O
sentido, podemos diferenciar dos tipos: (i) el entorno general que afecta a todas las em-

M
presas y que puede traer casusa de múltiples factores (legales, políticos, sociológicos, eco-
U
AL
nómicos, etc.), donde la empresa no puede incidir en su formación o evolución pero debe
tener en cuenta dichos aspectos en sus planes estratégicos y en el día a día de su actividad;

L E
y, (ii) el entorno específico que afecta de forma más directa a un sector determinado de

I B
actividad o grupo de empresas con parecidas características. La posibilidad de incidir en es-

I M
tos aspectos dependerá en cierta medida de la capacidad de negociación de la compañía

R
por sus peculiares características: cuota de mercado, tamaño, independencia financiera,
P
etc.
IM
N Entorno general Entorno específico

I Ó Factores económicos Fuerza laboral

R S Factores legales Clientes

VE Factores tecnológicos Proveedores

Factores políticos Entidades financieras

Etc. Etc.

Tabla 1.2. Entorno

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1.1.3. La organización de la empresa

Como toda agrupación, las empresas requieren de algún tipo de estructura básica que po-
sibilite la coordinación de los elementos ínsitos en ella en aras a la consecución de las me-
tas establecidas. Para ello, se suele planificar -en función de los recursos disponibles y de
los objetivos a conseguir- un tipo de organización acorde con sus posibilidades y objetivos a
alcanzar. Este tipo de organización es la que se denomina organización formal por cuanto
ha sido diseñada por las personas encargadas de la propia empresa de forma tal que se es-
F P
I
tablecen las tareas a realizar por cada trabajador, departamento, área funcional, etcétera,A
K
así como las relaciones de dependencia entre todos ellos dentro de la compañía mediante
N
LI
una serie de procedimientos que podríamos denominar estándar. Frente a este tipo de or-

N O
ganización, prácticamente de forma espontánea, nace lo que se viene denominando orga-
nización informal, que aparece como consecuencia de afinidades entre personas de la
M
compañía con un componente de relación personal motivado por intereses o aficiones co-
U
AL
munes. Desde un punto de vista de la empresa, deviene vital disponer de esta información
para cubrir aspectos relacionados con la motivación del personal, comunicación interna,
etc.
L E
IB
M
Existen diferentes estructuras organizativas de las empresas en función del tamaño de la
I
P R
compañía, de su proyección domestica o internacional o de aspectos de parecida índole. Se
suele representar la estructura mediante los denominados organigramas que no es más

IM
que la representación gráfica de dicha estructura con mención de las relaciones que se dan

N
entre los diferentes departamentos. Los criterios más utilizados en atención a la organiza-

I Ó
ción formal que aludíamos con anterioridad, son las que diferencian por funciones, por

R S
áreas geográficas, por procesos o por productos, pudiendo encontrar una mezcla de algu-

VE nos de ellos en organizaciones de grandes dimensiones.

5
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En la práctica, se suelen verificar numerosos modelos de estructura organizativa, aquí ex-

pondremos los más habituales en las empresas de nuestro entorno:

a) Modelo lineal o jerárquico. Se trata de un modelo en el que se debe rendir cuentas

con el superior jerárquico que es Junta General
Accionistas
quien da las órdenes o directrices
Consejo
a seguir. Por definición es un tipo Administración /

de estructura rígida que no permi-

Administrador

F P
A
Director General
te muchos cambios. Al estar cla-
ramente definidas las relaciones Director #1 Director #2
K I Director #3

N
LI
de autoridad, permite tomar deci- Jefe #1 Jefe #1

siones de una manera más rápida

que en otros tipos, aunque, encor-

Empleados

N O
Empleados Empleados

setada por los parámetros defini-

U M
Figura 1.1. Modelo lineal o jerárquico

AL
dos previamente. Las críticas al modelo vienen de la excesiva concentración de autori-
dad y de una falta de flexibilidad para adecuarse a los cambios.

L E
IB
I M
b) Modelo funcional. Para tratar de corregir los problemas detectados en el modelo li-

P R
neal, se utiliza el modelo funcional Junta General

IM
Accionistas
donde la especialización se erige en
Consejo

N
la base de todo el proceso. Las de- Administración /

Ó
Administrador

S I
cisiones se toman en base a la es-
pecialización sin necesidad de se-
Director General

E R guir un orden jerárquico y es en es- Producción Comercial …

V te punto donde muestra su mayor

inconveniente, ya que puede darse Empleados

el caso de recibir órdenes diferen-

Figura 1.2. Modelo funcional
tes de especialistas diversos gene-
rando conflictos.

6
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c) Modelo matricial. Es el modelo que realiza una combinación de varias variables orga-
nizativas, por ejemplo, funciones
Junta General
y proyectos unida por una rela- Accionistas

ción de autoridad. La flexibilidad Consejo

Administración /
es evidente en el modelo y permi- Administrador

te adecuar a la realidad de cada Director General

proyecto vivo de la empresa. El

problema fundamental del mode-
Producción Comercial …

F P
lo es limar las posibles asperezas
Responsable
Proyecto A
Empleados
I A
que se pueden producir entre di-
Responsable
Empleados
N K
LI
Proyecto B

ferentes responsables. Figura 1.3. Modelo matricial

N O
1.1.4. La responsabilidad en la empresa U M
AL
L E
Las empresas, igual que las personas, al actuar en el tráfico jurídico deben ser consecuen-
tes con sus acciones u omisiones que pueden afectar a terceros ajenos y asumir las conse-
IB
cuencias de las mismas, es decir, asumir su responsabilidad. En este sentido, es importante
I M
retener que todos y cada uno de los integrantes de la compañía deben actuar en atención a

P R
una ética previamente definida donde se ponga de manifiesto la necesidad de hacerse car-

IM
go de las consecuencias de sus acciones, cumplir con la legalidad vigente en cada momento

N
y actuar conforme un punto de vista moral.

I Ó
R S
VE

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Tema 1. La empresa y el departamento de recursos humanos

1.2. El departamento de recursos humanos

Los recursos humanos (en adelante, RRHH) de una empresa, devienen el hecho diferencial
con el resto de empresas hasta el punto de convertirse en una posible fuente de ventaja
competitiva. Es evidente que las personas tienen unos conocimientos y habilidades que los
hacen únicos, si estos conocimientos permiten disponer de una posición competitiva supe-
rior en el mercado y además ésta es sostenible en el tiempo, debería conducir a la empresa
F P
a obtener unos mejores resultados. La mayor o menor dificultad en la imitación de nuestra
I A
K
ventaja, determinará su éxito y, por ende, si podrá ser sostenible en el tiempo, se convierte
N
LI
así en un factor clave de éxito y se dedica por parte de las empresas unas cantidades nada
desdeñables de recursos para su desarrollo.

N O
La empresa alcanzará sus objetivos en la medida en que gestione de forma adecuada las

U M
competencias, habilidades y capacidades de su personal. Es por este motivo que se suele

AL
englobar dentro de la gestión de recursos humanos la «gestión de personal» propiamente

L E
dicha con la «administración de personal», diferenciando ambos, puesto que no son con-
comitantes en la posible creación de valor que aporta cada una de ellas. La primera es la
IB
que puede aportar valor a la organización, en tanto que la segunda, suele estar encamina-
I M
da a la parte burocrática; por este motivo y en atención al tamaño de la empresa, se suele

P R
subcontratar a terceros su ejecución (consultorías, asesorías, gestorías, etc.)

IM
A efectos de claridad expositiva, vamos a separar en dos apartados claramente diferencia-
N
Ó
dos las funciones propias del departamento de recursos humanos de las diferentes estruc-
I
S
turas que se suelen utilizar en la actualidad.

R
V E

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Tema 1. La empresa y el departamento de recursos humanos

1.2.1. Funciones del departamento de recursos humanos

En atención a la importancia de los RRHH o capital humano de las organizaciones, los de-
partamentos de recursos humanos tienen asignadas una serie de tareas que, al agruparse,
definen una función del departamento. Las más importantes podrían ser las que detalla-
mos a continuación:

a) Organización y planificación. El objetivo de esta función es disponer en cada mo-

F P
I
mento del personal necesario para cubrir todas las tareas de la compañía. Se parte A
K
del análisis previo de cada puesto de trabajo mediante los perfiles profesionales, se
N
LI
analiza el mercado laboral y se planifica el modo en que se cubrirán las necesidades
puestas de manifiesto en dichos análisis.

N O
U M
b) Reclutamiento y selección. Una vez verificadas las necesidades de personal, se rea-
lizan las tareas encaminadas a la captación, reclutamiento y selección de personal.

AL
c) Compensación o retribución. Cada puesto de trabajo lleva aparejada una retribu-

L E
ción que tiene en cuenta, entre otras variables, el nivel de responsabilidad, la difi-

IB
cultad y el resto de aspectos que hacen necesaria una diferencia en las percepcio-

I M
nes salariales. En este apartado se suele tener en cuenta también los posibles bene-

P R
ficios sociales concedidos a los trabajadores tanto en dinero propiamente dicho

IM
como en especie (vivienda, vehículo, comedor, seguros, guardería, etc.).

N
d) Desarrollo. Como fuente de ventaja competitiva es importante que el personal ten-
I Ó
R S ga claro que posibilidades de promoción y/o formación tendrá en la compañía en
un futuro próximo para poder así adecuar sus expectativas.

VE e) Relaciones laborales. Mediante esta función los departamentos de recursos huma-

nos suelen agrupar las tareas que tienen por finalidad determinar los derechos y
obligaciones de los trabajadores, negociación de Convenios Colectivos, procesos
disciplinarios, Responsabilidad Social Corporativa (RSC), en definitiva, aspectos que
tienen un marcado carácter jurídico.

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Tema 1. La empresa y el departamento de recursos humanos

f) Administración de personal. Esta función tiene encomendada la tarea de realizar

toda la documentación legal que se produce desde el inicio de la relación laboral
hasta su finalización (contratos, hojas de salarios, boletines de cotización, finiquitos,
etc.)

1.2.2. Estructura del departamento de recursos humanos

F P
I
Como se ha puesto de manifiesto en el apartado anterior, las tareas a realizar en un depar-
A
K
tamento de RRHH son muchas y variadas. Por este motivo el tipo de estructura del depar-
N
LI
tamento vendrá determinada por el tamaño de la compañía, los recursos disponibles, el
mayor o menor valor añadido generado y, por consiguiente, la posibilidad de subcontratar
todo o parte de alguna de las funciones descritas.
N O
U M
El número de niveles jerárquicos en el departamento dependerá de las variables comenta-

AL
das en el párrafo anterior. Lo normal, será disponer de un responsable del departamento

E
que reporte directamente a la Dirección General y, a partir de ahí, tener un número mayor
L
B
o menor de secciones en la que se realizarán las diferentes funciones asignadas (en las
I
M
grandes empresas, incluso se llega a la situación de disponer de un Comité de nombra-
I
P R
mientos y remuneraciones para los directivos, que actúan con autonomía y reportan a las
máximas instancias). Es evidente que tendrán unas necesidades diferentes empresas de

IM
reducida dimensión (PYMES), grandes empresas e, incluso, dentro de estas las que tienen

N
diversos centros de trabajo o que realizan su actividad en varios países.

I Ó
R S
VE

10
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Tema 1. La empresa y el departamento de recursos humanos

1.2.3. Modelos de gestión de recursos humanos

En los modelos de gestión de los RRHH, podemos apreciar una evolución desde una situa-
ción inicial de considerar que lo fundamental es un incremento de la productividad de la
compañía mediante una disminución de costes a establecer el departamento de recursos
humanos como un valor estratégico per se por tratarse de una fuente de ventaja competi-
tiva sostenible en el tiempo y centrarse en aspectos como la satisfacción o motivación del
personal como fuente para obtener un aumento de la productividad y competitividad. Es F P
IA
evidente que en este nuevo escenario, deviene fundamental la planificación, la formación a

N K
LI
cargo de la empresa y, en definitiva, todo aquello que aumente la satisfacción del trabaja-
dor en aras a la obtención de una mayor motivación.

N O
Esta evolución histórica comentada en el párrafo anterior, ha tenido incidencia incluso en
M
la denominación del departamento de RRHH, pasando de un lacónico «administración de
U
AL
personal» que ponía de manifiesto que se encargaba prácticamente de tareas administrati-
vas, a incluir «estratégico» en la denominación y, por consiguiente, estar presente en los

L E
órganos de administración donde se toman decisiones y colaborar en la definición de obje-
ticos de la compañía. I B
I M
P R
IM
N Empleados=coste
Recurso a
optimizar
Ventaja
competitiva

I Ó
R S
VE
Figura 1.4. Etapas de las funciones de personal en el tiempo

11
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Tema 1. La empresa y el departamento de recursos humanos

Habida cuenta del aumento de responsabilidad de los departamentos de RRHH motivado

por la creciente atribución de funciones, se han ido hilvanando nuevos modelos de gestión
para dar respuesta a la creciente dificultad de las tareas encomendadas. Se trata de atraer,
entusiasmar y retener al talento en la organización, donde las variables motivacionales
quedan en un primer plano. Existen una multitud de modelos (Besseyre, Beer, Werther,
Quintanilla, Hax, Harper, Chiavenato) que han tratado de contribuir a una mejora en la ges-
tión del personal. De todos ellos, nos centraremos en uno: el modelo de gestión por com-
petencias.
F P
I A
K
Existen multitud de definiciones de competencia, en ellas, podemos encontrar como nexo
N
LI
de unión: los conocimientos, habilidades o cualquier característica individual que encon-
tramos en las personas que motivan un resultado de éxito en las tareas que se le enco-

N O
miendan. Una primera clasificación, mostraría «competencias diferenciadoras» de las

M
«competencias esenciales». Las primeras, distinguen al trabajador con una actuación supe-
U
AL
rior (desempeño excelente) de las actuaciones medias. Las segundas, aducen a las que se
ponen de manifiesto como consecuencia de actuaciones medias, es decir, esenciales, pero

L E
lejos del desempeño excelente al que aludíamos con anterioridad.

IB
El trabajo de David McClelland puso de manifiesto 21 competencias agrupadas en 6 apar-
I M
tados: (i) competencias de logro y acción; (ii) competencias de ayuda y servicio; (iii) compe-

P R
tencias de influencia; (iv) competencias gerenciales; (v) competencias cognitivas; y, (vi)

IM
competencias de eficacia personal.

N
I Ó
R S
VE

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Tema 1. La empresa y el departamento de recursos humanos

Recursos y enlaces
• Art. 1902 Código Civil Responsabilidad

F P
I A
N K
LI
N O
Conceptos clave
U M
AL
• Área funcional: Departamentos en los que se divide la empresa en atención a las tareas
realizadas (marketing, operaciones, finanzas, recursos humanos, …).
•
L
secución de los objetivos establecidos.E
Organización formal: Estructura básica definida por la propia organización para la con-

•
IB
Organización informal: Es la estructura no definida oficialmente que se crea como con-
secuencia de lazos personales o de amistad dentro de la organización.
•
I M
Organigrama: Representación gráfica de la estructura de una compañía.
•
R
Ventaja competitiva: Característica de nuestra organización, departamento o producto
P
que la sitúa por encima de la competencia.
•
IM
Factor clave de éxito (FCE): Son los elementos que permiten a las organizaciones alcan-
zar sus objetivos posibilitando el establecimiento de planes estratégico. Está íntima-
N
mente ligado con la ventaja competitiva.
•
I Ó
Competencia: Situación de compañías que rivalizan en un mercado ofreciendo el mis-

R S
mo producto o servicio.

V E

13
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Tema 1. La empresa y el departamento de recursos humanos

Test de autoevaluación

1. Los elementos personales de una organización están formados por:

a) Los útiles que aporta el empleado a la organización de su patrimonio particular
b) Personas físicas y/o jurídicas
c) Elementos tangibles que aporta la propia organización para uso particular del emplea-
do.

F P
2. El entorno general afecta a la empresa:
I A
a) De manera indirecta pero puede influir en ella si dispone de poder de negociación.
N K
LI
b) De manera directa pero puede influir en ella si dispone de poder de negociación

ción
N O
c) De manera directa pero no puede influir en ella aunque disponga de poder de negocia-

U M
AL
3. Los factores que pueden afectar al entorno específico son entre otros:
a) Económicos, legales, tecnológicos, políticos.

L E
b) Clientes, proveedores, entidades financieras.

IB
c) Marketing, operaciones, finanzas, recursos humanos.

I M
4.
P R
El modelo en el que se debe rendir cuentas con el superior jerárquico que es quien da

IM
las órdenes o directrices a seguir es:
a) Modelo funcional
N
b) Modelo lineal o jerárquico
I Ó
R S
c) Modelo matricial

V E 5. Podemos establecer como funciones del departamento de recursos humanos:

a) Únicamente la realización de hojas de salarios y cotizaciones sociales.
b) Únicamente la realización de hojas de salarios y cotizaciones sociales y la elaboración
de contratos de trabajo en atención a la legislación vigente.
c) Planificación, selección, retribución, administración, etc.

14
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Tema 1. La empresa y el departamento de recursos humanos

Ponlo en práctica

Actividad 1

Cita las áreas funcionales de una empresa.

F P
Actividad 2
I A
N K
Dibuja un organigrama de una tienda de informática que produce y comercializa ordena-

LI
dores y periféricos e intenta plasmar todas las áreas funcionales que has descrito en la ac-
tividad 1.

N O
U M
AL
L E
IB
I M
P R
IM
N
I Ó
R S
VE

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Tema 1. La empresa y el departamento de recursos humanos

SOLUCIONARIOS
Test de autoevaluación
1. Los elementos personales de una organización están formados por:
a) Los útiles que aporta el empleado a la organización de su patrimonio particular
b) Personas físicas y/o jurídicas
c) Elementos tangibles que aporta la propia organización para uso particular del emplea-
do.
F P
I A
2. El entorno general afecta a la empresa:
N K
LI
a) De manera indirecta pero puede influir en ella si dispone de poder de negociación.
b) De manera directa pero puede influir en ella si dispone de poder de negociación

N O
c) De manera directa pero no puede influir en ella aunque disponga de poder de nego-
ciación

U M
3. AL
Los factores que pueden afectar al entorno específico son entre otros:

L E
a) Económicos, legales, tecnológicos, políticos.

IB
b) Clientes, proveedores, entidades financieras.

I M
c) Marketing, operaciones, finanzas, recursos humanos.

P R
4.
IM
El modelo en el que se debe rendir cuentas con el superior jerárquico que es quien da
las órdenes o directrices a seguir es:
N
a) Modelo lineal o jerárquico
I Ó
b) Modelo funcional

R S
c) Modelo matricial

VE
5. Podemos establecer como funciones del departamento de recursos humanos:
a) Únicamente la realización de hojas de salarios y cotizaciones sociales.
b) Únicamente la realización de hojas de salarios y cotizaciones sociales y la elaboración
de contratos de trabajo en atención a la legislación vigente.
c) Planificación, selección, retribución, administración, etc.

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Tema 1. La empresa y el departamento de recursos humanos

Ponlo en práctica
Actividad 1

Cita las áreas funcionales de una empresa.

Solución:
Las áreas funcionales de una empresa dependerán de muchos factores, a saber, tamaño,
tipología de empresa, sector, etc. La clasificación más utilizada es la que diferencia las
F P
áreas de: inversión y financiación, producción, recursos humanos y comercial. Ello no I A
obstante, existen tantas variedades como empresas y, como se menciona en el párrafo
N K
LI
anterior, en función del tipo de empresa, podemos encontrar áreas funcionales mezcla-

N O
das o alguna añadida a la anterior clasificación (p.ej. cada vez toma más fuerza el área
funcional de tecnología de la información (TI) en las empresas que ven que pueden al-

U M
canzar con ello una ventaja competitiva si es un departamento propio en lugar de sub-
contratar las tareas).
AL
L E
IB
I M
P R
IM
N
I Ó
R S
VE

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Tema 1. La empresa y el departamento de recursos humanos

Actividad 2

Dibuja un organigrama de una tienda de informática que produce y comercializa ordena-

dores y periféricos e intenta plasmar todas las áreas funcionales que has descrito en la ac-
tividad 1.

Solución:
La respuesta es abierta y puede dar lugar a muchos ejemplos diferentes en función de
cómo imaginemos la estructura de la empresa y sus relaciones interdepartamentales. Un
F P
ejemplo podría ser:
IA
Director General
N K
LI
O
Producción Comercial Administración

RRHH N Etc.

U M
Empleados
AL
L E
IB
I M
P R
IM
N
I Ó
R S
VE

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