Epítome de: ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
Idalberto Chiavenato, Página 1
misiones. A su vez, las organizaciones
son un medio para que las personas
Epítome de; alcancen sus objetivos individuales que
aisladamente no lo podrían lograr. Las
organizaciones surgen para aprovechar la
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS
sinergia de los esfuerzos de individuos que
HUMANOS trabajan en equipo.
Contiene: Partes I a IV
Idalberto Chiavenato Antecedentes de la ARH:
Quinta Edición  Inicios del s XX surge como Relaciones
Mc Graw Hill Industriales para conciliar posiciones y
ISBN: 958-41-0037-8 conflictos entre capital y trabajo.
 En 1950s se denominó Administración
de Personal para administrar el
personal de acuerdo con la legislación
Prefacio laboral y solucionar conflictos.
La administración de RH es contingencial y
 En 1960s surge la Administración de
situacional, porque depende de:
Recursos Humanos para gestionar el
 La cultura existente en c/ organización. recurso productivo más inteligente de la
 La estructura organizacional adoptada. empresa cuyas actividades debían
 Las características del contexto planearse y controlarse de acuerdo con
ambiental, del negocio, de la las necesidades de la empresa.
organización.  La tendencia actual no es administrar el
 Las características internas, de sus RH sino administrar con el RH como
funciones y procesos. agente activo y proactivo dotado, a más
 La turbulencia social y la vigencia de un de habilidades manuales, físicas o
cambio continuo. artesanales, de inteligencia, creatividad
En épocas de dificultades la ARH es la y habilidades intelectuales. La persona
más sacrificada y se convierte en una vista como socio de la empresa.
especie de caja de ahorros que salva los La ARH como un sistema abierto que
resultados financieros de la empresa a CP, describe acciones e interacciones de un
pero a costa de la salud organizacional y organismo vivo con el ambiente que le
arriesgando los resultados a MP y L plazo. rodea. El enfoque sistémico de ARH se
Las empresas deben aprender a tratar el analiza en tres niveles:
recurso humano como recurso y como  Nivel de comportamiento social: la
persona y a valorar su aporte en la sociedad como macro-sistema.
solución de problemas, en la ventaja  Nivel de comportamiento organizacional:
competitiva. la organización como sistema.
 Nivel de comportamiento individual: el
PARTE I individuo como microsistema.
INTERACCIÓN ENTRE PERSONAS Y
ORGANIZACIONES, p1 Sección 1
LAS ORGANIZACIONES, p7
Las organizaciones están conformadas por
personas de las cuales dependen para 1. Concepto de organizaciones, p7.
conseguir sus objetivos y cumplir sus
Epítome
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El individuo, por ser eminentemente social
e interactivo, no vive aislado y para
conseguir sus fines se congrega dando
lugar a una organización que es un
sistema de actividades conscientemente
coordinadas, formada por dos o más
personas, cuya cooperación recíproca es
esencial para la existencia de aquella.
Existe sólo cuando:
 Hay personas capaces de comunicarse.
 Están dispuestas a actuar
conjuntamente, y
 Desean obtener un objetivo común.
2. La complejidad de las
organizaciones, p8
Las organizaciones están conformadas
para producir bienes o prestar servicios,
pero su funcionamiento puede tener ciertas
características como:
 Complejidad: nace de la diferenciación
vertical y horizontal. A mayor división del
trabajo se da una mayor complejidad
horizontal de la organización. A mayor
número de niveles jerárquicos para
control y reglamentación, aumenta la
complejidad vertical.
 Anonimato: el énfasis se hace en las
tareas u operaciones, no en las
personas; importa que la actividad se
realice, no quien la ejecuta.
 Rutinas estandarizadas: normas,
procedimientos y canales de
comunicación.
 Estructuras personalizadas no
oficiales: configuran la organización
informal, paralela a la formal.
 Tendencia a la especialización y
proliferación de funciones: pretende
separar las líneas de autoridad formal de
las de competencia técnica - profesional.
 Tamaño: está dado por le número de
participantes y dependencias que
conforman la organización.
3. Diversas eras de la organización,
p10
 Era de la industrialización clásica
(1900 – 1950): resultado de la
Revolución Industrial, caracterizada por
ser piramidal y concentrada, por la
departamentalización funcional, modelo
burocrático, decisiones centralizadas,
normas internas para disciplinar y
estandarizar comportamientos. La
persona considerada como recurso de
producción dependiente de la tecnología
utilizada, cambios lentos  Relaciones
industriales.
 Era de la industrialización neoclásica
(1950 – 1990): finales de la 2da.GM con
cambios drásticos en la producción y el
comercio. Del mercado local se pasó al
regional y al mundial; la estructura
vertical dio paso a la matricial y esta a la
aparición de la Unidad Estrat. Negocio.
El individuo es no sólo un recurso sino
además un elemento vivo e
interactuante  ARH.
 Era de la información o del
conocimiento (1990 ): cambio
continuo y drástico, aldea global,
informática y tecnología, de la industria
al servicio, el conocimiento como factor
determinante en la organización, el RH
como co-administrador.
4. Las organizaciones como sistemas
sociales, p15
Permiten la interacción de personas y
recursos tecnológicos, económicos, físicos
para lograr sus objetivos y dar respuestas
a la sociedad en la que interactúa.
5. Las organizaciones como sistemas
abiertos, p15:
Sistema: es un conjunto de elementos,
dinámicamente relacionados e inter-
actuantes, que desarrollan una actividad
para lograr un objetivo o propósito,
operando con datos, energía o materia

unidos al ambiente que rodea el sistema
que suministrar información, materia o
energía. Todo sistema funciona en un
ambiente que le rodea y del cual extrae los
recursos que necesita para su existencia y
a su vez, le proporciona sus resultados o
productos. En el ambiente a más de
recursos también existen amenazas y
oportunidades.
Conformación: los sistemas tienen cuatro
elementos esenciales:
 Entradas o insumos.
 Procesamiento u operación.
 Salidas o resultados.
 Retroalimentación.
Clasificación: se clasifican según el modo
como interactúan con el ambiente
 Sistema cerrado, mecánico o de seguridad, más allá del nivel de
determinístico: tiene pocas y bien
definidas entradas y salidas con el
ambiente externo. A una entrada (causa)
corresponde una salida conocida
(efecto). La frontera entre el medio y el
sistema está bien definida.
 Sistema abierto u orgánico: posee
numerosas entradas y salidas no bien
definidas, con las que se relaciona en
forma dinámica e interrelacionada con el
ambiente. Sus relaciones causa-efecto
son indeterminadas. La frontera entre
medio y sistema no es clara y definida.
Para sobrevivir, el sistema realiza la
importación-conversión-exportación de
bienes o servicios con el medio.
Enfoque de KATZ y KAHN, p20: señalan
las siguientes características del sistema:
 Información-transformación-exportación
es la base de interacción del sistema
abierto con el ambiente.
 Los sistemas son ciclos de eventos:
sus actividades están organizadas en
ciclos de eventos que se repiten y se
combinan. El funcionamiento de un
Epítome
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sistema consta de ciclos sucesivos de
entradas, transformaciones y salidas.
 Información como insumo,
retroalimentación negativa y proceso
de codificación: la información que se
recibe del ambiente, así como la
retroalimentación negativa o de ajuste,
permite a la empresa codificar y
decodificar la conveniencia de los
insumos y la calidad de los productos o
servicios que oferta.
 Estado de equilibrio y homeostasis
dinámica: los sistemas abiertos
presentan un estado de equilibrio: flujo
constante de energía desde el ambiente
externo y salida continua de productos
del sistema con el objeto de garantizar la
supervivencia y conseguir algún margen
existencia mediante la regulación de sus
operaciones.
 Diferenciación: es una tendencia hacia
la complejidad de la estructura mediante
la sustitución de patrones difusos y
globales por funciones especializadas,
jerarquizadas y altamente diferenciadas.
 Equifinalidad: el sistema puede lograr el
estado estable partiendo de condiciones
diferentes y empleando medios distintos.
 Límites o fronteras: definen el radio de
acción y el nivel de apertura al ambiente.
Entropía y sinergia: agregamos el
concepto de desgaste de la energía que la
empresa compensa con nuevos insumos y
un trabajo en equipo que da una dimensión
mayor a la suma de los recursos
organizacionales.
Enfoque del Instituto londinense
TAVISTOCK, el sistema socio-técnico,
p24: la organización como sistema abierto,
está compuesta de un sistema tecnológico
(relaciones de trabajo, ejecución de tareas
con procesos y equipos disponibles) y
social (interrelación de personas y
administrador de tecnología)
Epítome de: ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
En función de los productos y de la
tecnología, la organización determina las
competencias de su personal (social) en
base a tres subsistemas principales:
 Sistema técnico o de tareas: incluye el
flujo de trabajo, la tecnología utilizada,
los roles que la tarea exige y otras
variables tecnológicas requeridas para el
logro de los objetivos de la organización.
 Sistema gerencial o administrativo:
comprende la estructura organizacional,
políticas, normas y procedimientos, el
sistema de recompensas, el modo de
tomar decisiones y otros elementos que
definen objetivos, decisiones y garantiza
la administración y desarrollo de la org.
 Sistema social o humano: relacionado
con la cultura organizacional, valores,
normas y satisfacción de necesidades
personales; la organización informal,
nivel motivacional y actitudes
individuales.
Sistema socio-técnico, ver p27
1. ADM.
ORG.
SGERENCIA
L supervivencia y acciones de la empresa.
2. CIENCIAS 3. CONCEP.
COMPORTA. SISTEMAS
SISTEMA SISTEMA
SOCIAL TÉCNICO
Los participantes en las organizaciones,
p27: en la actualidad los participantes son
mayores y tienen la capacidad de influir en
los procesos en una doble estrategia de
colaboración-relación con cada miembro y
competencia-relación contra cada miembro
los que generan sinergia y conflicto. Estos
participantes son:
 Los gerentes y empleados.
Idalberto Chiavenato, Página 2
 Los proveedores: capital, tecnología,
crédito, materia prima, servicios y otros.
 Los clientes y usuarios.
 El gobierno.
 La sociedad.
Los objetivos organizacionales, p30: sus
sinónimos son: misión, fin, meta, propósito,
directriz, blanco, cuotas de resultados,
estándar. Representan el punto deseado
hacia el cual la organización encamina sus
energías y recursos de manera planeada o
no. Los objetivos naturales son:
 Satisfacer las necesidades de bienes y
servicios de la sociedad.
 Proporcionar empleo productivo para
todos los factores de producción.
 Aumentar el bienestar de la sociedad
mediante el uso racional de los recursos.
 Proporcionar un retorno justo a los
factores de entrada.
 Crear un ambiente en que las personas
pueden satisfacer sus necesidades
básicas.
Las funciones que tiene un objetivo son:
 Orienta actividades y recursos de la
organización y sus participantes.
 Fuente de legitimidad que justifica la
 Estándar de comparación interno y
social del éxito, eficiencia y rendimiento.
 Unidad de medida para verificar y
comparar la productividad de la
empresa, sus dependencias y personas.
Racionalidad de las organizaciones,
p33: implica adecuar los medios, métodos
y procesos utilizados a los fines y objetivos
(eficiencia). Se logra con la coherencia de
las normas y reglamentos que rigen el
comportamiento de los participantes;
busca “the best way” de hacer las cosas.
Eficiencia = Producto / Recursos
Establece una relación de causa (medios,
costos) con el efecto (resultado, beneficio).

La racionalidad abarca también, el
concepto de eficacia o de logro del objetivo
Niveles organizacionales, p37: la
estructura y el comportamiento
organizacional son variables dependientes;
el ambiente y la tecnología son variables
independientes. El ambiente genera
desafíos externos, la tecnología le impone
retos internos; las empresas, las enfrenta a
través de 3 niveles organizacionales:
 Nivel institucional: compuesto por
propietarios o accionistas, directores y
altos ejecutivos. Definen estrategias,
objetivos y toman decisiones. Se orienta
al entorno, enfrenta la incertidumbre por
no tener control sobre los eventos
ambientales.
 Nivel intermedio: es el nivel táctico,
mediador o gerencial (dptos., secciones).
Transforma la estrategia y la decisión en
acción. Es la interfase entre el nivel que
encara el ambiente externo cambiante y
complejo e incierto con el orientado a la
lógica, la certeza y la tarea.
 Nivel operacional: es el núcleo técnico
ubicado al interior y en la base de la
empresa; funciona como sistema
cerrado y determinístico, se encarga de
la operación y ejecución de los
procesos; produce, con eficiencia, los
bienes y servicios institucionales.
El ambiente general o macro-ambiente,
p39: constituido por factores económicos,
tecnológicos, sociales, políticos, culturales,
demográficos, etc., que crean un ambiente
complejo e incierto difícil de predecir su
comportamiento o tendencia.
El ambiente de tarea o micro-ambiente,
p40: es el inmediato a la organización; de
él obtiene insumos y entrega sus
productos; en él están los proveedores, los
clientes y la competencia; él establece las
condiciones de manera dinámica e incierta.
Epítome
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Epítome de: ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
Idalberto Chiavenato, Página 3
El ambiente es una variable independiente,  Nivel de conflictividad entre subsistemas  La persona como individuo con
la organización es la dependiente. y departamentos. características propias, dotada de
 Percepción de los objetivos globales de personalidad e individualidad, actitudes,
6. Dinámica ambiental, p 43. la empresa. valores, aspiraciones, motivaciones y
En un ambiente de tarea estable y estático,  Utilización adecuada de fuerza laboral objetivos individuales.
la organización adopta un modelo calificada.  La persona como recurso dotada de
estructural burocrático o mecanicista con  Eficacia empresarial para adaptarse al habilidades, capacidades, destrezas y
normas, rutinas definidas y conservadoras, ambiente externo. conocimientos necesarios para la tarea
orientadas a la obtención, usualmente, de La eficacia administrativa lleva a la eficacia organizacional.
un producto o servicio, donde los clientes, organizacional que reúne tres condiciones:
proveedores, competencia y restricciones  Alcance de objetivos empresariales. 1. Variabilidad humana, p 61
están identificados y es posible estimar en  Mantenimiento del sistema interno. Cada persona es un fenómeno
algo su comportamiento. multidimensional sujeto a la influencia de
 Adaptación al ambiente externo.
En un ambiente de tarea cambiante o múltiples variables que determinan
dinámico, la incertidumbre y la turbulencia diversidad de aptitudes, conocimientos.
Relación entre eficiencia y eficacia, p50
priman, las empresas adoptan un modelo
adhocrático u orgánico para adaptarse a 2. Cognición humana, p 63.
Objetivos
las circunstancias, a la tecnología. Es el conocimiento en que se basa la
|
Estrategias creencia y la opinión personal respecto de
7. Complejidad ambiental, p 44. sí mismo y del mundo exterior. Teorías:
|
Está vinculado con la homogeneidad (un a. Teoría de campo de LEWIN: el
Planes:
solo producto) y heterogeneidad (varios comportamiento humano depende de
Estratégicos,
productos) lo que determina la dos factores:
Tácticos y
participación de pocos o varios actores.  De la totalidad de hechos y eventos
Operacionales EFICACIA
 En un ambiente homogéneo la empresa | (gestalt) que conforman su ambiente.
toma una estructura sencilla y
EFICIENCIA Políticas  Del campo psicológico o de la
centralizada con pocas unidades | percepción e interpretación del individuo
administrativas. Reglas y procedimientos sobre las interacciones dinámicas del
 En un ambiente heterogéneo la empresa | ambiente. Si estas responden a sus
establece unidades diferenciadas y Acción necesidades tienen una valencia positiva
descentralizadas que responden a la | que genera atracción hacia el objeto;
variedad ambiental: clientes, Resultados caso contrario, tiene una valencia
proveedores, competidores. negativa que genera repulsión.
Concepto de eficacia organizacional, 48: Eficiencia: cómo se hacen las cosas o de La siguiente ecuación permite establecer el
NEGANDHI destaca que esta se ha qué modo se ejecutan. comportamiento humano:
medido más en el aspecto financiero que Eficacia: para qué se hacen las cosas; C = f (P,M)
en el no financieros, siendo éstos los más qué resultados persiguen; cuáles objetivos
importantes, por ello y basado en Argyris, se logran. Donde el comportamiento (C) es resultado
Likert y otros sugieren las siguientes o función (f) de la interacción de la persona
medidas de eficacia administrativa: Sección 2 (P) y su ambiente (M). En esta ecuación,
 Capacidad administrativa para encontrar LAS PERSONAS, p60 la persona está determinada por
fuerza laboral adecuada. características genéticas y características
 Nivel de la moral del trabajador y de El estudio de las personas constituye la adquiridas mediante el aprendizaje en el
satisfacción en el trabajo. unidad básica de las organizaciones. Su contacto con el medio ambiente.
 Nivel de rotación y ausentismo. estudio puede tener dos enfoques: la
persona como individuo o como recurso.

b. Teoría de la disonancia cognitiva,
de FESTINGER, p65: el individuo se
esfuerza por establecer un estado de
consonancia o coherencia con él
mismo. Si los conocimientos que tiene
una persona de sí mismo y de su
ambiente no son coherentes entre sí,
se presenta un estado de disonancia.
Se presentan tres situaciones:
 Relación disonante: el individuo sabe
que es nocivo y sin embargo lo hace.
 Relación consonante: sabe que es
nocivo y no lo hace.
 Relación irrelevante: conocimiento y
acción no se relacionan directamente.
En una relación disonante, el individuo,
para reducir el conflicto interno, puede
asumir una de las siguientes posiciones:
 Cambia su conocimiento para adecuarlo
o sintonizarlo con la realidad externa.
 Intenta cambiar la realidad para ajustarle
a su conocimiento.
 Convive con el conflicto íntimo de la
relación discordante o incoherente.
3. la naturaleza compleja del
hombre, p66.
El hombre es visto en tres dimensiones:
 Como ser que realiza transacciones con
el medio: acción, reacción y pro-acción.
 Como su comportamiento se dirige a un
objetivo.
 Como modelo de sistema abierto: recibe
y entrega al medio ambiente.
4. La motivación humana, p 68.
Motivo: es aquello que impulsa a la
persona a actuar de determinada manera.
El comportamiento, según una hipótesis,
no es espontáneo, obedece a un objetivo
deducido de la siguiente forma:
 El comportamiento es causado por
estímulos internos o externos.
 En todo comportamiento humano existe
una finalidad, causa o motivo.
Epítome
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 El comportamiento se orienta a objetivos
que actúan como impulso, deseo o
necesidad.
 A igual motivo se obtiene un
comportamiento distinto en c/ persona y
aun en ella misma debido a
circunstancias de tiempo, necesidades,
conocimiento, lugar y modo.
Ciclo motivacional: El comportamiento es
casi un proceso continuo de solución de
problemas y satisfacción de necesidades,
sus fases son:
 Equilibrio interno.
 Estímulo o incentivo.
 Necesidad (rompe el equilibrio).
 Estado de tensión, insatisfacción o
inconformidad.
 Comportamiento o acción:
 Barrera u obstáculo, frustración
psicológica (agresividad, apatía,
tensión emocional, indiferencia) o
fisiológica (tensión nerviosa, insomnio,
repercusiones cardíacas o digestivas).
 Compensación o transferencia al
satisfacer otra necesidad.
 Comportamiento acorde con la
necesidad.
 Satisfacción de la necesidad.
Jerarquía de necesidades de MASLOW,
p71: señala que los motivos del
comportamiento humano residen en el
propio individuo, asociadas con las
necesidades que tienen una jerarquía y
secuencia. Ellas son:
 Primarias: necesidades fisiológicas
(asociadas a la subsistencia y existencia
del individuo. Su satisfacción es
prioritaria e inaplazable) y de seguridad.
 Secundarias: necesidades sociales (dar
y recibir afecto), de autoestima (como se
ve y evalúa la persona) y de
autorrealización (recompensa intrínseca
o sentida únicamente por el individuo).
Epítome de: ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
Teoría de los dos factores, de F.
HERZBERG, MAUSNER y SNYDERMAN,
p76: La motivación de las personas
depende de dos factores:
 Factores higiénicos: condiciones que
rodean al individuo cuando trabaja.
Poseen capacidad limitada para influir
en el comportamiento del trabajador.
Tienen el carácter preventivo y
profiláctico para evitar fuentes de
insatisfacción. Se identifican con las
necesidades fisiológicas, de seguridad y
sociales señaladas por Maslow. Ellos
incluyen:
 Condiciones de trabajo y comodidad.
 Políticas de la organización y de la
administración.
 Relaciones con el supervisor.
 Competencia técnica del supervisor.
 Salario.
 Estabilidad en el cargo.
 Relaciones con los colegas.
 Factores motivacionales: tienen que
ver con el contenido, tareas y deberes
del cargo. Producen efectos duraderos
en la satisfacción del trabajo y la
productividad hasta niveles de
excelencia. Se identifican con las
necesidades de autoestima y relación entre el resultado intermedio con
autorrealización de Maslow. Incluyen en
éstos:
 Delegación de la responsabilidad.
 Libertad de decidir como realizar el
trabajo.
 Ascensos.
 Utilización plena de las habilidades
personales.
 Formulación de objetivos y evaluación
relacionada con éstos.
 Simplificación del cargo por su
ocupante.
 Ampliación - enriquecimiento del cargo
(horizontal, vertical) o job enrichment.
Idalberto Chiavenato, Página 4
Lo contrario de satisfacción es la no
satisfacción como lo contrario de la
insatisfacción es la no insatisfacción.
La verdadera motivación está en el
enriquecimiento del cargo por los retos y
desafíos que ello implica.
Modelo situacional de motivación, de
Víctor H. VROOM, p78: rechaza las
mociones preconcebidas y reconoce las
diferencias individuales (situacional). Tres
factores determinan la motivación para
producir:
 Los objetivos individuales: voluntad
para alcanzarlos  expectativas.
 La relación percibida por el individuo:
entre productividad y logro de objetivos
individuales  recompensas.
 La capacidad del individuo: requerida
para influir en su nivel de productividad
 relación: expectativa y recompensa.
Se establece una cadena de resultados
intermedios con los finales en una relación
causal entre resultado intermedio y final
denominada instrumentalidad con valores
o coeficientes de correlación que van de
(+1 a –1) dependiendo si está o no ligada
directamente a la obtención del resultado
individual. Si él percibe que no existe
el final, la instrumentalidad es igual a (0).
El deseo del individuo (valencia) de lograr
una elevada productividad, por Ej., está
determinado por la suma de las
instrumentalidades y valencias de los
resultados finales (ascenso).
Teoría de la expectativa, de LAWLER III,
p83: encontró fuertes evidencias de que el
dinero puede motivar el desempeño y otros
tipos de comportamiento, el compañerismo
y la dedicación a la organización. El dinero
como medio no como fin.
La incoherencia entre el dinero y el
desempeño tiene varias razones:

 El largo período transcurrido entre el
desempeño y el incentivo salarial
correspondiente.
 La evaluación del desempeño no
produce distinciones salarial dando lugar
a una relación disonante.
 La política salarial de la empresa ligada
a la política gubernamental o a
convenciones laborales genéricas y
amplias, que buscan regular salarios
para neutralizar la inflación.
 El prejuicio de que el dinero es vil y
sórdido, cuando es una de las razones
que llevan a trabajar en las empresas.
Clima organizacional, p84, epítome p6: el
ambiente interno existente entre los
miembros de una organización, el cual
está ligado al grado de motivación de los
empleados.
El concepto de motivación en el nivel
individual, conduce al de clima laboral en
el nivel organizacional.
Los individuos están obligados a adaptarse
continuamente a situaciones y ambientes
para satisfacer sus necesidades y
mantener un equilibrio emocional. Una
buena adaptación denota “salud mental”
cuyas características básicas son:
 Sentirse bien consigo mismo.
 Sentirse bien con respecto a los demás.
 Ser capaz de enfrentar, por sí mismo, las
exigencias de la vida y de situaciones.
El modelo de estudio del comportamiento
motivacional de ATKINSON, parte de las
siguientes premisas:
 Los individuos tienen motivos o
necesidades básicas que representan
comportamientos potenciales que se
activan al ser provocados.
 La provocación de los comportamientos
depende de la situación o del ambiente
percibido por el individuo.
Epítome
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 Las propiedades particulares o singular la interpretación del mensaje
favorables del ambiente sirven para
estimular.
 Los cambios en el ambiente que se
percibe, originan algunos cambios en el
patrón de la motivación provocada.
 Toda motivación se dirige a satisfacer
una necesidad.
El clima organizacional comprende un
espacio amplio y flexible de la influencia
ambiental sobre la motivación que:
 Perciben o experimentan los miembros
de la organización.
 Influye en su comportamiento.
Comunicación, p87: permite la interacción
de las personas mediante la transferencia
de información y significado de datos,
ideas, pensamientos y valores para
compartir conocimientos y sentimientos.
La comunicación tiene tres elementos:
 El dato: registro de un suceso.
 La información: conjunto de datos con
determinado significado que reduce la
incertidumbre.
 La comunicación: transmisión a alguien
de información comprendida. Consta de
cinco elementos:
 Emisor o fuente.
 Transmisor o codificador.
 Canal o medio.
 Receptor o decodificador.
 Destino.
 Ruido: perturbación interna que da
lugar a error o distorsión.
 Interferencia: perturbación procedente
del ambiente.
La comunicación es un proceso de doble
vía que implica retroalimentación entre la
fuente y el destino. Requiere de empatía
o sensibilidad para comprender a los
demás, donde cada persona tiene su
propio su propio sistema cognitivo,
percepción, necesidades, motivaciones y
valores que vuelve muy particular y
Epítome de: ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
tanto del que envía como del que recibe;
a ello se añade el contexto situacional.
Barreras a la comunicación, p93: pueden
ser personales (escucha deficiente,
emociones, motivaciones, sentimientos,
conocimiento), físicas (interferencia,
distancia) o semánticas o distorsiones del
significado de los símbolos utilizados en la
comunicación.
Las fallas en la comunicación pueden ser
por omisión, distorsión o sobrecarga.
5. El comportamiento humano en
las organizaciones, p95.
El comportamiento del hombre en la
organización obedece a características
inherentes y personales a él, así:
 El hombre es proactivo en relación con
la satisfacción de sus necesidades y el
logro de sus objetivos y aspiraciones.
 El hombre es social debido a la
necesidad de apoyarse y relacionarse
con otros para lograr sus objetivos.
 El hombre tiene necesidades diversas
que motivan comportamientos diferentes
para cada persona y aún en una misma
según el tiempo, lugar, modo.
 El hombre percibe y evalúa en un
proceso de aprendizaje y selección
según sus necesidades y valores.
 El hombre piensa y elige un
comportamiento en razón de su saber,
orientación para actuar en el medio y
alcanzar sus objetivos.
 El hombre posee capacidad limitada de
respuesta dada por las aptitudes
(innatas) y el aprendizaje (adquiridas); la
capacidad intelectual y física.
6. Concepto de hombre complejo,
p97.
La concepción sobre la naturaleza del
hombre, dan lugar a diversas teorías sobre
Idalberto Chiavenato, Página 5
la motivación básica para el trabajo y por
ende al tipo de administración elegida, así:
 Hombre económico  motivado por
recompensas salariales, económicas y
físicas (Administración Científica, inicios
de S XX, Taylor, Gilberth, Gantt, etc.)
 Hombre social  recompensas
sociales y simbólicas (Escuela de
Relaciones Humanas – 1930, Mayo,
Lewin, Roethlisberger, Dickson, etc.)
 Hombre organizacional  recompensa
social y salarial (Escuelas Burocrática y
Estructuralista, inicios de los 1950s)
 Hombre administrativo  proceso
decisorio y búsqueda de soluciones
satisfactorias (Comportamiento racional,
finales de los 1950s, Simon)
 Hombre complejo  Microsistema
abierto, individual y complejo con
percepciones, valores y motivos propios
(teoría Situacional – todo es relativo y
contingente, 1970, Lawrence. Lorsch y
Schein)
Sección 3
LAS PERSONAS Y LAS
ORGANIZACIONES, p108
No obstante de que los individuos se
agrupan y conforman organizaciones para
conseguir aquello que individualmente no
lo podrían, la relación individuo – empresa
no siempre es cooperativa y satisfactoria,
muchas veces es tensa y conflictiva,
dominada por intereses y objetivos
antagónicos que demandan su análisis y
solución ganar - ganar.
Generan conflicto y antagonismo de
intereses como Ej.: la reducción de costos
está en contra del incremento salarial; las
utilidades Vs. beneficios sociales;
Productividad Vs. mínimo esfuerzo; Orden
Vs. libertad; coordinación Vs. autonomía.
CHESTER BARNARD señala que el
individuo para mantener una buena

relación con la organización y sobrevivir
dentro del sistema, debe ser eficaz
(alcanzar los objetivos organizacionales
mediante su participación) y ser eficiente
(satisfacer sus necesidades individuales).
1. Reciprocidad entre individuo y
organización, p113.
La vida como totalidad es una serie de
acuerdos y pactos (contrato) que las
personas mantienen consigo mismas y con
los demás destinados a un intercambio
recíproco y justo de bienes o servicios. El
contrato puede ser de dos clases:
 Contrato formal y escrito: acuerdo
relacionado con el cargo que va a
desempeñar, el contenido del trabajo, el
horario, etc.
 Contrato psicológico: expectativa que
el individuo y la organización esperan
cumplir y alcanzar con la nueva relación.
El conflicto, sobre todo psicológico, se da
cuando hay un sentimiento de desventaja
en la relación y no se hace frente con
diálogo, negociación y sentido de equidad.
2. Relaciones de intercambio,
p114.
El individuo y la organización al vincularse
establecen relaciones de intercambio
donde cada uno espera que los costos e
inversión sean menor que los beneficios,
así:
 El individuo ofrece su contribución de
tiempo y esfuerzos personales a cambio
de estímulos, incluidos el salario,
necesarios para satisfacer sus
necesidades.
 La organización, por su parte, ofrece
estímulos, para satisfacer sus
necesidades en la producción de bienes
y servicios.
Estas relaciones pueden enunciarse con
las siguientes fórmulas:
 Satisfacciones – Costos = 0.
 Satisfacciones / Costos = 1.
Epítome
Página 6 de 17
Cuando uno de los dos percibe que estas
ecuaciones no se cumplen en función de
sus expectativas, surge la insatisfacción y
el conflicto en dicha relación.
3. Concepto de incentivos y
contribuciones, p 117.
La persona se relaciona con la
organización “contribuyendo” con su
trabajo a cambio de recibir “incentivos”
organizacionales.
 Incentivos, alicientes o recompensas:
son pagos hechos por la organización a
sus trabajadores a cambio de las
contribuciones, cada incentivo tiene un
valor de utilidad que es subjetivo, según
la percepción de cada individuo.
 Contribuciones: pagos que cada
trabajador hace a la organización a
cambio de incentivos. Cada contribución
tiene un valor de utilidad que varía
según la organización.
 Equilibrio organizacional: es el
balance de contribuciones e incentivos
que se da en tres pasos:
 Elección recíproca.
 Proceso de adaptación mutua para
satisfacer necesidades y mantener el
equilibrio individual.
 Desarrollo recíproco.
4. Clima organizacional, p119, ver
epítome p5.
La motivación es al individuo como el clima
laboral es a la organización, refleja la
influencia ambiental.
Es la cualidad o propiedad (motivacional)
del ambiente organizacional percibida o
experimentada por los miembros de la
organización, que influye en su
comportamiento.
Continuum de los niveles del clima
organizacional (CO), p120
 Excitación y satisfacción. CO: alto
 Euforia y entusiasmo.
Epítome de: ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
 Optimismo.
 Calidez y receptividad.
 Clima organizacional neutro.
 Frialdad y distanciamiento.
 Pesimismo.
 Insubordinación y agresividad.
 Depresión y escepticismo. CO: bajo
PARTE II
SISTEMA DE ADMINISTRACIÓN DE
RECURSOS HUMANOS, p125.
Administrar: es el modo de lograr los
objetivos en la calidad deseada, de la
mejor manera y con el menor esfuerzo,
tiempo y recursos posibles.
1. Los recursos organizacionales,
p 126
Organización: es un proyecto social que
reúne varios recursos para alcanzar
determinados objetivos.
Recursos: son medios que
organizaciones poseen para realizar sus
tareas y lograr sus objetivos.
Factores de la producción:
consideraban como tales, únicamente, a la
naturaleza, el capital y el trabajo;
actualmente se estiman los siguientes:
 Recursos físicos o materiales: materia
prima, edificios, terrenos, instalaciones,
equipos, materiales, tecnología de
producción.
 Recursos financieros: capital, flujo de
dinero, crédito, ingresos, financiación,
inversiones.
 Recursos humanos: único recurso vivo
y capaz de procesar los otros recursos.
Es el más complejo de administrar.
 Recursos mercadológicos
comerciales: medios que emplea para
localizar, contactar e influir en los
clientes o usuarios: investigación y
análisis de mercado, sistema de ventas,
Idalberto Chiavenato, Página 6
promoción, publicidad, distribución de
productos, desarrollo de nuevos
productos, fijación de precios, asistencia
al cliente, etc.
 Recursos administrativos: medios con
los que se planea, dirige, controla y
organiza las actividades empresariales,
incluyen procesos de toma de
decisiones y distribución de información,
esquemas de coordinación e integración
(planificación, organización, dirección y
control).
Cada uno de los recursos citados, es
administrado por un subsistema específico.
2. Estilos de administración de
recursos humanos, p133.
La ARH está influida por los supuestos
existentes en la organización sobre la
naturaleza humana, así:
La teoría X y la teoría Y de DOUGLAS
McGREGOR, p133:
las  Teoría X: concepción tradicional de la
administración, se basa en ciertas
concepciones y premisas erróneas y
se distorsionadas de la naturaleza humana
como: para el hombre la motivación
principal es económica, es un agente
pasivo de la producción, las emociones
humanas son irracionales, el hombre es
perezoso por naturaleza, incapaz de
autocontrol, autodisciplina y de asumir
responsabilidades por lo que la
organización, a través de la ARH, debe
incentivarlo, dirigirlo, coaccionarlo,
controlarlo, modificar su comportamiento
para alcanzar los fines institucionales
siendo autocrática, impositiva y
autoritaria.
 Teoría Y: concepción administrativa que
o
se basa en supuestos de la teoría de la
motivación humana que ve al hombre
como un agente activo en el logro de los
objetivos de la organización; posee
motivación básica, capacidad de

desarrollo, estándares adecuados de
comportamiento y es capaz de asumir
plenas responsabilidades. Por lo que la
ARH es democrática, consultiva y
participativa; realiza un proceso de crear
oportunidades, liberar potencialidades,
ayudar al crecimiento y proporcionar
orientación hacia objetivos. Bajo esta
concepción, McGregor recomienda:
 La descentralización y delegación.
 Ampliación del cargo y mayor
significación del trabajo.
 Participación y administración
consultiva.
 Auto-evaluación del desempeño.
 Teoría Z de WILLIAM OUCHI, p139: es
una concepción japonesa de administrar,
donde la productividad es una cuestión
de administración de personas que de
tecnología, de gestión humana
sustentada en filosofía y cultura
organizacional adecuadas que de
enfoques basados en la organización. El
proceso decisorio es participativo y
consensual con un alto sentido de
responsabilidad comunitaria como base
de la cultura organizacional.
Sistemas (4) de administración de las
organizaciones humanas - RENSIS
LIKERT, p140.
La acción administrativa no es igual para
todas las empresas, debido a que asume
diversas características, dependiendo de
ciertas condiciones externas e internas de
la empresa, según se aprecia en el análisis
de las siguientes cuatro variables
organizacionales tomadas de ejemplo:
 Proceso decisorio: ¿cómo y quién las
toma, es centralizado o descentralizado,
concentrado en la cúpula o disperso en
la organización?.
 Sistema de comunicaciones: ¿cómo
se transmiten y reciben, el flujo de la
información es vertical y descendente,
de doble vía, horizontal?.
Epítome
Página 7 de 17
 Relaciones interpersonales: ¿cómo se
relacionan las personas y grado de
libertad, trabajan individual o en equipo?.
 Sistema de recompensas y castigos.
¿cómo motiva la empresa, es positiva e
incentivadora o restrictiva e inhibidora?.
Los cuatro sistemas administrativos de
Likert son:
 Sistema 1, Autoritario-coercitivo:
fuerte, centralista, arbitrario y cerrado,
controla con rigidez todo lo que ocurre
en la empresa  Teoría X:
 Proceso decisorio: centralizado por
completo en la cúpula que monopoliza
la toma de decisiones.
 Comunicación: bastante precaria, flujo
vertical descendente que ordena.
 Relaciones interpersonales: contactos
personales provocan desconfianza.
Prohíbe la organización informal por
perjudicial y sospechosa. Los cargos
aíslan a las personas.
 Recompensas: énfasis en castigos y
medidas disciplinarias. Obediencia
estricta a reglamentos internos. Las
recompensas son escasas, materiales.
Se encuentra en organizaciones que
emplean fuerza laboral intensiva, con
tecnología rudimentaria. El personal es
de muy poca calificación profesional y
bajo nivel educativo. Ej. Empresas de
construcción, agrícolas e industriales.
 Sistema 2, Autoritario-benévolo:
menos férreo y cerrado:
 Proceso decisorio: centralizado en la
cúpula, permite delegar un poco las
decisiones sencillas y rutinarias.
 Comunicación: precaria, prevalece la
comunicación vertical descendente
sobre las ascendentes.
 Relaciones interpersonales: se toleran
un poco. La organización informal es
incipiente y considerada una amenaza
para la empresa.
Epítome de: ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
 Recompensas: énfasis en castigos y
medidas disciplinarias pero menos
arbitrarias. Las recompensas
salariales son más frecuentes. Las
recompensas sociales son escasas.
Se encuentra en empresas industriales
con tecnología más avanzada y fuerza
laboral especializada pero controlada.
Ej. Áreas de producción y montaje
industrial y oficinas de ciertas fábricas.
 Sistema 3, consultivo: tiende a ser
participativo y menos autoritario:
 Proceso decisorio: consulta a niveles
inferiores, permite delegación y
participación de las personas.
 Comunicaciones: se facilita el flujo de
comunicación vertical (ascendente y
descendente) y horizontal.
 Relaciones interpersonales: se
deposita relativa confianza en las
personas. La empresa estimula la
organización informal. Trabajo en
equipo o en grupos esporádicos.
 Recompensas: énfasis en las
recompensas materiales (salarios en
especial). Recompensas sociales
ocasionales. Las sanciones son raras.
Se emplea en empresas de servicios. Ej.
Bancos, financieras o empresas
industriales con tecnología avanzada y
políticas de personal más abiertas.
 Sistema 4, Participativo: democrático,
participativo y abierto  Teoría Y:
 Proceso decisorio: delegado y
descentralizado en su totalidad. La
cúpula define las políticas y controla
los resultados.
 Comunicaciones: son vitales en el
éxito de la empresa. Se comparte toda
la información.
 Relaciones interpersonales: trabajo en
equipo. Importancia a grupos
informales. Confianza mutua e intensa
participación e involucramiento grupal.
Idalberto Chiavenato, Página 7
 Recompensas: énfasis en las
recompensas sociales. Frecuentes
recompensas materiales y salarial. Las
sanciones son escasas y están
decididas por los grupos.
Se practica poco; predomina en
empresas con tecnología compleja y
donde el personal es especializado y
desarrollado. Ej. Agencias de publicidad,
empresas consultoras.
3. Enfoque sistémico y situacional
de la administración, p147.
La tendencia es construir modelos abiertos
más o menos definidos cuyos subsistemas
se integren e interactúen internamente y
con el ambiente de manera dinámica, con
la organización como un todo.
La teoría situacional tiene una visión de
adentro hacia fuera y enfatiza el ambiente
y sus exigencias (determinantes o
causales) por encima de la dinámica
organizacional (dependiente).
Las características ambientales determinan
que, en la organización, nada es absoluto
todo es relativo.
La administración de una organización
difiere en el tiempo, el espacio (ambiente).
Sección 4
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS
HUMANOS, p149.
1. Carácter múltiple de la ARH, p
149.
La ARH implica la conjunción y aplicación
de conocimientos y técnicas variados de
diversas ciencias y disciplinas científicas;
así como, el tratamiento de aspectos
internos de la organización (endógenos) y
externos o ambientales (exógenos) en
apoyo a la filosofía empresarial definida

Entre las técnicas de ARH unas se aplican
directamente a las personas
(reclutamiento, selección, capacitación,
evaluación) y otras indirectamente
(descripción de cargos, plan de RH); unas
suministran datos (análisis de cargos,
estudio de tiempos y movimientos, BD,
evaluación, encuesta salarial) y otras
permiten la toma de decisiones (admisión,
ascensos, salarios); y, unas se refieren al
individuo otras al grupo.
2. Carácter contingencial de la
ARH, p152.
La ARH depende de la situación
organizacional, del ambiente, de la
tecnología empresarial, de la filosofía y
directrices administrativas, de los recursos
disponibles, de la calidad y cantidad del
recurso humano; y, sus técnicas no son
rígidas ni inmutables, sino altamente
flexibles y adaptables y sujetas a un
desarrollo dinámico.
La ARH no es un fin, sino un medio para
alcanzar la eficacia y eficiencia de las
organizaciones, a través del trabajo de las
personas, que establece condiciones
favorables para que ellas consigan los
objetivos individuales.
La localización, el nivel de subordinación,
la autoridad y la responsabilidad de la ARH
dependen no sólo de la racionalidad que
predomine en la organización, sino
también de los otros aspectos enunciados.
 La ARH centralizada: proporciona
unidad de funcionamiento y uniformidad
de criterios en la aplicación de las
técnicas en las diversas unidades. Pero
las comunicaciones y decisiones se
toman de lejos sin un conocimiento
profundo de los problemas locales.
 La ARH descentralizada: las unidades
de RH de cada planta o unidad, reportan
directamente al responsable de la planta
Epítome
Página 8 de 17
o unidad y reciben asesoría de la
Gerencia de RH. Proporciona rapidez y
adecuación de la solución a los
problemas locales, presta asesoría
técnica y aplica planes elaborados en la
matriz adaptándoles a las necesidades
locales. Su desventaja radica en la
heterogeneidad y diferencia de criterios
al adaptarlos localmente.
 La ARH en el nivel institucional: tiene
capacidad de decisión.
 La ARH en nivel intermedio: carece de
capacidad de decisión y está sometido a
áreas extrañas que no siempre priorizan
adecuadamente los problemas de RH.
 La ARH en nivel asesor: brinda
consultoría y servicios de staff. Las
políticas y procedimientos de RH son
aprobados por la Presidencia y
aplicados por las unidades operativas.
3. La ARH como responsabilidad
de línea y función de staff, 157.
La ARH es una responsabilidad de línea, lo
cual significa que cada jefe administra el
personal que labora en su área. El jefe
toma decisiones con respecto a sus
subordinados.
En esta labor los jefes reciben asesoría e
información por parte de la Gerencia de
RH sobre la aplicación de políticas y
procedimientos; le presta servicios
especializados en reclutamiento, selección,
capacitación, etc.; y, envía propuestas y
recomendaciones a las jefaturas para que
puedan tomar decisiones.
4. La ARH como proceso, p158.
Los procesos básicos de la ARH son:
provisión, aplicación, mantenimiento,
desarrollo, seguimiento y control. Están
interrelacionados e interdependientes. Su
interacción obliga a que cualquier cambio
producido en uno de ellos influya en todos
y no de una sola y específica manera sino
de diversas formas según la situación
Epítome de: ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
ambiental, organizacional, tecnológica y
humana.
5. Políticas de recursos humanos,
p161.
Las políticas son consecuencia de la
racionalidad, filosofía y la cultura
organizacionales. Son reglas para dirigir
funciones y asegurar que éstas se
desempeñen de acuerdo a objetivos
deseados. Son guías para la acción y dan
respuesta a los interrogantes que se
presentan en la ejecución de actividades.
 Política de provisión de RH: debe
orientar:
 Dónde, cómo y en qué condiciones
reclutar;
 Criterios de selección y estándares de
calidad para admisión sobre aptitudes
físicas, intelectuales, experiencia y
potencial de desarrollo según
estructura de puestos;
 Cómo integrar, con rapidez y eficacia,
a nuevos servidores.
 Políticas de aplicación de RH:
 Cómo determinar requisitos básicos
para el desempeño de los cargos.
 Criterios de planeación, distribución y
traslado interno que definan plan de
carrera y alternativas de desarrollo.
 Criterios de evaluación de la calidad y
adecuación de los recursos humanos.
 Políticas de mantenimiento de RH:
 Criterios de remuneración directa y de
posicionamiento en el mercado.
 Criterios de remuneración indirecta
(beneficios sociales) acordes con la
capacidad de la empresa
condiciones de mercado.
 Cómo motivar al personal y mantener
su moral alta, participativo y productivo
 Criterios de higiene y seguridad en el
trabajo.
 Relaciones con sindicatos
representantes laborales.
Idalberto Chiavenato, Página 8
 Políticas de desarrollo de RH:
 Criterios de diagnóstico y
programación de actividades.
 Criterios de desarrollo a mediano y
largo plazos.
 Políticas de control de RH:
 Cómo mantener una BD confiable y
actualizada.
 Criterios para auditar la aplicación y
adecuación de políticas y
procedimientos de RH.
 Criterios para construir el Balance
Social de la empresa.
Las políticas establecen el código de
valores éticos que rigen las relaciones de
la organización con sus empleados,
accionistas, clientes, proveedores.
Los procedimientos son caminos de acción
predeterminados que orientan a la persona
en la realización de operaciones y
actividades para el logro de objetivos.
6. Objetivos de la ARH, p165.
Se derivan de los objetivos de la
organización sea de producción de bienes
o de prestación de servicios y pueden ser:
 Proveer, mantener y desarrollar un
conjunto de personas con habilidades,
motivación y satisfacción suficientes
para conseguir objetivos institucionales.
 Crear, mantener y desarrollar
condiciones organizacionales para la
aplicación, desarrollo y satisfacción de
las personas y el logro de los objetivos
individuales.
 Alcanzar eficiencia y eficacia con los
recursos humanos disponibles.
y
7. Dificultades básicas de la ARH,
p167.
La ARH está llena de riesgos y desafíos no
controlados ni controlables. Es un terreno
poco firme e impredecible donde cada
y persona es un mundo diferente.

La ARH al ser de línea y staff, juegan
actores variados y diferentes en todas las
áreas de la organización. El poder radica
en el jefe de línea y el consejo en RH.
PARTE III
SUBSISTEMA DE PROVISIÓN DE
RECURSOS HUMANOS, p177.
Se encarga del suministro de personal a la
organización y, asume las tareas de
investigación de mercado, reclutamiento,
selección e integración.
1. El ambiente organizacional,
p178.
Mercado de recursos humanos y
mercado laboral, p179:
El mercado implica un lugar (espacio y
tiempo) donde se reúnen vendedores
(oferta) y compradores (demanda) e
intercambian bienes y servicios a un precio
convenido.
 Mercado laboral, p180: es la
disponibilidad de empleos en las
organizaciones. Puede segmentarse por
región, actividad, tamaño y sector
empresarial. Está influenciado por la
reducción del empleo industrial e
incremento del de servicios (terciario),
sofisticación gradual del empleo, el
conocimiento como el recurso más
importante que el dinero y la tendencia
creciente a la globalización. Presenta
tres posibles situaciones:
 Oferta mayor que la demanda: Da
lugar a las siguientes consecuencias:
 Elevadas costos en reclutamiento.
 Criterios de selección más flexibles
y menos rigurosos por escasez de
MO.
 Elevada inversión en capacitación.
 Ofertas salarial más seductora.
 Cuantiosas costos en beneficios
sociales para atraer y retener.
Epítome
Página 9 de 17
 Énfasis en reclutamiento interno y
desarrollo de carrera.
 Fuerte competencia entre empresas
 Exceso de vacantes y oportunidad
de empleo y multi-empleo.
 Candidatos con capacidad de elegir
el lugar y condiciones de trabajo.
 Demandas de mejores salarios.
 Oferta igual que la demanda:
situación de relativo equilibrio entre la
oferta de empleo y el volumen de
postulantes.
 Oferta menor que la demanda:
 Bajas inversiones en reclutamiento.
 Criterios de selección más rígidos.
 Bajas inversiones en capacitación.
 Bajas inversiones en beneficios
sociales.
 Énfasis en reclutamiento externo
para mejorar potencial humano.
 Escasez de vacantes u Para analizar las pérdidas de personal y
oportunidades de empleo.
 Candidatos compiten entre sí con
salarios bajos y por puestos con
requisitos inferiores a su capacidad.
 Empleados más disciplinados y
productivos.
 Mercado de recursos humanos, p185:
conformado por el conjunto de individuos
aptos (empleados o no) para el trabajo
en determinado lugar y época. Puede
segmentarse por región y área de
especialización.
Los dos mercados, el laboral y el de
recursos humanos están íntimamente
relacionados y bajo influencia mutua y
continua; mientras el uno está en oferta, el
otro está en demanda y viceversa.
2. Rotación de personal, p188.
Uno de los aspectos más importantes de la
dinámica organizacional es la rotación de
recursos humanos o turnover, expresada
en la relación porcentual entre las
admisiones y los retiros del personal.
Epítome de: ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
Índice de Rotación del Personal (IRP),
p190.
IRP = [ ( (A + D) / 2) * 100] / PE
PE = Personal (inicio + final período) / 2
Donde:
 IRP = índice de rotación de personal.
 A = admisiones del personal en el
período observado.
 D = desvinculación de personal por
iniciativa o decisión de la empresa
o del individuo, en el período.
 PE = promedio efectivo del período.
Para analizar las pérdidas de personal y
sus causas, es posible tomar parcialmente
la fórmula del IRP, de la siguiente manera:
IRP = (D * 100) / PE
hallar los motivos que conducen a las
personas a tal decisión, se puede aplicar la
siguiente fórmula:
IRP = (D * 100) / [ (N1 + N2 + Nn) / a]
Donde:
 D = desvinculaciones espontáneas
que deben sustituirse.
 N1 = sumatoria de los números de
empleados al comienzo de cada
mes.
 a = número de meses del período.
Para evaluar la rotación del personal por
departamentos o flujo interno, es posible
aplicar la siguiente fórmula:
IRP = [ ((A + D) / 2 ) + (R + T) ] * 100 / PE
Donde:
 A = Personal admitido.
 D = Personal desvinculado.
Idalberto Chiavenato, Página 9
 R = Recepción de personal por
transferencia de otras unidades.
 T = Transferencia de personal hacia
otras unidades.
No hay un valor óptimo del IRP, por estar
dependiente de las políticas de personal
de la empresa y por que toda empresa
trata de retener personal competente y
dejar disponible aquel que no satisface sus
requerimientos. No obstante, toda
empresa debe preocuparse por la alta
rotación del personal.
Diagnóstico de las causas de rotación
del personal, p194.
La rotación de personal no es una causa,
es un efecto de ciertos fenómenos
producidos en el interior o exterior de la
organización, que condicionan la actitud y
el comportamiento del personal.
Como fenómenos externos se citan:
 La oferta y demanda de RH en el
mercado.
 La situación económica.
 Las oportunidades de empleo en el
mercado laboral, etc.
Entre los fenómenos internos se menciona:
 Política salarial de la organización.
 Política de beneficios sociales.
 Tipo de supervisión ejercido al personal.
 Oportunidades de progreso profesional
ofrecidas por la organización.
 Tipo de relaciones humanas existentes.
 Condiciones físicas del trabajo.
 Moral del personal de la organización.
 Cultura organizacional.
 Criterios y programas de capacitación.
 Política disciplinaria.
 Criterios de evaluación del desempeño.
 Grado de flexibilidad de las políticas de
la organización.

La entrevista de retiro constituye uno de
los principales medios de controlar, medir
los resultados de la política de RH y
determinar las causas de rotación del
personal. Se recomienda aplicar a toda
persona que se desvincula para efectos
estadísticos y de retroalimentación.
La entrevista de retiro debe abarcar los
siguientes aspectos, p197:
 Motivo del retiro
 Opinión sobre: la empresa, el cargo, jefe
directo, horario, condiciones físicas del
ambiente, beneficios sociales, salario,
relaciones humanas, moral y actitud de
compañeros, oportunidades de progreso
en la empresa y en el mercado laboral.
Los datos deben tabularse por sección y
servir para el análisis situacional de la
organización y de su ambiente a fin de
impulsar nuevas estrategias que permitan
desminuir los efectos de la rotación.
Determinación del costo de la rotación
de personal, p198.
El sistema que economiza sus recursos sin
sacrificar los resultados y objetivos tiene
mayor posibilidad de permanencia,
continuidad, autodefensa y supervivencia.
Los costos de rotación del personal que se
debe considerar son:
 Costos primarios o directos que son la
suma del costo de admisión más el costo
de desvinculación y comprenden:
reclutamiento y selección, registro y
documentación, ingreso e integración,
desvinculación.
 Costos secundarios son cualitativos,
más difíciles de medir y se refieren a los
costos colaterales e inmediatos de la
rotación: efectos en la producción, en la
actitud del personal y del cliente, costo
extra-laboral y extra-operativo.
 Costos terciarios son sólo estimables a
mediano y largo plazo: costo por
Epítome
Página 10 de 17
inversiones extras, pérdidas en los
negocios.
La rotación puede causar grandes
perjuicios a la organización, al mercado y a
la economía como totalidad y, en su mayor
parte, al trabajador, considerado
individualmente o socialmente (familia).
3. Ausentismo, p203.
Se refiere a las faltas e inasistencias de los
empleados al trabajo.
Diagnóstico de las causas del
ausentismo, p203.
 Enfermedad comprobada, enfermedad
no comprobada, razones familiares,
retardos voluntarios por motivos
personales, dificultades y problemas
financieros, problemas de transporte,
retardos involuntarios, baja motivación
en el trabajo, escasa supervisión de
jefatura, políticas inadecuadas de la
organización.
 Unas causas son directamente
atribuibles a la persona, otras, tienen
influencia del ambiente laboral.
 Entre las causas están unas legales y
justificadas como vacaciones, licencias,
permisos; y otras no.
Cálculo del índice de ausentismo (IA),
p204: Señala el porcentaje de tiempo no
trabajado durante las ausencias con
relación al volumen de actividad esperada
o planeada en un período. Su fórmula es:
IA = N° días hombre perdidos
Promedio trabajadores * días de trabajo
IA = Total horas hombre perdidas
Total horas hombre trabajadas
¿Cómo reducir la rotación y el
ausentismo?, p206: constituyen factores
de incertidumbre, imprevisibilidad, costos y
pérdidas para las organizaciones.
Epítome de: ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
Frente a éstos fenómenos, las empresas
actúan de dos maneras:
 Atacando a los efectos: descuento de
tiempo no trabajado, multas, sustitución
de empleados desvinculados.
 Atacando a las causas: repotenciar los
cargos para hacerlos más atractivos y
motivantes, redefinir estilo de gerencia
democrática y participativa, flexibilizar
horarios, remuneración variable, home
office o empresa virtual.
4. Evaluación de los procesos de
provisión de personas, p207.
Dos enfoques en la provisión de personal:
 Operacional, micro-orientada, vegetativa
y desintegrada: atiende pedidos en una
visión de corto plazo, orientada al statu
quo, simple cubrimiento de la vacante,
es una actividad aislada.
 Estratégica, macro-orientada, visión
organizacional integrada y amplia:
obedece a una planeación con miras al
presente y futuro.
Sección 5
RECLUTAMIENTO DE PERSONAS, p208.
Conjunto de técnicas y procedimientos
orientados a atraer candidatos
potencialmente calificados y capaces de
ocupar cargos dentro de la organización.
Es un sistema de información mediante el
cual la organización divulga, invita y ofrece
al mercado de RH las oportunidades de
empleo que pretende llenar. Exige la
planeación de tres fases:
 Investigación interna sobre necesidades.
 Investigación del mercado de RH.
 Técnicas de reclutamiento a aplicar.
1. Investigación interna, p210.
Planeación de personal, p210: El objetivo
es determinar las necesidades de personal
Idalberto Chiavenato, Página 10
en la organización, en cantidad y calidad
requerida, con una visión de MP y LP.
En el proceso participan los directivos de
las áreas sustantivas (MO directa), de
apoyo (MO Indirecta) y RR HH u O&M
quienes analizan la misión, visión y
objetivos institucionales para pasar a
determinar los requerimientos de RH y
establecer los programas de RH
(expansión, ajuste al mercado, cambio de
perfil, recortes de personal).
El plan utiliza las siguientes modalidades:
 Modelo basado en la demanda
estimada del producto o servicio,
p211: con estadísticas de productividad
– tecnología y demanda del mercado, se
estima la carga de trabajo y por ende el
requerimiento del personal. No
considera estrategias de competidores,
situación de mercado de clientes,
huelgas, etc.
 Modelo basado en segmentos de
cargos, p211: calculan las necesidades
de personal con base en proyecciones
relacionadas con ciertos segmentos o
familias de cargos que presentan más
variación en sus procesos clave.
 Modelo de situación de puestos clave,
p213: se utiliza el modelo denominado
mapa de sustitución u organigrama de
carrera basado en el desempeño actual,
posibilidad de ascenso, preparación
académica y experiencia profesional.
 Modelo basado en el flujo de
personal, p214: intenta reflejar el flujo
de las personas por ingresos, ascensos,
(-)salidas y transferencias en un período.
Es un modelo vegetativo y conservador,
adecuado a organizaciones estables y
sin planes de expansión.
 Modelo de planeación integrada, 215:
analiza 4 variables intervinientes:
 Volumen de producción planeado.
 Cambios tecnológicos que alteran la
productividad del personal.

 Condiciones de oferta y demanda, y
comportamiento de la clientela.
 Planeación de carreras en la empresa.
2. Investigación externa, p 216.
Su propósito es detectar y localizar en el
mercado fuentes de suministro de RH de
interés para la organización y la forma de
llegar a ellas. Para ello puede dividirse o
segmentarse el mercado según se trate de
ejecutivos, supervisores, especialistas,
técnicos, MO calificada que responden a
características, necesidades, expectativas
y aspiraciones propias. Procurando:
 Elevar el rendimiento del proceso de
reclutamiento.
 Disminuir el tiempo de reclutamiento.
 Reducir costos operacionales.
3. El proceso de reclutamiento
(PR), p217.
Como es una función de staff, sus actos
dependen de una decisión de la línea
oficializado por escrito a RR HH, quien
verificará existencia o no del recurso al
interior o exterior de la empresa.
4. Medios de reclutamiento, 218.
Candidatos:
Empleados
En la propia empresa (PR interno)
Reales.
Potenciales.
Método:
Ascenso (mvmto. vertical)
Traslado (mvmto. Horizontal)
Transferido con ascenso
(mvmto. Diagonal)
En otra empresa (PR externo)
Reales.
Potenciales.
Disponibles (PR externo).
Reales.
Potenciales.
Cada modalidad de reclutamiento, interno
o externo, presenta ventajas y desventajas
Epítome
Página 11 de 17
que deben ser sopesadas previo a la
selección.
Sección 6
SELECCIÓN DE PERSONAL, p238.
Es una actividad de comparación o
confrontación, de elección, de opción y
decisión, de filtro de entrada, de
clasificación y, por consiguiente, restrictiva.
La tarea básica es escoger entre los
candidatos reclutados aquellos que tengan
mayores probabilidades de adaptarse al
cargo ofrecido y desempeñarlo bien.
1. Concepto de selección de
personal, p238.
Es un proceso de comparación y decisión
que procura resolver dos problemas:
 Adecuación del individuo al cargo.
 Eficiencia del individuo en el cargo.
Los postulantes presentan características
físicas, psíquicas y sociales con diferente
capacidad de aprendizaje y de aplicación.
Por lo que el proceso selectivo debe ser
capaz de dar un diagnóstico y sobre todo
un pronóstico respecto de los dos
problemas enunciados, basado en la
información disponible del postulante y los
requisitos o especificaciones del cargo.
La selección como proceso de
comparación, p239.
Compara dos variables:
 Los requisitos o exigencias que debe
cumplir el ocupante del cargo,
proporcionada por el análisis y
descripción de puestos; y,
 El perfil y características del postulante
medidas por técnicas especiales.
Esta comparación puede arrojar los
siguientes resultados:
 Que los requisitos sobrepasen el perfil,
en cuyo caso la postulación será negada
Epítome de: ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
 Que el perfil esté dentro del margen de
tolerancia permitido por los requisitos.
Ubicación que corresponderá al elegido.
 Que el perfil sobrepase al margen de
tolerancia. El postulante no será
aceptado.
La selección como proceso de decisión,
p241: La selección es responsabilidad del
jefe de línea, no así las pruebas de
selección y la recomendación de los
postulantes que es del staff de RR HH.
2. Bases para la selección de
personas, p246.
La selección es un sistema de
comparación y toma de decisiones, pero
basado en criterios predefinidos, valorados
y uniformes.
Recolección de información acerca del
cargo, p246; el propósito es contar con
una ficha profesiográfica o de
especificación del cargo sobre contenido
y características psicológicas, intelectuales
y físicas del aspirante. Varios métodos:
 Descripción y análisis del cargo:
inventario de aspectos intrínsecos
(contenido del cargo) y extrínsecos
(requisitos a cumplir el aspirante).
 Técnica de incidentes críticos: según
la experiencia del jefe identifica, en los
postulantes, características deseables
(mejoran el desempeño del puesto) y no
deseables.
 Requerimiento de personal: verifica la
conformidad de los datos del postulante
con los requisitos y las características
señalados en el requerimiento efectuado
por el superior demandante.
 Análisis del cargo en el mercado: si el
cargo es nuevo, verifica en empresas
semejantes los cargos comparables, su
contenido, los requisitos y características
de sus ocupantes.
Idalberto Chiavenato, Página 11
 Hipótesis de trabajo: predicción
aproximada del contenido del cargo y su
exigibilidad (requisitos y características).
Elección de las técnicas de selección,
p249. usualmente se utilizan varias de
ellas para tratar de “predecir” la actitud y
aptitud del postulante. Se clasifican en:
 Entrevistas de selección: dirigidas y no
dirigidas.
 Pruebas de conocimiento o
capacidad: generales o de cultura
general y específicas o de conocimientos
técnicos.
 Pruebas psicométricas: de aptitudes
generales y específicas.
 Pruebas de personalidad: expresivas
(psico-diagnóstico, mio-cinético),
proyectivas, inventarios (de motivación,
de frustración, de intereses).
 Técnicas de simulación: psicodrama,
dramatización o role playing.
3. Entrevista de selección, p250.
Es el método más utilizado a pesar de la
subjetividad e imprecisión que reviste.
Es un proceso de comunicación donde el
entrevistador estimula con preguntas al
entrevistado quien con sus respuestas y
reacciones, permite la retro-alimentación.
Por el grado de aplicación que tiene la
entrevista para un proceso tan importante,
es conveniente su preparación, incluyendo
al entrevistador:
 Entrenamiento del entrevistador:
remover barreras personales y
prejuicios, evitar preguntas capciosas,
dar lugar a respuestas narrativas, omitir
opiniones personales, animar al
entrevistado a preguntar por la
institución, escuchar atentamente y
demostrar interés en el entrevistado,
evitar tomar notas en exceso.
 Construcción del proceso de
entrevista: entrevista estandarizada

estructurada, cerrada o dirigida con
respuestas cerradas o abiertas.
Etapas de la entrevista, p255:
 Preparación: objetivo específico, tipo de
entrevista (estructurada o libre), conocer
exigencias del cargo, análisis previo del
currículo del postulante.
 Ambiente: evitar ruidos y neutralizar
interferencias físicas y psicológicas
(confianza).
 Desarrollo de la entrevista: debe ser
una conversación cortés y controlada. El
contenido de la entrevista (aspecto
material) es la información que el
candidato da de sí mismo y amplía o
aclara lo del currículo o de las pruebas
tales como estudios, experiencia,
intereses. Comportamiento del candidato
(aspecto formal) reacción a estímulos,
modo de pensar, actuar, sentir, grado de
agresividad, asertividad, ambiciones,
motivaciones.
 Terminación de la entrevista: ser
cortés e informar al candidato sobre las
acciones futuras, forma de contactarse y
de dar resultados.
 Evaluación del candidato: los datos
importantes deben ser registrados y
evaluados de inmediato para evitar
distorsión u olvido y dar una respuesta
clara. Sus resultados pueden ser
confrontados con otros entrevistadores.
4. Pruebas de conocimiento o de
capacidad, p258.
Procuran medir el grado de conocimiento
técnico exigido por el cargo o el grado de
habilidad para ejecutar sus tareas.
Pueden ser orales o escritas; generales o
específicas; tradicionales u objetivas o
estructuradas (test de alternativas simples,
con espacios abiertos, de apareamiento,
de selección múltiple o de ordenamiento).
Pruebas psicométricas, p261.
Epítome
Página 12 de 17
Permiten apreciar el desarrollo mental,
aptitudes, habilidades, conocimientos, etc
y el comportamiento futuro de la persona
mediante la comparación de estándares de
aptitud innata en las personas y determinar
su orientación y potencial de desarrollo.
Se basan en la teoría multi-funcional de
THURSTONE, quien definió siete factores
específicos y uno general:
 Factor V o comprensión verbal.
 Factor W o fluidez verbal (word fluency)
 Factor N o numérico.
 Factor S o relaciones espaciales.
 Factor M o memoria asociativa.
 Factor P o rapidez perceptual.
 Factor R o raciocinio; y,
 Factor G o inteligencia general.
Pruebas de personalidad, p266.
Analizan diversos rasgos de la
personalidad, sean determinados por el
carácter (rasgos adquiridos o fenotípicos) o
por temperamento (rasgos heredados o
genotípicos) que distinguen a una persona
de otra. Deben hacerlas un psicólogo.
Técnicas de simulación, p267.
Son básicamente técnicas de dinámica de
grupo. La principal es el psicodrama,
basado en la teoría general de roles. Cada
persona representa los roles que más
caracterizan su comportamiento cotidiano,
bien sea de manera aislada o en
interacción con otras personas. Permite, al
psicólogo, analizar y diagnosticar su
esquema de comportamiento.
5. El proceso de selección, 268.
Funciona como un proceso compuesto de
varias etapas o fases secuenciales que
atraviesan los candidatos. En las primeras
etapas se encuentran las técnicas más
sencillas y económicas; al final se hallan
las técnicas más complejas y costosas.
Epítome de: ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
El perfil profesional del cargo determina,
en gran parte, el tipo de pruebas y las
fases de su realización.
En las organizaciones saludables que
administran de manera participativa y
democrática, se observa que la tecnología
está en baja, en tanto que el humanismo
está en alta. Esto significa que las
entrevistas prevalecen sobre las pruebas
en la selección de las personas.
Evaluación y control de resultados, 271.
El proceso selectivo de personal debe ser
eficiente y eficaz.
 La eficiencia del proceso se mide por los
costos de personal, de operación, costos
adicionales.
 Para medir la eficacia del proceso de
selección, es válida la siguiente
ecuación:
CS = Nro. Candidatos admitidos * 100
Nro. Candidatos examinados
Donde CS es el cociente de selección o
tasa de selección. A medida que CS
disminuye, aumenta su eficiencia y su
selectividad.
PARTE IV
SUBSISTEMA DE APLICACIÓN DE
RECURSOS HUMANOS, p279.
Comprende la socialización organizacional
o integración; el diseño, descripción y
análisis de cargos; y, la evaluación del
desempeño.
1. Socialización organizacional,
p280
El ingreso es un proceso restrictivo y
selectivo, luego de lo cual la organización
debe buscar la integración de la persona
en su contexto aclimatándola y
Idalberto Chiavenato, Página 12
condicionándola a las prácticas y a su
filosofía antes de asignarle el cargo.
La adaptación es mutua en busca de una
verdadera simbiosis entre las partes. La
adaptación es recíproca o bidireccional,
pues cada una de las partes influye en la
otra. Se da una configuración lenta y
gradual del contrato psicológico en procura
de crear un ambiente de trabajo receptivo
y agradable.
Métodos para promover la socialización,
p282.
 Planeación del proceso selectivo: en
el proceso de selección, se da
información sobre lo que ofrece y espera
la organización.
 Contenido inicial de la tarea: la
asignación de tareas pueden ir de fáciles
a desafiantes con crecimiento gradual en
complejidad y en estímulos.
 Papel del gerente: es la imagen de la
empresa. Puede designar a un tutor
quien entregará una descripción clara
del puesto y de la tarea a desempeñar,
suministrará toda la información técnica
requerida para la ejecución de las
actividades y retro-alimentará al nuevo
empleado sobre la calidad de su
desempeño.
 Grupos de trabajo: es una fuente de
satisfacción de necesidades sociales en
donde el nuevo empleado recibe y
provoca impactos positivos y duraderos
de la organización, del trabajo.
 Programas de integración:
entrenamiento intensivo inicial dirigido a
los nuevos miembros para familiarizarlos
con la misión, visión, productos, clientes,
estructura, normas internas de juego,
cultura (lenguaje, usos y costumbre
internas) a fin de que incorpore valores,
normas y patrones de comportamiento
que la organización considera

imprescindibles y pertinentes para un
buen desempeño de sus empleados.
La empresa como sistema de roles, 285.
La organización tiene una finalidad social
que cumplir a través de la entrega de
productos y servicios. Para cumplir este
rol social, divide el trabajo y asigna roles a
sus integrantes, bajo normas de actuación
internas que permiten integrar y coordinar
esfuerzos individuales y de equipo con
eficiencia y eficacia.
Como rol se entiende el conjunto de
actividades y comportamientos exigidos a
un individuo que ocupa determinada
posición en la organización.
Desempeño del rol, p287.
El desempeño del rol está influenciado por:
 Expectativa del rol: El jefe explica al
subordinado lo que debe hacer.
 Rol percibido: el subordinado recibe las
explicaciones e interpreta la expectativa.
 Comportamiento del rol: realiza lo que
se le pidió según su interpretación.
 Comportamiento controlado: el jefe
compara el desempeño del subordinado
con la expectativa.
Este proceso puede dar lugar a cuatro
tipos de discrepancia:
 Discrepancia de la expectativa del rol
con el rol percibido por el subordinado.
 Discrepancia con el rol percibido y el
comportamiento del rol que desempeña.
 Retroalimentación de la discrepancia o
la diferencia entre lo que hace el
subordinado y evalúa el jefe.
 Discrepancia en el desempeño o
diferencia entre el comportamiento
controlado por el jefe y la expectativa del
rol que transmitió.
2. Evaluación de los procesos de
aplicación de las personas,
p289.
Epítome
Página 13 de 17
Los procesos de evaluación de las
personas tienen dos extremos:
 El modelo mecánico y determinístico que
enfatiza la eficiencia, procedimiento y
rutinas de trabajo fijas e inmutables de
causa-efecto, la persona solo debe
ejecutar y no pensar.
 El modelo orgánico con énfasis en la
eficacia, factores motivacionales, la
innovación y la creatividad, lo transitorio
y cambiante de los procesos en un
continuo mejoramiento.
Sección 7
DISEÑO DE CARGOS, p291.
Para la organización, el cargo es la base
de la aplicación de las personas en las
tareas organizacionales. Para la persona,
el cargo es una de las mayores fuentes de
expectativa/ motivación en la organización.
1. Concepto del cargo, p291.
Se fundamenta en las nociones de tarea,
atribución y función.
 Tarea: actividad individual, simple y
rutinaria, que ejecuta el ocupante del
cargo.
 Atribución: actividad individual que
ejecuta la persona que ocupa un cargo,
es una tarea más intelectual y menos
material.
 Función: conjunto de tareas o
atribuciones que el ocupante del cargo
ejecuta de manera sistemática y
reiterada.
 Cargo: conjunto de funciones con
posición definida en la estructura
organizacional. Constituye una unidad
de la organización y consiste en un
conjunto de deberes que lo separan y
distinguen de los demás cargos. Señala
relaciones con los demás (nivel
jerárquico, ubicación o departamento,
subordinación o a quien reporta,
Epítome de: ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
supervisión o a quien supervisa y cargos
con relaciones colaterales).
2. Concepto de diseño del cargo,
p293.
Diseñar un cargo significa especificar su
contenido, los métodos de trabajo, las
relaciones con otros cargos y los requisitos
tecnológicos, empresariales, sociales y
personales a cumplir por el ocupante:
 Contenido del cargo: Conjunto de
tareas y atribuciones a cumplir.
 Métodos y procesos de trabajo: cómo
deberá cumplir el contenido.
 Responsabilidad: a quien deberá
reportar el ocupante del cargo.
 Autoridad: a quien deberá supervisar o
dirigir.
Los cargos, al igual que las organizaciones
que las contienen, se encuentran en
continua evolución y cambio.
3. Modelos de diseño de los
cargos, p294.
Modelo clásico o tradicional de diseño
de los cargos, p295.
 Segmentar y fragmentar los cargos en
tareas simples y sencillas.
 Separar las actividades de pensar
(gerencia) de las de actuar (obreros).
 Estandarizar métodos, procedimientos y
nivel de productividad - eficiencia.
 La tecnología utilizada es determinante,
el tiempo es controlado, el método debe
ser óptimo (ingeniería industrial) y debe
controlar la fatiga física.
 Aplicación del principio macanicista de
línea de montaje en definición del cargo
con énfasis en la tarea y en la estructura.
 Facilidad de supervisión y control.
 Recompensa basada en el salario
(hombre económico).
Idalberto Chiavenato, Página 13
Modelo humanista de las relaciones
humanas, p301.
Considera las teorías de comunicación,
liderazgo, motivación, trabajo en equipo,
decisiones participativas, con énfasis en la
persona (satisfacción de necesidades,
motivación y ambiente favorable).
Su interés se centra más en el contexto del
cargo y las condiciones sociales en que se
desempeña que en el contenido del cargo
en sí o en su ejecución, permaneciendo
éste similar al enfoque anterior. La única
diferencia radica en las implicaciones e
interacciones sociales en el trabajo.
Modelo situacional o contingencial, 304.
Es el enfoque más amplio y complejo, tiene
en cuenta las diferencias individuales y las
tareas involucradas y, considera tres
variables: la estructura de la organización,
la tarea y la persona que la ejecutará.
Para el diseño del cargo, no se basa en la
suposición de estabilidad y permanencia
de objetivos y procesos de la organización
(rutina) sino en su continua dinamia que
enriquece y amplía las responsabilidades
del cargo.
Cada cargo debería tener las siguientes 5
dimensiones esenciales para producir
satisfacción e involucramiento personal,
generar mayor productividad y calidad:
 Variedad: intervención de diversas
habilidades y conocimientos, utilización
de diversos equipos y procedimientos y
ejecución de diferentes tareas que evitan
la rutina y desafían la capacidad del
ocupante para gerenciar el cargo.
 Autonomía: grado de independencia y
criterio personal para planear y ejecutar
el trabajo, seleccionar equipos a utilizar y
decidir el método a seguir. Mientras más
predeterminada está la tarea, mayor
supervisión y menor autonomía.

 Significado de la tarea: volumen e
impacto reconocible que el cargo
produce en la empresa fruto de la
interdependencia con los demás cargos
y de la contribución de su trabajo con la
totalidad. Requiere, al describir el cargo,
de una explicación de objetivos, utilidad,
importancia, interdependencia y, en
especial, clientes internos o externos de
sus resultados.
 Identidad con la tarea: grado en que el
cargo requiere que la persona complete
una unidad integral del trabajo. La
identidad se pierde cuando el empleado
realiza una actividad fragmentada o
incompleta e ignora para qué sirve.
 Retroalimentación: información de
retorno que recibe el empleado para
auto-evaluar la eficiencia de su esfuerzo
en la producción de resultados.
Por medio de estas dimensiones, se puede
asegurar que el diseño del cargo permite
que la persona:
 Utilice varias de sus habilidades y
competencias en la ejecución de tareas.
 Tenga cierta autonomía, independencia
y auto-dirección en la ejecución de las
tareas.
 Haga algo significativo, que tenga cierta
razón de ser.
 Se sienta responsable por el éxito de las
tareas llevadas a cabo con su esfuerzo.
 Descubra y evalúe su propio desempeño
mientras ejecuta el trabajo, sin
intervención de terceros o de la jefatura.
Enriquecimiento de los cargos, p311.
En vez de la super-especialización y el
confinamiento de las tareas del modelo
clásico, la ampliación del cargo requiere la
extensión de actividades y el conocimiento
de la persona sobre el significado de lo
que hace y, en especial de la contribución
de su trabajo personal en las operaciones
de la organización como totalidad.
Epítome
Página 14 de 17
Consiste en aumentar deliberada y
gradualmente los objetivos, las
responsabilidades y los desafíos de las
tareas del cargo. Puede ser lateral u
horizontal (adición de responsabilidades
del mismo nivel en variedad y número) o
vertical (adición de responsabilidades de
nivel más elevado: a las tareas se añade
planeación, organización, supervisión).
Este esquema no funciona en empresas
conservadores donde prima el statu quo o
cuando hay un sentimiento, más que de
motivación, de explotación de la persona.
Enfoque motivacional en el diseño de
los cargos, p314.
En el enriquecimiento del cargo, a las
cinco dimensiones esenciales, se les
asoció con tres estados psicológicos
críticos:
 Percepción del significado del trabajo:
valioso, importante y sirve para algo.
 Percepción de la responsabilidad sobre
los resultados del trabajo.
 Conocimiento de los resultados o
comprensión de cómo desempeña el
trabajo.
Con esta asociación, surgen seis
conceptos implementadores de las cinco
dimensiones esenciales y los tres estados
psicológicos:
 Tareas combinadas: juntar varias
tareas en una sola o como un módulo de
trabajos integrados. De especialista
pasa a generalista o gerente de tarea.
 Formación de unidades naturales:
consiste en identificar diversas tareas
que deben ejecutarse, agruparlas en
módulos significativos y asignarle a una
persona con una noción integral del
proceso. Con ello se aumenta el
sentimiento de pertenencia y destaca la
identidad y el significado de la tarea.
 Relaciones directas con el cliente o
usuario y con el proveedor: dar un
Epítome de: ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
cliente a cada cargo y averiguar sus
exigencias para construir cadenas de
calidad (cliente-cargo-proveedor).
Aumenta la diversidad de operaciones y
la autonomía.
 Responsabilidad o enriquecimiento
vertical: permite el empoderamiento o
contar con más responsabilidad,
autoridad y criterio para planear,
organizar y controlar su trabajo. Fijar
metas de desempeño y libertad para
resolver problemas. Aumenta la
autonomía.
 Apertura de canales de
retroalimentación: información acerca
de cómo realiza el empleado su trabajo,
sin depender de su jefe o de terceros.
 Creación de grupos autónomos:
asignar una tarea completa y conceder
autonomía para decidir su ejecución,
aunada a estímulos y recompensas
grupales y no individuales. Fomenta la
satisfacción, rotación e influye en el
comportamiento individual al compartir
conocimientos y experiencias y, ayudar a
encontrar soluciones de trabajo más
eficaces que individualmente.
Equipos de trabajo, p320: se procura que
sean autónomos o autogestionarios
conformados por personas cuyas tareas se
rediseñan para crear interdependencia.
Funcionan con procesos participativos de
toma de decisiones y con tareas
compartidas.
 Participación: todos los miembros se
comprometen con el empoderamiento y
la autoayuda.
 Responsabilidad: todos los miembros
se sienten responsables del resultado.
 Claridad: todos comprenden y apoyan
los objetivos del equipo.
 Interacción: todos se comunican en un
clima abierto y confiable.
 Flexibilidad: todos quieren cambiar y
mejorar el desempeño.
Idalberto Chiavenato, Página 14
 Focalización: todos se dedican a
alcanzar las expectativas puestas en el
trabajo.
 Creatividad: todos los talentos e ideas
se utilizan en beneficio del equipo.
 Rapidez: todos actúan con prontitud
ante los problemas y oportunidades.
4. Calidad de vida en el trabajo
(CVT), p321.
La CVT representa el grado de satisfacción
de las necesidades de los miembros de la
empresa mediante su actividad en ella.
Los factores que intervienen en la CVT son
múltiples entre ellos la satisfacción con el
trabajo ejecutado, posibilidad de futuro en
la organización, reconocimiento por los
resultados obtenidos, salario, beneficios
ofrecidos, relaciones humanas en el grupo
y la organización, ambiente psicológico y
físico de trabajo, libertad de decidir,
posibilidad de participar, etc.
Por atender al cliente externo, no debe
olvidarse al cliente interno. Para satisfacer
al cliente externo, las organizaciones
deben satisfacer antes a los empleados
responsables del producto ofrecido.
Sección 8
DESCRIPCIÓN Y ANÁLISIS DE
CARGOS, p330.
La descripción de cargos se refiere a las
tareas, los deberes, las responsabilidades
o rol del cargo.
La especificación del cargo se ocupa de
los requisitos que el ocupante necesita
cumplir.
1. Descripción de cargos, p331.

Consiste en enumerar las tareas o Los métodos utilizados en la descripción y
funciones que lo conforman y diferencian análisis de cargos son:
de los demás cargos de la empresa.  Observación directa: es más aplicable
Define, a través de las siguientes para trabajos manuales, sencillos y
preguntas, los aspectos intrínsecos o el repetitivos. Usualmente se complementa
contenido del cargo: con entrevistas con el ocupante del
 ¿Qué hace?  funciones o tareas. cargo o con su jefe. Es un método
 ¿Cuándo lo hace?  periodicidad. costoso.
 ¿Cómo lo hace?  método.  Cuestionario: ideal para cargos de alto
 ¿Por qué lo hace?  objetivos. nivel y para obtener la información en
corto tiempo. El nivel de elaboración del
2. Análisis de cargos, p333. cuestionario determinará la comprensión
y exactitud de los datos entregados. Su
Es el análisis del cargo en relación con los aplicación demanda costes bajos.
aspectos extrínsecos, es decir, requisitos  Entrevista: recolecta los elementos
que el cargo exige a su ocupante. Es la relacionados con cualquier cargo,
base para evaluar, clasificar y comparar los mediante un acercamiento directo y
cargos. verbal con el ocupante del puesto o con
su jefe directo. Garantiza una interacción
Estructura del análisis de cargos, p334. frente a frente entre analista y empleado,
Se refiere a cuatro áreas de requisitos: lo cual permite la eliminación de dudas,
 Requisitos intelectuales: instrucción desconfianzas. Es muy costoso.
básica, experiencia básica, adaptabilidad  Mixtos: dada las limitaciones de uno u
al cargo, iniciativa necesaria, aptitudes otro método, es conveniente
necesarias. combinarlos de la siguiente manera:
 Requisitos físicos: cantidad y  Cuestionario y entrevista con el
continuidad de energía y esfuerzos físico ocupante del cargo.
y mental requeridos. Esfuerzo físico  Cuestionario con el ocupante y
necesario, capacidad visual, destreza o entrevista con el superior.
habilidad, constitución física necesaria.  Cuestionario y entrevista con el jefe.
 Responsabilidades implícitas por:  Observación directa con el ocupante y
supervisión de personal, material, entrevista con el superior.
herramientas, equipo, dinero, valores,  Cuestionario y observación directa con
documentos, contactos interno o el ocupante del cargo.
externos, información confidencial.  Cuestionario con el superior y
 Condiciones de trabajo: ambiente de observación directa con el ocupante.
trabajo, riesgos.
4. Etapas del análisis de cargos,
3. Métodos de descripción y p343.
análisis de cargos, p336.
 Etapa de planeación: es una fase de
La descripción y el análisis de cargos son oficina y laboratorio y comprende:
responsabilidad de línea (responde por la  Determinación de cargos a
información) y función de staff (obtención y describirse.
manejo de la información).
Epítome
Página 15 de 17
Epítome de: ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
 Elaboración del organigrama de
cargos y ubicación de cargos en éste.
 Elaboración del calendario de trabajo.
 Elección de los métodos de análisis a
aplicarse según la naturaleza y
características de los cargos.
 Selección de factores de
especificaciones que utilizarán en el
análisis, basada en dos criterios: a)
criterio de universalidad de los
factores de especificaciones presentes
en al menos 75% de ellos; b) criterio
de discriminación en que los factores
de especificación varían según el
cargo.
 Dimensionamiento de los factores de
especificación: determina el campo o
amplitud de variación de cada factor
dentro del conjunto de cargos que se
pretende analizar (límite inferior y
superior).
 Gradación de los factores de
especificaciones. Transforma en
discreta la variable continua y
establece 4 a 6 grados de variación de
cada factor en vez de poseer n valores
continuos para el análisis
clasificación.
 Etapa de preparación: se aprestan las
personas, esquemas y materiales de
trabajo:
 Reclutamiento, selección
entrenamiento de analistas de cargo.
 Preparación del material de trabajo
(formularios, folletos, materiales, etc.)
 Disposición del ambiente: informes y
comunicaciones del proceso.
 Recolección previa de datos de los
cargos a ser analizados: nombre de
ocupantes, áreas, proceso, equipos.
 Etapa de ejecución:
 Recolección de datos, según métodos
elegidos, con ocupante y/o supervisor.
 Selección de los datos obtenidos.
Idalberto Chiavenato, Página 15
 Redacción provisional del análisis y
verificación de superior inmediato.
 Redacción definitiva del análisis del
cargo.
 Presentación de la redacción definitiva
al Comité de Cargos para su
aprobación.
5. Objetivos de la descripción y el
análisis de cargos, p 346.
El análisis de cargos tiene múltiples
propósitos tales como servir para el
reclutamiento y selección de personal,
definir el salario, capacitación, evaluación,
carrera, planeación, supervisión, ejecución,
seguridad e higiene del trabajo.
Sección 9
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
HUMANO, p354.
Tres interrogantes mueven el proceso de
evaluación del desempeño:
 ¿Cómo conocer y medir las
y potencialidades del hombre?
 ¿Cómo lograr que aplique totalmente
ese potencial?
 ¿Cuál es la fuerza fundamental que
impulsa sus energías a la acción?
y
1. ¿En qué consiste la evaluación
del desempeño?, p356.
Es un proceso para estimar o juzgar el
valor, la excelencia, las cualidades de una
persona. Es una apreciación sistemática
del desempeño de cada persona en el
cargo o del potencial de desarrollo futuro.
Es un proceso de cuantificación y
cualificación del resultado de comparar lo
planeado, deseado o esperado con el
comportamiento y productos obtenidos a
fin de encontrar causas, reforzar
tendencias positivas y tomar decisiones.

El desempeño del cargo (DC) está en
función de las capacidades del individuo
(CI), la percepción acerca del papel
desempeñado (PP) y del esfuerzo
individual (Ei), éste último depende del
valor de las recompensas (VR) y de la
percepción de que las recompensas
dependen del esfuerzo (PR).
DC  f (CI, PP, Ei)
Ei  f (VR, PR)
2. Responsabilidades por la
evaluación del desempeño, 357.
 El gerente: es a su vez responsable de l
desempeño de sus subordinados.
 El empleado: en base a parámetros de
la organización, auto-evalúa su
desempeño, eficiencia y eficacia.
 El empleado y el gerente: asociado con
el APO. Es recomendable y pasa por
varias actividades:
 Formular objetivos por consenso o
negociación, asociado a recompensa.
 Compromiso personal en el logro de
los objetivos fijados, contrato formal y
psicológico.
 Actuación y negociación con gerente
en la asignación de recursos y medios
necesarios para alcanzar los objetivos.
 Desempeño, estrategia individual o
comportamiento para alcanzar el
objetivo.
 Medición constante de los resultados y
comparación con objetivos fijados.
 Retroalimentación intensa y medición
conjunta continua para reducir la
disonancia y aumentar la coherencia.
 El equipo de trabajo: responde por el
desempeño y la evaluación de sus
miembros y define sus objetivos y metas.
 El órgano de gestión de personal:
práctica cada vez menos utilizada por
ser centralista, burocrática y trabajar con
Epítome
Página 16 de 17
medias y medianas y no con el
desempeño individual.
 Comité de evaluación: pretende, con
los miembros permanentes, mantener
uniformidad de criterios y llegar, con los
miembros no permanentes, a juzgar el
desempeño del individuo. Defectos
similares al anterior modelo.
 Evaluador de 360°: cada persona es
evaluada por las personas de su entorno
tales como el jefe, el subordinado, el
colega, el proveedor y el cliente que
tienen distintos puntos de vista.
3. Objetivos de la evaluación del
desempeño, p363.
Es un instrumento para mejorar los
resultados de la persona y de la empresa.
Entre sus sub-objetivos constan:
 Medir el potencial humano para
determinar su pleno empleo.
 Permitir el tratamiento del RH como una
ventaja competitiva de la empresa.
 Dar oportunidades de crecimiento y
condiciones de efectiva participación a
los miembros de la organización.
4. Beneficios de la evaluación del
desempeño, p365.
 Para el jefe: permite utilizar variables y
factores que neutralizan la subjetividad,
facilitan comunicación y acuerdos con
subordinados y orientan acciones de
mejoramiento.
 Para el subordinado: conocer reglas de
juego y expectativas de la empresa; sus
debilidades y fortalezas vistas por otros;
los incentivos y correctivos; y, auto-
evaluar su desarrollo y autocontrol.
 Para la organización: evaluar potencial
y contribución del RH a CP y LP; orientar
acciones de personal para capacitación,
ascensos, etc.; estimular productividad y
mejorar relaciones humanas en el
trabajo.
Epítome de: ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
5. Métodos tradicionales de
evaluación del desempeño, 366.
Método de escalas gráficas, p367:
 Es el más utilizado y en apariencia
sencillo; su aplicación exige cuidado
para evitar interferencias por
subjetividad y prejuicio del evaluador; los
resultados se presentan en forma
numérica.
 Utiliza factores predefinidos (filas) y
graduados (columnas) en escalas
continuas, semi-continuas y planeación y seguimiento (fair play).
discontinuas.
 Ventajas: fácil comprensión y aplicación;
visión integrada y resumida de factores
de evaluación; simplifica el trabajo del
evaluador.
 Desventajas: poca flexibilidad al obligar
al evaluador a ajustarse al instrumento
(formulario) y no a características del
evaluado; sujeto a distorsiones e
interferencias personales del evaluador;
tiende a rutinizar y generalizar
resultados y a ser tolerantes con
evaluados; requiere procedimientos
matemáticos y estadísticos para reducir
distorsiones e influencia de evaluadores.
Método de elección forzada, p371.
 Evalúa el desempeño mediante frases
descriptivas de alternativas de tipo de
desempeño individual. En cada bloque
de dos, cuatro o más frases, el
evaluador debe elegir por fuerza una o
dos que se apliquen al desempeño
positivo o negativo del evaluado.
 Ventajas: aplicación sencilla, presenta
resultados confiables y exentos de
influencias subjetivas que elimina el
efecto halo o generalización.
 Desventajas: es compleja su
elaboración e implementación; es un
método comparativo y discriminatorio
que presenta resultados globales;
distingue empleados buenos, medios e
Idalberto Chiavenato, Página 16
insuficientes sin explicación; no facilita el
establecimiento de necesidades de
capacitación; el evaluador queda sin
ninguna noción del resultado del
evaluado.
Método de investigación de campo, 375.
 Son entrevistas entre el analista y el
superior inmediato del evaluado sobre
causas y motivos del desempeño en
hechos y situaciones. Fases: evaluación
inicial, análisis complementario,
 Ventajas: permite emitir un diagnóstico
del desempeño profunda, imparcial y
objetiva de cada empleado y planear,
con el jefe, el desarrollo en el cargo y en
la organización.
 Desventajas: requiere mayor tiempo en
preparación, ejecución y procesamiento.
Método de incidentes críticos, p379.
 Se centra en las excepciones donde el
jefe observa y registra los hechos
excepcionalmente positivos (reforzarlas)
y negativos (corregir o eliminar) con
respecto al desempeño de los
subordinados en cada factor analizado.
Método de comparación por pares, 380.
 Es un proceso sencillo pero poco
eficiente. Compara a los empleados de
dos en dos y registra, con una
puntuación, el comportamiento de uno y
otro.
Método de frases descriptivas, p380.
 Es ligeramente diferente al de Elección
Forzada. El evaluador señala las frases
que caracterizan el desempeño del
subordinado (+) y aquellas que
demuestran el opuesto de su
desempeño (-).
6. Nuevas tendencias en la
evaluación del desempeño, 382.

Las empresas se ven influenciadas por
cambios múltiples y cualitativos de
estrategia, organización, mercado laboral y
de RH, producción, tecnología, etc., que
determinan necesidades de revaluar y
evaluar no sólo al individuo sino a la
organización como un todo basado en
metodologías integracionistas y apoyados
en indicadores con la finalidad de fijar
marcos de referencia que puedan ayudar
en la comparación y establecimiento de
nuevas metas y resultados en una visión
global:
 Los indicadores tienden a ser sistémicos:
fruto de la planeación estratégica que
debe señalar ¿qué, cómo y cuándo
medir?; ligados a procesos críticos y
centrados en el cliente:
 Indicadores de desempeño global.
 Indicadores de desempeño grupal.
 Indicadores de desempeño individual.
 Los indicadores tienden a escogerse y
seleccionarse como criterios distintos y
objetivos de evaluación.
 Los indicadores tienden a ser escogidos
en conjunto para evitar posibles
distorsiones y no descartar otros criterios
de evaluación, los hay como:
 Indicadores financieros.
 Indicadores ligados al cliente.
 Indicadores internos (procesos).
 Indicadores de innovación.
 Evaluación del desempeño como
elemento integrador de las prácticas de
RH al ser un elemento de enlace con los
demás procesos de la ARH.
 Evaluación de desempeño mediante
procesos sencillos y no estructurados,
que facilitan acuerdos, compromisos,
comunicación directa y feedback.
 Competencia personal o capacidad
de aprendizaje y asimilación de
nuevos conocimientos.
 Competencia tecnológica: asimilar
diversas técnicas multifuncionales.
Epítome
Página 17 de 17
Epítome de: ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
Idalberto Chiavenato, Página 17
 Competencia metodológica: capacidad trabajo (fortalezas y debilidades) en
para solucionar problemas e innovar. relación a las expectativas sobre él.
 Competencia social: para  Discutir, empleado y gerente, medidas y
relacionarse con diversas personas y planes para mejorar aptitudes.
grupos y realizar trabajos en equipo.  Estimular relaciones personales a través
 La evaluación de desempeño requiere la del análisis franco y objetivo del trabajo.
medición y comparación de algunas  Eliminar o reducir discrepancias,
variables individuales, grupales y ansiedades, tensiones e incertidumbres.
organizacionales.
 La evaluación del desempeño hace cada  Fin de la 1ra. Parte 
vez más énfasis en los resultados, metas
y objetivos alcanzados que en el propio
comportamiento y provoca:
 Desburocratización: evita el
centralismo, exceso de papeleo y da
libertad para escoger métodos en el
logro de objetivos.
 Evaluación hacia arriba: el equipo al
evaluar al jefe permite negociar
enfoques de liderazgo, motivación,
comunicación, asignación de recursos,
actuación democrática y participativa.
 Auto-evaluación: permite que cada
persona evalúe su desempeño,
características y necesidades para
fortalecer sus competencias.
 La evaluación del desempeño está
relacionándose estrechamente con la
noción de expectativa, lo cual significa
que la excelencia en el desempeño
beneficia a la empresa y en especial, a
las personas involucradas. Asociar los
objetivos de la empresa con los de la
persona (ganancia – sueldo variable).
7. La entrevista de evaluación del
desempeño, p390.
Los propósitos de la entrevista en la
evaluación del desempeño son:
 Una comunicación clara e inequívoca
con el subordinado de su estándar de
desempeño.
 Dar al subordinado una idea clara
acerca de cómo está desempeñando su