El Balanced Scorecard

El Arte y Ciencia de Medir: La Naturaleza de los

Indicadores en el Balanced Scorecard
By Dr. Daniel Meade 1
Tec de Monterrey

“Lo que no se puede definir no se puede medir, lo que no se puede medir no se puede
mejorar, y lo que no se puede mejorar eventualmente se deteriora.” -Axioma de la
Calidad

El Manifiesto
Del latín “manifestus” consiste en una declaración, una proclamación muy clara y
patente que se dirige a la opinión pública para exponer una concepción ideológica. Con
el título de: “El Manifiesto de la Medición del Desempeño” (The Performance
Measurement Manifesto, Harvard Business Review, January-February 1991), Robert G.
Eccles proclama el nacimiento de una nueva era a través, no de una evolución, sino de
una revolución del pensamiento asociado con la transformación de los sistemas de
medición del desempeño de la era industrial y las nuevas demandas de la era del
conocimiento. Eccles nos reta a abandonar la concepción tradicional de la medición del
desempeño basada exclusivamente en el uso de medidas financieras y concebir un
conjunto de medidas de otra naturaleza, entre las que las medidas financieras son una
mas y quizás no las mas importantes.

Los movimientos pioneros de la Calidad Total (TQM) en la década de los ochenta, ya

proponían criterios de evaluación adicionales tales como la satisfacción del cliente, el
desempeño de los procesos clave de la organización, el desarrollo de los empleados, la
administración del conocimiento, la importancia del liderazgo y la planeación
estratégica, los sistemas de información, el impacto en el entorno, incluyendo también
un criterio de resultados financieros. TQM, es considerado como uno de los primeros
esfuerzos estructurados para ampliar la base de los sistemas de medición del
desempeño.

Uno de los problemas principales asociados con los sistemas tradicionales de medición
del desempeño de naturaleza contable, es una visión de corto plazo que funcionó en
una época de estabilidad en la que la demanda superaba la oferta y se atendían
principalmente clientes cautivos y fieles a las organizaciones que operaban
principalmente en mercados locales y fiscalmente protegidos. La necesidad de utilizar
objetivos estratégicos de largo plazo, surge como una respuesta a las demandas
impuestas por la globalización, la incertidumbre, la conectividad de los mercados, la
complejidad de la gestión en las mismas organizaciones, los nuevos modelos de toma
de decisiones y la evolución permanente de los clientes, cada vez con mas opciones
disponibles y provenientes de geografías insospechadas. De tal manera que cuando la
medición del desempeño se enfocaba exclusivamente en los objetivos financieros de
corto plazo, la creciente insatisfacción del cliente pasaba desapercibida hasta que ya era
demasiado tarde.

La nueva filosofía de medición del desempeño incluye cambios radicales, no solo en la

selección de medidas de desempeño alternativas, sino en el liderazgo de la
organización, en los sistemas de compensación, la implantación de tecnologías de
información (hardware y software), la cultura de medición y las redes de generación,
interpretación y seguimiento de datos confiables.

1 Es director de Efectividad Institucional de la Rectoría de la Zona Metropolitana de Monterrey del

Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey (ITESM) y profesor titular de la Escuela de

Graduados en Administración y Dirección de Empresas, EGADE.

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Balanced Scorecard: Medidas que estimulan el desempeño. Con este título, Robert S.
Kaplan y David P. Norton introdujeron el concepto de Balanced Scorecard o BSC (The
Balanced Scorecard-Measures that Drive Performance, HBR, January-February, 1992)
que inicia con la frase: “Lo que Usted mide es lo que obtiene.” y una propuesta
estructurada, en sintonía con el Manifiesto de R.G. Eccles, en torno a cuatro
perspectivas: Innovación y Aprendizaje, Procesos Internos, Clientes y Resultados
Financieros.

La idea es vincular el sistema de medición del desempeño con la Estrategia y

“traducirla” en un sistema coherente de medidas de desempeño, partiendo de la
Estrategia preguntarse cuáles son las medidas de desempeño clave afines a las cuatro
perspectivas, cómo se relacionan entre si, y cómo garantizan la competitividad de la
organización en el largo plazo.

Para que esto funcione, es necesario visualizar el BSC como un sistema de gestión
estratégica integrado por cuatro fases (Ver Figura 2): I. La comprensión y entendimento
de la Estrategia en términos de un lenguaje común, proceso que se conoce también en
el argot estratégico como “gramática institucional”, II. La “traducción” en objetivos y
medidas de desmpeño vinculadas a un sistema de compensaciones e incentivos
coherente, III. La asignación de recursos (es importante el tiempo dedicado a la
ejecución estratégica), y IV. La incorporación de los temas estratégicos en las sesiones
de evaluación y planeación de la organización y su seguimiento para alcanzar las metas
deseadas utilizando las tendencias y la evolución de las medidas de desempeño.

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La estructura del BSC exige que exista un equilibrio o balance entre a las medidas
financieras y no financieras, medidas externas e internas, medidas de corto plazo y de
largo plazo, medidas históricas y medidas de futuro, medidas cuantitativas y medidas
cualitativas.

En este punto es importante recordar que el concepto y la estructura del BSC son temas
abiertos en constante evolución y que no existe una plantilla única de referencia para
crear el sistema de medición de una organización, por lo que es frecuente encontrar
perspectivas equivalentes pero con nombres adecuados al tipo de organización
(gubernamental, no gubernamental, del sector salud, instituciones educativas,
manufactureras o de servicios), así como también se han incluido variantes del cliente
(cliente interno, consumidor, grupos de interés) y proveedores, entre otros.

Nomenclatura de los indicadores.

Los indicadores son variables que se utilizan para evaluar el nivel de desempeño de una
organización en términos de su eficacia y eficiencia y en el contexto de la efectividad
organizacional (Ver Figura 3).

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Los indicadores han sido tratados en la literatura bajo diferentes enfoques por distintos
autores y, por si fuera poco, para aumentar el nivel de confusión, se usan estos
términos de manera indistinta como sinónimos a pesar de poseer un significado
diferente. En un intento por organizar el argot en torno al tema de los indicadores se
presenta en la Tabla 1 una nomenclatura de términos comunes y la relación entre ellos
(Ver Tabla 1).

Tabla 1. Nomenclatura de Indicadores

Indicador Es una variable definida.

Métrica Es una unidad de medición.
Medición Es una observación.
Indicador de
Es una observación característica del desempeño.
Desempeño (PI)
KPI: Key Performance
Es una medida de desempeño de los aspectos críticos o vitales
Indicador (Indicador
para el éxito de la organización.
Clave)
Es una formulación matemática de un conjunto de indicadores
(también llamados subindicadores) relacionados entre sí
Índice
mediante alguna operación y normalizadas mediante un
“peso”.
Son los estándares contra los que se juzga el valor de un
Medidas Comparativas
indicador.
Son las metas estratificadas en función del tiempo usualmente
Stretch Goals (Targets)
bajo tres criterios: mínimo, óptimo, máximo.
Lagging Indicator Indicadores históricos que registran eventos del pasado
Leading Indicador
“Drivers”/ Performance Son conductores o inductores del futuro de la organización
Drivers
Indicadores de creación de valor a través de la innovación y
Intangible
conocimiento.
Indicadores Relativos al desempeño y efectividad de las operaciones
Cuantitativos internas
Indicadores Cualitativos Relativos a la percepciones externas, especialmente del cliente.

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Por ejemplo, es común utilizar indistintamente los términos indicador, métrica y

medición siendo que, estrictamente hablando, un indicador es una variable definida, una
métrica es una unidad de medición y una medición es una observación de datos que se
generan con un propósito específico. Las medidas de desempeño son las observaciones
características del desempeño en torno a la calidad, productividad, puntualidad, tiempo
de ciclo, utilización de recursos, costos, etc. En el caso de los indicadores clave o críticos
conocidos como KPI (Key Performance Indicator) se refiere a medidas de desempeño en
aspectos vitales para el éxito de la organización y generalmente están asociados a los
procesos críticos o vitales que tienen las siguientes características:

(a) Están asociados a la Visión, Misión y Estrategia de la organización, (b) Son pocos,
generalmente son menos de diez, (c) Obedecen a las necesidades y expectativas del
cliente, (e) Están vinculados horizontal y verticalmente en la organización, y (f) De su
funcionamiento depende el 75% (aproximadamente) de la posición competitiva de la
organización.

Es común encontrar el término “índice” asociado con la nomenclatura de los indicadores

y este se refiere a las formulaciones que integran un conjunto de subindicadores
relacionados entre sí algebraica y usualmente afectados por un peso. Este tipo de
indicadores compuestos tiene ventajas y desventajas, por ejemplo, es posible
incorporar varios subindicadores en un mismo contexto pera al evaluar el resultado de
un diagnóstico y por otro lado, es en ocasiones difícil descubrir al subindicador que está
causando el mayor impacto debido a que no es fácil aislarlo de la formulación o
ecuación correspondiente. También está el tema de los indicadores con denominador,
por ejemplo, partes por millón de defectos en seis sigma, que pueden generar la
tentación por incorporar defectos triviales en un intento por mejorar el indicador una
vez que se ha descubierto la causa raíz de un problema potencial.

Las familias de indicadores son conjuntos de indicadores vinculados a un criterio

específico del desempeño, por ejemplo, familias de indicadores de calidad, indicadores
de opinión de clientes, empleados, clima organizacional, familias de indicadores de
productividad, etc.

Generalmente se emplean alrededor de cinco familias de indicadores a nivel corporativo

con un número similar de indicadores para cada familia. En el caso del Balanced
Scorecard Kaplan y Norton consideran que cada una de las perspectivas (un término
similar a familias) del Scorecard requiere entre cuatro y siete indicadores separados por
lo que es frecuente encontrar hasta un total de 25 indicadores en total.

Otro aspecto complementario de los indicadores en el contexto del BSC, son los
inductores o indicadores de futuro que están vinculados a las metas que debe de
alcanzar un indicador y que en ocasiones se utilizan de manera estratificada (Stretch
Goals) para proporcionar valores mínimos, objetivos específicos y valores máximos o
sobresalientes del desempeño. Una meta es el nivel de desempeño de la mejora
requerida en el cumplimiento de un indicador.

Propiedades de los indicadores

Una de las caracterizaciones mas populares de los indicadores es la conocida como
SMART por sus siglas en inglés (Ref. The Basics of Performance Measurement, J.L.
Harbour, Productivity Press, 1997) que significa que un buen indicador debe de ser
específico (S:Specific), es decir que se identifique con una variable relevante y la
represente fielmente; mensurable (M:Measurable), que no solo se pueda medir sino que
también existan los mecanismos necesarios para generar la información
correspondiente para poder cuantificarlos; orientados a la acción (A:Action oriented) en
relación a los procesos críticos de la organización; relevantes (R:Relevant) en términos
generales tiene que ver con la diferenciación entre los muchos triviales y los pocos
vitales; oportunos (T:Timely) que tiene que ver con la disponibilidad de información en
el momento oportuno para la toma de decisiones.

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Los indicadores se emplean para monitoreo de la evolución de un sistema con respecto

a tendencias y comportamiento histórico, para lo cual se recomienda observar por lo
menos tres ciclos para poder evaluar con mayor precisión su desempeño en el sentido
de la propiedad matemática de los puntos de inflexión. Esta información constituye la
base de las tres etapas del ciclo de la efectividad organizacional: Evaluación,
Planeación, Seguimiento. Utilizando como punto de referencia las metas y objetivos, así
como estándares y las comparaciones relacionadas con las referencias de clase mundial
y el mejor en su categoría, sin olvidar los análisis competitivos derivados de la opinión
del cliente.

En relación a los puntos de medición para la generación de datos los indicadores pueden
ser de “input” o entrada al proceso, de puntos intermedios entre diferentes procesos de
un mismo sistema, de puntos críticos del proceso y de salida o “output”. Es
recomendable utilizar una mezcla sin sobre enfatizar los indicadores tipo input/output
que pueden llevar a la conclusión errónea de que un buen “input” genera
necesariamente un buen resultado o “output”.

En relación a los datos que se utilizan para alimentar estas variables (los indicadores),
se debe de tener en consideración la naturaleza y complejidad que implican tanto la
calibración de los sistemas, las unidades de medición, las escalas, así como la validez
estadística de los datos generados a través de encuestas de opinión a clientes y
empleados.

Todo ello en el contexto de sistemas de información que deben de ser administrados en

base a reglamentos, accesibilidad, candados, divulgación, actualización, reformulación,
acotamientos y escalamiento, para su uso adecuado en el proceso de toma de
decisiones.

Los indicadores poseen tres atributos:

(a) Requieren de un cambio de una cultura de temor y aversión derivados de

experiencias prolongadas de actitudes punitivas basadas en la desconfianza, hacia
estados constructivos que estimulen el pensamiento creativo orientado a la innovación y
el aprendizaje, (b) Los indicadores son dinámicos y perfectibles por lo que deben de
pasar por ciclos e iteraciones periódicas y permanentes que incorporen los cambios
organizacionales y los inducidos por el entorno y la tecnología, (c) Son esenciales para
la mejora en el contexto de el operacionalismo científico introducido por el Dr. Walter
Shewhart y el Dr. Edwards Deming (ambos físicos) padres del movimiento de la calidad,
y que consiste en una filosofía científica que se basa en la premisa de que todos los
conceptos que estudia la ciencia, tienen significado solamente en términos de
operaciones no ambiguas, que sean mensurables.

También poseen los indicadores, tres dimensiones: (a) La absoluta que consiste en una
variable con referencia a una escala predeterminada, (b) La cronológica que ilustra la
evolución del indicador a través del tiempo, y (c) La relativa, quizás la mas importante
en este entorno de hipercompetitividad y que considera las brechas (Gap Análisis) entre
diferentes organizaciones con respecto a determinadas características de calidad. Ver
Figura 4.

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Las mejores prácticas

Es de esperarse que, con todos los elementos que hemos enumerado en torno al tema
de indicadores se piense, con justa razón, que este es un tema complejo en cuanto a su
concepción y también su administración y mantenimiento, por lo que un resumen en
torno a “Las Mejores Prácticas” es mandatario:

1. En primer lugar, se debe de considerar que el proceso de medición del

desempeño tiene un costo significativo, sobre todo cuando se considera la red
de indicadores necesaria para mantener en operación un sistema complejo. Por
lo tanto es de esperarse que el beneficio sea por lo menos igual a la inversión si
no es que superior en términos de los resultados derivados del proceso de toma
de decisiones de la organización.
2. Para que un sistema de medición sea efectivo, debe de ser comprendido,
aceptado y asimilado por los empleados de todos los niveles de la organización,
es necesario que sea deseado y no se le tema a las consecuencias o castigos
derivados de sus resultados y que los empleados se sientan “dueños” y cuenten
con la confianza de la dirección a través del facultamiento y “empowerment”
para su autoadministración.
3. Limitar el número de indicadores y organizarlos por familias o perspectivas
cuidando estratificarlos por niveles mediante Diagramas de Afinidad. Contar con
una infinidad de indicadores (En ocasiones hay cientos de ellos) es casi tan
perjudicial como no tener ningún indicador. Algunos autores recomiendan
empezar de cero cuando se implementa el Balanced Scorecard por primera
ocasión. Evitar la tentación, que genera una falsa seguridad, de que entre mas
indicadores mejor será el proceso de toma de decisiones.
4. Vincular los indicadores con la normativa de la organización (Visión, Misión,
valores), con su filosofía de operación, su política de calidad, sus credos, sus

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factores críticos de éxito (CSF por sus siglas en inglés), sus procesos críticos, las
expectativas de sus clientes y proveedores, su competitividad, su cultura, sus
fortalezas y debilidades, amenazas y oportunidades (SWOT).
5. Equilibrar los indicadores en cuanto a su temporalidad: pasado, presente y
futuro, su alcance de corto y largo plazo, sus perspectivas, su influencia interna
y externa, sus dimensiones financiera y no financiera, en cuanto a sus
propiedades preventivas y correctivas, y a su naturaleza cuantitativa y
cualitativa.
6. Utilizar el sistema de indicadores en los procesos de toma de decisiones a través
de las sesiones de evaluación, planeación y seguimiento, aprovechando los
sistemas de información con prácticas de sondeo del tipo “drill down” para
descubrir las causas raíz de un problema potencial, de manera anticipada.
7. Complementar el sistema de indicadores con metas estratificadas asociadas a
objetivos retadores y sistemas de compensación no perniciosos ni manipulables,
oportunos, dimensionados y acotados. Para que una meta sea efectiva, debe de
ser deseada, meditada, negociada y consensuada. Las metas triviales son tan
malas como las metas inalcanzables. Evitar el juego absurdo del lobo y las
ovejas, crear un ambiente de intimidación artificial solo contribuye a perder la
credibilidad en el sistema, vgr. “Tu haces como que me pagas y yo hago como
que trabajo.” Dada la dificultad que representa establecer metas adecuadas es
necesario recurrir a elementos externos de comparación referencial y correr
pruebas piloto en la organización para que a través de varias iteraciones se
llegue a valores realistas y representativos en forma colaborativa.

Evitar el juego absurdo del lobo y las ovejas, crear un ambiente de intimidación artificial
solo contribuye a perder la credibilidad en el sistema, vgr. “Tu haces como que me
pagas y yo hago como que trabajo.” Dada la dificultad que representa establecer metas
adecuadas es necesario recurrir a elementos externos de comparación referencial y
correr pruebas piloto en la organización para que a través de varias iteraciones se
llegue a valores realistas y representativos en forma colaborativa.
Reflexión
Una de las más celebres reflexiones sobre el empleo de indicadores, se encuentra en el
reporte sobre la gestión de información e indicadores de desempeño de la comisión
australiana de educación superior publicada en 1990 por Deborah Teather y que
reproducimos aquí para su deleite intelectual:

“Se ha venido generando una especie de culto en torno a la noción de

indicadores de desempeño, asignándoles toda una gama de virtudes y poderes,
creando expectativas de grandes beneficios y resultados milagrosos.
Esta actitud errónea surge cuando los indicadores de desempeño se utilizan de
manera aislada y fuera del contexto para el cual fueron creados.”