Pequeño manual de secretos para emprender

Por Clara Vega (consultora)

Sabías que... Para emprendedores

1.- Tener beneficio no equivale a tener caja

¿Sabías que tener beneficio no equivale a tener caja? Para un periodo
determinado, el beneficio es la diferencia positiva entre ingresos y gastos, y la
caja es la diferencia positiva entre cobros y pagos.
El sentido común nos dice que, si hay beneficio, también habrá caja, habrá
dinero, pero no siempre es así. ¿Por qué puede pasar esto? Porque el flujo de
caja, cobros y pagos, no coincide en el tiempo con el beneficio, ingresos y
gastos. Por ejemplo, podemos vender un producto por más importe que nos ha
costado, y tendremos beneficio, pero si no puede cobrarse hasta el año
siguiente, no tendremos caja. También puede suceder que pagamos
inmovilizados, un coche o una máquina, que no son gastos en el momento de
la adquisición, pero que llevan aparejada una salida de caja. Si empezamos
nuestra actividad pensando que si tenemos beneficio tendremos también
dinero, quizá nos llevaremos una sorpresa desagradable. Es verdad que la caja
también puede ir en sentido contrario, es decir, tener dinero sin tener
beneficio. Por ejemplo, si tenemos más gasto que ingresos, no tenemos
beneficio, pero si cobramos a todos los clientes y no pagamos a los
proveedores, tendremos caja positiva, porque entra dinero y no sale. Para ser
justos, tienes que saber que, a largo plazo, todos los gastos se pagan y todos
los ingresos se cobran, pero no irán paralelos en el tiempo. ¿Y por qué debes
tener este aspecto tan en cuenta? Porque hay muchos motivos que llevan al
fracaso a una empresa, pero hay uno que no perdona y que acaba con
cualquier proyecto, es la falta de efectivo para atender los distintos pagos. A
corto plazo, podemos soportar una pérdida, quizá, incluso, un año en pérdidas,
pero lo que no podemos permitirnos es no tener efectivo para afrontar nuestra
actividad y atender nuestras obligaciones. Si tienes la tesorería controlada,
podrás tomar mejores decisiones de gestión, serás más libre para comprar,
para negociar, y para vender, es una herramienta a tu favor. Que conste que
no estoy justificando que pueda ser aceptable tener pérdidas, simplemente te
recomiendo que a largo plazo te centres en el beneficio, pero a corto plazo, sin
duda, el efectivo es el rey. Este desajuste es un problema en todas las
empresas, pero mucho más para todos los emprendedores que no suelen
contar con un colchón financiero y por tanto, deben esforzarse en tener
liquidez o caja. Esto debe mantenernos alerta. Te recomiendo que hagas una
proyección de tu cash flow a un mes vista, de este modo, podrás detectar los
problemas de liquidez antes de que sucedan; ver si hay desajustes entre
cobros y pagos, y saber si necesitas financiación o si por el contrario, tienes un
exceso de caja y puedes destinarlo, adelantar pagos o sacarle algún
rendimiento.

1
 • En finanzas se entiende por cash-flow el flujo de caja, es decir las
entradas y salidas de caja o efectivo, en un periodo dado.

• En los servicios, diriamos que "la materia prima" serían las horas de
trabajo empleadas. Generalmente el margen bruto es lo que queda una
vez descontados los costes variables, que en los productos son la
materia prima. Pero en los servicios el coste variable, serían las horas de
trabajo. El resto de costes, los fijos (financieros, comerciales,
administrativos, etc), se cubrirán igualmente con el margen y la
diferencia será el beneficio.

2.- El crecimiento en la empresa se mide por el beneficio

Si seleccionas líneas de la transcripción en esta sección, irás a la marca de
tiempo en el vídeo
¿Sabías que el crecimiento se mide a partir del beneficio? Tu negocio no es una
ONG y el crecimiento, como en cualquier empresa, se mide por el crecimiento
del beneficio neto y nada más. Obviamente, crecemos en plantilla, crecemos en
infraestructura o crecemos con nuestros clientes. las típicas frases, que son
ciertas y muy agradables; pero si el ratio ingresos - gastos, es decir, beneficios,
no aumenta, se da cualquier cosa, menos crecer. Dicho esto, es cierto que
hablar de crecimiento empresarial desde un punto de vista general, se puede
definir como el aumento de dimensión de nuestro negocio. El aumento de
tamaño o de dimensión conlleva una serie de cambios que afectan a la
estructura, la organización, los procedimientos, etc. Si esto no lleva aparejado
un aumento de beneficio, no se podrá afrontar esta nueva etapa, y la empresa,
inevitablemente, entrará en una zona no deseada, en el decrecimiento y en las
pérdidas; y salvo si se reacciona rápidamente, desaparecerá. No hay necesidad
de volverse locos. Conozco emprendedores que una vez que ponen en marcha
su empresa, sienten ese deseo de crecer y crecer, y hacerlo sin atender al
beneficio. Crecer por encima de sus capacidades es un error que en muchas
ocasiones les hace volver a la casilla de salida. Tengo que matizar, que esto no
se puede aplicar por igual a cualquier tipo de negocio. De hecho, hay modelos
escalables, generalmente, tecnológicos, que sí son capaces de generar
ingresos de forma más rápida de lo que crece su estructura de costes, pero en
otros muchos, no es posible, y para crecer hay que gastar más. Es en estos
casos, en los que antes de crecer por crecer, hay que valorar las consecuencias
y el coste que conlleva. ¿Tengo capacidad para producir todos los
productos que me piden mis clientes? ¿Mi tecnología es adecuada para este
aumento? ¿Cuántos trabajadores deberé contratar? ¿Puedo garantizar la calidad
de los productos? ¿y el servicio al cliente? ¿Qué aumentos de existencias
necesitaré? ¿Podré financiar el aumento de clientes pendientes de cobro? Y
sobre todo, ¿cuál será la rentabilidad obtenida en este nuevo supuesto? El
objetivo es crecer, de acuerdo, pero vigila el ratio ingresos-gastos, ¿aumenta o
disminuye? Debes anticiparte a todos los cambios y prever los nuevos costes de
estructura y de financiación, que se pueden producir al crecer, porque podrías
asfixiar un negocio exitoso, sin darte cuenta.

2
Por tanto, recuerda que el crecimiento de una PYME debe ir ligado al aumento
de rentabilidad, y por ende, a la obtención de beneficios. Un emprendedor crece
cuando es capaz de generar riqueza, es la premisa principal. ¿Cuál es tu
situación? ¿Estás en el inicio del proyecto? No avances más rápido de lo que
puedes asumir, o comohe dicho antes, volverás a la casilla de salida.

3.- ¿Sabías que una venta se termina cuando se cobra?

El círculo del negocio acaba con la venta, que consiste en la entrega de un
producto o servicio a cambio de dinero. De esta manera obtenemos nuevos
recursos líquidos para efectuar las operaciones propias de nuestra actividad. Si
no se cobra, habrá sido un intercambio fallido en el que la otra parte no ha
cumplido y se produce un impago. Y, ¿cuál es la consecuencia? Lo vemos a
continuación con un ejemplo, pero te aseguro que hubieses preferido no haber
hecho esa venta, y cuidado, porque es la causa de muerte más frecuente en las
empresas. Dependiendo del importe o de la frecuencia de esta situación el
problema puede tener difícil solución. Para comprobar la gravedad, lo
cuantificamos con un ejemplo. Imagina que cerramos una venta por 12.000€
con la que obtendremos un 15 % de beneficio. Eso significa que seremos 1.800
€ más ricos. Pero ¿qué pasa si no la cobramos? ¿Seremos 1.800 € más pobres?
No, ni mucho menos. Y este es el problema. Seremos 12.000 € más pobres. No
perdemos el beneficio, perdemos toda la venta efectuada. Si no hacemos esa
operación porque dudamos de la solvencia del cliente, renunciamos al beneficio
de 1.800 €, pero evitamos un riesgo de pérdida casi 7 veces superior al
beneficio estimado. La apuesta es de 1.800 a 12.000.
Esto implica que si hacemos una mala venta, entendiendo como tal una venta
impagada, el esfuerzo para compensar esa pérdida sería vender productos por
valor de 80.000 €, prácticamente repetir 7 veces esa venta para recuperar los
12.000 que acabamos de perder con el cliente moroso. ¿No te parece
suficientemente grave como para pensar en ello antes de formalizar la venta?
Es importante que entiendas que la solución no está al final cuando el cliente
no paga. Incluso si lo hace en un plazo excesivo e inadecuado, en ese
momento ya es tarde. La solución está al principio. Antes de dar la venta por
cerrada, verifica que la otra empresa o persona cumple con el perfil de cliente
solvente y que cumplirá el plazo pactado.
El problema que observo es que se necesita vender, ya que sin venta no hay
negocio. Los emprendedores se ven tentados a hacer todas las ventas posibles
y las priorizan sobre cualquier otro objetivo y, evidentemente, olvidan o pasan
de puntillas por este incómodo proceso que implica asegurarse de que el cliente
disponga de dinero para cumplir con su parte, y en ocasiones, habrá que decir
que "No" a una venta para evitar disgustos posteriores. Piensa que los bancos y
las entidades de crédito disponen de un departamento completo, el famoso
departamento de riesgos, para evaluar y estudiar la capacidad de pago de todos
sus clientes.
¿Por qué? Porque la morosidad es un riesgo real y desgraciadamente muy
extendido, aunque desigual según el sector. Si tu empresa pertenece a un
colectivo de alto riesgo en cuanto a la venta a crédito, te recomiendo destinar
recursos y convertir el control y estudio de clientes en un hábito, siempre
previo a autorizar la venta para minimizar la probabilidad de impago. Si puede
ser, los acuerdos que se queden por escrito, con claridad y sin dudas.

3
Una de mis frases favoritas es: "Escríbelo pensando que algún día lo pueda leer
un juez".
Y por cierto, una cosa más que veo en los ojos de los emprendedores: No te
preocupes. No intimidas ni incómodas al cliente. Al contrario, te muestras
riguroso y profesional y, además, estás mejorando la imagen que ya tenga de ti.
Insisto, esta labor no se hace al final, sino al principio del proceso.

4.- ¿Sabias que lo más difícil de preveer son los ingresos?

Empecemos a calcular tus ingresos. Es algo que trabajo con todos los
emprendedores; generalmente me dicen una cifra global. Voy a tener ventas
por valor de 100.000 €. O no, mejor 140.000. Y si lo ven poco consistente,
dicen, creo que puedo llegar a 160.000 €.

Vale, pero para conseguir esa cifra, ¿cuántas unidades necesitas vender y a
qué precio? Ese sencillo ejercicio pone de manifiesto infinitas debilidades. En
una ocasión trabajé con una emprendedora, cuya actividad consistía en la
terapia de rehabilitación con mascotas. Un proyecto apasionante. Ella era la
terapeuta y calculaba una cifra de ingresos que yo no podía saber si era o
no adecuada. Pero cuando hicimos el sencillo ejercicio de desglosar los
ingresos previstos, según el precio por hora, descubrió que para la cantidad
estimada necesitaba trabajar veinte horas al día y, obviamente, no era
posible. En muchos casos, esto nos da un baño de realidad al comprobar que
las cantidades se traducen en más servicios o más productos de los que
imaginábamos.

Mi primer consejo es: procura tener una idea realista de tus capacidades y
luego haz la previsión razonable en el horizonte temporal. Porque esta es la
segunda cuestión que observo habitualmente en los emprendedores.
Cuando montan su negocio, casi siempre calculan mal cuándo llegarán los
ingresos previstos. La tendencia general es optimista, creen que van a tener
más clientes desde el primer día, que van a crecer rápidamente y que las
ventas van a resultar sencillas. Y después se dan cuenta de que en su
negocio se necesita un periodo para contactar con el cliente, otro para
formalizar la venta y el proceso siempre lleva más tiempo del que habían
calculado.

En otros casos, el tipo de negocio genera ingresos más inmediatos. Imagina

que tenemos una pescadería en la que no hay que dejarse la vida para ganar
a cada cliente. Pero en ese caso no entran tantos como tú has supuesto, o
no compran tantos productos como habías calculado. Tenemos otros casos
como el de María, una de las emprendedoras más brillantes que he conocido.
Abrió una peluquería, conocía muy bien el sector y el cálculo de los ingresos
fue muy real pero simplemente la apertura del negocio se había retrasado
por problemas de licencia, adecuación del local, etcétera. Lo que es seguro
es que empezarás a generar gastos y a efectuar pagos antes de iniciar el
negocio. Los gastos previstos se darán con seguridad. Será fácil preveer su
evolución y su cuantía. Pero los ingresos, generalmente al principio, serán
menos y, sobre todo, llegarán más tarde.

4
Advierto que este mismo error también se comete cuando se apuesta por un
negocio en franquicia, pese al optimismo del franquiciador que suele omitir
algunos detalles y pintar todo de color de rosa. Es aconsejable tener
expectativas realistas, en lugar de inflar las previsiones, dejándonos llevar
solo por el optimismo, porque esto puede resultar muy peligroso y nos
abocará a cerrar el negocio casi antes de iniciarlo, solo por la dificultad de
prever los ingresos. Dedica tiempo a esta previsión, es determinante para tu
futuro.
5.- Sabías que los números son nuestros aliados
¿Sabías que los números son nuestros aliados? Cada vez más hay
emprendedores preocupados por los aspectos financieros y se forman en esta
área de la empresa. Pero, desgraciadamente, no son la mayoría, y muchos
emprendedores consideran las funciones administrativas como accesorias hasta
el punto de despreocuparse de ellas y centrarse en el área comercial o el área
de producción, las dos grandes acaparadoras de tiempo y recursos.
En los programas de formación y apoyo a emprendedores en los que participo
se les proporciona asesoramiento para aumentar las posibilidades de éxito de
las iniciativas que presentan. Yo me ocupo del apartado financiero y suelo ver
un interés desigual. Mientras algunos consideran fundamental conocer si
realmente su proyecto es viable, otros emprendedores lo ven como los números
y se identifican con la mágica frase: “Yo no soy de números”.
En mis talleres, lo primero que trabajo es vencer la antipatía por los números, y
es fácil, porque simplemente desconocen que los números son una herramienta
que nos ayuda a tomar mejores decisiones. Los números son nuestros aliados.
No siempre nos proporcionan las respuestas, pero lo que sí es seguro es que
nos dan pistas para saber por dónde tenemos que ir a plantear la siguiente
pregunta: ¿Los números nos ayudan a llegar al fondo del problema? Pero hasta
cierto punto les entiendo, están centrados en la idea de negocio y el desarrollo
de mercado, y piensan en los papeles como algo únicamente obligatorio e
impuesto por las administraciones públicas. Olvidan lo que acabo de comentar,
que una correcta administración puede proporcionarles datos que le faciliten la
toma de decisiones, que es la mejor ayuda que puede recibir cualquier
emprendedor.
Lamentablemente, tengo que recordar que la mayoría de las empresas que
fracasan, lo hubieran podido evitar con una administración eficiente. ¿Cuando
conduces un coche te molesta que haya un panel en el que aparezca, por
ejemplo, el nivel del combustible? No solo no te molesta, sino que te da
seguridad. Cuando el nivel baja, repostas tranquilamente y no entenderías
conducir de otra manera, entre otras cosas, para no quedarte tirado en el
momento y lugar menos oportuno. Y en tu negocio, si eres emprendedor,
debes estar atento a cualquier señal de alerta que te indique un cambio, una
bajada de ventas, de rentabilidad, un aumento de costes, el retraso en el cobro
de clientes, si las existencias son excesivas y cualquier otro dato que sea
relevante.
Simplemente, presta atención a la información financiera. No hace falta tener
un conocimiento profundo en finanzas ni mucho menos contable. Si tu empresa
es pequeña, puede ocuparse de esto un asesor externo. Pero sí deberías
entender todos los conceptos de los que hablas con un asesor o con el banco.
5
Por ejemplo, ¿serías capaz de explicar a tu banco por qué tu empresa necesita
un préstamo y cuándo y cómo piensas devolver el importe que solicitas? Si no
eres capaz, es que necesitas formación financiera para el control de tu negocio.
Piénsalo, al fin y al cabo te recuerdo, que eres tú el que vas a tomar las
decisiones en la empresa.

6.- El punto de equilibrio es determinante para tu negocio

¿Sabías que el punto de equilibrio es determinante para tu negocio? Sabemos
que prever los ingresos es difícil, pero, una vez que los hemos estimado, la
siguiente pregunta sería: ¿Serán suficientes para no tener pérdidas? ¿Cómo lo
podemos saber de forma cierta? Tengo la respuesta, gracias al "Punto de
equilibrio", ¿lo conoces? También puedes conocerlo como "Umbral de
rentabilidad, Punto muerto o Break-even point". El conocimiento de este
modelo de cálculo nos proporciona una de las herramientas más potentes para
tomar decisiones, independientemente del tamaño, sector o cualquier otra
condición de la empresa. Si solo pudiese conocer un dato para llevar el control
de mi empresa, sin duda, sería este. Nos indica cuál es la actividad que ha de
tener nuestro negocio para que sea rentable mantenerlo.
Si somos una panadería, ¿cuánto pan tendremos que vender en un período
concreto, por ejemplo, al mes, para no tener pérdidas en ese período? Para
calcular este dato, que tanta tranquilidad nos aporta, tan solo necesitamos
conocer los costes, y estos datos sí son sencillos de obtener. Un detalle que
debes saber es que para calcular el punto de equilibrio los costes los dividimos
en fijos y variables. Los variables son aquellos que aumentan o disminuyen de
forma proporcional a la actividad. Dicho de otro modo, si aumenta la actividad
aumentan estos costes, y si disminuye también lo hacen los costes. Sin
embargo, los costes fijos no varían sustancialmente ante aumentos o
disminuciones de la actvidad. Por ejemplo, en la panadería, la harina es un
coste variable, si no hacemos pan, no consumimos harina, y si hacemos el
doble de pan consumimos el doble de harina.
Por el contrario, el alquiler del local es un coste fijo, porque estemos de
vacaciones o fabricando pan 24 horas, el coste es el mismo. Sabiendo esto, el
punto de equilibrio será una simple división. En el numerador tenemos los
costes fijos y en el denominador el margen bruto en porcentaje, es decir, 1
menos el porcentaje de coste variable. Veamos un ejemplo muy sencillo para
visualizar lo que digo. Los costes fijos, alquiler, suministro o sueldos suman
1200 euros al mes, y el coste de la materia prima, que sería el coste variable, el
80 % respecto del precio de venta. Bien, hacemos la división y nos da un
resultado de 6000 euros. ¿Qué significa esto? Pues que esa será la cantidad
mínima de ventas necesaria para no tener pérdidas. No es un objetivo, es un
límite del que no podemos bajar. ¿Qué te parece? Resulta ser un método
sencillo, barato y, a la vez, muy útil. No consigo entender que haya una sola
empresa o emprendedor que no lo utilice. Y ahora, seguro que piensas, ¡ah!
¡muy bien!, debo vender 6000 euros, pero el mercado no absorbe todo lo que
yo quiera vender, y no es una tarea fácil, no consigo llegar a esa cifra, solo
puedo vender 5100 euros, ¿qué hago? He dicho que era una herramienta
potente, y es que, si cambiamos la variable, podremos obtener los costes fijos
totales que, como máximo, puede permitirse nuestra empresa para ese nivel de
ventas.

6
En el ejemplo anterior sustituimos las cantidades y comprobamos que si no
queremos tener pérdidas, pero tampoco podemos vender por encima de 5100
euros, los costes fijos no pueden ser 1200 euros, solo pueden ser, como
máximo, 1020.
Quizá la sorpresa es que tenemos una empresa sobredimensionada, con un
tamaño mayor del necesario, y esto sí lo debemos controlar. Por cierto, ¿qué
significa sobredimensionada, y qué tiene que ver con los costes fijos? Muy
sencillo, los costes fijos son los que determinan el volumen, la dimensión, la
estructura de la empresa. De hecho, se les conoce también como costes
estructurales, por tanto, reducirlos o aumentarlos incide directamente en la
dimensión de la empresa. Como ves, para aumentar el beneficio, la solución no
siempre pasa por las ventas, en muchas ocasiones el exceso de costes fijos
suele impedir sacar a flote el negocio. ¿Crees que puede ser tu caso?
Compruébalo, porque de lo que no cabe duda es que el punto de equilibrio es
un excelente método para ayudarte a tomar decisiones estratégicas y gestionar
tu negociode manera exitosa.

Ejemplo:

Si mis costes fijos suman 1200€ y el coste variable (materia prima) el 80%
respecto al precio de venta, nos da un resultado de 6000€ que es la cantidad
mínima para no tener pérdidas, no es un objetivo, es lo mínimo en ventas en
ventas para no temer pérdidas.

7
Pues que los costes fijos no pueden ser 1200€ solo 1020€
Pero resulta que no puedo vender más de 5100€, qué hacemos? Pues lo vemos
cambiando las variables para calcular el máximo de nuestros costes para no
tener pérdidas, así:

1
7.- Tu sueldo es el beneficio de la empresa
¿Sabías que tu sueldo es el beneficio de la empresa? Una de las dudas de los
emprendedores es si deben ponerse sueldo o llevarse el beneficio. En realidad,
es una duda no solo de los emprendedores sino de muchos empresarios que se
preguntan qué es lo más adecuado. Me voy a referir a la conveniencia desde el
punto de vista de la empresa y no entraré en temas legales, que pueden
suponer una obligación y que, además, depende del país en el que estemos.
Diferenciaremos entre dos situaciones hipotéticas en las que puedes
encontrarte: ser el único propietario de la empresa o compartir la sociedad con
más socios. En el primer supuesto, eres el único socio de tu empresa, en ese
caso, tienes que considerar que tu sueldo supondrá un gasto más para la
empresa y el beneficio se reducirá en ese importe. Estás exigiendo a la
empresa una rentabilidad que quizás no puede alcanzar, sobre todo al principio
de la actividad; y con el gasto que supone tu sueldo, podrías abocarla a una
situación de pérdidas en la que su viabilidad se puede ver comprometida. Si
optas por mi recomendación y no te pones sueldo, los resultados de una
empresa mejorarán sustancialmente y creará más valor. Recuerda que la
empresa y tú sois la misma cosa, por tanto, el beneficio resultante te
pertenece. Veamos un ejemplo de ambas opciones.
En el primer caso, decides ponerte un sueldo de 2000 euros, podría pasar que
los resultados no sean capaces de cubrir ese coste y obtengas un resultado
negativo de 500 euros. ¿Cuál sería tu riqueza final? La suma del sueldo y del
resultado del negocio, es decir, 1500, 2000 euros de sueldo a los que le restas
500 de pérdidas. Segunda opción, no te pones sueldo y la empresa termina
con un resultado positivo de 1500, que igualmente serán tu beneficio. Queda
claro queeliminar tu salario es más inteligente porque mejora el resultado de la
empresa y con ello la imagen que proyectamos hacia el exterior y la hace más
interesante a futuros inversores al igual que facilita un acceso más sencillo a
financiación y al final, todos ganan, empresa y emprendedor.

En el segundo supuesto, que es el más inusual, sois varios socios y no todos

trabajáis en la empresa. En ese caso, sí debes establecer un sueldo que
responda y compense el trabajo que estás prestando porque el beneficio no
será solo para ti sino que pertenecerá por igual a todos los socios y estarías
trabajando gratis.
El salario debe estar calculado de acuerdo a tu función. Si eres comercial,
deberías asignarte el sueldo que pagaríamos a un trabajador en ese cargo.
Jamás se debe pagar más de lo que el mercado pagaría porque sería una
ineficiencia.
Sin embargo, es muy habitual lo contrario, encontrarme con emprendedores
de pequeños negocios y comprobar que se asignan a sí mismos sueldos
elevadísimos, para procurarse un estatus cómodo que les permita llevar un
nivel de vida holgado. Es un tema muy delicado, pero, generalmente, al
principio lo normal es que se cobre por debajo de las expectativas, pero sin
perder de vista que trabajamos para crear riqueza en la empresa y a largo
plazo podremos disponer de mayor sueldo y también del beneficio acumulado
de estos primeros años de esfuerzo y rigor.

2
No puedes tener una visión cortoplacista, debes apostar por la empresa a
medio, largo plazo. En caso contrario, lo que suele suceder es que el propio
emprendedor ahoga a la compañía, espero que no sea tu caso. Si eres
emprendedor, debes pensar como accionista y los accionistas solo piensan en
generar beneficio, valor para su empresa.

8.- No todas las compras son gastos

¿Sabías que no todas las compras son gastos? Vamos paso a paso. ¿Qué es una
compra? Compra se refiere a un cambio de titularidad, solo eso. Por ejemplo,
decimos, quiero hacer deporte y me he comprado una bicicleta y todo el mundo
entiende que la bicicleta es de tu propiedad. Y no significa nada más. También
puedes decir que tenías sed y te has comprado un refresco.
Y también podías comprar una caja de barritas energéticas para tomarte una en
cada sesión que hagas en la bicicleta. En todos los casos, la compra implica,
necesariamente, recibir un producto o servicio. La bicicleta, el refresco o las
barritas. Y la obligación por nuestra parte de entregar dinero. Aunque como
ocurre con las ventas, el pago no siempre se produce en el mismo momento de
la compra. Las empresas suelen tener acuerdos que permiten pagos y cobros
en momentos diferentes a la compra, generalmente, posterior.
Ya sabemos lo que es una compra. Ahora, vamos con el gasto. ¿Qué es un
gasto? Es un consumo y ocurre cuando algo que habíamos comprado ya no lo
tenemos. Por tanto, todas las compras acabarán consumiéndose, pero este
consumo, no coincidirá con el momento de la compra, al menos no siempre.
Pues bien, en el momento en el que consumimos la compra es cuando se
convertirá en gasto. Esto es importante, porque será en ese momento cuando
se restará del resultado de nuestra empresa. Los emprendedores suelen tener
una gran confusión a la hora de determinar cuálesson los gastos del periodo.
La solución se obtiene preguntándote, ¿lo he consumido? Solo hay dos
respuestas: sí, entonces es un gasto y no, en ese caso no es un gasto. Fácil,
¿verdad? Hay tres momentos posibles para efectuar el consumo. O lo que es lo
mismo, para considerar que una compra se convierte en gasto.
Primero, el consumo inmediato. Es decir, la compra y el consumo coinciden en
el tiempo. Esa compra se denomina directamente gasto. Por ejemplo, el
refresco que nos sacia la sed, la compra y el consumo coinciden. Es
directamente un gasto. En tu empresa tienes muchos ejemplos. Piensa en las
reparaciones, la electricidad, los alquileres, el transporte o las dietas. Todo ello,
aunque se compra, no se considera compra, sino que, directamente, se
considera gasto.
Segundo momento. El consumo es a corto plazo. Suele ser a lo largo del
ejercicio, por ejemplo, la caja de barritas energéticas que la consumirás a lo
largo de todo el verano. Por tanto, se convierten en gasto según van
desapareciendo, según te las comes. Mientras tanto, el valor existe. En vez de
dinero, tienes barritas. En la empresa sería el equivalente a la materia prima o
mercancías. Piensa en la compra de madera para hacer muebles, o en
ordenadores, si eres una tienda de informática.

3
Has comprado mercancías, pero no son un gasto porque no han desaparecido,
están en el almacén y mantienen su valor.
Por ahora, solo has hecho un cambio, dinero por madera u ordenadores.
¿Cuándo se convertirán en un gasto? Efectivamente, cuando dejemos de
tenerlos. Bien porque se incorporan al producto, cuando la madera se convierte
en mesa o cuando entregamos el ordenador al cliente porque lo vendemos. En
ese momento, será un consumo, un gasto que recibe un nombre específico:
aprovisionamiento. Y por último, tenemos las compras que van a permanecer
varios años, como la bicicleta en la que vamos a pedalear los próximos diez o
doce años. ¿Qué responderías a la pregunta de si has consumido la compra?
No, no la he consumido. La bicicleta sigue estando ahí. Incluso, podría venderla
y recuperar el dinero. Entonces, ¿cuándo se consume? ¿Dentro de diez años
cuando te deshagas de ella? Si la vendes ahora, recuperas el valor total y si la
vendes dentro de cinco años, ¿te darían el mismo importe? Seguramente no.
Recuperarías algo, pero no todo. ¿Y si la vendes dentro de diez años? Quizá ya
no le interese a nadie y esté tan usada que no puedas recuperar nada de su
valor o muy poco. Eso significa que ha ido consumiéndose poco a poco por el
uso o por el paso del tiempo.
El gasto se produce a lo largo de los diez años de utilidad de la bicicleta y
diremos que cada año hemos consumido una décima parte de su valor. Este
gasto repartido tiene un nombre específico: Amortización. En nuestra empresa,
se relaciona con las máquinas, la página web y todo aquello que sea de nuestra
propiedad y nos acompaña en un plazo superior a un año. En resumen, la
compra se convierte en gasto cuando se consume. Cuando el consumo es
inmediato, se llama propiamente gasto, como el caso del refresco. Si es a corto
plazo, es un aprovisionamiento o consumo de materia prima, como las barritas
energéticas. Y cuando es a largo plazo, tenemos una amortización, como en el
caso de la bicicleta.

4
9.- Los beneficios se comparten, los riesgos también
¿Sabías que al igual que se comparten los beneficios también se comparten los
riesgos? Aunque la idea que tenemos del emprendedor es de soledad, siendo el
hombre o la mujer orquesta, no siempre es así.
Son muchos los proyectos que se inician acompañados, si compartes intereses,
habrá acuerdos y desacuerdos, eso no voy a discutirlo, y a veces será
incómodo porque se frenará alguna de tus iniciativas, pero, otras veces, te
sentirás arropado ante una adversidad. Lo primero que tenemos que saber es
que ser socios significa compartir lo bueno, el beneficio, y lo menos bueno, los
riesgos. Y para evitar futuros problemas, es aconsejable que firméis un acuerdo
por escrito, unos estatutos, que recojan las normas por las que se va a regir la
sociedad. Se debe recoger como mínimo la forma de retribución de cada socio;
el criterio para repartir los beneficios; cómo resolver los desacuerdos; las
formas de financiación; y, sobre todo, qué ocurre cuando uno de los socios se
quiere ir. Es una forma de blindar la empresa ante decisiones provocadas por
un interés personal que pueda poner en apuros la continuidad de la empresa.
Al principio, todos estamos ilusionados y todos se perdonan, pero a medida
que llegan los problemas y los beneficios se retrasan, el entusiasmo va
desapareciendo hasta convertirse en discusiones y generar mal ambiente. Si el
beneficio se comparte, ¿qué pasa con los riesgos? Y no me refiero a que la
empresa quiebre y los socios pierdan lo que pusieron o no cobren su trabajo,
me refiero a las responsabilidades externas. Por ejemplo, tres socios tienen las
mismas retribuciones y beneficios pero solo en uno recae la responsabilidad del
administrador.
Si hay derivaciones de responsabilidad, o un accidente, o un hecho grave, la
responsabilidad irá al administrador y no parece lo más justo. Si para
concedernos un préstamo, el banco nos pide un aval personal, no será justo
que firme solo uno de los socios porque está arriesgando, además de su parte
en la empresa, su patrimonio particular.
Y aunque avalen todos los socios, puede ser una mala idea porque
seguramente será desequilibrado. Hace un tiempo, en una separación de socios
de una empresa muy endeudada, el banco reclamaba un préstamo que la
empresa obviamente no podía pagar.
Cuando la entidad concedió el dinero, conocedor de la delicada situación de la
empresa, necesitó el aval de los tres socios, y ahora se disponía a ejecutar los
avales, es decir, cobrar el préstamo directamente a los socios. ¿Cuál es el
problema? Que no eran 90 000 euros repartidos entre tres socios, del que cada
uno respondería con 30 000 euros. Dos de los socios eran insolventes, no
tenían nada a su nombre, todas sus propiedades estaban a nombre de otras
personas, mientras que el tercer socio no solo tenía sus bienes, sino que acaba
de recibir de sus padres unas propiedades que en ese momento perdería. Es
una irresponsabilidad profesional y personal actuar de esta manera. Para este
socio, ahora el riesgo traspasa el ámbito empresarial y contamina el familiar. Si
finalmente vas a emprender en compañía, haz un pacto por escrito y busca un
profesional que te asesore si tienes dudas, pero piensa que el futuro da
muchas vueltas. No se trata de predecir el futuro, sino de protegerse ante
riesgos, que, de suceder, nos causarían graves problemas.

5
10.- Emprender sin préstamos NO suele ser una buena idea
¿Sabías que emprender sin préstamos no suele ser una buena idea? Existen dos
creencias que debemos desterrar: considerar que es acertado ejecutar un
proyecto sin pedir ningún préstamo y poner como excusa la imposibilidad de
obtenerlo.
Si lo que pretendemos es conseguir todo el dinero para poner en marcha el
proyecto con el único esfuerzo de contarle nuestro proyecto a la directora del
banco, nos equivocamos. Lo primero que debemos hacer es crear un plan de
negocios con un potente plan de viabilidad que cuantifique nuestro proyecto y
detalle los beneficios estimados.
Debemos argumentar el destino de la financiación que vamos a necesitar, que
debe ser coherente, y cuándo y cómo la devolveremos a la entidad que nos
financie. Eso no es solo para tranquilidad del director del banco, sino para la
nuestra. No se trata de convencer al banco, se trata de tener un proyecto
sólido. Lo segundo que aconsejo es contar con financiación mixta, propia y
ajena. No todo lo pone el banco o la entidad que nos financia ni todo lo pone el
emprendedor, lo ideal es ir de la mano en esto, así demostraremos seguridad
para el financiador.
Además, no conviene arriesgar todos nuestros ahorros. Lo mejor, es reservar
un fondo de contingencia para esos desajustes de tesorería que suelen ocurrir,
por ejemplo, que las ventas se materializan más tarde de lo planeado o se
retrasan los cobros. Esa es solo una de las circunstancias que se pueden dar,
pero es suficiente para que no utilicemos todos nuestros fondos en los
comienzos de una empresa.
Cada tipo de negocio tendrá unas exigencias de financiación. Si tu proyecto
requiere financiación inicial, justifica la inversión. Es importante tener en cuenta
que solicitar una parte de ella a una entidad financiera tiene ventaja.
Facilita el arranque del negocio sin arriesgar tu patrimonio personal. Permite
tener un colchón financiero y evitar la falta de liquidez de los primeros meses
de actividad. Obliga a presentar un plan de viabilidad y por tanto, una
planificación acorde con el proyecto. La confianza de un inversor o entidad
financiera es un gran respaldo para cualquier negocio; te aporta feedback. Si el
plan no resulta interesante para ningún inversor, es posible que debamos
replantearnos si la idea no es tan perfecta como pensamos. Y por último, obliga
a buscar la eficiencia.
La devolución del préstamo y sus intereses exigen rentabilidad, lo que
indirectamente presiona y obliga a buscar la eficiencia. Si el capital fuera todo
nuestro, puede que nos relajáramos en este aspecto vital. Ten presente esta
regla de oro: la financiación debe ir acompasada con la vida útil de tus activos.
Por ejemplo, si compras una furgoneta que usarás seis años, no la pagues con
el dinero que tienes destinado a pagar los suministros, pide un préstamo para
devolverlo en seis años, que es el tiempo que tendrás la furgoneta. Si destinas
el dinero inicial a financiar activos de largo plazo, puedes quedarte sin liquidez
para afrontar los pagos del día a día, y entrar en problemas que pueden
ahogarte yacabar con tu negocio.

6
11.- El cálculo de precios es el error más común
¿Sabías que el cálculo de precios es el error más común que cometen los
emprendedores? Y aunque parezca mentira, en ocasiones, las pérdidas de una
empresa vienen como consecuencia del cálculo del precio. En una ocasión, en
una sesión de asesoría una empresaria me comentó que el margen de sus
productos era del 50 % y no se explicaba como podía tener pérdidas.
Mi primera pregunta fue: "¿El margen del 50 % es sobre el precio de venta?".
Y me respondió que era el margen del producto; entonces le hice una segunda
pregunta, "¿Cómo lo había calculado?".
La temida respuesta fue que le aumentaba el 50 % al precio del producto.
Quizá os sentís reconocidos, porque esta historia se ha repetido en otros
emprendedores y debéis saber que ya estamos ante varios errores. El margen
de venta se llama así porque se obtiene sobre el precio de venta, no sobre el
de compra, dicho de otra manera, el margen de ventas o el margen bruto es la
diferencia entre el precio de venta sin impuestos y el coste del producto sin
impuestos, y no es una cuestiónsemántica, sino numérica.
Pongo un ejemplo de una tienda de tejidos. Compramos el metro cuadrado de
tela a 30 euros, y si le aumentamos el 50 %, como hacía la empresaria, el
precio de venta será de 45 euros. Sin embargo, el margen que siempre se
debe considerar, el margen sobre ventas, en realidad, sería del 33 %, que se
obtiene de dividir 15, que es la diferencia de 45 menos 30, entre el precio de
venta, es decir, entre 45. Por tanto, queda claro, que el margen sobre venta es
del 33 %. O dicho de otra manera, de cada 100 euros que vendemos 33 euros
suponen el margen bruto de beneficio, mientras que la empresaria afirmaba
que eran 50 euros. De este modo, si el resto de nuestros costes, electricidad,
mano de obra, seguros, etc. fuesen el 45 % sobre las ventas, la empresaria
estaría suponiendo que obtiene un beneficio del 5 % restante, 50 del margen
menos 45 del resto de costes. Pero como acabamos de ver, lo que obtiene es
una pérdida del 12%, como diferencia entre el margen real y el resto de
costes, es decir, sería 33% el margen real menos 45 % del resto de costes, es
decir, -12 %.

7
Además, cuando usamos este dato para hacer campañas promocionales,
rebajas, estamos ante una equivocación de similares características. Debido a
nuestro error, aplicaremos hasta un 50 % sin temor a vender por debajo del
precio de adquisición, pero comprobamos que haciendo el 50 % de descuento,
el precio rebajado quedaría en 22,5 euros, 45, que era el precio de venta,
menos 50 % de descuento, y si recordamos, el precio de compra era de 30
euros, es decir, vendemos por debajo del precio de compra, en 7,5 euros por
metro cuadrado.
La manera correcta de calcular el precio de venta con el margen deseado sería
con esta sencilla fórmula. El precio de venta es igual al coste entre 1 menos el
porcentaje de margen deseado.
Por tanto, en nuestro ejemplo deberemos vender el metro de tela a 60 euros,
que se obtiene al dividir 30, que es el precio de coste, entre 1 menos 0,5, que
es el margen que realmente deseamos obtener sobre la venta. Toma nota y
revisa tus precios para evitar este común error.

Ejemplo: tienda de telas

Calcular precio venta y promociones

8
En realidad se hace así:

9
10
12.- vender la piel del oso antes de cazarlo: antesala de la quiebra
¿Sabías que vender la piel del oso antes de cazarlo es la antesala del fracaso?
Vender, vender, se puede y se debe vender todo y cuanto antes mejor. Pero la
expresión se refiere a que nadie sale a la pista con el partido ganado, ni
siquiera Rafa Nadal. ¿Porque cuál es el mayor riesgo al que se enfrenta un
emprendedor? La incertidumbre. ¿Cómo sabemos que nuestro proyecto va a
ser un éxito? ¿Cómo sabemos que vamos a cazar al oso? Emprender siempre es
una incógnita y debes ir paso a paso. En una de las últimas ediciones del
proyecto Sherpa, un emprendedor estaba desesperado, os contaré por qué.
Tenía muy clara su actividad, funcionaría, y decía que se caracteriza por hacer
las cosas bien. Había alquilado y preparado una casa de campo porque su
actividad consistía en la formación sobre producción ecológica. Visité la casa y
era maravillosa, no faltaba detalle. Sin embargo, llevaba un año con el proyecto
y no había facturado ni un euro, tan solo había hecho unas colaboraciones en la
universidad.
El problema es que se había gastado 30.000 euros en la adecuación del local,
que además no era suyo, y se resistía a abandonar la idea debido precisamente
a que había invertido tanto dinero y esfuerzo. Pero lo único que sucedía cada
mes era que ahondaba en las pérdidas, no recuperaba lo invertido y además,
incurría en el gasto del alquiler. ¿Por qué no puso a prueba su idea antes de
nada? ¿Por qué no hizo colaboraciones con la universidad o formación en una
empresa? Hubiera podido probar, testar y asegurar que ese negocio tan
concreto tendría la aceptación deseada o que no era tan interesante como su
pronóstico.
Esta historia de empezar a lo grande es más habitual de lo que pensáis. Una
lujosa oficina, un cochazo, que si es de renting desgrava y da muy buena
imagen, un software potente, pero cuidado, ¿has puesto a prueba tu negocio?,
¿sabes que al abrir la puerta las ventas van a responder tal y como habías
previsto?, ¿estás seguro? Utiliza el sentido común, por favor, y aunque
dispongamos de un colchón para arrancar, es importante empezar con una
gestión eficiente de ahorro en costes.

11
Hay excepciones, como las franquicias, que sí son negocios testados. En estos
casos, contraen la obligación de montar un local con unas características
concretas que te impone la marca. Son negocios que llevan implícita una rigidez
que generalmente avala el éxito. Está todo pensado, la decoración, la ubicación
y el número mínimo de habitantes que tendrá la localidad en la que se autoriza
una nueva franquicia.
En el resto de casos, prudencia, ve paso a paso, ¿te crees Amancio Ortega, el
dueño del grupo Inditex? Él en realidad comenzó cosiendo batas en su propia
casa. Años más tarde, montó una pequeña fábrica de albornoces y diez años
después, abrió su primera tienda Zara. Esperó otros trece para empezar su
expansión internacional, asegurando que cada paso fuera un éxito y avalando
el siguiente, porque seguramente era un nuevo riesgo. Recuerda que comenzó
en su propio domicilio. Aprende de otros negocios que han tenido éxito.

13.- Prohibido mezclar gastos personales con los del negocio

¿Sabías que queda prohibido mezclar los gastos personales con el negocio?
Mezclar gastos personales con el negocio genera descontrol y dificultad para
evaluar la rentabilidad de la empresa. Más que dificultad, es que no podrás
saber el resultado. Sucede especialmente cuando estás solo en tu empresa y
por tanto, todo está mezclado. Igual pagas el recibo del alquiler del local, la
clase de inglés de tu hija o la hipoteca de tu vivienda. Esto genera dos
problemas. Por un lado, implicaciones legales.
Recuerda que solo puedes deducirte los gastos generados por tu actividad.
¿Cuáles son? Y por otro lado, genera un desconocimiento y descontrol sobre el
funcionamiento de tu empresa. Y no pienses que este descontrol conlleva
siempre que estás sangrando a la empresa, porque puede suceder en ambos
sentidos. Me explico: puede ser negativo para la empresa, porque te llevas el
dinero y la sometes a gastos que no le corresponden, pertenecientes a tu
ámbito personal, como vacaciones o la cuota del gimnasio.
La empresa puede ser rentable y no parecerlo, y puede ser negativo para tus
finanzas. Es el caso contrario, pero sigue perjudicando a todos. En este caso, la
empresa no es rentable, pero lo parece. Un ejemplo: los emprendedores que
para su negocio usan las instalaciones de algún pariente, el coche particular, el
ordenador personal y pagan parte de las facturas del dinero familiar. De esta
manera, todos los negocios pueden ser rentables, pero cuidado, la ruina de tu
negocio está lastrando tu economía familiar y creando una expectativa falsa del
negocio.
En conclusión: queda prohibido mezclar las finanzas del negocio con las
personales. Y para ello, te propongo tres consejos. Primero: utiliza cuentas
bancarias separadas, así evitarás que cualquier gasto de tu vida personal se
impute en la cuenta de la empresa, y a la inversa. Esto se hace extensivo al uso
de las mágicas tarjetas de crédito. Aprende a vencer la tentación de cargar un
recibo personal o utilizar la misma tarjeta para todo, solo porque te resulta más
cómodo. Segundo: documenta y registra todos los movimientos. Todos los
hechos contables, es decir, todo lo que tiene impacto financiero en un negocio
debe ir asociado a un documento.
Es una norma que hará cumplir con la legalidad y fiscalidad y además te servirá
de control riguroso.

12
No olvides nunca pedir una factura o un ticket si se trata de algún gasto ligado
a tu actividad profesional. De este modo, cada mes podrás tener un registro
real y riguroso de los ingresos y gastos de tu empresa, solo de tu empresa y
todos los de tu empresa, y será la clave para determinar el resultado. Solo de
esa manera, serás capaz de tomar decisiones acertadas.
Tercero: no metas la mano en la caja. Si el sueldo es el beneficio de la
empresa, nunca retires dinero por encima de ese importe, y si lo haces porque
la empresa puede permitírselo, documéntalo como si fuese un préstamo. Se
trata de dar veracidad al resultado de la empresa y no asfixiarla con una
retirada de dinero desproporcionada, solo porque tenemos fácil acceso a la caja.
Si no puedes permitirte un pago, no lo hagas, pero no uses el dinero que la
empresa necesita para su gestión. Vigila tu negocio con datos reales y aplica el
sentido común. Es tu medio de vida.

14.- La adecuación del local alquilado es una inversión

¿Sabías que la adecuación del local alquilado es una inversión? Una inversión
consiste en la compra de algo a lo que le vamos a sacar partido y utilizar
durante varios años, como un vehículo o un local, y es posible que lo conozcas
como inmovilizado o activo no corriente, hablamos de lo mismo. Dicho esto, es
fácil entender que en una inversión el consumo se reparte entre todos los años
que nos presta utilidad, y a ese consumo se le llama amortización. Por ejemplo,
el primer año de actividad compro un local para mi negocio por valor de 60.000
euros; si fuese un gasto, es decir, si fuese de consumo inmediato, ese año me
provocaría unas pérdidas insalvables, terribles, pero no, será mi local para los
próximos 20 años, por tanto, el importe lo reparto entre el periodo de uso, y
tendré un gasto anual, una amortización del local de 3.000 euros durante esos
20 años.
Cuando el local no es de mi propiedad, porque lo tengo alquilado, no puedo
repartir nada, porque solo tengo un derecho de uso, el alquiler, y eso será un
gasto mensual. Esta opción de alquiler es la que suelen preferir los
emprendedores y suele ser habitual que antes de iniciar la actividad, una
peluquería, por ejemplo, se necesiten algunas modificaciones en el local
alquilado, un cambio de pavimento, ventanas más aislantes, una puerta de
seguridad, decoración apropiada, mayor potencia eléctrica, aire acondicionado,
en fin, lo que se llama adecuación del local.
Es también el primer gran susto de los emprendedores, porque las obras y la
adecuación tardan más de lo previsto y el importe también es mayor de lo
previsto. Finalmente, el local queda tal como lo necesitamos, y nos
encontramos con las facturas del electricista, el carpintero y el pintor, por su
trabajo, que lógicamente añaden valor al local. Por tanto, si el local se amortiza
en 20 años, ese importe se reparte entre esos años, pero hay un detalle muy
importante, el local no es nuestro, entonces, ¿tenemos un gasto extraordinario
para ese primer año? No, y aquí está la clave; el local no es nuestro, pero la
adecuación sí.
La mejora del local es también algo que nos va a prestar utilidad durante varios
años, y haremos lo mismo que hace el dueño del local, ¿qué quiero decir? Que
repartiremos el valor de la adecuación entre los años de uso del local. ¿Y
cuántos años son? Los años que hayamos firmado en el contrato de alquiler,
que será nuestro derecho de uso.

13
Tiene mucho sentido, piensa que si habilitas un local, es porque tienes
intención de utilizarlo durante varios años, en caso contrario, no harías ese
esfuerzo económico. Nadie destina 30.000 euros en mejorar un local que va a
utilizar tan solo 6 meses. Es lógico, ¿no? Ten en cuenta que para cualquier
reforma de un local que no es de tu propiedad, debe quedar reflejado que
tenemos autorización para hacerlo, y seguridad de uso para un periodo largo.
Son mejoras que no vamos a poder separar del local, a diferencia de bienes
como maquinaria o mobiliario, que nos los podemos llevar a otro local o
venderlos si no continuamos con el negocio.
Y también recuerda que las obras de remodelación siempre van más despacio y
acaban muy por encima del importe inicial. Empezar controlando este paso
antes de la apertura será empezar con buen pie.

15.- Los éxitos no llegan solos, no tires la toalla a la primera

¿Sabías que los éxitos no llegan solos? No tires la toalla al primer imprevisto.
Emprender no es solo tener una gran idea. Primero hay que conseguir la
financiación. Aquí ya te llevas el primer revés, recibes el primer ¡No! ¿Y qué
haces, abandonas? Claro que no. En ese caso, piensa en los motivos por los
que descartan tu proyecto, y haz autocrítica. Es muy posible que debas
mejorarlo. Aprovecha el feedback con el único objetivo de mejorar tu proyecto.
Por fin, consigues la financiación, pero eso es solo el principio, no el final.
Muchos emprendedores piensan que han triunfado cuando han conseguido el
dinero; y este es solo el primer paso, un buen primer paso; pero queda todo el
camino por recorrer. Y como se suele decir, con levantar la persiana cada día
no se consigue el éxito.
Ahora empieza el baile, que no es tan fácil como pensábamos. Parte de esta
situación viene provocada por las historias de emprendedores exitosos, que
tras superar errores y dificultades, con ilusión y esfuerzo, han conseguido la
gloria empresarial, y se convierten en un ejemplo a seguir. Bajo el mito de que
con una idea y un garaje tenemos el cielo empresarial ganado son muchos los
emprendedores que están frustrados y hundidos en la angustia de no saber
qué hacer cuando surgen los problemas.
Esa parte de la historia es real, y hay que conocerla y afrontarla, porque los
problemas y las dificultades aparecen. Algunos, directamente, optarán por decir
que no pueden hacer nada más, y abandonan; y otros optan por trabajar duro
hasta conseguirlo. En ese momento debes mantener la calma y pensar con
frialdad. El segundo paso es analizar la situación de forma constructiva, no para
flagelarte, sino para encontrar soluciones. No improvises, reflexiona. No te
levantes de la silla hasta haber planteado una o varias acciones para llevar a
cabo.
Aunque no sean la solución definitiva, pero serán un primer movimiento. Sé
constante, los problemas llegarán, como también llegaron a las empresas
exitosas. Los vaivenes emocionales son inevitables y las dudas aparecen. Una
de las mejores recetas es ser disciplinado y metódico. No pierdas nunca de
vista tu objetivo. Esto ayuda a organizarte empresarial y mentalmente. No te
precipites, no tires la toalla al primer contratiempo. Cada negocio tiene un
tiempo de maduración.
Si tu empresa es una plantación de olivos, necesitarás cuatro años para obtener
la primera cosecha. Pero si tu empresa es una pastelería, no puedes esperar
cuatro años para que pasen clientes, y obtener las primeras ventas.

14
Fija un tiempo adecuado al tipo de negocio. Implícate al cien por cien, y aplica
todo el esfuerzo y aporta soluciones. Pero si lo rebasas, si a pesar de todo tu
negocio no remonta, entonces no insistas en el error. Ni tú ni tu proyecto
merecéis alargar una situación sin salida. ¿Debes tirar la toalla?
Posiblemente has descubierto el momento adecuado para pivotar, virar hacia
otro mercado, otro producto y otra estrategia.
A veces, simplemente, no acertamos con nuestro proyecto. Más de la mitad de
las empresas de Silicon Valley han sobrevivido pivotando. En resumen, lo
importante es plantearte unos objetivos, marcar unos plazos razonables para
cumplirlos y ser ágil a la hora de tomar decisiones. Esto marca la diferencia entre
el fracaso y el éxito.

15