Variables

económicas
y financieras

Emprendimientos
Universitarios
 Finanzas y
financiamiento

Variables económicas y financieras

Más allá de que nuestro emprendimiento comience aplicando la
metodología “Lean Startup”, es fundamental conocer ciertas variables
económico-financieras del nuevo emprendimiento para poder prever,
conseguir y ejecutar los recursos que se necesitará invertir para soportar la
estructura de costos y los ingresos que se obtendrán como captura de valor
de nuestro modelo.

Una de las cosas que tenemos que tratar de dilucidar es la viabilidad

económico-financiera del proyecto. Recordemos que esto, previo al
lanzamiento de nuestro emprendimiento, es un acto de fe -como dice Ries-
, es una hipótesis más que tenemos que probar.

Básicamente, lo que vamos a intentar prever es cuáles serán los ingresos

que tendrá nuestro emprendimiento en el tiempo, cuáles serán los costos y
si, al final de un cierto tiempo, habrá una diferencia positiva entre ellos
(ganancia) que justifique invertir los recursos en este y no en otro
emprendimiento.

Aunque se parezca a un clásico análisis de factibilidad económico-

financiera, no lo es; recuerden que lo que buscamos aquí es un modelo de
negocios nuevo, distinto. Para esto, al principio de esta aventura que es
emprender, vamos a estar más concentrados en aprender que en ser
rentables. ¿Por qué? Porque lo que buscamos es que tú objetivo sea
generar un emprendimiento innovador, con la pretensión de que sea
disruptivo, que pueda cambiar una industria, revolucionar el mercado con
una nueva forma de hacer las cosas: un emprendimiento escalable,
repetible. Y si no es nuestro objetivo, podemos desarrollar
emprendimientos sustentables con los conceptos y métodos desarrollados
en esta materia.

Por lo general, la evaluación de un proyecto de inversión se sostiene más

sobre hechos que sobre hipótesis, por eso tomamos algunos de sus
elementos, aunque sólo nos sirven para un punto de partida en nuestros
experimentos. Naturalmente, si en los primeros análisis vemos que no
existe posibilidad alguna de que nuestra propuesta de valor sea un negocio
rentable, debemos cambiar algunos de los elementos del modelo de
negocios para empezar a contrastarlos con la realidad y buscar que sean, al
menos en nuestras presunciones, rentables.

Este es un clásico escollo de los emprendimientos nacientes, por eso es tan

interesante la metodología “Lean Startup” para desarrollar un producto
mínimo viable y probarlo.

Veamos un ejemplo: siguiendo la conocida frase de el Excel soporta

cualquier cosa, en una planilla de cálculos puedo mover las variables a
gusto para que me dé un resultado deseable; pero luego, cuando veo la
realidad, resulta que no vendí lo que esperaba, no compré al precio que
creía y hubo costos que no había previsto. Para evitar esto es que en esta
unidad desarrollamos algunos conceptos básicos que debemos tener en
cuenta al momento de pensar y probar un emprendimiento para que sea
rentable y escalable.

Una primera pregunta que nuestro modelo de negocios debería poder

responder es: ¿Son los ingresos previstos mayores que los egresos?
Pareciera orientar a una respuesta evidente, pero te sorprenderías frente a
la cantidad de emprendimientos que una vez fundidos se hacen esta
pregunta. En lenguaje coloquial, es saber: “si un negocio da o no da”. Esto
aplica también a una ONG; recuerda que, aunque esta no requiere generar
ganancias, sí hay que soportar una estructura de costos derivada del
accionar de la institución.

¿Son los ingresos previstos mayores que los

egresos?

Empecemos por definir algunos conceptos:

Superávit operativo: ingresos por ventas superiores a los costos directos y

los indirectos asociados a la operación. En este análisis inicial no se están
considerando las erogaciones de capital. Por ejemplo, las adquisiciones de
bienes de capital que no se consumen en un ciclo de producción. Me
refiero concretamente a edificios, instalaciones y equipos de fabricación.
Otro rubro a considerar, de gran importancia, es el de los impuestos y
tasas, algunos fijos y otros variables.

Los elementos económicos: son los costos y ventas (bienes y/o servicios)
totales sin importar el momento en que se hagan efectivos. El beneficio (o
pérdida) está compuesto por la diferencia entre ambos. Costos y ventas
pueden descomponerse, a su vez, en precios y cantidades, y partiendo de
que los precios de mis costos ya están determinados por el mercado, nos
queda definir los precios y cantidades de venta de mi oferta.

Los elementos económicos son mis costos y ventas (bienes y/o

servicios) totales sin importar el momento en que se hagan
efectivas.

Uno de los análisis que debemos hacer es si con la ganancia de nuestro

emprendimiento podremos recuperar la inversión inicial que hicimos.
Luego debemos analizar si en el tiempo, el negocio será rentable, en la
medida que a final de cada ejercicio pueda pagar dividendos a los
accionistas.

La rentabilidad la sabremos cuando a los ingresos les restemos todos los

costos del emprendimiento.

Para esto podemos hacer un presupuesto económico en el que vamos a

plasmar los supuestos o hipótesis de ingresos y egresos en un periodo de
tiempo. Un presupuesto puede tener diversos formatos, por ejemplo:

Figura 1

+ Ventas

- Costos variables operativos

= Margen de contribución

- Costos fijos operativos

= Resultado operativo

+/- Resultados Extraordinarios

= Resultado
Fuente: Neto
Elaboración propia.
Costos
Nuestro emprendimiento va a desarrollar una propuesta de valor. Como
vimos, esta se realiza gracias a actividades clave y recursos clave. El dinero
que destinamos para pagar estas últimas, más las erogaciones que nos
generen nuestros aliados clave, constituyen nuestra estructura de costos.
Es importante ver que este esfuerzo económico tiene como fin generar
nuestra propuesta de valor: producir nuestros productos, brindar nuestros
servicios.

¿Es lo mismo costo que gasto?

El largo NO se puede modificar, el alto SI.

El largo NO se puede modificar, el alto SI.

Es importante tener en claro que costo no es sinónimo de gasto per se. Los
costos nos representarán un ingreso en el futuro, a los gastos no los vamos
a recuperar (Bentolila, 2012).

Los costos podemos clasificarlos entre:

Costos Variables

Son los costos que aumentan o disminuyen proporcionalmente a las

variaciones de la actividad del emprendimiento. Si la cantidad de
actividades aumentan, van a aumentar; si los recursos clave que consumo
descienden, voy a comprar menos insumos.

Por ejemplo son costos variables:

 Comisiones por ventas.

 Insumos.

 La parte variable de servicios (no el abono por derecho de servicio)

como electricidad, gas, teléfono, agua, etc.

 Combustibles.

 Gastos de logística (fletes).

 Impuesto a los ingresos brutos.

Costos Fijos

Los costos fijos son constantes o casi sin variación en un cierto período de
tiempo, más allá del volumen de producción y venta de la empresa. Estos
costos fijos se clasifican a su vez en erogables o no erogables, de acuerdo a
si hay que hacer un desembolso o no por esos costos.

Por ejemplo son costos fijos:

 Sueldos.

 Alquileres.

 Amortizaciones y depreciaciones.

 Seguros.

En un nuevo emprendimiento hay que tratar de mantener bajos y

controlados los costos fijos, sobre todo si no contamos con un capital de
inversión inicial o con inversiones subsiguientes. Tenemos que encontrar la
forma de ser flexibles para cambiar rápido, de acuerdo con cómo vayamos
aprendiendo en nuestras respectivas iteraciones.

En un nuevo emprendimiento hay que tratar de mantener bajo y

controlados los costos fijos, sobre todo si no contamos con un
capital de inversión inicial o con inversiones subsiguientes.

Por ejemplo, puedo tercerizar algunas actividades antes de hacerlas con

personal propio: quizás, en una iteración me doy cuenta que en vez de
panaderos necesito reposteros. En el corto plazo es más barato tercerizar
que contratar empleados, no sólo en lo económico. Imagínate, por
ejemplo, que empezamos pensando que nuestro negocio es de
panificados, contratamos panaderos y al mes nos damos cuenta que
necesitábamos reposteros; esto tiene un costo económico alto: primero
invertí en la búsqueda del personal -ese dinero no lo voy a recuperar-,
luego, el costo de indemnizar al trabajador -tampoco lo voy a recuperar.
Por otro lado, lleva un costo para el equipo, quizás: a nadie le gusta tener
que despedir a una persona y puede ser interpretado como un error en vez
de como parte del proceso de aprendizaje de un startup. En cambio, si
contratamos un proveedor de panificados, cuando hacemos nuestra
modificación, simplemente tendremos que cambiar de proveedor por uno
de repostería. En caso de que comprobemos que el negocio necesita este
perfil de personal, podremos contratarlo con un poco más de seguridad.
Podemos también alquilar oficinas o salas de reuniones de manera
temporal, no por un contrato completo de 3 años.

También podemos sumar aliados clave para evitar erogaciones de dinero

que nos permitan acceder a precios diferenciales, o realizar canjes de
nuestros productos o servicios por insumos que necesitamos, o publicidad
y hasta consultoría y asesoramiento.

Otra opción es tener con los colaboradores un esquema de retribución

variable, de acuerdo con su desempeño y de acuerdo también al
crecimiento del emprendimiento; esto podemos hacerlo con bonos por
productividad o de acuerdo a ciertos hitos alcanzados. Otra forma es darles
la opción de ser socios ahora o en el futuro; es una excelente manera de
sumar talento a nuestra empresa que no podríamos sumar sólo con el
sueldo que le pagamos, ya que probablemente podríamos pagar menos de
lo que vale. En cambio, sumarlo como socio minoritario al
emprendimiento, si es un talento fundamental para el negocio, puede ser
una forma interesante de hacerlo.

De todas maneras, siempre es mejor saber cuáles son los costos fijos y
variables que un emprendimiento puede llegar a tener para intentar
conseguir inversión o financiamiento para soportar la estructura de costos.
Sabemos que al principio, y por un tiempo, no vamos a generar ingresos,
entonces necesitamos estimar cuánto vamos a necesitar para financiar el
proceso de aprender de nuestro negocio.

No hay una operación matemática exacta que nos permita saber

cuánto tiempo y dinero vamos a invertir hasta llegar al modelo
de negocios deseado (incluso es probable que no lleguemos),
pero tenemos que hacer un esfuerzo para estimarlo.

Dicho esto, debemos saber que estos costos fijos se corresponden con una
Capacidad Productiva Máxima: si tengo una fábrica de tortas, por ejemplo,
mis costos de alquileres serán fijos, pero también será fijo el tope de
cuánto puedo producir en esa fábrica que estoy alquilando. Si mi fábrica
puede producir hasta cien tortas por día en su nivel máximo de producción,
para producir doscientas unidades diarias tendré que alquilar otra fábrica
más grande (junto con otros costos como máquinas, empleados y demás).
Lo que me interesa es que se quiero es que tengas en claro que el monto
del costo fijo se corresponde con una capacidad máxima de producción;
sobrepasado este, mi costo fijo aumentará para tener un nuevo umbral de
capacidad productiva máxima.

Los costos pueden ser:

  Materia prima directa: recursos clave que se utilizan para la
producción de bienes o servicios.

 Mano de obra directa: es lo que pagamos a los que participan de

las actividades clave de producción de los bienes o servicios.

 Costos indirectos: son necesarios para generar nuestra propuesta

de valor pero no podemos asignarlos directamente a los productos
o servicios entregados.

Además podemos clasificar nuestros costos como:

 Costos de producción.

 Costos de comercialización.

 Costos de administración.

 Costo de financiación.

Punto de equilibrio
Identificar los costos nos permitirá arribar a un concepto clave para
cualquier emprendimiento: el punto de equilibrio. El punto de equilibrio es
la cantidad de producto o servicio que debo vender para cubrir los costos
fijos del negocio y los variables que me llevaron a producir esos productos.

Figura 2

Costo Fijo Total

Punto de Equilibrio =
Precio unitario - Costo variable unitario

Fuente: Elaboración propia.

Como vemos en la fórmula, podemos calcularlo dividiendo los costos fijos

sobre la diferencia entre el precio unitario y el costo variable unitario.
En este punto sabemos que el emprendimiento no pierde ni gana dinero.
Por encima de ese punto, tendremos ganancias; por debajo de ese punto,
pérdidas. El punto de equilibrio es uno de los grandes objetivos que todo
emprendimiento debe tener. Lo importante es que sea un paso entre el
comienzo y el momento de encontrar un modelo de negocios replicable y
escalable. Si quedamos mucho tiempo cerca del punto de equilibrio en
nuestras ventas, corremos el riesgo de ser una emprendimiento del tipo
“muerto-viviente”, que vimos en módulos anteriores.

Por eso es muy importante tener en claro, a medida que avanzamos en

nuestras iteraciones, cuántas son nuestras ventas, los costos (fijos y
variables) y el precio de venta.

Pongamos por caso un negocio de producción de ladrillos.

 costos fijos mensuales: $100.000 en alquiler, sueldos, etc.

 Costo variable por ladrillo: $2 (materia prima, gas, fletes, etc.)

 Precio de venta de $4 por unidad.

El punto de equilibrio será de 50.000 ladrillos.

Ya que:

Punto de equilibrio= 100.000

(4-2)

Punto de equilibrio= 50000.

Fijación de precios
El precio es el valor económico que nuestros potenciales clientes pagarán
por nuestro producto o servicio. En un mercado perfectamente
competitivo, no puede cada empresa fijar el precio; las empresas con
poder de mercado deberán fijar el precio de venta. Para un nuevo
emprendimiento, el precio es uno de los supuestos que debe probar en el
proceso de construir – medir – aprender. Este precio, de todas formas, no
es algo estático, sino que variará según el contexto externo de la compañía
y su situación interna.

Para fijar los precios, hay diversos métodos que podemos utilizar:
A partir de los costos

En este caso analizamos cuáles son los costos unitarios y le sumamos un

margen de ganancia que se espera ganar por la venta de cada producto.

A partir del precio de mercado

Lo que vamos a investigar, en este caso, es el precio que nuestro producto

o servicio tiene en el mercado, ya sea de competidores directos o
productos sustitutos.

Los precios se pueden fijar a partir de los costos, de la oferta de

mercado y de la demanda.

A partir de la demanda

Aquí vamos a investigar cuánto estaría dispuesto a pagar el cliente.

Desde el enfoque que le damos a la materia, hay que investigar con

sucesivas iteraciones cuál es el valor que el cliente le da a nuestra
propuesta de valor. Llegado el caso, incluso, deberemos modificar los
costos para llegar a ese valor: probablemente haya que conseguir un
proveedor más barato de ciertos insumos que el cliente no ve como
fundamentales de nuestra propuesta de valor o viceversa. No hay que
cerrarse a que los costos tienen que ser bajos o que nuestro producto tiene
que ofrecer todo de la mejor calidad. Quizás nuestro cliente está dispuesto
a pagar un precio que hace el negocio rentable con insumos de calidad
media, pero no a pagar un precio más alto por un producto de alta calidad
(tal es el caso, por ejemplo, de la propuesta de valor de varias cadenas de
comida rápida).

De alguna manera, podemos decir que hay factores internos y externos

que debemos tener en cuenta al momento de fijar los precios:

 Externos: la competencia, la macroeconomía, las políticas

gubernamentales.

 Internos: los costos y los objetivos de la empresa, etc.

Estrategias de margen y rotación

La rentabilidad del negocio se construye, en buena parte, en base al

margen sobre ventas y a la rotación de los productos.

El margen sobre ventas es el beneficio por vender un producto, y la

rotación es la cantidad de veces que lo vendemos en un período de tiempo.
Por lo general, debemos tener una estrategia de margen y rotación de
acuerdo con el tipo de negocio. Hay negocios que hacen foco en la
rotación, venden mucho con un margen menor, por ejemplo: los negocios
de consumo masivo, como supermercados, mayoristas, cadenas de comida
rápida, por nombrar algunos. Por otro lado, hay negocios que tienen un
margen más alto, pero menos rotación; por lo general, son negocios que
venden productos como: autos de alta gama y otros productos de lujo.

En las subsiguientes iteraciones que hagamos sobre el precio, tenemos

que, como cualquier supuesto del modelo de negocios, validarlo. Y por
validar no me refiero solamente a hacer una encuesta de cuánto estaría
dispuesto a pagar el cliente, sino cuánto efectivamente un cliente pagó.
Debemos tener en cuenta, además, que el precio, más allá de los análisis
económicos que hagamos, también tiene un aspecto comunicacional muy
importante: el precio de un producto nos habla, nos transmite atributos. Es
importante saber esto al momento de salir a experimentar.

¿Es el precio sólo una variable económico financiera

de mi emprendimiento?

El largo NO se puede modificar, el alto SI.

El largo NO se puede modificar, el alto SI.

Si les propongo a los clientes comprar un ladrillo a $4 o a $8, luego de
verlos y asegurarse de que son similares, lo más probable es que compren
el de $4. Ahora, si lo que les ofrezco es un antibiótico para la angina que
vale $50 y otro de $100, es muy probable que elijan el de $100. Ejemplos al
margen, el precio de un producto nos puede llevar a deducir atributos del
producto, como calidad.

También debemos ser prudentes y no asumir que siempre que pongamos

precios más bajos, vamos a vender más: nuestros competidores pueden
reaccionar y llevarnos a una pelea de precios en la cual los primeros
perdedores seremos los nuevos jugadores del mercado.

Otro tema a tener en cuenta es si nuestra propuesta de valor está dirigida a

más de un segmento de clientes o que, si pivotamos y cambiamos de
segmento, no necesariamente el mismo precio servirá para todos los
segmentos de clientes. Habrá que hacer un pricing (fijación de precio en
inglés) para cada segmento.

Estimación de la demanda
Básicamente, los ingresos de nuestro emprendimiento se calculan teniendo
en cuenta dos variables: el “famoso” P x Q, es decir, precio de venta por
cantidad de producto vendido.

Para un negocio en funcionamiento es posible estimar cuánto pueden

llegar a ser sus ventas anuales, ya que posee información histórica de
ventas. Si a esto se le suman estrategias para aumentar las ventas y un
estudio del contexto económico, podremos hacer ciertas presunciones más
o menos cercanas a la realidad. Luego, al momento de implementar, habrá
factores como la macroeconomía (una crisis, por ejemplo) o movimientos
de competidores, cambios de regulaciones o “jugadas” de competidores
que pueden afectar más o menos nuestro plan.

Para un nuevo emprendimiento, la verdad es que hay varios métodos que

se han escrito para calcular la demanda de un producto, pero ninguno es
exacto. De ser así, emprender sería casi solo una cuestión de actitud.

Por lo dicho, se sobreentiende que es muy importante que salgamos fuera

de la oficina a probar nuestras hipótesis para darle sustento a las
proyecciones. Al comienzo, podemos analizar el comportamiento de la
competencia directa, las características del mercado en general; pero lo
más importante serán las pruebas, los experimentos que hagamos. Con
esos resultados podremos ir haciendo estimaciones, proyecciones de
venta, para construir y proyectar un flujo de ingresos.

Lo que es interesante de realizar, en este punto, es plantear diversos

escenarios: optimista, conservador y negativo, por ejemplo, para simular
ingresos futuros.

¿Qué tamaño tiene el mercado de potenciales

clientes al que me dirijo?
Para comenzar, lo que podemos hacer es averiguar qué tamaño tiene el
mercado objetivo al que nos dirigimos. Eso nos dará una idea del mercado
total potencial, aunque nunca podamos abarcarlo todo.

Por ejemplo, si voy a tener una empresa dedicada a la comercialización de

aberturas para el mercado de Ciudad de Buenos Aires y gran Buenos Aires,
debería saber cuál es la magnitud (en pesos) de lo que se comercializó en
aberturas el último año. Si no, conocer cuánto dinero se generó en la
construcción y cuál es el porcentaje estimado que se gasta en aberturas
sobre el total. También puedo averiguar cuánto se prevé será el aumento
porcentual de la actividad económica del sector – por ejemplo, ha habido
épocas en Argentina de crisis económica, pero mucha actividad en el sector
de la construcción).

Hay otros negocios en los que es difícil saber cuál es el tamaño del
segmento objetivo, pero podemos tener estimaciones a medida que vamos
definiendo más y más el segmento de clientes.

También los hábitos de consumo pueden darnos información interesante

para saber o estimar qué tamaño puede tener nuestra oportunidad. Por
ejemplo, ¿cuánto consume un cliente y durante cuánto tiempo? ¿Hay
estacionalidad en nuestro producto o servicio? ¿El mismo cliente compra
una, dos o varias veces nuestro producto?

¿Cuánto consume nuestro cliente? ¿Cuánto tiempo

estará activo?

El largo NO se puede modificar, el alto SI.

El largo NO se puede modificar, el alto SI.

Es importante, además, estar atentos a los ciclos de vida del mercado ya
que “los mercados atraviesan diferentes etapas, de crecimiento,
estancamiento o declinación, de acuerdo a dos factores principales: la
existencia de tecnologías sustitutas y el grado de saturación” (Draier y
otros, 2013, p. 81).

Cuando un rubro es nuevo, puede crecer y mantenerse durante largo

tiempo con volúmenes de venta, o desaparecer ante un cambio
tecnológico determinado.
Referencias bibliográficas
Bibliografía obligatoria:

Osterwalder, A. y Pigneur, Y. (2011). Generación de Modelos de Negocios.

Barcelona, España: Deusto.
Ries, E. (2013). El método Lean Startup: Cómo crear empresas de éxito utilizando
la innovación continua. Barcelona, España: Deusto.

Bibliografía complementaria:

Bentolila, C. y otros. (2012). Emprende Más: Herramientas para emprendedores

en acción. Córdoba, Argentina: Ministerio de Industria, Comercio y Minería.
Gobierno de Córdoba.

Blank, S. y Dorf, B. (2012). The Startup Owner's Manual: The Step-by-Step Guide
for Building a Great Company. Estados Unidos: K & S Ranch.

Draier, E, Huarte, J., Lubendiker, A., Méndez, A., Pértega, G., Rivas Corigliano,
M., Romero Villanueva, J., Sicardi, J., Spina, M. y Vicchi, A. (2013). Claves para
emprendedores: conceptos básicos para planificar y desarrollar tu proyecto.
[Versión electrónica], Buenos Aires, Argentina: Ministerio de Desarrollo
Económico del Gobierno de la Ciudad de Buenos Aires. Subsecretaría de
Desarrollo Económico.

Fundación Endeavor Argentina. (2007). Guía del Capital para emprendedores

2007. [Versión electrónica]. Buenos Aires, Argentina: Fundación Endeavor
Argentina.

Freire, A. (2006). 50 claves para emprendedores. Argentina: Aguilar.

Recursos web consultados

Real Academia Española. (2012). Diccionario de la lengua española (22ª ed.).
Recuperado de http://lema.rae.es/drae/?val=quimica

www.21.edu.ar