EL PRÓXIMO CAPITULO EN LA ALIANZA ENTRE

AWS Y BANCO ESTADO

 El próximo paso en el trabajo entre BancoEstado y AWS

El próximo capitulo en la alianza

entre
BancoEstado y Amazon Web Services
29 de marzo de 2023

Enviado por: Preparado para:

Christian Sfeir Consejo Directivo

Sales Manager Banco del Estado de Chile
Amazon Web Services
+56 9 98332516
csfeir@amazon.com

Este documento está provisto únicamente con fines informativos. Este documento contiene Información Confidencial de Amazon y está sujeto a los términos del
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(aws.amazon.com/agreement) u otro acuerdo entre usted y AWS que rigen la Confidencialidad de la Información. A menos que lo exija la ley, el Cliente acepta no
divulgar el contenido de este documento. Cuando se solicite al Cliente que divulgue los contenidos del documento por ley, el Cliente proporcionará a AWS un aviso
por escrito y la oportunidad de solicitar redacciones o evitar la divulgación de la información en la medida máxima permitida por la ley. Las ofertas que se describen
en este documento representan los productos y prácticas actuales de AWS a la fecha de la publicación de este documento y están sujetas a cambios. Los clientes
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y ética empresarial de AWS publicado aquí prohíbe el pago de sobornos a cualquier persona por cualquier motivo, ya sea en las relaciones con los gobiernos o con
el sector privado.

1
Santiago – 29 marzo 2023

Attn: Consejo Directivo Banco del Estado de Chile

Re: El próximo paso en el trabajo entre BancoEstado y AWS

Estimado Consejo Directivo,

Amazon Web Services, Inc. (AWS) se complace en presentar esta documentación a BancoEstado en
consecuencia, al acuerdo del 7 de noviembre entre el Consejo Directivo del Banco del Estado de Chile y
líderes regionales de Amazon Web Services (AWS), durante diciembre y enero de 2023, el equipo de
AWS ha facilitado el diseño de una estrategia digital para el Banco y está en condiciones de proponer
cómo puede contribuir a que se materialice.

En diciembre se desarrolló el taller Envision, que permitió identificar los componentes mínimos que
garantizan una estrategia digital bien definida: Metas, Resultados, Liderazgos Habilitantes, Beneficiarios,
Métricas y Habilitantes. Lo anterior se consiguió mediante el trabajo conjunto del equipo de AWS con el
vicepresidente del Consejo Directivo, el Gerente General y los Gerentes Divisionales de Operaciones y
Tecnología, y de Planificación y Control de Gestión, Banca Personas, Créditos, Comercial Minorista,
Ahorro y Vivienda y Tecnología, Gestión de Personas y Desarrollo Organizacional, y Asuntos Públicos y
Sostenibilidad.

En enero se llevó a cabo el taller Align, que develó, por un lado, las inquietudes que esta estrategia
genera en las gerencias y subgerencias que reportan a los divisionales y, por otro, facilitó el co-diseño de
una hoja de ruta priorizada y con responsables claros para abordar dichas inquietudes y poder dar curso
con la estrategia.

Durante febrero, el equipo de AWS preparó el presente documento y las presentaciones que le
acompañan, para proponer cómo puede contribuir en el corto plazo a que la planificación estratégica y
su bajada a la estrategia digital del banco, se hagan realidad, es decir cuál es “el próximo paso” en la
relación entre AWS y el Banco (se propone leer junto con la presentación resumen ejecutivo, y si se
quiere profundizar, consultar la presentación de resultados de los talleres CAF).

Agradecemos la oportunidad de seguir dialogando e intercambiando información más detallada con su

equipo. Esta documentación no es una respuesta formal a ningún proceso de contratación pública y no
pretende crear ningún derecho u obligación para las partes.

Si tiene alguna pregunta o desea información adicional, no dude en ponerse en contacto con Christian
Sfeir en +56 9 98332516 o csfeir@amazon.com.

Atentamente,

Christian Sfeir
Sales Manager
Amazon Web Services, Inc.
El próximo paso en el trabajo entre BancoEstado y AWS

Tabla de Contenido

BancoEstado se consolida como el mejor banco público de la región ............................ 3

Presentación realizada al consejo ................................................................................... 5
El próximo paso en el trabajo entre BancoEstado y AWS ............................................. 15
Contexto ..................................................................................................................... 15
Principales hallazgos .................................................................................................. 15
Propuesta de trabajo .................................................................................................. 17
Dimensión Operaciones: el próximo paso en la forma de usar tecnología en el
banco ...................................................................................................................... 17
Dimensión Datos: el próximo paso, BancoEstado radicalmente data-driven ......... 19
Dimensión Personas: el próximo paso en el desarrollo de capacidades para el
Banco ...................................................................................................................... 21
Dimensión para escalar, generando tracción a todo nivel ...................................... 22
Conclusión .................................................................................................................. 23

Página ii
Confidencial Amazon Web Services (AWS) y Banco Estado
El próximo paso en el trabajo entre BancoEstado y AWS

(el siguiente articulo ficticio es una representación de una nota de prensa que podría representar el
logro de los trabajos definidos en este documento)

Santiago, Chile Miercoles, 11 de Marzo de 2026

BancoEstado se consolida como el mejor banco público de la región

Y lo dicen sus clientes, una mayoría en todo Chile. La administración termina su periodo logrando
modernizar tecnología, y desplegando la mejor “experiencia” para clientes en todos los rincones del país.
Impulsaron los cambios necesarios aprovechando la posición del banco como anfitrión del ecosistema
nacional de innovación, y fomentando una nueva alianza interna, que superó desafíos históricos y encontró
nuevas formas de trabajar para adaptarse a los requisitos del Chile actual y futuro.

Hace exactamente 3 años, divisionales establecieron Eduardo de Las Heras, de

en marzo de 2023, Oscar
González, a meses de
asumir como Gerente
General, daba el puntapié
inicial a la nueva etapa del
trabajo conjunto entre
BancoEstado y Amazon
Web Services (AWS):
“Decidimos avanzar
organizando las múltiples
tareas en 3 vectores de
iniciativas: Operaciones,
Datos y Personas. Con esto
ordenamos y dimos foco al
trabajo conjunto, lo que
nos permitió dar pasos
concretos para el
cumplimiento de las metas
estratégicas que el banco
definió para el negocio”.
Durante las semanas
anteriores, el comité
ejecutivo y los gerentes
dichas metas estratégicas larga trayectoria en
apuntando a “ser un banco distintas áreas del Banco,
tecnológico desplegado a recién asumía su rol como
nivel nacional, con Gerente Divisional de
sistemas modernos, canales Operaciones y Tecnología,
de experiencia consistente cuando planteaba al equipo
de AWS el siguiente
EL CONSEJO DIRECTIVO DEL BANCO ESTÁ ORGULLOSO DE
desafío: “Nos gustaría dar
PRESENTAR EL LEGADO DE LA ACTUAL ADMINISTRACIÓN, LA
CUAL DEJA UN BANCO CON: un orden a la estrategia
(1) TECNOLOGÍA DESPLEGADA EN TODO CHILE QUE MEJORA
LA VIDA DE SUS CLIENTES
digital en línea con las
(2) SISTEMAS MODERNOS, EFICIENTES, SUSTENTABLES Y metas estratégicas, y
RESILIENTES A DIFICULTADES QUE EL PAÍS ENFRENTE.
(3) CANALES PRESENCIALES Y DIGITALES A TRAVÉS DE LOS
contar con una hoja de ruta
CUALES SE PROVEE UNA EXPERIENCIA CONSISTENTE Y que dirija la relación con
ENRIQUECEDORA PARA SUS CLIENTES
(4) TRABAJADORES Y EQUIPOS CAPACES DE COLABORAR MÁS
AWS a los resultados que
ALLÁ DE LOS SILOS Y LOS PLAZOS POLÍTICOS buscamos, y que nos
(5) UNA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Y PROCESOS PARA EL
LARGO PLAZO, DESPLEGADOS PARA EVOLUCIONAR.
recomienden cómo
continuar trabajando
juntos”. Así, de Las Heras
para sus clientes y una apoyó la participación de
organización orquestada diversos lideres del banco
para el largo plazo y la en talleres y reuniones
eficiencia”. facilitadas por AWS para
aterrizar la estrategia en un

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Confidencial Amazon Web Services (AWS) y Banco Estado
El próximo paso en el trabajo entre BancoEstado y AWS
plan concreto de trabajo,
con objetivos, métricas y
responsabilidades claras, y
que se pudo hacer realidad
en los meses siguientes.
Javier Romano, Líder de
Servicios Profesionales de
AWS recuerda: “Gracias
al compromiso y confianza
que el banco depositó en
AWS, pudimos detectar
diversos puntos de trabajo,
necesarios para mejorar la
experiencia de clientes,
robustecer los sistemas y
encontrar nuevas formas
de trabajar en equipo para
mejorar la continuidad, así
como también las
actividades en que se podía
innovar para convertir al
banco en una entidad que
crea valor con sus datos. Se
constituyó un contrato
marco de trabajo en el cual
fuimos resolviendo las
necesidades y (1) Tecnología desplegada
aprovechando las
oportunidades de manera
consistente y enfocada”.
Fue en 2020 cuando,
buscando consolidarse
como un banco innovador
al servicio del país,
BancoEstado incorporó
decididamente en su
estrategia las tecnologías
de nube (cloud), de la mano
de Amazon Web Services
(AWS). Así, comenzaron
Confidencial Amazon Web Services (AWS) y Banco Estado
gradualmente a desplegar enriquecedora para sus
iniciativas como un lagos clientes, que fomenta sus
de datos, modelos de negocios y la interacción
detección de fraude, entre ellos.
mejoras de la
infraestructura y
(4) Trabajadores y equipos
aplicaciones modernas para
capaces de colaborar más
la ciudadanía. Lo anterior, allá de los silos y los plazos
de la mano de inversiones políticos, y liderar el uso de
para que los equipos de tecnología para concretar
trabajo del banco pudieran sus estrategias, contentos y
aprovechar al máximo estas con futuro.
nuevas tecnologías,
reconvirtiendo sus (5) Una estructura
capacidades y organizacional y procesos
preparándolos para los para el largo plazo,
nuevos desafíos. desplegados para
evolucionar.
Hoy, en los últimos días del
consejo directivo Daniel Hojman,
nombrado por el presidente Vicepresidente del consejo
Boric, sus miembros están comenta: “Estamos muy
orgullosos de compartir orgullosos del legado de
con la ciudadanía y sus que nuestro gobierno deja
sucesores un legado que para el futuro de Chile, el
deja al BancoEstado con: BancoEstado reúne a los
habitantes de este territorio
y el impacto que ha tenido
en la tecnología cuando
todo Chile, donde otros no decidimos enfocarla a la
llegan, y mejora la vida de experiencia de nuestros
sus clientes, una gran clientes ha sido inmenso, y
mayoría del país. podrá continuar con
quienes nos sucedan. El
(2) Sistemas modernos, trabajo conjunto con AWS
eficientes, sustentables y nos permitió llevar a Banco
resilientes a dificultades Estado a niveles que al
que el país enfrente. principio parecían
inalcanzables, pero hoy son
(3) Canales presenciales y la base de nuestro
digitales a través de los funcionamiento”.
cuales se provee una
experiencia consistente y
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El próximo paso en el trabajo entre BancoEstado y AWS

Presentación realizada al consejo

El próximo paso en la relación

entre BancoEstado y AWS

Resumen Ejecu+vo
Agus%n Grange,o – Customer Solu4on Manager
Branko Straub – Solu4ons Architect
Nehemias Urzua – Account Manager
Chris Sfeir – Sales Manager
Demián Arancibia – Sr. Advisory Consultant
1 Javier Romano – Sr. Prac4ce Manager
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Confidencial Amazon Web Services (AWS) y Banco Estado
El próximo paso en el trabajo entre BancoEstado y AWS

El legado al 2026
Legado 2026
Un banco que:
1. Despliega tecnología en todo Chile, donde otros no llegan, y mejora la vida de sus
clientes.

+ 2. Con sistemas modernos, eficientes, sustentables y resilientes.

3. Con canales presenciales y digitales a través de los cuales se provee una experiencia
consistente y enriquecedora para sus clientes.
4. Con trabajadores y equipos capaces de colaborar más allá de los silos y los plazos
políGcos.
5. Con una estructura organizacional y procesos para el largo plazo, desplegados para
El siguiente nivel:
Data-driven
3 evolucionar.

2
Acelerando:
Moderno, seguro y eficiente

1
¡Empezamos!

Aconcagua, 2016

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El próximo paso en el trabajo entre BancoEstado y AWS

AWS + BancoEstado, trabajando juntos

3. Para avanzar
1. Para empezar 2. Para acelerar
”al siguiente nivel” 2026

Dimensión Operaciones: el próximo paso en la forma de usar la tecnología Legado

Dar prioridad a carga de trabajo estratégica con problemas
de conGnuidad (ej. App, Web)
Un banco que
1. Despliega tecnología en
Evolucionar modelo operaGvo, modernizar, innovar todo Chile, donde otros no
llegan, y mejora la vida de
sus clientes, una gran
mayoría del país.
2. Con s is temas modernos,
Dimensión Datos: el próximo paso, BancoEstado radicalmente data-driven eficientes, sustentables y
resilientes a dificultades
Gobierno de Datos que el país enfrente.
Segmentacion Clientes 3. Con canales p resenciales y
Definir y Priorizar DataLake digitales a través de los
cuales se provee una
experiencia consistente y
Data Product n enriquecedora para sus
clientes, que fomenta sus
negocios y la interacción
entre ellos.
Dimensión Personas: el próximo paso para el desarrollo de capacidades para el banco 4. Con trabajadores y equipos
capaces de colaborar más
Evaluar Plan integral de atracción y retención Alianza Interna 2.0 allá de los silos y los plazos
políIcos, y liderar el uso de
tecnología para concretar
sus estrategias, contentos y
con futuro.
Dimensión para escalar: generando tracción a todo nivel
5. Con una estructura
organizacional y procesos
Interoperabilidad
Sucursal 2026 para el largo plazo,
desplegados para
Escalar modernización evolucionar.

Fundacional Innovación
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Dimensión Operaciones: el próximo paso en la forma de usar tecnología

1. Para empezar 2. Para acelerar

3 meses 6 meses

Banco Estado Aplicación del Futuro

Account Team & Servicios Incremento de evaluación de clientes
Profesionales Crear célula en stores o NPS en hasta un 50%.

Arquitectura mulK -site

de alta disponibilidad y
tolerante a fallos Adopción de mejores prác>cas y
M2: Ser anfitrión
capacidades organizacionales para una
M1: Ser referente del
uso de tecnología
del ecosistema M3: Ser M4: Lograr una
Transformar y orientar
reducción de incidentes del 80%.
nacional pilar del nueva forma de
para tener el mejor desarrollo comunicarnos a productos
innovador, cul=var
servicio y experiencia sostenible con Chile y el Desarrollo de
crea=vidad como
de cliente de Chile mundo
eje central Nuevas funciones
DevSecOps / DevOps Acelerar hasta 3 veces la entrega de
D3. Nuestras nuevas soluciones sin sacrificar calidad.
D4. Hay D5. Falta capacidad D2. No vemos
plataformas se
desorden fundacional de tecnología al cliente
caen
Modernización Web Empresas
Proyectos ⇾ Productos y servicios digitales (mirada
omnicanal)
relacionados del ⇾ SuperApp
Reducción de costos, aumento de
Banco en Plan
⇾ Web Empresas flexibilidad y escalabilidad.
Actual
Crear célula

Arquitectura microservicios, Automa>zación para reducir el >empo

Segura y escalable para aplicar cambios hasta en un 86% y
acorde a demanda hasta en un 90% para iden>ficar la
causa raíz de un incidente.
Transformar y orientar Desarrollo de
a productos Nuevas funciones
DevSecOps / DevOps

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AWS + BancoEstado, trabajando juntos

3. Para avanzar
1. Para empezar 2. Para acelerar
”al siguiente nivel” 2026

Dimensión Operaciones: el próximo paso en la forma de usar la tecnología Legado

Dar prioridad a carga de trabajo estratégica con problemas
de conGnuidad (ej. App, Web)
Un banco que
1. Despliega tecnología en
Evolucionar modelo operaGvo, modernizar, innovar todo Chile, donde otros no
llegan, y mejora la vida de
sus clientes, una gran
mayoría del país.
2. Con s is temas modernos,
Dimensión Datos: el próximo paso, BancoEstado radicalmente data-driven eficientes, sustentables y
resilientes a dificultades
Gobierno de Datos que el país enfrente.
Segmentacion Clientes 3. Con canales p resenciales y
Definir y Priorizar DataLake digitales a través de los
cuales se provee una
experiencia consistente y
Data Product n enriquecedora para sus
clientes, que fomenta sus
negocios y la interacción
entre ellos.
Dimensión Personas: el próximo paso para el desarrollo de capacidades para el banco 4. Con trabajadores y equipos
capaces de colaborar más
Evaluar Plan integral de atracción y retención Alianza Interna 2.0 allá de los silos y los plazos
políIcos, y liderar el uso de
tecnología para concretar
sus estrategias, contentos y
con futuro.
Dimensión para escalar: generando tracción a todo nivel
5. Con una estructura
organizacional y procesos
Interoperabilidad
Sucursal 2026 para el largo plazo,
desplegados para
Escalar modernización evolucionar.

Fundacional Innovación
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Dimensión Datos: el próximo paso, BancoEstado radicalmentedata-driven

1. Para empezar 2. Para acelerar

3 meses 6 meses Aumento en la retención de clientes

Banco Estado
Account Team & Servicios Segmentacióndata-driven Incremento en el EBITDA por cliente
Profesionales Implementar
Caso de negocio
Crear célula Hasta grado
Y arquitectura
producKvo
Aumento en el comercio entre clientes

M2: Ser anfitrión del

M1: Ser referente del
uso de tecnología para
ecosistema nacional M4: Lograr una nueva Retener clientes con riesgo de fuga (ej. cuentarut)
innovador, cul=var forma de comunicarnos
tener el mejor servicio y
experiencia de cliente
crea=vidad como eje con Chile y el mundo Aumento en la penetración de mercados sub-
central atendidos
Conectar demanda de clientes, con oferta de clientes
D5. Faltan
D2. No D1. Falta capacidad D6. Faltan capacidades
vemosal fundacional de
capacidades
fundacionales de
fundacionales de Personalización de ofertas de ahorro y vivienda Incrementar la velocidad de despliegue de
cliente negocio gobierno de datos productos hasta 3 veces.
tecnolog ía

⇾ NuBE RRHH proacGvo para mejorar clima interno

Proyectos ⇾ Definición Es trategia Digital
relacionados del AutomaIzación de as eguramiento de calidad de
Banco en Plan
⇾ Nuveamirada del comité de compras
⇾ OpenBanking/ FinTech datos.
Actual
⇾ Focalizar comunicación beneficios a clientes Caso n
Establecimiento de términos de uso claros y
Caso de negocio Implementar consistentes con legislación, reduciendo hasta en
Crear célula Hasta grado un 80% el es fuerzo para explotar los datos del
Y arquitectura
producKvo Banco.

Gobierno de Datos
AutomaKzar Governance Governance @ Scale: Implementación
Seg uridad , a cceso, QA, modelo opera 3vo
Calidad Assessment herra mientas, cu mplimiento, mo delo opera3vo

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AWS + BancoEstado, trabajando juntos

3. Para avanzar
1. Para empezar 2. Para acelerar
”al siguiente nivel” 2026

Dimensión Operaciones: el próximo paso en la forma de usar la tecnología Legado

Dar prioridad a carga de trabajo estratégica con problemas
de conGnuidad (ej. App, Web)
Un banco que
1. Despliega tecnología en
Evolucionar modelo operaGvo, modernizar, innovar todo Chile, donde otros no
llegan, y mejora la vida de
sus clientes, una gran
mayoría del país.
2. Con s is temas modernos,
Dimensión Datos: el próximo paso, BancoEstado radicalmente data-driven eficientes, sustentables y
resilientes a dificultades
Gobierno de Datos que el país enfrente.
Segmentacion Clientes 3. Con canales p resenciales y
Definir y Priorizar DataLake digitales a través de los
cuales se provee una
experiencia consistente y
Data Product n enriquecedora para sus
clientes, que fomenta sus
negocios y la interacción
entre ellos.
Dimensión Personas: el próximo paso para el desarrollo de capacidades para el banco 4. Con trabajadores y equipos
capaces de colaborar más
Evaluar Plan integral de atracción y retención Alianza Interna 2.0 allá de los silos y los plazos
políIcos, y liderar el uso de
tecnología para concretar
sus estrategias, contentos y
con futuro.
Dimensión para escalar: generando tracción a todo nivel
5. Con una estructura
organizacional y procesos
Interoperabilidad
Sucursal 2026 para el largo plazo,
desplegados para
Escalar modernización evolucionar.

Fundacional Innovación
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Dimensión Personas: el próximo paso en desarrollo de capacidades para el banco

1. Para empezar 2. Para acelerar

3 meses 6 meses

Banco Estado Aceleración People & Change Mejoras en la velocidad de

Account Team & Servicios creación de valor para clientes:
Profesionales Crear 2x agilidad, 1.7x ahorros, 6x
core team retorno total en tecnología

Skill
M1: Ser referente del uso de M5: Lograr una Assessment
Plan Integral Iden>ficación de brechas en
Formación y
tecnolog ía para tener el
mejor servicio y experiencia
nueva alianza
interna, con todas y retención
talento y capacidades, de cara al
de cliente todos despliegue de la estrategia
Escalar nuevas digital.
D5. Faltan formas de trabajar
D1. Falta capacidad D6. Faltan capacidades
capacidades
fundacional de fundacionales de
fundacionales de
negocio gobierno de datos
tecnolog ía

Proyectos
Alianza 2.0 Aumento en retención de hasta
relacionados del
⇾
⇾
40 horas y teletrabajo
Sistema integrado de gesIón y desarrollo personas
un 30%.
Banco en Plan
Actual ⇾ Reconversión equipos para transformación digital Crear célula

Arquitectura que respeta

privacidad y Medida del clima laboral con
captura feedback en línea frecuencia diaria y análisis en
>empo real.
Clima l aboral data-driven

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3. Para avanzar
1. Para empezar 2. Para acelerar
”al siguiente nivel” 2026

Dimensión Operaciones: el próximo paso en la forma de usar la tecnología Legado

Dar prioridad a carga de trabajo estratégica con problemas
de conGnuidad (ej. App, Web)
Un banco que
1. Despliega tecnología en
Evolucionar modelo operaGvo, modernizar, innovar todo Chile, donde otros no
llegan, y mejora la vida de
sus clientes, una gran
mayoría del país.
2. Con s is temas modernos,
Dimensión Datos: el próximo paso, BancoEstado radicalmente data-driven eficientes, sustentables y
resilientes a dificultades
Gobierno de Datos que el país enfrente.
Segmentacion Clientes 3. Con canales p resenciales y
Definir y Priorizar DataLake digitales a través de los
cuales se provee una
experiencia consistente y
Data Product n enriquecedora para sus
clientes, que fomenta sus
negocios y la interacción
entre ellos.
Dimensión Personas: el próximo paso para el desarrollo de capacidades para el banco 4. Con trabajadores y equipos
capaces de colaborar más
Evaluar Plan integral de atracción y retención Alianza Interna 2.0 allá de los silos y los plazos
políIcos, y liderar el uso de
tecnología para concretar
sus estrategias, contentos y
con futuro.
Dimensión para escalar: generando tracción a todo nivel
5. Con una estructura
organizacional y procesos
Interoperabilidad
Sucursal 2026 para el largo plazo,
desplegados para
Escalar modernización evolucionar.

Fundacional Innovación
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Dimensión para escalar: generando tracción a todo nivel

Conversión de obje.vos de
Banco Estado un 80% en productos
Account Team & Servicios relacionados a beneficios
Profesionales que otorga el Estado.
• El Banco sub-uGliza su vínculo • AnGcipar ofertas en base a
con otras enGdades del Estado beneficios, subsidios y bonos que
para crear valor para sus clientes. entrega el Estado.
M1: Ser referente del uso
de tecnología para tener M3: Ser pilar del
desarrollo sostenible
M5: Lograr una
nueva alianza • La experiencia en sucursales • Desarrollar piloto sobre sucursal Reducir .empos de espera
el mejor servicio y
experiencia de cliente de Chile
interna, con todas y
todos Gene muchas oportunidades de del 2026, considerando en sucursal en 80%
mejora (Gempos de espera, ComputerVisiony los desarrollos
D5. Falta capacidad
perGnencia, entre otras). en los DimensiónesOperaciones
D2. No vemosal
cliente
D1. Falta capacidad
fundacional de negocio
fundacional de y Datos.
tecnolog ía • El despliegue de canales en el
territorio (Sucursales,ATMs, • Realizar un AWS App Discovery,
Proyectos
⇾
⇾
Renovación de SistemasOLAs
Productos y servicios digitales (Mirada
omni-canal)
Cajas Vecinas, Conecta) no desarrollar y monitorear el caso Mejorar NPS de visitantes a
relacionados del provee una experiencia de negocio para cada sistema
Banco en Plan
Actual
⇾
⇾
Definición Es trategia Digital
Reconversión equipos para transformación digital consistente con otros canales. que se decida estratégicamente a sucursales en 50%.
⇾ OpenBanking/ FinTech modernizar.
• Hay un entramado complejo de
sistemas legados con alta deuda
técnica. Reducción de costos de
31%* por conceptos de
modernización (*acorde a
IDC).

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Los talleres Envision y Align

Este es un resumen de los hallazgos, material detallado será entregado también

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Metas y resultados para la estrategia

digital del banco

Pensando resultados de la estrategia

digital 15 © 2022, Amazon Web Servi ces, Inc. or its Affiliates. All rights reserved. | Confiden'al

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Liderazgos
16
habilitantes © 2022, Amazon Web Servi ces, Inc. or its Affiliates. All rights reserved. | Confiden'al

Resumen de hallazgos
En simultáneo al inicio de este trabajo conjunto, el Banco desarrollaba su
planificación estratégica, de la cual se adoptan las “metas” para la estrategia
digital, vinculando ambos esfuerzos y generando alineamiento y consistencia; a
parKr de ellas se idenKficaron el resto de los componentes de la estrategia
digital (detalles en Reporte CAF ):
La estrategia fue presentada a Gerentes y Sub -gerentes en el taller Align. En la
primera mitad del taller quienes asisKeron idenKficaron múlKples inquietudes
y problemas frente a la eventual ejecución de esta estrategia, en general se
idenKfican los siguientes temas comunes (detalles en Reporte CAF ):

Metas Desa'os
M1: Ser referente del uso D1. Falta capacidad D2. No vemos al cliente
de tecnología para tener el fundacional en negocio
mejor servicio y Falta conocimiento d e D3. Nuestras plataformas se
Dudosa Inconsistencia
experiencia de cliente medición del
Falta estructura que 4 años por
entre canales, segmentos, tanto digitalizados caen
rompa silos que administración como no -digitalizados para
aporte real de lejos de la
permita desplegar la desarrollar propuestas de
M2: Ser anfitrin del cada iniciaIva a estrategia
omnicanalidad
valor nuevas 100% de Sistemas no se
esta estrategia No hay Lento real
ecosistema nacional lenguaje para
disponibilidad está recuperan lo
muy lejos de la suficientemente
innovador, culGvar común cambiar realidad, y sin rápido de los
creaGvidad como eje Falta visibilidad a Ciclo de vida ¿Cuál es el Falta sinteIzar
disponibilidad las problemas
Poca estrategias quedan en
central comunicación
los disIntos niveles Problemas bajando digital de los journey de la data que
el papel
(dashb oards ) la estrategia a los productos está nuestros tenemos
entre
equipos incompleto clientes?
trabajadores
M3: Ser pilar del desarrollo
sostenible de Chile

D4. Hay desorden D6. Falta capacidadfundacional en

M4: Lograr una nueva D5. Falta capacidadfundacional gobierno de datos
forma de comunicarnos en tecnología
Sobran Gran deuda
con Chile y el mundo proces os en técnica En deuda en el Falta
papel No hay flexibilidad aseguramiento de respons abilidad por
No hay capacidad de
suficiente, no se privacidad la calidad de los
desarrollo e
M5: Lograr una nueva Inmensa canIdad
adapta a la demanda
integración conInua,
datos
y no se adapta a los
alianza interna, con todas de plataformas y
ciclos de desarrollo
“en vuelo”.
y todos aplicaciones legadas
En deuda en la seguridad
de datos en alianzas con
terceros
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PerspecIva
Resumen Resultados Taller Alineamiento
Para empezar a notar cambios Para acelerar hacia el legado Para alcanzar el siguiente nivel
44 u

Alinear y medir el portafolio acorde a la Establecer prioridades y desplegar Organizar equipos y tecnologíaen
Negocio Estrategia Digital Productos y Serviciosdata-driven torno a la creación de valor
Comi té ejecu<vo, Gerencia Operaciones y Tecnol ogía
Varias Gerencias Comi té ejecu<vo, Gerencia Ops. y Tecnología

28 u
Fomentar liderazgos que rompan silos IdenGficar brechas de talento y Desplegar plan integral de atracción y
Personas habilidades y comenzar a cerrarlas retención de talento
Comi té ejecu<vo, Gerencia Ops. y Tecnología Comi té ejecu<vo, Gerencia Ops. y Tecnología Comi té ejecu<vo, Gerencia Ops. y Tecnología

20 u
Definir Gobierno de datos Monitorear y visibilizar estrategia
Gobierno digital a todo nivel
Gerencia Ops y Tecnología, Gerencia Per sonas Varias Gerencias

42 u
Usar estrategia digital para priorizar resolución Habilitar CI/CD en productos/servicios
Plataforma de deuda técnica priorizados
Varias Gerencias Varias Gerencias

21 u
Desarrollar capacidades de anGcipación
Seguridad a, y recuperación de incidentes

Gerencia Ops. y Tecnología

32 u AutomaGzar procesos de configuración y

Desplegar nuevo modelo operaGvo para Desarrollar capacidades de despliegue
Operaciones productos/servicios priorizados anGcipación respuesta a problemas de
Varias Gerencias calidad de servicio Gerencia Ops. Y Tecnología
Varias Gerencias

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Next step

Conformar célula de trabajo conjunto y comenzar a ejecutar inicia5vas.

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¿Cómo construyo y escalo Center of Excellence (CoE)?

Founda3on Team Center of Excellence Inicial Cloud Center of Excellence @ Escala
(0-6 meses) (6-12 meses) (12+ meses)

Oficina de Negocio Oficina de Negocio

Alineación de Ges4ón de
Arquitectura Producto

On-boarding Ges4ón
Clientes Financiera

Ges4ón del
Capacitación
Cambio Org.

Ges4ón de Entrega Producto Arquitectura On-boarding Clientes Ges4ón de Cambio O.

Leader
Finanzas Entrega Capacitación

Product Owners
Ingenería de Plataforma Ingenería de Plataforma
Analista Financiero
Plataforma Plataforma
Esp. Capacitación y OGC
Operaciones Operaciones
Arquitecto

Ingenieros Seguridad Seguridad

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El próximo paso en el trabajo entre BancoEstado y AWS

Contexto
“Nos gustaría dar orden a la estrategia digital del Banco y contar con una hoja de
ruta que dirija la relación con Amazon Web Services a los resultados que buscamos,
con una recomendación consultiva de cómo continuar trabajando juntos”
—Eduardo Las Heras, Gerente Divisional Operaciones y Tecnología

En consecuencia, al acuerdo del 7 de noviembre entre el Consejo Directivo del Banco del Estado de Chile
y líderes regionales de Amazon Web Services (AWS), durante diciembre y enero de 2023, el equipo de
AWS ha facilitado el diseño de una estrategia digital para el Banco y está en condiciones de proponer
cómo puede contribuir a que se materialice.

En diciembre se desarrolló el taller Envision, que permitió identificar los componentes mínimos que
garantizan una estrategia digital bien definida: Metas, Resultados, Liderazgos Habilitantes, Beneficiarios,
Métricas y Habilitates. Lo anterior se consiguió mediante el trabajo conjunto del equipo de AWS con el
Vicepresidente del Consejo Directivo, el Gerente General y los Gerentes Divisionales de Operaciones y
Tecnología, y de Planificación y Control de Gestión, Banca Personas, Créditos, Comercial Minorista,
Ahorro y Vivienda y Tecnología, Gestión de Personas y Desarrollo Organizacional, y Asuntos Públicos y
Sostenibilidad.

En enero se llevó a cabo el taller Align, que develó, por un lado, las inquietudes que esta estrategia
genera en las gerencias y sub-gerencias que reportan a los divisionales y, por otro, facilitó el co-diseño
de una hoja de ruta priorizada y con responsables claros para abordar dichas inquietudes y poder dar
curso con la estrategia.

Durante febrero, el equipo de AWS preparó el presente documento y las presentaciones que le
acompañan, para proponer cómo puede contribuir en el corto plazo a que la planificación estratégica y
su bajada a la estrategia digital del banco, se hagan realidad, es decir cuál es “el próximo paso” en la
relación entre AWS y el Banco (se propone leer junto con la presentación resumen ejecutivo, y si se
quiere profundizar, consultar la presentación de resultados de los talleres CAF).

Principales hallazgos

En simultáneo al inicio de este trabajo conjunto, el Banco desarrollaba su planificación estratégica, de la

cual se adoptan las “metas” para la estrategia digital, vinculando ambos esfuerzos y generando
alineamiento y consistencia. La administración del Banco define una visión orientada a cinco temas:

• Que sus sistemas mejoren la experiencia de los clientes,

• que el Banco utilice su posición en el ecosistema nacional para constituirse como
anfitrión de relaciones innovadoras basadas en la creatividad,

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• que el Banco utilice su posición en el ecosistema nacional para constituirse como un

pilar del desarrollo sostenible de Chile,
• que la imagen del Banco se posicione como líder por su rol Público y éxito comercial en
Chile y el mundo,
• que se incremente el bienestar laboral de los trabajadores del Banco en todos sus
estamentos y en su diversidad
En el taller Envision y las reuniones con Gerentes Divisionales se co-diseñó el resto de los elementos de
la estrategia completando el Value Map. Del trabajo conjunto emergió una lista de 13 resultados
esperados, liderazgos asociados, métricas y habilitantes, que se pueden resumir en los siguientes
puntos:

• Enriquecer el conocimiento del Banco sobre el negocio de sus clientes, estrechar

vínculos y fomentar la generación de ofertas de valor relevantes, así como la vinculación
entre ellos y terceros, también clientes del Banco, tanto en términos de oferta y
demanda, como en términos de servicios públicos y ciudadanía,
• aumentar la eficiencia, robustez y resiliencia de los sistemas para mejorar la continuidad
operacional,
• mejorar la contribución del Banco a mitigación y adaptación al cambio climático,
• mejorar la experiencia de los clientes en todos los canales, y
• aumentar las capacidades para las transformaciones requeridas para desplegar la
estrategia digital.
En el la presentación de resumen ejecutivo se muestra la síntesis de este trabajo, cuyos detalles se
encuentran en la presentación de resultados de los talleres CAF, destacando la interdependencia entre
los distintos elementos de la estrategia digital.

En la primera mitad del taller Align se identificó múltiples inquietudes y problemas que presentan las
gerencias y sub-gerencias frente a la ejecución de esta estrategia digital, en general se identifican los
siguientes desafíos:

• Faltan capacidades fundacionales en la perspectiva de negocio: baja capacidad para

evolucionar culturalmente en el banco, con la agilidad requerida para fomentar
liderazgos, mejorar la coordinación y comunicación interna, y disminuir la prevalencia
de silos.
• También se distinguen problemas para bajar la estrategia a lo táctico, tanto para
involucrar a todos los trabajadores en ella, como para establecer un apropiado
alineamiento de cada elemento del portafolio de sistemas del Banco.
• Hay una gran oportunidad para mejorar la experiencia de los clientes, en todos los
canales. Esta radica principalmente en la riqueza de las carteras que tiene el Banco en
todos los segmentos y en poder estrechar el vínculo con ellos. Se identifica que esta
oportunidad puede aprovecharse aumentando la “resolución” de la estrategia de datos,
para avanzar a generar conocimiento sobre los mercados que atiende el banco y más
productos y servicos data-driven.

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• Hay brechas de capacidades fundacionales en la perspectiva de operaciones, tecnología

y seguridad, que afectan la continuidad de productos y servicios del banco, afectando
las posibilidades de desplegar la estrategia, así como la imagen del Banco.
Se elabora un resumen de los elementos que aportaron gerencias y sub-gerencias durante el taller en la
presentación de resumen ejecutivo, mientras los detalles se encuentran en la presentación de
resultados de los talleres CAF.

Por último, en reuniones con la Gerencia de Planificación y Control de Gestión se identificó iniciativas
priorizadas de distintas Áreas y Transversales que tienen relación con la estrategia identificada, las
cuales también fueron procesadas y su vínculo con nuestras recomendaciones se refleja en la
presentación de resumen ejecutivo.

Propuesta de trabajo

En la segunda mitad del taller Align se co-diseñó una hoja de ruta priorizada que establece actividades
para abordar las inquietudes, así como explotar las oportunidades. Lo anterior es recogido y
complementado con iniciativas que AWS recomienda porque ayudan a que los resultados se
materialicen. Acompañamos la introducción de la propuesta con comentarios mencionados por líderes
del banco en las reuniones que sostuvimos. En este documento presentamos aquellas iniciativas que
recomendamos iniciar ahora ya, en conjunto, para comenzar a hacer realidad la estrategia. n diversas
instancias en que compartimos con Gerentes Divisionales y los Gerentes y Sub-gerentes que les
reportan, se aludió a la necesidad de romper silos para materializar la estrategia digital. En respuesta,
algo común a todas las iniciativas a continuación, es que con ellas el Banco adquiere capacidades para
colaborar entre áreas distintas facilitadas por los equipos de AWS, en función de lograr los resultados
comunes en la estrategia digital.

Dimensión Operaciones: el próximo paso en la forma de usar tecnología en el banco

“Es tremendo todo lo que se puede soñar cuando co-diseñamos una estrategia digital,
pero si no funciona la web empresas es imposible. Tengo reuniones geniales con
clientes y me llaman al rato contándome que la página esta caída. Ocurre mucho más
de lo que quisiera”
—Soledad Ovando, Gerente General de Créditos
“La mayoría del país usa los productos digitales del Banco, cuando se presenta
cualquier problema lo notamos de inmediato en redes sociales, se convierte en
trending topic. El impacto en la imagen por la interrupción de los servicios es
tremendo”
—Verónica Pinilla, Gerente de Asuntos Públicos y Sostenibilidad
“Tenemos incentivos actualmente que equiparan productividad con cantidad de
release y pasos a producción, tenemos que mejorar la calidad de los desarrollos,
validar y monitorear su impacto en la continuidad operacional”
—Fernando Gallardo, Gerente de Infraestructura Producción

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“Hoy escuchamos a un cliente descontento porque hace un nivel de escándalo

tremendo, porque le ha pasado algo muy grave; faltan formas de saber sus niveles de
satisfacción antes de que la situación escale o lo perdamos”
—Alexis Genkowsky, Gerente Comercial Minorista
Quedó claro en las diversas reuniones que se tuvieron que la continuidad de servicio en los canales
comerciales del Banco es fundamental, lógicamente impacta la experiencia de los clientes, y por su
masividad afecta fuertemente la imagen pública del Banco. Un factor que explica en muchos casos este
tipo de desafíos en las organizaciones está presente también en el banco, y fue identificado en las
diversas reuniones que tuvimos como una dificultad a superar: los equipos de arquitectura y desarrollo
de sistemas tienen incentivos en conflicto con los equipos de operaciones; las personas que trabajan en
las funcionalidades de la app están repartidas en silos.

¿Cómo podemos ayudar?

Abordando dos tareas en paralelo, para las que contamos con experiencia, casos de éxito y
herramientas para apoyar al banco, apuntando a conseguir mejoras técnicas y mejoras organizacionales
sustanciales y necesarias:

• Haciendo más robustas, resilientes y flexibles las infraestructuras que soportan las
cargas de trabajo, empleando las mejores prácticas relacionadas, que desarrollamos en
decenas de miles de proyectos, conocidas como well architected framework, para
mejorar resiliencia, seguridad, escalabilidad, disponibilidad, sostenibilidad y tolerancia a
fallos de los sistemas, comenzando con los sistemas que han sido mencionados en las
reuniones, por ejemplo, por la App o la Web.

• Dotar al Banco de capacidades fundacionales para resolución de problemas y desarrollo

de funcionalidades futuras, en paralelo al trabajo tecnológico. Para los equipos que se
dedican a los sistemas que abordemos, lograremos, entre otros objetivos, que en los
equipos que desarrollan y operan, estén radicalmente centrados en la creación de valor
para los usuarios y superen silos entre equipos de ingeniería y equipos de operaciones;
esto lo conocemos como aceleración del modelo operativo. Apuntaremos la innovación
en la aplicación al ideal de la omni-canalidad, para generar una experiencia consistente
entre las distintas maneras de disfrutar de los productos y servicios que ofrece el Banco,
y a obtener el máximo valor de la infraestructura de vanguardia que la primera épica
provee, para desplegar nuevas funciones con agilidad, pero sin sacrificar calidad.
Resultados esperados
• Mejora de evaluación de clientes en stores o NPS, generando hasta un 50% de
incremento en la valoración de clientes.
• Adopción de mejores prácticas y desarrollo de capacidades organizacionales que
lograrán una reducción de incidentes del 80% en las cargas de trabajo que se aborden.
• Desarrollo de capacidades para acelerar hasta 3 veces la entrega de nuevas Soluciones y
funcionalidades sin sacrificar calidad.

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• Diseño y despliegue de cargas de trabajo en AWS, reducción de costos y aumento de

flexibilidad y escalabilidad.
• Automatización de actividades estándar, reduciendo el tiempo para aplicar nuevos
controles hasta en un 86% y hasta en un 90% para identificar la causa raíz de un
incidente.
Dimensión Datos: el próximo paso, BancoEstado radicalmente data-driven
“Para temas como la calidad de los datos, se necesita colaborar más allá de la
estructura organizacional por Áreas del Banco y nos cuesta”
—Maria Dolores Peralta, Gerente de Banca Personas
“A raíz de una estrategia histórica de masividad en la que hemos sido exitosos,
tenemos una gran cantidad de datos, incluso obviando que son de calidad
heterogénea, la economía chilena completa fluye a través de transacciones y
productos digitales del Banco; Hoy Chile demanda mayor personalización y
segmentación mucho más avanzada y no estamos explotando adecuadamente los
datos para lograrlo”
—María Dolores Peralta, Gerente de Banca Personas
“Hasta el día de hoy segmentamos por volumen o tamaño de la Empresa, esto genera
zonas grises, o con los vaivenes de la economía clientes que pasan de una gerencia a
otra. A mi me hace mucho sentido poder avanzar a una segmentación asociada con el
negocio del cliente”
—Soledad Ovando, Gerente General de Créditos
“A veces son convocados más de un gerente divisional a revisar la compra de la
batería de un auto en una sucursal en el sur, y es evidente que no era necesario más
allá de lo anecdótico”
—Eduardo Las Heras, Gerente Divisional de Operaciones y Tecnología

Los gerentes de área y los participantes en el taller de alineamiento entienden el valor potencial que
tienen los datos para el banco. Los más involucrados constatan que se tienen grandes volúmenes, y la
tecnología adecuada, pero se duda de la calidad de los datos, y nos transmiten preocupación, pues no se
usan hoy para generar un valor a la altura de la posición de mercado del Banco, de la diversidad y la
relevancia de sus clientes. Además, los equipos comerciales que por un lado consumen datos y por otro
los generan, y los equipos que los almacenan y disponibilizan, no responden a un gobierno de datos
consistente; las personas que tiene que trabajar para completar el ciclo de vida de los datos están
repartidas en silos. Otro desafío que apareció en varias conversaciones, es que hay procesos internos del
banco que demandan muchos recursos, pero sin agregar valor a clientes. Durante las conversaciones
aparecen prioridades que se pueden resolver con datos, esta propuesta las recoge para demostrar
rápidamente el valor de ir resolviendo los desafíos mencionados. Por ejemplo: que el banco pueda
personalizar ofertas para sus clientes cuenta rut, que atiendan sus necesidades a medida que
evolucionan de aquellas básicas a otras más complejas, a aumentar la productividad nacional mediante
la facilitación de negocios entre sus clientes empresas, a modernizar el Estado contribuyendo a la
gestión financiera de distintas políticas públicas que impulsan los servicios del gobierno, Retención
clientes en riesgo de dejar el banco, segmentación y ofertas hiper-personalizadas de valor para clientes,
mejora continua de experiencia en todos los canales, valoración de marca vs. continuidad de servicios.

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¿Cómo podemos ayudar?

Similar a la dimensión de operaciones, se propone abordar dos tareas en paralelo, para las que
contamos con metodologías, casos de éxito y múltiples experiencias con nuestros clientes.

• Implementar productos y servicios data-driven en ciclos de 60-90 días, independientes y

paralelizables, involucrando y liderando a las diversas áreas del banco necesarias,
incluyendo su despliegue productivo (pueden realizarse por varios equipos en paralelo
para aumentar throughput, involucrando incluso a otros partners del banco si es
necesario). Las actividades van desde la Definición de un caso de negocio, pasando por
lo que llamamos working backwards desde las personas que el producto atiende,
su experiencia óptima, hasta aspectos de la implementación que comprenden su
arquitectura para el largo plazo, responsabilidades de implementación y la construcción
y despliegue del data product.
• Dotar al Banco de un gobierno de datos bien posicionado en el organigrama, habilitando
la creación de valor con el activo que consideramos principal para su futuro: sus datos,
que permiten comprender con gran detalle la realidad nacional, esto incluye
automatizar la calidad de los datos, definir términos de uso claro, etc. junto con
capacidades para Definir & Priorizar continuamente y en base a evidencia, qué servicios
y productos data-driven desarrollar, métricas de desempeño, y metas claras que
alcanzar, que servirán para validar la tarea completada también. Con esto
continuaremos teniendo claridad sobre la naturaleza y la prioridad de los casos de uso
que aparecen.
Resultados esperados
• Alto impacto en el revenue de corto y largo plazo por cada vínculo entre el Banco y sus
clientes. Aumento en la retención de clientes cuenta rut, incremento en el EBITDA por
cliente, aumento en el comercio entre clientes, aumento en la penetración de mercados
sub-atendidos por la industria, entre otros.
• Automatización de aseguramiento de calidad de datos y establecimiento de términos de
uso claros y consistentes con legislación, reduciendo hasta en un 80% el esfuerzo para
explotar los datos del Banco.
• Implementación de garantías de validez de los datos, consistencia en la interpretación
de los datos entre las diversas áreas.
• Despliegue de términos de uso claros, que dan certezas a los usuarios de los datos.
• Provisión y administración de la privacidad y seguridad de los datos, en concordancia
con la legislación vigente y su eventual evolución.
• Definición de responsables para cada etapa del ciclo de vida de los datos, de forma
transversal a las diversas áreas del Banco.
• Alineamiento continuo entre la estrategia de datos y la estrategia digital y la creación de
valor para los clientes del Banco.
• Incremento en la velocidad de despliegue de productos de datos hasta 3 veces, con
garantía de obtener la máxima creación de valor en cada proceso.

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• Estas iniciativas llevarán también las operaciones del banco al siguiente nivel, los
distintos canales podrán monitorearse y presentar el progreso respecto de las metas de
satisfacción en cada punto crítico del journey de los diversos clientes del Banco.
También permitirán que el comité ejecutivo visualice en tiempo real la satisfacción de
los clientes, en cada etapa de su journey y así las distintas gerencias prioricen y orienten
el trabajo en consideración de las tendencias observadas.
Dimensión Personas: el próximo paso en el desarrollo de capacidades para el Banco
“Necesitamos un plan integral para desarrollar y retener talento en el banco”
—Primera prioridad entre los asistentes al taller Align

“Necesitamos un lenguaje común”

—Actividad con alta prioridad identificada durante los talleres

“Se requieren formas de conectar a una organización diversa y heterogénea en sus

funciones, distribuida en todo el territorio”
—Actividad con alta prioridad identificada durante los talleres

Se identifica falta de agilidad para evolucionar la cultura del Banco como requiere la estrategia.

La estrategia no se transforma con facilidad en tareas y actividades de los equipos que deben
desplegarla.

Se sabe que se requiere una nueva forma de trabajar, pero no por dónde empezar.

¿Cómo podemos ayudar?

Con las siguientes iniciativas podremos comprender las necesidades de formación y nivelación para que
los equipos del banco puedan habilitar la estrategia digital que hemos co-diseñado. Presentamos
elementos específicos en este vector que hemos desarrollado en múltiples iniciativas y han probado
generar los resultados que compartimos.

Utilizando la herramienta de Análisis de Necesidades de Capacitación de AWS podremos identificar con

precisión aquellas habilidades que podemos ayudar a desarrollar para los equipos del banco. En base a
las necesidades de los equipos, creamos un plan de formación y certificación adecuado al banco.

Ejecutar plan integral de capacitación

El plan de capacitación se desplegará en equipo entre AWS y el Banco, teniendo presente la urgencia,
priorización y necesidades que tengan, para avanzar alineado a la estrategia digital. La propuesta de
entrenamiento estará basada en 3 Pilares principales

• Entrenamientos presenciales: La formación en el aula de AWS ofrece clases en directo

con instructores que le enseñan las habilidades y las prácticas recomendadas o de
manera virtual-

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• Suscripción para equipos Skill Builders: Nuestro centro de aprendizaje en línea, AWS
Skill Builder, ofrece una formación digital única creada por expertos de AWS.
• Eventos gratuitos: AWS organiza eventos online y presenciales que reúnen a los
miembros de la comunidad depara que conecten, colaboren y aprendan.
Alianza interna 2.0

La correcta colaboración entre los distintos niveles de la organización, a la escala del Banco, requiere
alinear en torno a objetivos a personas diversas, en áreas diversas del Banco, e innovar en la forma en
que se comunican. El equipo de AWS identifica la posibilidad de desplegar elementos que han sido
efectivos en otras organizaciones (como la nuestra), para lograr una interacción más directa y expedita
para comunicaciones tanto estratégicas como tácticas, y también para lograr una retroalimentación
continua del clima laboral del banco. Ver anexo para mayores detalles, tabla 7.

Resultados esperados
1. Clara identificación y priorización de brechas de talento y capacidades de cara al
despliegue de la estrategia digital, definición de aquellas en que AWS puede ayudar.
2. Plan integral para retención y atracción de talento que logra un aumento en retención
de entre 10 a 30%.
3. Despliegue de alternativa moderna, de alta-frecuencia y ágil para observar y analizar el
clima laboral.
Dimensión para escalar, generando tracción a todo nivel
“Nos demoramos todo el tiempo que el cliente está en la fila en recién saber a qué
vino a la sucursal. El tiempo que pasa una persona en la sucursal es mucho mayor del
que podría ser”
—Alexis Genkowsky, Gerente Comercial Minorista
“Con la información a la que tenemos acceso al ser una entidad del Estado,
podríamos ofrecer productos consistentes con bonos y subsidios; hoy no sacamos
todo el partido de ser estatales que podríamos”
—Marcelo Hiriart, Gerente División Ahorro y Vivienda
¿Cómo podemos ayudar?

Un alto porcentaje de los servicios públicos del país son clientes del Banco, y a su vez tienen acuerdos de
colaboración. Mucha información con que cuenta el Estado sobre la ciudadanía es útil para hacer
analítica avanzada y mejorar la estrategia comercial y la experiencia en diversos segmentos del Banco,
como la Banca Personas, o en clientes y futuros clientes de Hipotecarios. La calificación de riesgo de los
clientes también puede mejorar, permitiendo una agilidad con la que otros bancos no podrían competir,
o bien contribuir al desarrollo de APIs abiertas por parte de estos servicios públicos que toda la banca
pueda beneficiarse, ejerciendo el rol público del Banco. Ver anexo para mayores detalles, tabla 5.

Sucursales del Futuro

Junto con abordar los canales digitales, hoy el Banco cuenta con un despliegue territorial que le permite
llegar donde otros no llegan; más de 500 sucursales, 2500 cajeros automáticos, 30 cajas vecinas y un

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creciente despliegue de Conecta resultan un activo que, administrado estratégicamente, el equipo de

AWS identifica la posibilidad de trabajar junto a nuestros partners en cómo aprovecharlo para el éxito
futuro del Banco, de forma consistente con la estrategia digital que hemos diseñado.

¿Cómo serán las sucursales del Banco el 2026? ¿Continuarán con las dificultades que tienen hoy?
¿Presentarán una experiencia consistente con los canales digitales? ¿Serán un activo en la estrategia del
banco de lograr sus metas de posicionamiento como el mejor banco público del mundo? ¿Estarán al
servicio de las personas que no pueden acceder a otros canales? ¿Podremos diseñar ofertas de valor
para nuestros clientes, a partir de información que recaban los ejecutivos, o simplemente distintos
sensores en terreno? ¿Serán eficientes y contribuirán a la mitigación y adaptación al cambio climático,
contribuyendo a la meta del banco de ser pilar del desarrollo sostenible? Ver anexo para mayores
detalles, tabla 6.

Modernización de Tecnología

Consiste en analizar la cartera de tecnología actual del banco desde un punto de vista estratégico y de su
“caso de negocio” o “caso de operación” y con ello administrar su futuro, que puede ir desde el retiro
hasta su modernización. Ver anexo para mayores detalles, tabla 8.

Conclusión

El resultado de estas iniciativas constituye un legado que la administración del Banco dejará al 2026, con
el apoyo de AWS lograremos un banco que:

1. Despliega tecnología en todo Chile, donde otros no llegan, y mejora la vida de sus
clientes, una gran mayoría del país.
2. Con sistemas modernos, eficientes, sustentables y resilientes a dificultades que el país
enfrente.
3. Con canales presenciales y digitales a través de los cuales se provee una experiencia
consistente y enriquecedora para sus clientes, que fomenta sus negocios y la interacción
entre ellos.
4. Con trabajadores y equipos capaces de colaborar más allá de los silos y los plazos
políticos, y liderar el uso de tecnología para concretar sus estrategias, contentos y con
futuro.
5. Con una estructura organizacional y procesos de Operaciones y Tecnología para el largo
plazo, desplegados para evolucionar.

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