PLANEAMIENTO Y GESTIÓN ESTRATÉGICA

CASO: BBVA – TRANSFORMACIÓN DIGITAL

Todo negocio es un negocio de tecnología

Toda empresa, desde la más pequeña hasta la más grande, tiene necesidades tecnológicas
que exigen una inversión. Y son los clientes, a través de sus demandas y
comportamientos, los que finalmente marcan el rumbo tecnológico que debe seguir cada
una de las organizaciones de acuerdo a su ámbito de acción.

Para nadie es un secreto que la transformación digital está cambiando drásticamente el

sector bancario, lo que implica grandes desafíos al momento de adquirir tecnología para
adaptar los servicios a la realidad actual de las personas. Por otro lado, la tecnología
también está cambiando, y a velocidad de vértigo. Ese cambio es el que marca hoy la
frontera de las posibilidades productivas y de distribución de bienes y servicios.

Construyendo una nueva casa en el sector bancario

El nuevo modelo digital tiene tres componentes fundamentales: el contenido, es decir, lo

que se vende; la experiencia del cliente, esto es, cómo se presenta y se consume; y la
plataforma tecnológica, que determina el modo de producción y distribución.
La construcción de este nuevo modelo se puede comparar con la construcción de una
casa, en la que la plataforma tecnológica hace la función de los cimientos. Los procesos
internos, las estructuras organizativas, la cultura corporativa, equivaldrían a los pisos, con
todas sus instalaciones. Y, por último, los canales para que los clientes puedan acceder al
banco son el techo. Todos estos elementos, en su conjunto, son los que hacen la casa
confortable y segura, es decir, permiten ofrecer al cliente un buen producto y una
experiencia gratificante.

La plataforma tecnológica supone, para la mayor parte de los bancos, un factor limitativo
y un reto muy difícil de superar, porque la mayor parte de las plataformas bancarias
fueron construidas y diseñadas en las décadas de 1960 y 1970. Son lo que el profesor
Weill denomina «plataformas spaguetti», aludiendo a la complejidad de las conexiones
que resultan de diferentes retoques, reparaciones y añadidos a lo largo de décadas.

Esto es lo que explica que muchos bancos hayan intentado responder al reto digital
empezando la construcción por el tejado, por los canales. Pero esta es una solución de
corto plazo. Sin unos cimientos sólidos, el techo se colapsará cuando aumente el peso que

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soporta: la generalización de la banca online y su sofisticación creciente impondrá una
carga excesiva para unas plataformas obsoletas.

Esto es así porque la mejora radical de los contenidos y de la experiencia del cliente, hasta
los niveles que estos demandarán, exigirá la explotación sistemática de un inmenso
volumen de datos. No se trata solo de gestionar una cantidad creciente de transacciones,
de soportar multitud de contactos con los clientes. También y, sobre todo, de la enorme
cantidad de datos recabados en esos contactos con los usuarios, conjuntamente con el
inmenso y creciente volumen de información disponible en la web y proporcionada en
buena parte por la actividad de las personas en las redes sociales y por todos los
dispositivos del Internet de las cosas.

Será preciso captar, almacenar y procesar debidamente toda esa información con el
objetivo de generar conocimiento útil para ofrecer al cliente la mejor experiencia,
anticipándose incluso a sus necesidades y apoyándolo a lo largo de todo su proceso de
decisión. Esto es lo que se conoce como la «banca del conocimiento», muy por encima de
lo que hoy denominamos «banca de clientes», que, a su vez, supuso una mejora muy
notable con la anterior —y tradicional— «banca de producto».

Estas capacidades están fuera del alcance de las plataformas bancarias convencionales.
La computación en la nube proporciona la posibilidad de ampliarlas de forma flexible y
eficiente. Muchos de los nuevos competidores bancarios van a servirse de esta tecnología,
y también para los bancos puede ser una herramienta extraordinariamente útil.
Sin embargo, consideraciones de seguridad, así como los requerimientos regulatorios y de
cumplimiento, exigen determinar muy cuidadosamente qué datos, operaciones y
capacidades deben permanecer en sistemas propietarios del banco. Por otra parte, este
debe ejercer una función de orquestador e integrador de todos los servicios
proporcionados por la nube. Y, en esta tarea, altamente compleja, una plataforma
tecnológica flexible y moderna es una ventaja clave.

De lo analógico a la digitalización
La transformación de un banco convencional «analógico» en una nueva empresa «digital»
de servicios del conocimiento es un proceso largo y complejo. Es imperativo mantener una
tensión continua de contraste y revisión de lo existente, de prueba y error, o lo que es lo
mismo, un esfuerzo permanente de innovación.

En 2006 BBVA emprendió la tarea de reconstruir por completo su plataforma tecnológica.

Para ello, transformó enteramente su función de tecnología de forma que, al mismo
tiempo, pudiera mantener plenamente operativos los sistemas existentes y desarrollar
nuevos sistemas alineados con los más recientes avances tecnológicos.
Hoy BBVA cuenta con una plataforma tecnológica de última generación. Esta plataforma
empezó procesando noventa millones de transacciones diarias en 2006 y se estima que
alcanzará los 1.200-1.400 millones en 2020.

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El Grupo BBVA ha creado la agenda única de desarrollo, o SDA por sus siglas en
inglés (Single Development Agenda). Se trata de un nuevo modelo para la gestión de las
inversiones y los gastos asociados a proyectos, implantado debido a la revolución
tecnológica y la velocidad del cambio. Mediante este proceso, el banco asigna los recursos
financieros y humanos a los proyectos que están mejor alineados con la estrategia de la
empresa. Hoy los proyectos se gestionan en ciclos trimestrales, por lo que la priorización y
la asignación de recursos se vuelve muy dinámica. Los recursos tienen movimiento, no
están pre-asignados y se genera competencia interna por ellos. El uso de la nube hace
también que la asignación de recursos sea mucho más eficiente porque se desarrollan
aplicaciones más rápidas y se reduce el tamaño de los data centers sin necesidad de
invertir en grandes infraestructuras para almacenar millones de datos.
Incluso, mucho más importante que la ‘tecnología cloud’, es la ‘economía cloud’, que
permite realizar desarrollos de manera global. Un ejemplo de cómo la
infraestructura cloud cambia el paradigma real de cómo suceden las cosas se pudo
comprobar con el fenómeno Pokémon Go, que multiplicó 50 veces la previsión inicial de
tráfico que se tenía previsto. Si la aplicación hubiera contado con una infraestructura
tradicional que no fuese cloud, habría colapsado irremediablemente.

Equipos globales
El uso intensivo de tecnologías en la nube permite a equipos de distintos países trabajar y
desarrollar soluciones de forma global. En ese sentido, uno de los elementos clave de este
futuro es el énfasis permanente en la seguridad y la fiabilidad. Con respecto al primer
elemento, la seguridad, se requiere una protección constante y continuada a largo plazo
contra ataques y ciberamenazas.

Sobre la fiabilidad, el objetivo es alcanzar los llamados ‘cinco 9’, en alusión a una tasa de
fiabilidad del 99,999%, que es el estándar exigido en los nuevos productos digitales como
el buscador de Google. Todo esto se tiene que realizar en un sistema vivo, sin
comprometer los sistemas en los que la gente confía.
Si se consigue este doble objetivo se garantiza una posición envidiable para el negocio,
más allá del crecimiento y una experiencia de cliente optimizada. Y lo que es más
importante, de largo plazo en un futuro en que los bancos digitales estarán cada vez más
integrados en la vida de los clientes, que actualmente se traduce en que más del 90% de
los productos y servicios de banca minorista de BBVA está disponible en este formato.
Esto incluye el reciente lanzamiento de la app BBVA en México, la primera aplicación de
banca móvil realmente global.

De hecho, dicha app es fruto de un nuevo proceso de desarrollo, creado por BBVA en la
transición hacia una organización ágil y utilizando metodologías propias de las grandes
tecnológicas como Apple, Google y Amazon. Gracias a la plataforma global de desarrollo,
los productos se desarrollan una vez y pueden ser reutilizados en múltiples ocasiones en
las diferentes geografías, con un proceso conocido como ‘3,6,9’ (tres días para crear un
equipo, seis semanas para crear un prototipo y nueve meses para tener ese producto o
servicio en las manos de los clientes).

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También ha cambiado el proceso de producción (mecánica) en toda la organización, con
una estructura de nueve pasos que permite garantizar la homogeneidad en la producción
de productos y servicios.

Estos nueve pasos van desde la utilización de behavioral economics (economía

conductual) para abordar nuevos productos y servicios, la aplicación del diseño y la
experiencia de usuario (UX), hasta los procesos back-end que incluyen la gestión de los
datos y el desarrollo de las API.

CEO del BBVA Continental: "Podremos digitalizar a un millón de clientes en el 2019" –

Febrero 2019
Eduardo Torres-Llosa, CEO del BBVA Continental, detalla el mayor enfoque del banco en el
segmento de personas y los resultados de la transformación digital.

El CEO del BBVA Continental, explica que la estrategia del banco es enfocarse cada vez
más en el segmento de personas. También comparte los resultados de las inversiones en
digitalización.

Las colocaciones del BBVA Continental en el segmento de consumo crecieron por encima
de los otros bancos en el 2018. ¿A qué se debe el resultado?
Esto responde a nuestra estrategia de convertirnos en un banco cada vez más retail.
Batimos el récord en colocación de tarjetas en el 2018. Hemos trabajado para que los
desembolsos online sean más rápidos y hemos mejorado nuestros filtros. Segmentamos a
nuestros clientes y a los de todo el mercado con data enriquecida para mejorar perfiles de
riesgo y dar mejor pricing.

¿Se enfocaran más en ese segmento en el 2019?

Priorizaremos el crecimiento en los créditos de consumo, tarjetas y empresas. Seguiremos
participando en corporativo; somos un banco universal y queremos crecer en todos los
sectores. Si tenemos que darle prioridad a uno será la cartera de retail, de créditos de
consumo e hipotecarios.

Este año se retomarán las inversiones de capital. Ha empezado un año más interesante en
términos de demanda frente al año pasado. Si a esto, que viene impulsado por la inversión
privada, viene con un impulso de la inversión pública con el destrabe de proyectos de
infraestructura puede ser un año de crecimiento significativo.

Del lado de los consumidores, en enero enseñamos a 10,000 clientes a usar la banca
móvil; en diciembre, 60,000. Este año podremos digitalizar a un millón de clientes más
tranquilamente. Estamos invirtiendo fuerte para asegurar las plataformas tecnológicas y
capacidades analíticas.

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Este año habrá subidas en las tasas del BCR y de la Fed. ¿Cómo afectará el fondeo?
No anticipamos que afecte la demanda por créditos. Las tasas, activas como pasivas, van a
subir, pero creemos que el incremento podrá ser absorbido tanto por los clientes como
por nosotros. Será un mejor año ya que la demanda interna y las expectativas están
mejorando. Sectores multiplicadores como la minería tienen planes de ejecución y
esperamos que se reactiven proyectos en el segundo semestre del año. Todo esto hará
que la demanda por créditos sea mayor al efecto al incremento del costo del dinero.

BBVA: "Casi el 50% de nuestros clientes ya está digitalizado" – Abril 2019

La digitalización de los servicios ha sido uno de los focos más importantes del BBVA
Continental desde el 2013. Alrededor del 35% de las transacciones totales ya se realizan
vía online y vienen digitalizando, en promedio, a medio millón de clientes por año. “Este
año podremos digitalizar a un millón de clientes más tranquilamente“, dijo Eduardo
Torres-Llosa, CEO del BBVA Continental en febrero de este año.
Jaime Mourao, head of monetization, detalla los avances del proceso de digitalización,
cómo cambiará la dinámica con las oficinas y agencias presenciales, y el perfil de los
nuevos clientes que buscarán sumar.

¿Cuáles han sido los principales hitos del proceso de digitalización?

En el 2013 el 30% de todas las transacciones monetarias del banco se hacían en oficinas.
La banca móvil y online no representaban ni el 1%. Hoy los nuevos canales representan
entre el 14% y 15% y la participación de oficinas se redujo a menos del 6%. Asimismo, más
del 90% de las transacciones ‘tradicionales’ de las oficinas ya se pueden hacer en banca
móvil. Hace siete años no llegaba al 10%.
En lo que corresponde a los clientes, casi el 50% ya está digitalizado y usan de manera
frecuente los canales para el pago de servicios, recaudaciones y realizar diversas
contrataciones —solicitar tarjetas de crédito, créditos de consumo, seguros, servicios de
fondos mutuos y cuentas de ahorro—.

Vienen invirtiendo de manera sostenida en este campo. ¿Cómo retienen a los clientes?
Venimos actualizando y lanzando nuevos atributos dentro de la banca móvil. Los
indicadores de calidad están por encima del 80%. La banca móvil ya ‘transacciona’ tres
veces más que la banca por internet—. Productos y servicios como T-Cambio, BBVA
Manager, Lukita y Net Cash ayudan a fidelizar al cliente.

Hoy estamos enfocados en cómo simplificar los procesos y servicios; la rentabilidad viene
después. La obsesión del banco no es el retorno en este momento; probablemente lo fue
antes.

¿Cuánto representa el canal digital del total de las colocaciones?

El 35% de todos los productos que se venden en el banco se hacen por canales digitales.
Sin duda hay productos que se venden más vía digital como los créditos de consumo —
más del 70% de estos créditos ya se colocan por este medio—. Esperamos que en los
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próximos años [las colocaciones de consumo] representen más del 90%. Para el 2021 la
meta del BBVA es llevar este 35% a un 50%. Las ventas digitales ya representan el 20% de
la rentabilidad de todo el banco.

Los créditos de consumo y tarjetas de crédito son los que más crecen a través de este
canal. ¿Que más les está permitiendo? ¿Extenderán la cobertura?
Distribuir una tarjeta de crédito o un producto de consumo vía online cuesta tres veces
menos que hacerlo a través de un canal físico. La eficiencia de poder distribuir en
cualquier momento este tipo de productos me permite entrar a segmentos en donde no
operábamos antes. Hoy el ticket promedio de los créditos de consumo está en S/20,000.
Estamos tratando de ir por un segmento más masivo porque la tecnología ya lo
permite. Históricamente el banco no ha entrado a segmentos masivos. Hemos bajado
algunas restricciones y queremos ver qué pasará en esta categoría. Hay que modular las
condiciones, reglas y los canales de atención.

¿Cuáles son las características del nuevo perfil que buscan captar? ¿Cómo ajustan su
oferta?
Estamos apuntando a clientes que ganan no menos de S/1,200 mensuales. Antes nuestra
valla era de S/2,000. Asimismo, esperamos contar con 5,000 agentes corresponsales
propios este 2019 —a la fecha contamos con alrededor de 3000. Considerando agentes
terceros, tenemos entre 6000 y 7000, y estamos yendo a sitios donde poner oficinas es
difícil. Poner un agente corresponsal, y capacitarlo en el uso de los aplicativos, es mejor.
Este año también buscaremos vender productos como cuentas básicas vía estos agentes.

¿Piensan cerrar oficinas? ¿Cómo afecta la mayor penetración del canal digital al físico?
Ahora no. Eso pensábamos antes; no lo voy a negar. La bancarización en el Perú está al
40%, que aún es bajo. Estamos redefiniendo el formato de las oficinas para dar otro tipo
de asesorías —más asesoramiento en inversiones, atención a pymes y banca empresa—.
Posiblemente lleguemos a encontrar oficinas en donde ya no estén las ventanillas y todo
sea escritorios de asesoría. El grupo ya lo tiene en otro países porque la banca móvil está
tan desarrollada que los que van [a oficinas] van por acciones puntuales.

BBVA: “El modelo [actual] de los bancos está destinado a fracasar” - Mayo 2019
El BBVA Continental busca sumarse a la ola de la transformación digital con el uso de
nuevas tecnologías, la generación de experiencias para los usuarios y el cambio de
su cultura organizacional.

“En el mundo actual en el que vivimos, el modelo de los bancos está destinado a fracasar”.
Con estas palabras, Gonzalo Camargo, gerente gerente general adjunto de Desarrollo de
Negocios y Banca Digital del BBVA Continental, se refirió al impacto de las nuevas
tecnologías en el sector bancario.

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Camargo mencionó Amazon, Tesla, WeChat, Netflix y Spotify como empresas que tienen
éxito debido a su modelo de negocios basado en el user experience. “La capacidad de
innovación de los bancos es muy obsoleta. Dentro de este contexto, los bancos somos
jugadores destinados a perecer en la transformación digital”, señaló el ejecutivo, en el
evento “Dirección de la Innovación”.
“Antes, los bancos creían que la transformación digital consistía en tener una buena
página web o banca móvil. En realidad, ésta debe estar centrada en las personas: es
ponerlas por encima de todo”. Para lograr este objetivo, Camargo enumeró los tres pilares
de la transformación del BBVA Continental: el uso de nuevas tecnologías, la creación de
experiencias al usuario y la transformación de la cultura organizacional.

BBVA Perú: la estrategia del nuevo CEO para convertir al banco en el N° 1 del Perú –
Junio 2019
Tras la designación de Fernando Eguiluz como nuevo gerente general, el banco se
enfocará en acelerar su transformación digital y fortalecer su marca: hoy, el banco pasó de
llamarse BBVA Continental a BBVA Perú

“Queremos ser el banco número 1 del Perú”, afirma Fernando Eguiluz, nuevo CEO
de BBVA Continental, o, como se llama a partir de hoy, BBVA Perú. Desde su primer día en
el puesto, que además coincide con el estreno de la nueva marca, el ejecutivo plantea una
valla alta para la compañía, actual N°2 del sector bancario. Si bien el horizonte de tiempo
que se pone para lograr el objetivo todavía no es claro, el camino para llegar a él pareciera
sí serlo: potenciar la digitalización del banco y de sus clientes, estrategia que
inició Eduardo Torres-Llosa, anterior gerente general quien, tras doce años en el puesto,
da un paso al costado. “Nuestro foco hoy está en un cliente financiero peruano en pleno
proceso de cambio”, señala Torres-Llosa.
El cambio de nombre, en ese sentido, es parte de la estrategia. La idea de unificar la marca
alrededor de BBVA no se queda en eliminar los nombres de los bancos que la compañía
compró en la década de los noventa —en el caso peruano, el Banco Continental—, sino en
construir una identidad global que se aplique en la práctica. “Nos abre nuevas
oportunidades. Nos pone en una posición de liderazgo; somos un banco con presencia
mundial que va a poder poner todas estas capacidades al servicio de sus clientes
peruanos”, señala Eguiluz.

La unificación de la marca acelerará el proceso de transformación digital del banco. “Ser

parte de un banco global te permite generar economías de escala a la hora de invertir
en big data, por lo que vamos a ser aún más potentes”, afirma Torres-Llosa. Así, la
compañía comenzará a adaptar paulatinamente algunas innovaciones en sus servicios que
hoy ya son una realidad en otros países. “Tenemos una banca móvil muy buena, pero no
realmente diferenciada. Con una banca móvil global, podemos ofrecer desarrollos como
acceso con biometría facial, que ya se usa en Bancomer [en México] o videollamadas,
como en Argentina”, señala el exejecutivo del banco. “Nuestros clientes van a poder tener
más y mejores productos de los que tenemos hoy día mucho más rápido”, agrega Eguiluz.
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EL CAMINO AL NO. 1
Si bien Eguiluz no delimitó cuáles serán los segmentos por los cuales se atacará el objetivo
de convertirse en el primer banco del Perú —”se tiene que trabajar para todos los
clientes”, indicó—, la apuesta del banco parecería venir por una orientación ‘más retail‘,
como indicó Torres-Llosa en una entrevista en febrero.

Preguntas: 4 puntos cada una.

1. ¿Por qué el BBVA, como parte de su estrategia local y global, se está enfocando en
la transformación digital? Utilice los conceptos y las herramientas del análisis del
macro entorno PESTEL para sustentar su respuesta. Elabore la matriz de evaluación
de factores externos.

2. El Gerente General del BBVA en Febrero del presente año, mencionó que la
estrategia del banco es cada vez más enfocarse en el segmento personas y la
transformación digital. Elabore un análisis del sector bancario que justifique la
estrategia mencionada, utilizando las herramientas de: a) ciclo de vida de la
industria, b) atractividad de la industria y c) los factores claves de éxito.

3. Utilice el análisis de las fuerzas competitivas de la industria (5 fuerzas de Porter),

para que desarrolle y explique el grado de “rivalidad entre los competidores
actuales”. Revise los anexos del caso.

4. ¿Qué recursos y capacidades ha desarrollado el BBVA para desarrollar sus

competencias distintivas? y explique dos bloques genéricos de la ventaja
competitiva del banco: eficiencia superior, calidad superior, innovación superior,
capacidad de satisfacción al cliente superior.

5. Identifique los objetivos del banco BBVA y ¿qué tipo de estrategias está
implementando para lograrlos?

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 Anexos

Estado de Ganancias y Pérdidas por Empresa Bancaria

Al 31 de julio de 2019
(En miles de soles)

Banco BBVA BCP Scotiabank Interbank

TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL

INGRESOS FINANCIEROS 3,171,685 5,795,522 2,841,846 2,718,143
Disponible 99,553 170,331 95,080 61,939
Fondos Interbancarios 1,016 1,339 1,166 1,924
Inv ersiones 127,624 390,034 98,924 126,689
Créditos Directos 2,527,473 4,364,417 2,152,510 2,157,327
Ganancias por Valorización de Inv ersiones 50,357 38,644 118,815 135,735
Ganancias por Inv ersiones en Subsidiarias, Asociadas y Negocios Conjuntos 33,351 220,618 179,901 26,821
Diferencia de Cambio 306,110 410,673 193,190 130,958
Ganancias en Productos Financieros Deriv ados 23,650 103,937 - 9,533
Otros 2,551 95,528 2,260 67,216
GASTOS FINANCIEROS 799,544 1,373,530 710,679 701,964
Obligaciones con el Público 398,437 496,353 401,544 386,234
Depósitos del Sistema Financiero y Organismos Financieros Internacionales 40,894 13,932 4,901 433
Fondos Interbancarios 6,125 3,948 4,745 2,346
Adeudos y Obligaciones Financieras 119,636 484,435 203,898 146,864
Obligaciones en Circulación no Subordinadas 115,956 190,813 4,800 47,831
Obligaciones en Circulación Subordinadas 51,952 543 59,101 70,221
Pérdida por Valorización de Inv ersiones - - - -
Pérdidas por Inv ersiones en Subsidiarias, Asociadas y Negocios Conjuntos - - - -
Primas al Fondo de Seguro de Depósitos 42,686 80,225 26,916 25,709
Diferencia de Cambio - - - -
Pérdidas en Productos Financieros Deriv ados 21,938 92,428 4,769 13,517
Otros 1,920 10,854 5 8,809
MARGEN FINANCIERO BRUTO 2,372,141 4,421,992 2,131,167 2,016,179
PROVISIONES PARA CRÉDITOS DIRECTOS 425,552 699,719 480,627 494,817
MARGEN FINANCIERO NETO 1,946,589 3,722,273 1,650,540 1,521,362
INGRESOS POR SERVICIOS FINANCIEROS 683,481 1,573,546 495,834 591,419
Cuentas por Cobrar 37 2,869 85 1,200
Créditos Indirectos 119,399 140,433 48,145 33,025
Fideicomisos y Comisiones de Confianza 730 5,466 12,707 3,080
Ingresos Div ersos 563,315 1,424,779 434,897 554,114
GASTOS POR SERVICIOS FINANCIEROS 219,567 313,417 209,050 199,078
Cuentas por Pagar 36,124 130,247 52,439 33,651
Créditos Indirectos 1 - 9,626 100
Fideicomisos y Comisiones de Confianza - 4,651 - -
Gastos Div ersos 183,442 178,519 146,984 165,327
UTILIDAD (PÉRDIDA) POR VENTA DE CARTERA 9,620 62,507 14,684 1,622
MARGEN OPERACIONAL 2,420,123 5,044,910 1,952,007 1,915,325
GASTOS ADMINISTRATIVOS 920,812 1,961,836 829,005 807,738
Personal 465,866 1,009,142 436,752 380,297
Directorio 1,051 4,068 733 935
Serv icios Recibidos de Terceros 428,487 843,855 350,619 411,695
Impuestos y Contribuciones 25,409 104,771 40,901 14,812
MARGEN OPERACIONAL NETO 1,499,311 3,083,074 1,123,003 1,107,587
PROVISIONES, DEPRECIACIÓN Y AMORTIZACIÓN 157,571 199,753 74,808 99,212
OTROS INGRESOS Y GASTOS (15,125) 5,320 779 3,712
RESULTADO ANTES DE IMPUESTO A LA RENTA 1,326,614 2,888,641 1,048,974 1,012,087
IMPUESTO A LA RENTA 374,264 723,057 208,927 237,751
RESULTADO NETO DEL EJERCICIO 952,350 2,165,585 840,047 774,336

Tipo de Cambio Contable: S/ 3,309

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 Indicadores Financieros por Empresa Bancaria
Al 31 de julio de 2019
( En porcentaje )

BBVA BCP Scotiabank Interbank

SOLVENCIA
Ratio de Capital Global (al 30/06/2019) 14.56 14.95 13.91 16.08
Pasiv o Total / Capital Social y Reserv as ( N° de v eces ) 10.16 7.97 7.79 9.23

CALIDAD DE ACTIVOS
Créditos Atrasados (criterio SBS)* / Créditos Directos 3.23 2.91 3.59 2.70
Créditos Atrasados con más de 90 días de atraso / Créditos Directos 2.91 2.25 3.11 2.53
Créditos Refinanciados y Reestructurados / Créditos Directos 2.06 1.17 1.45 0.62
Créditos Atrasados MN (criterio SBS)* / Créditos Directos MN 3.23 3.68 3.71 2.92
Créditos Atrasados ME (criterio SBS)* / Créditos Directos ME 3.21 1.62 3.31 2.13
Prov isiones / Créditos Atrasados 154.71 130.43 130.97 171.13

EFICIENCIA Y GESTIÓN
Gastos de Administración Anualizados / Activ o Productiv o Promedio 2.21 2.97 2.38 3.10
Gastos de Operación / Margen Financiero Total 36.19 37.79 35.74 37.33
Ingresos Financieros / Ingresos Totales 82.27 78.51 85.12 82.00
Ingresos Financieros Anualizados / Activ o Productiv o Promedio 7.60 8.11 7.90 9.87
Créditos Directos / Personal ( S/ Miles ) 9,024 4,292 7,693 5,053
Depósitos / Número de Oficinas ( S/ Miles ) 171,380 219,094 179,442 121,909

RENTABILIDAD
Utilidad Neta Anualizada / Patrimonio Promedio 19.76 21.04 15.87 22.74
Utilidad Neta Anualizada / Activ o Promedio 2.09 2.69 2.15 2.49

LIQUIDEZ
Ratio de Liquidez MN (Promedio de saldos del mes) 24.49 32.69 16.54 22.90
Ratio de Liquidez ME (Promedio de saldos del mes) 47.77 40.96 47.97 60.84
Caja y Bancos MN / Obligaciones a la Vista MN ( N° de v eces ) 0.20 0.21 0.21 0.15
Caja y Bancos en ME / Obligaciones a la Vista ME ( N° de v eces) 1.63 1.17 1.58 1.66

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 Ranking de Créditos, Depósitos y Patrimonio
Al 31 de julio de 2019
(En miles de soles)
Créditos Directos
Participación Porcentaje
Empresas Monto
(% ) Acumulado
1 B. de Crédito del Perú 90,498,304 32.98 32.98
2 B. BBVA Perú 55,651,154 20.28 53.25
3 Scotiabank Perú 47,810,208 17.42 70.67
4 Interbank 34,413,411 12.54 83.21
5 B. Interamericano de Finanzas 10,215,957 3.72 86.94
6 Mibanco 10,133,594 3.69 90.63
7 B. Pichincha 7,795,390 2.84 93.47
8 B. Santander Perú 4,119,226 1.50 94.97
9 B. GNB 3,835,943 1.40 96.37
10 B. Falabella Perú 3,036,513 1.11 97.47
11 Citibank 2,479,629 0.90 98.38
12 B. Ripley 1,884,907 0.69 99.06
13 B. de Comercio 1,595,730 0.58 99.65
14 B. ICBC 580,450 0.21 99.86
15 B. Azteca Perú 392,641 0.14 100.00

Depósitos Totales
Participación Porcentaje
Empresas Monto
(% ) Acumulado
1 B. de Crédito del Perú 84,386,546 33.13 33.13
2 B. BBVA Perú 54,841,692 21.53 54.66
3 Scotiabank Perú 39,297,834 15.43 70.09
4 Interbank 32,062,026 12.59 82.68
5 B. Interamericano de Finanzas 10,163,669 3.99 86.67
6 Mibanco 8,314,411 3.26 89.93
7 B. Pichincha 6,561,453 2.58 92.51
8 Citibank 4,719,246 1.85 94.36
9 B. Santander Perú 4,040,703 1.59 95.95
10 B. GNB 3,739,436 1.47 97.41
11 B. Falabella Perú 2,650,031 1.04 98.45
12 B. Ripley 1,344,131 0.53 98.98
13 B. de Comercio 1,335,486 0.52 99.51
14 B. ICBC 887,995 0.35 99.85
15 B. Azteca Perú 370,500 0.15 100.00

Patrimonio
Participación Porcentaje
Empresas Monto
(% ) Acumulado
1 B. de Crédito del Perú 17,935,840 36.10 36.10
2 Scotiabank Perú 9,271,167 18.66 54.77
3 B. BBVA Perú 8,538,560 17.19 71.95
4 Interbank 5,584,640 11.24 83.20
5 Mibanco 1,945,536 3.92 87.11
6 B. Interamericano de Finanzas 1,145,448 2.31 89.42
7 Citibank 898,782 1.81 91.23
8 B. Pichincha 873,412 1.76 92.98
9 B. GNB 772,901 1.56 94.54
10 B. Falabella Perú 763,973 1.54 96.08
11 B. Santander Perú 756,970 1.52 97.60
12 B. Ripley 461,989 0.93 98.53
13 B. de Comercio 323,375 0.65 99.18
14 B. ICBC 264,025 0.53 99.71
15 B. Azteca Perú 141,883 0.29 100.00

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