Barton (1992) CC and Core Rigidities A Paradox in Managing NPD

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Revista de gestión estratégica, vol. 13, 111125 (1992)
/ CAPACIDADES BÁSICAS Y RIGIDECES BÁSICAS : A
PARADOJA EN LA GESTIÓN DE NUEVO PRODUCTO
C
Y
DESARROLLO
DOROTHY LEONARDBARTON
Escuela de Posgrado en Administración de Empresas, Universidad de Harvard, Boston,
Massachu Setts, EE. UU.
Este documento examina la naturaleza de las capacidades centrales de una empresa, centrándose en
particular en su interacción con nuevos proyectos de desarrollo de productos y procesos. Aquí se exploran
dos conceptos nuevos sobre las capacidades básicas. En primer lugar, mientras que las capacidades básicas
se tratan tradicionalmente como grupos de distintos sistemas técnicos, habilidades y sistemas de gestión,
estas dimensiones de las capacidades están profundamente arraigadas en los valores, que constituyen una
cuarta dimensión que a menudo se pasa por alto pero es fundamental. En segundo lugar, las capacidades
centrales tradicionales tienen un lado negativo que inhibe la innovación, aquí denominada rigidez central. Los
gerentes de proyectos de desarrollo de nuevos productos y procesos se enfrentan a una paradoja: cómo
aprovechar las capacidades centrales sin verse obstaculizado por su lado disfuncional . Dichos proyectos
juegan un papel importante en las estrategias emergentes al resaltar la necesidad de cambio y marcar el
camino. Veinte estudios de casos de proyectos de desarrollo de nuevos productos y procesos en cinco
empresas proporcionan datos ilustrativos.
INTRODUCCIÓN literatura y describir un estudio de campo que
proporciona datos ilustrativos. Luego, el documento
El debate sobre la naturaleza y la importancia estratégica pasa a una descripción más profunda de la naturaleza
de las capacidades distintivas de las empresas se ha de las capacidades básicas y evidencia detallada sobre
intensificado por la reciente afirmación de que las su relación simbiótica con los proyectos de desarrollo.
empresas japonesas entienden, nutren y explotan sus Sin embargo, la evidencia del campo sugiere la
competencias básicas mejor que sus competidores necesidad de mejorar la teoría emergente al examinar
estadounidenses (Prahalad y Hamel, 1990 ). Este la forma en que las capacidades inhiben y permiten el
artículo explora la interacción de tales capacidades con desarrollo, y estos argumentos se presentan a
una actividad estratégica crítica: el desarrollo de nuevos continuación. El documento concluye con una discusión
productos y procesos. Al responder a los cambios sobre la interacción proyectohabilidades como una
ambientales y de mercado, los proyectos de desarrollo paradoja que enfrentan los gerentes de proyectos, las
se convierten en el punto focal de la tensión entre la tácticas de gestión observadas y el potencial de los
innovación y el statu quomicrocosmos de la lucha proyectos de desarrollo de productos/procesos para estimular el camb
organizacional paradójica para mantener, renovar o
reemplazar las capacidades centrales.
En este documento, primero examino la historia de LA HISTORIA DEL NÚCLEO
las capacidades centrales, reviso brevemente CAPACIDADES
Las capacidades se consideran fundamentales si
Palabras clave: capacidades básicas, innovación, desarrollo de diferencian estratégicamente a una empresa. El
nuevos productos. concepto no es nuevo. Diversos autores los han llamado distintivos.
0 1432095/Y2/06012515$12,50
0 199,2 por John Wiley & Sons, Ltd.
112 D. LeonardBarton
(Snow y Hrebiniak, 1980; Hitt e Ireland, 1985), proyecto de producto como una unidad de análisis
competencias centrales u organizacionales (Prahalad y independiente y abordar cuestiones como la dotación de
Hamel, 1990; Hayes, Wheelwright y Clark, 1988), personal o la estructura del proyecto (Souder, 1987;
competencia específica de la empresa (Pavitt, 1991), Leonard Barton, 1988a; Clark y Fujimoto, 1991).
despliegue de recursos (Hofer y Schendel, 1978), y Capítulo 9).2 Por lo tanto, hay poco conocimiento basado
activos invisibles (Itami, con Roehl, 1987). Su significado en la investigación sobre la gestión de la interfaz entre el
estratégico se ha discutido durante décadas, estimulado proyecto y la organización, y la interacción entre el
por investigaciones como el descubrimiento de Rumelt desarrollo y las capacidades en particular. La observación
(1974) de que de nueve estrategias de diversificación, las de las capacidades centrales a través de la lente del
dos que se construyeron sobre una base de habilidades proyecto coloca bajo una lupa un aspecto del problema
o recursos existentes en la empresa se asociaron con el "partetodo" de la gestión de la innovación, que Van de
desempeño más alto. La observación de Mitchell (1989) Ven destaca como "quizás el problema estructural más
de que las capacidades específicas de la industria importante en la gestión de organizaciones complejas en
aumentaban la probabilidad de que una empresa pudiera la actualidad". . . (1986598).
explotar una nueva tecnología dentro de esa industria, ha '
confirmado el trabajo inicial. Por lo tanto, algunos autores La investigación de campo reciente sobre 20 proyectos
sugieren que la competencia efectiva se basa menos en de desarrollo de nuevos productos y procesos brindó la
saltos estratégicos que en la innovación incremental que oportunidad de explorar y modelar conceptualmente la
explota capacidades cuidadosamente desarrolladas relación entre las prácticas de desarrollo y las capacidades
(Hayes, 1985; Quinn, 1980). centrales de una empresa. Como se describe en el
Apéndice, equipos conjuntos de académicos y
Por otro lado, las capacidades institucionalizadas profesionales realizaron cuatro estudios de caso extensos
pueden conducir a una 'inercia incumbente' (Lieberman y en cada una de las cinco empresas (Ford, Chaparral
Montgomery, 1988) frente a los cambios ambientales. Steel, Hewlett Packard y dos empresas anónimas, Elec
Las discontinuidades tecnológicas pueden mejorar o tronics and Chemicals) (Tabla 1).
destruir las competencias existentes dentro de una Antes de describir las interacciones observadas en el
industria (Ttishman y Anderson, 1986). Estos cambios en campo, primero defino las capacidades centrales.
el entorno externo resuenan dentro de la organización,
de modo que incluso las innovaciones "aparentemente
menores" pueden socavar la utilidad del conocimiento Dimensiones de las capacidades
profundamente arraigado (Henderson y Clark, 1990). De básicas Los escritores a menudo suponen que las
hecho, toda innovación requiere necesariamente algún descripciones de las capacidades básicas como "únicas",
grado de 'destrucción creativa' (Schumpeter, 1942). "distintivas ", "difíciles de imitar" o "superiores a la
competencia" hacen que el término se explique por sí
Por lo tanto, en cualquier punto dado de la historia de mismo, especialmente si también se hace referencia a
una corporación, las capacidades centrales están "recursos". implementación' o 'habilidades'. Algunos
evolucionando, y la supervivencia corporativa depende autores incluyen actividades como el 'aprendizaje
del manejo exitoso de esa evolución. Los proyectos de colectivo' y explican cómo se cultiva y cómo no se cultiva
desarrollo de nuevos productos y procesos son escenarios la competencia (Prahalad y Hamel, 1990). Teece, Pisano
obvios y visibles de conflicto entre la necesidad de y Shuen proporcionan una de las definiciones más
innovación y la retención de capacidades importantes. claras: 'un conjunto de habilidades diferenciadas, activos
Los gerentes de tales proyectos enfrentan una paradoja: complementarios y rutinas que proporcionan la base para
las capacidades centrales mejoran e inhiben las capacidades competitivas de una empresa y la ventaja
simultáneamente el desarrollo. I Los proyectos de sostenible en un negocio particular” (1990: 28).
desarrollo revelan fricciones entre la estrategia
tecnológica y las prácticas corporativas actuales; ellos
encabezan nuevas direcciones estratégicas potenciales Las excepciones son casos históricos sobre una innovación
(Burgelman, 1991). Sin embargo, la mayoría de los estudios dtécnica
en desarrollo
e innovación en una
industrial industria
se (ver ,
centran en plas
or enjemplo,
uevas
Rosenbloom y Cusumano, 1987).
.' Otros miembros del equipo de recopilación de datos en el que
participé son: Kent Bowen, Douglas Braithwaite, William Hanson,
I Según Ouinn y Cameron. '(l)a característica clave en la paradoja Gil Preuss y Michael Titelbaum. Contribuyeron al desarrollo de las
es la presencia simultánea de elementos contradictorios, incluso ideas presentadas aquí a través de discusiones y reacciones a
mutuamente excluyentes' (l988:2). los primeros borradores de este documento.
Capacidades centrales y rigideces centrales 1 13
Tabla 1. Descripción de los proyectos estudiados
Compañía Descripción del producto/proceso
Compania de motores ford Compresor FXl5 para sistemas de aire acondicionado de automóviles
EN53 Automóvil nuevo de tamaño completo construido sobre una plataforma remanente
MN12 Toda la nueva plataforma de automóviles que incluye un
novedoso motor sobrealimentado
FN9 Automóvil de lujo construido sobre una plataforma remanente con
modificaciones importantes del sistema de suspensión
Acero Chaparral Rueda horizontal Nueva rueda utilizada para producir acero de mayor
calidad
Controles del púlpito Actualización del mecanismo de control del horno de
analógico a digital
Microtuff 10 Nuevo acero de aleación de calidad de barra especial
Sierra de arco Sierra de arco eléctrica para escuadrar extremos de vigas de acero
HewlettPackard Company Deskjet Computadora personal e impresora de oficina de bajo costo que utilizan nueva
tecnología
Analizador de espectro de bajo costo Hornet
HP 150 TerminallPC vinculado a computadora de gama alta
Analizador lógico Analizador lógico digital
quimicos cámara de uso especial
Impresora de gran formato para convertir la entrada digital en imágenes
continuas
Nuevo polímero utilizado en la
película 'Fábrica del futuro' del siglo XXI
Electrónica Nueva estación de trabajo RISC/UNIX
Red de área local que une varias redes informáticas
Arquitectura de software para autoedición
Unidad de disco de almacenamiento de alta densidad
En este artículo, adopto una visión de la empresa basada en el La primera dimensión, el conocimiento y las habilidades incorporados
conocimiento y defino una capacidad central como el conjunto de en las personas, es la que se asocia con mayor frecuencia con las
conocimientos que distingue y proporciona una ventaja competitiva. Hay capacidades básicas (Teece et al., 1990) y la más obviamente relevante
cuatro dimensiones en este conjunto de conocimientos. Su contenido está para el desarrollo de nuevos productos. Esta dimensión de conocimientos/
incorporado en (1) el conocimiento y las habilidades de los empleados y habilidades abarca tanto las técnicas específicas de la empresa como la
está integrado en (2) los sistemas técnicos. Los procesos de creación y comprensión científica. El segundo, el conocimiento integrado en los
control del conocimiento están guiados por (3) sistemas gerenciales. La sistemas técnicos, resulta de años de acumulación, codificación y
cuarta dimensión es (4) los valores y normas asociados con los diversos estructuración del conocimiento tácito en la cabeza de las personas.
tipos de conocimiento incorporado e incorporado y con los procesos de
creación y control del conocimiento. En la literatura gerencial, esta cuarta
dimensión generalmente se separa de las demás o se ignora.* Sin Tales sistemas físicos de producción o de información representan
embargo, comprenderla es crucial para administrar tanto el desarrollo de compilaciones de conocimientos, generalmente derivados de múltiples
nuevos productos/procesos como las capacidades centrales. fuentes individuales; por tanto, todo el sistema técnico es mayor que la
suma de sus partes. Este conocimiento constituye tanto información (p.
ej., una base de datos de pruebas de productos realizadas durante
décadas) como procedimientos (p. ej., reglas de diseño patentadas). La
tercera dimensión, los sistemas de gestión, representan formas formales
e informales de crear conocimiento (p. ej., a través de
Barney (1986) es una excepción parcial, ya que plantea la
cultura organizacional como una ventaja competitiva.
114 D. L.eonardBarton
años sabáticos, programas de aprendizaje o redes con socios)
y de control del conocimiento (por ejemplo, sistemas de
incentivos y estructuras de informes).
A través de estas tres dimensiones se infunde la cuarta: el
valor asignado dentro de la empresa al contenido y la estructura
del conocimiento (p. ej., ingeniería química frente a experiencia
en marketing; software de 'sistemas abiertos' frente a sistemas
propietarios), los medios para recopilar conocimiento (p. ej.,
títulos versus experiencia) y conocimiento controlador (por
ejemplo, empoderamiento individual versus jerarquías
gerenciales). Incluso los sistemas físicos encarnan valores.
Por ejemplo, las organizaciones que tienen una fuerte tradición
de control individual versus centralizado sobre la información
prefieren una arquitectura (software y hardware) que permita
mucha autonomía en cada nodo de la red. Esos 'valores
Figura 1. Las cuatro dimensiones de una capacidad básica.
debatibles, abiertos y propugnados' (Schein, 1984: 4) son una
'manifestación de la cultura corporativa (Schein, 1986: 7).' Las
capacidades centrales están 'institucionalizadas' (Zucker,
1977). Es decir, son parte de la realidad de la organización la base de conocimientos incorporada en los empleados
que se da individuales (la dimensión de las habilidades).'
por sentada, que es una acumulación de decisiones tomadas
a lo largo del tiempo y eventos en la historia corporativa
Interacción de los proyectos de desarrollo y las
(Kimberly, 1987; Tucker , Singh y Meinhard, 1990; Pettigrew,
1979). La tecnología incorporada en los sistemas técnicos y capacidades básicas: Manejando la paradoja
las habilidades por lo general se remonta a los primeros La interacción entre los proyectos de desarrollo y las
productos de la empresa. Los sistemas gerenciales evolucionan capacidades dura meses o años y difiere según cuán
con el tiempo en respuesta a la interpretación cambiante de completamente alineados estén los valores, las habilidades,
los empleados de sus roles organizacionales (Giddens, 1984) los sistemas administrativos y técnicos requeridos por el
ya la necesidad de recompensar acciones particulares. Los proyecto con los actuales. frecuente en la empresa. (Ver Figura
valores llevan la 'huella' de los fundadores de la empresa y los 2). Las empresas en el estudio descrito anteriormente
primeros líderes (Kimberly, 1987). Las cuatro dimensiones de identificaron una capacidad seleccionada, altamente tradicional
las capacidades centrales reflejan comportamientos y creencias y fuertemente mantenida y luego un proyecto en cada extremo
acumulados basados en los primeros éxitos corporativos. Una de la alineación: muy congruente versus nada en absoluto
de las ventajas de las capacidades centrales radica en esta (Tabla 2). El grado de congruencia no refleja necesariamente
herencia única, que no es fácil de imitar por los posibles el tamaño del proyecto o la novedad técnica o de mercado. La
competidores. rueda horizontal de Chaparral y el nuevo automóvil de lujo de
Ford, por ejemplo, no fueron mejoras incrementales ni
pequeñas empresas. Los proyectos incongruentes tampoco
involucraron necesariamente innovaciones 'radicales', por
Por lo tanto, una capacidad central es un sistema de medidas de mercado o tecnológicas. La nueva estación de
conocimiento interrelacionado e interdependiente. Ver Figura 1.
trabajo de Electronic utilizaba componentes de última
Las cuatro dimensiones pueden representarse en proporciones generación fácilmente disponibles. Más bien, proyectos no
muy diferentes en varias capacidades. alineados
Por ejemplo, la información y los procedimientos integrados en
los sistemas técnicos, como los programas informáticos, son
relativamente más importantes para las empresas de tarjetas
de crédito que para las empresas de consultoría de ingeniería,
'' Cada capacidad central se basa solo en parte de la base de
habilidades y conocimientos de una empresa. sistemas y valores.
ya que es probable que estas últimas empresas dependan más de Algunas habilidades, sistemas y normas no solo se encuentran fuera
del dominio de una capacidad central particular. pero algunos pueden
estar fuera de las capacidades básicas de nll . como ni único ni claramente ventajoso
Schein distingue entre estos valores superficiales y los 'supuestos Por ejemplo. aunque todas las empresas tienen personal y sistemas
básicos' 'preconscientes' e 'invisibles' acerca de la naturaleza de la de pago, es posible que no constituyan una dimensión importante de
realidad ( 1984: 4). ninguna capacidad central.
Capacidades centrales y rigideces centrales 115
por ciento de todos los ingenieros. Todos los proyectos asociados
con el cine son de alto estatus y los sistemas técnicos altamente
patentados han evolucionado para producirlos. Por el contrario, el
proyecto de la impresora no era tradicional.
Los sistemas técnicos clave, por ejemplo, eran hardware en lugar
de químicos o polímeros y requerían habilidades de ingeniería
mecánica y software. De manera similar, mientras que el proyecto
Proyectos del analizador de espectro de Hewlett Packard se basó en las
capacidades tradicionales en el diseño de equipos de medición,
la terminal 150 como computadora personal se alejó de las
fortalezas convencionales. El 150 se concibió originalmente como
una terminal para la HP3000, una computadora industrial que ya
estaba en el mercado y, como terminal, estaba estrechamente
alineada con las capacidades tradicionales. El intento de
Capacidad central 2
transformar el 150 en un ordenador personal no tuvo mucho éxito
porque se requerían diferentes capacidades técnicas y de
marketing. Además, la mayor complejidad del sistema representada
Figura 2. Posibles alineaciones de proyectos de desarrollo de
por una computadora independiente (por ejemplo, la necesidad
nuevos productos y procesos con capacidades centrales actuales
en un momento dado . de unidades de disco) requería una cooperación entre divisiones
muy poco tradicional.
no eran tradicionales para la organización a lo largo de varias
dimensiones de la capacidad central seleccionada.
Se pueden hacer observaciones similares sobre los otros
Por ejemplo, el proyecto de Chemicals que desarrolla un nuevo
polímero utilizado en películas se basó en gran medida en valores, proyectos presentados en la Tabla 2. La colada horizontal de
habilidades y sistemas tradicionales. En esta empresa, los Chaparral llevó la ciencia tradicional de los moldes a nuevas
diseñadores de películas representan los cinco mejores alturas, mientras que la sierra de arco requirió capacidades que
resultaron ser
en cada Relación de proyectos seleccionados con una capacidad central muy tradicional Tabla 2.
empresa estudiada
Grado de alineación
nombre de la empresa Capacidad central tradicional muy alto muy bajo
Ford Motor Co. Coche de lujo de la arquitectura total del vehículo compresor para

construido sobre sistema de aire
plataforma de acondicionado (FX15)
transferencia
(FW
Acero Chaparral Ciencia de los moldes de fundición ruedas arco eléctrico

horizontales sierra
Analizador de espectro de bajo costo de Hewlett Packard Measurement 150 terminales/
Technology
computadora personal
quimicos Silver Halide Technology nuevo polímero para fabrica del futuro

película _
Electrónica Redes enlace de estación de

red de área local trabajo independiente
indisponible. El proyecto de redes de área local en imposible' y a menudo se les pide. Por lo tanto, los gerentes
Electronics surgió directamente de la experiencia en redes, de proyectos de desarrollo que se basan en las capacidades
mientras que la nueva estación de trabajo RISC/UNIX básicas tienen abundantes recursos. En numerosos casos,
desafió la arquitectura de software/hardware dominante y los problemas técnicos aparentemente intratables se
propietaria. En Ford, los tres proyectos de automóviles se resolvieron mediante la excelencia en ingeniería. Por
derivaron en diversos grados de las fortalezas tradicionales, ejemplo, aunque los ingenieros que trabajaban en el
especialmente el nuevo automóvil de lujo. Sin embargo, el proyecto de medios de película delgada en Electronics
compresor del aire acondicionado nunca antes se había tenían poca o ninguna experiencia previa con esta forma
construido internamente. particular de tecnología de almacenamiento (debido a que
Dado que todo el desarrollo de nuevos productos se aleja la empresa siempre había utilizado medios a base de
un poco de las capacidades actuales, la desalineación del ferrita), pudieron inventar una forma de salir de las
proyecto es una cuestión de grado. Sin embargo, como se dificultades . . Antes de que terminara este proyecto, el
discutirá más adelante, también es una cuestión de tipo. Es equipo disperso geográficamente había inventado nuevos
decir, tanto el tipo como el número de dimensiones de medios, nuevos cabezales para leer los datos de los medios
capacidad desafiadas por un nuevo proyecto determina la de película delgada, así como el software y el hardware para
intensidad de la interacción y el potencial del proyecto para ejecutar una línea de prueba y ensamblaje personalizada para el nuevo
estimular el cambio.
Alfabetización técnica generalizada
EL LADO BUENO: CAPACIDADES Además de atraer a un cuadro de personas magníficamente
MEJORAR EL DESARROLLO calificadas para trabajar en la disciplina dominante, las
capacidades centrales consagradas crean una reserva de
En todos los proyectos estudiados, se accedió a depósitos habilidades e intereses complementarios fuera de los
profundos de conocimiento incorporados en personas e proyectos, compuesta por personas técnicamente
integrados en sistemas técnicos; todos los proyectos fueron capacitadas que ayudan a dar forma a nuevos productos
ayudados por sistemas gerenciales que crearon y controlaron con críticas calificadas. En el proyecto de aplicaciones de
flujos de conocimiento, y por valores y normas prevalecientes. software electrónico, los desarrolladores reclutaron
Es decir , ya sea que los proyectos estuvieran alineados o empleados a través de redes informáticas para probar en el
no con la capacidad central destacada identificada por la campo los productos emergentes. Después de probar el
empresa, algunas dimensiones de esa capacidad favorecían software enviado electrónicamente, los empleados enviaron
el proyecto. Sin embargo, cuanto más cercana sea la todas las reacciones a un archivo de 'Notas' computarizado.
alineación del proyecto y el conjunto de conocimientos Esta prueba de campo interna se aprovechó tanto de los
básicos, más fuerte será la influencia habilitadora. empleados dispuestos y técnicamente capacitados como de
Para comprender la interacción dinámica del proyecto un sistema informático configurado para facilitar la creación de redes en
con las capacidades, es útil separar las dimensiones de las De manera similar, los desarrolladores de Electronics
capacidades y poner cada dimensión por separado bajo el Workstation reclutaron un 'equipo de demolición' interno
microscopio. para evaluar su nuevo producto. Los empleados que
Sin embargo, debemos recordar que estas dimensiones encontraron la mayor cantidad de 'errores' en las estaciones
están interrelacionadas; cada uno es apoyado por los otros de trabajo prototipo fueron recompensados con la posibilidad
tres. Los valores en particular impregnan las otras de conservarlos. En Chemicals, los desarrolladores probaron
dimensiones de una capacidad básica. la cámara de propósito especial cargando a un ingeniero
que se iba de viaje de fin de semana con película, para que
pudiera probar varias funciones para ellos. En estas
Dimensión de habilidad y conocimiento
empresas, las pruebas internas son tan comunes que se
dan por sentadas como un paso lógico en la creación de
Excelencia en la disciplina dominante
nuevos productos/procesos. Sin embargo, representa una
Uno de los elementos más necesarios en una capacidad ventaja significativa sobre los competidores que intentan
básica es la excelencia en las habilidades técnicas y ingresar al mismo mercado sin acceso a un personal tan
profesionales y la base de conocimientos que subyacen a sofisticado técnicamente. Los 'probadores de campo'
los principales productos. La élite profesional de estas internos no solo tipifican a los usuarios, sino que también
empresas gana su estatus demostrando habilidades pueden traducir sus reacciones en mejoras técnicas; una
notables. Esperan ' lograr el retroalimentación tan rápida ayuda a los equipos de desarrollo a llegar a
habilidades para los operadores de hornos) sería difícil de
La dimensión de los sistemas técnicos
imitar, aunque solo sea por la diversidad de habilidades
Así como la alfabetización técnica generalizada entre los requeridas de estos capataces. Saben qué enseñar por
empleados puede constituir un recurso corporativo, también haber experimentado problemas en el piso, y deben vivir
lo hacen los sistemas, procedimientos y herramientas que en el piso de la fábrica con lo que han enseñado. Este
son artefactos dejados por individuos talentosos, sistema de gestión, que integra estrechamente la teoría
incorporando muchas de sus habilidades en una forma técnica y la práctica, se refleja en cada proyecto de
fácilmente accesible. Los miembros del proyecto aprovechan desarrollo emprendido en la empresa (LeonardBarton,
este conocimiento incorporado, que puede proporcionar 1991).
una ventaja sobre los competidores en cuanto a tiempo,
precisión o cantidad de detalles disponibles. En Ford Motor
Dimensión de valores
Company, la capacidad de modelar las pruebas de
confiabilidad se deriva en parte de las herramientas de Los valores asignados a la creación y contenido del
software patentadas que simulan interacciones conocimiento, constantemente reforzados por los líderes
extremadamente complejas. En el proyecto del automóvil corporativos e integrados en las prácticas de gestión,
de tamaño completo, los modelos que simulaban el ruido afectan a todos los proyectos de desarrollo en una línea de
en la carrocería del automóvil permitieron a los ingenieros negocio. Dos subdimensiones de valores son
identificar causas raíz no obvias, algunas originadas por la especialmente crítico: el grado en que los miembros del
interacción entre componentes separados físicamente. Por proyecto están empoderados y el estatus asignado a varias
ejemplo, un ruido aparentemente ubicado en el panel del disciplinas en el equipo del proyecto.
piso podría atribuirse a la interacción acústica de las ondas
de sonido que reverberan entre el techo y el piso. Estas
Empoderamiento de los miembros del proyecto
simulaciones reducen el tiempo de desarrollo y los costos.
El empoderamiento es la creencia en el potencial de cada
Ambos se basan en las habilidades de los ingenieros y las mejoran.
individuo para contribuir de manera significativa a la tarea
en cuestión y la cesión por parte de las figuras de autoridad
La dimensión de los sistemas de gestión Los
de la organización a ese individuo de la responsabilidad de
sistemas de gestión constituyen parte de una capacidad esa contribución. En HP, 'Electronics' y Chaparral, la
central cuando incorporan combinaciones inusuales de suposición es que los empleados empoderados crearán
habilidades y/o fomentan comportamientos beneficiosos múltiples futuros potenciales para la corporación y estas
que no se observan en las empresas competitivas. Los opciones se seleccionarán y ejercerán según sea necesario.
sistemas de incentivos que fomentan actividades innovadoras
son componentes críticos de algunas capacidades básicas, Por lo tanto, el futuro de la corporación se basa en la
al igual que los sistemas educativos inusuales. En Chaparral capacidad de dichas personas para crear nuevos negocios
Steel, todos los empleados son accionistas. Este sistema defendiendo nuevos productos y procesos.
de recompensas interactúa con los proyectos de desarrollo Dado que la estrategia en estas empresas es un 'patrón en
en el sentido de que los empleados sienten que cada acción' o 'emergente' en lugar de 'deliberada' (Mintzberg,
proyecto es un esfuerzo por mejorar un proceso que les 1990), el empoderamiento es un elemento especialmente
pertenece. " Siento que esta empresa me pertenece en importante de sus capacidades centrales, y los miembros
parte", explica un constructor de molinos. En consecuencia, del proyecto que inician nuevas capacidades estaban
incluso los operadores y el personal de mantenimiento son entusiasmados con los desafíos que tenían. creado.
tenaces campeones de la innovación. La actualización de Los equipos de impresión y almacenamiento de productos
los controles del horno (que incorporó un cambio de electrónicos de Hewlett Packard sintieron que habían
analógico a digital) fue iniciada por una persona de cambiado el rumbo de su gigantesca nave corporativa uno
mantenimiento, que perseveró contra la oposición de sus o dos grados críticos.
superiores nominales. Chaparral Steel también tiene un
programa de aprendizaje único para todo el personal de Alto estatus para la disciplina dominante
producción, que incluye educación en el aula y capacitación
en el trabajo. Las clases son impartidas por capataces de Un negocio generalmente reconocido por ciertas
molino en forma rotativa. La combinación de información capacidades centrales atrae, retiene y motiva a personas
específica de la planta y educación general (incluidas ofertas talentosas que valoran la base de conocimientos que
inusuales como relaciones interpersonales) subyace a esa capacidad y se unen para los desafíos,
la camaradería con pares competentes, el estatus asociado con las cationes e información de mercado, o problemas en la fabricación,
habilidades de la disciplina o función dominante . Cada empresa los gerentes de proyecto enfrentan opciones desagradables. Pueden
muestra un sesgo cultural hacia la base técnica en la que la regresar a fases anteriores en el proceso de diseño (LeonardBarton,
corporación tiene sus raíces históricas. Para Química, esa base es 1988a), revisando decisiones anteriores más arriba en la jerarquía
la química y la ingeniería química; para Hewlett Packard y Electronics, de diseño (Clark, 1985), pero casi con seguridad a costa de retrasos
es el software de sistemas operativos y de ingeniería de en el cronograma. O pueden enviar un producto inadecuado.
computadoras. Una historia de alto estatus para la disciplina Algunos de estos problemas son idiosincrásicos del proyecto en
dominante permite que la corporación y los proyectos atraigan a los particular, es poco probable que vuelvan a ocurrir de la misma
mejores talentos. Los mejores ingenieros químicos pueden aspirar forma y, por lo tanto, no son fáciles de predecir. Otros, sin embargo,
a convertirse en la élite profesional que constituye el cinco por ciento ocurren repetidamente en múltiples proyectos. Estas deficiencias
de los ingenieros que diseñan productos de película de primer nivel recurrentes en el proceso a menudo se deben a la brecha entre los
en Chemicals. En Hewlett Packard y Electronics, los ingenieros de requisitos ambientales actuales y las capacidades centrales de una
diseño son la élite profesional Una consecuencia natural de la corporación. Los valores, las habilidades, los sistemas administrativos
prominencia de una base de conocimiento particular es su influencia y los sistemas técnicos que sirvieron bien a la empresa en el pasado
sobre el proceso de desarrollo. En muchas empresas, un ciclo de y que aún pueden ser completamente apropiados para algunos
refuerzo de valores y sistemas de gestión otorga poder y autoridad proyectos o partes de proyectos, son experimentados por otros
al ingeniero de como rigideces centrales: conjuntos de conocimientos inapropiados.
diseño.
Las rigideces del núcleo son la otra cara de la moneda de las capacidades del núcleo.
No son neutrales; estos conjuntos de conocimientos profundamente
Es decir, los ingenieros de diseño tienen un estatus alto porque los arraigados crean activamente problemas. Si bien las rigideces
nuevos productos que son evaluados directamente por el mercado centrales son más problemáticas para los proyectos que están
tienen su origen en la ingeniería de diseño; por el contrario, la diseñados deliberadamente para crear nuevas capacidades no
experiencia de los ingenieros de fabricación se gasta en proyectos tradicionales, las rigideces pueden afectar a todos los proyectos,
menos directamente relacionados con el resultado final y más incluso aquellos que son razonablemente congruentes con las
difíciles de evaluar. La trayectoria profesional establecida y bien capacidades centrales actuales.
remunerada de los diseñadores de productos atrae a los mejores
ingenieros, que tienden a tener un buen desempeño. El éxito (o el
Dimensión de habilidades y conocimientos
fracaso) de los nuevos productos se atribuye casi en su totalidad a
estos grandes artistas, cuya alta visibilidad y estatus refuerzan
Menos fuerza en las disciplinas dominantes Los recursos
constantemente el dominio de su disciplina.
de cualquier corporación son limitados. Enfatizar fuertemente una
disciplina, naturalmente, hace que la compañía sea un poco menos
Como sugiere la discusión anterior, los proyectos obtienen un atractiva para la gente de alto nivel en una disciplina no dominante.
enorme apoyo de las capacidades centrales. Una persona experta en marketing sabe que representará una
De hecho, dichas capacidades generan continuamente nuevos disciplina minoritaria en una empresa impulsada por la ingeniería.
productos y procesos porque gran parte del poder creativo se centra De manera similar, los ingenieros que se gradúan de las mejores
en identificar nuevas oportunidades para aplicar la base de escuelas de EE. UU . generalmente consideran que la fabricación
conocimientos acumulados. en las industrias de fabricación es menos atractiva que el diseño de
Sin embargo, estas mismas capacidades también pueden resultar ingeniería (ver Hayes et al., 1988) no solo por los salarios no
disfuncionales para el desarrollo de productos y procesos. competitivos, sino por el menor nivel de experiencia entre los colegas
mento potenciales.
En cada uno de los proyectos no alineados y, por lo tanto, más
EL LADO INFERIOR : LAS RIGIDECES PRINCIPALES difíciles (Tabla 2), faltaban tipos específicos de conocimientos no
INHIBIR EL DESARROLLO tradicionales. El proyecto de sierra de arco eléctrico de Chaparral
Steel requería comprender los campos electromagnéticos para
Incluso en proyectos que eventualmente tienen éxito, los problemas una variedad de aleaciones, un conjunto de conocimientos muy
suelen surgir a medida que se acerca el lanzamiento del producto. diferente a la experiencia metalúrgica habitual requerida en la
En respuesta a las brechas entre las especificaciones del producto fundición.
El proyecto Hewlett Packard 150 adolecía de una falta Es comprensible que las personas sean renuentes a
de conocimiento sobre el diseño y la fabricación de aplicar sus habilidades a tareas del proyecto que están
computadoras personales. La empresa tiene una larga infravaloradas. no sea que esa evaluación negativa de
historia de desarrollo exitoso de instrumentos basados la importancia de la tarea contamine las percepciones
en el diseño de "siguiente banco", lo que significa que de sus capacidades personales. En varias empresas, el
los diseñadores de ingeniería basaron sus decisiones rol del gerente de proyecto no es fuerte, en parte porque
en las necesidades y habilidades de sus colegas en el no hay una carrera profesional asociada. El camino a la
banco contiguo . Sin embargo, dichos ingenieros no son cima pasa por la contribución técnica individual. Así, un
representativos de los usuarios de computadoras personales. ingeniero de hardware en un proyecto consideró que su
Por lo tanto, las fuentes tradicionales de información y contribución como gerente de ingeniería era mucho
comentarios de diseño no eran aplicables para el más importante que su rol simultáneo como gerente de
proyecto 150 . De manera similar, el nuevo proyecto de proyecto, que dijo que 'no era mi verdadero trabajo'. Su
estación de trabajo de Electronics tuvo una aceptación percepción de la relativa poca importancia del liderazgo
del mercado menos que óptima porque el enfoque del proyecto no solo debilitó el poder del rol en ese
tradicional en producir una 'caja caliente', es decir, un proyecto específico, sino que reforzó la opinión de
hardware excelente, resultó en una menor atención al algunos de que la resolución de problemas en la gestión
desarrollo de aplicaciones de software. El conocimiento de proyectos requiere menos inteligencia que la
relevante para el desarrollo de hardware tradicional fluye resolución técnica de problemas.
a través de canales bien conocidos, pero existe mucho
menos conocimiento sobre la creación de software de
aplicación. Por lo tanto, los primeros prototipos
Dimensión de valores
funcionales de la estación de trabajo UNIX/RISC se
enviaron a los clientes en lugar de a los desarrolladores Las rigideces centrales obstaculizaron la innovación en
de software de terceros. Si bien esta práctica había los proyectos de desarrollo, especialmente en la
funcionado bien para estimular el interés en las líneas de dimensión de los valores. Por supuesto, ciertos tipos
hardware bien establecidas de la empresa , para las genéricos de culturas corporativas fomentan la innovación
cuales hay mucho software disponible, era menos más que otros (Burns y Stalker, 1961; Chakravarthy ,
apropiada para el nuevo hardware, que no podía usarse 1982). Si bien no estoy en desacuerdo con esa
ni evaluarse sin software. observación, el punto aquí es diferente: los mismos
valores, normas y actitudes que respaldan una capacidad
central y, por lo tanto, permiten el desarrollo también
Dimensión de los sistemas técnicos
pueden limitarla .
Los sistemas físicos también pueden incorporar rigideces,
ya que las habilidades y los procesos capturados en
Empoderamiento como derecho
software o hardware se vuelven fácilmente obsoletos.
Los diseñadores de nuevos productos no siempre saben Una desventaja potencial del empoderamiento observada
a cuántos de estos sistemas están afectando. Por es que los individuos interpretan su empoderamiento
ejemplo, en el proyecto de la estación de trabajo RISC/ como un contrato psicológico con la corporación y, sin
UNIX en Electronics, la nueva base de software planteó embargo, los límites de su responsabilidad y libertad no
un desafío extremo para la fabricación porque cientos de siempre están claros. Debido a que realizan tareas
sistemas de prueba y diagnóstico en la fábrica se heroicas para la corporación, esperan recompensas,
basaron en el software propietario corporativo. El impacto reconocimiento y libertad de acción.
de esta incompatibilidad había sido subestimado, dados Cuando el contrato sale mal, ya sea porque exceden los
los muy ajustados objetivos de entrega de productos de 8 mlímites
eses. de la libertad personal que la corporación puede
tolerar, o su proyecto es técnicamente exitoso pero falla
en otros aspectos, o sus ideas son rechazadas, o su
Dimensión de los sistemas de gestión
autosacrificio resulta en muy poco reconocimiento,
Los sistemas de gestión pueden volverse tan intratables experimentan el contrato como abrogado y, a menudo,
como los físicos, tal vez más , porque uno no puede abandonan la empresa a veces con un profundo
simplemente conectar una nueva carrera profesional sentimiento de traición.
cuando un nuevo proyecto requiere un fuerte liderazgo Los ingenieros en proyectos que caen hacia el
en un papel hasta ahora infrautilizado. Altamente cualificadosextremo de la *incongruencia' del espectro hablan de 'apuestas
sus insignias [de identificación corporativa]', sobre el (Pavitt, 1991). Cuatro de estas manifestaciones críticas
resultado, y de tener 'de espaldas al precipicio' como pero no reconocidas son: quién viaja hacia quién,
formas de expresar su sentido de riesgo personal. Un expectativas autocumplidas, credibilidad desigual y
gerente de proyecto de ingeniería describe 'entrar en el lenguaje erróneo. Una indicación
túnel ', es decir, el período de desarrollo, del cual emerge aparentemente menor pero importante del estatus que
el equipo solo cuando el trabajo está terminado. O lo afecta el desarrollo de productos/procesos es que los
haces o no lo haces. . . No tienes otra vida. Estos individuos de menor estatus generalmente viajan a la
intraemprendedores parecen disfrutar del estrés, siempre ubicación física del superior. Los ingenieros de fabricación
y cuando su contrato psicológico con la empresa eran mucho más propensos a ir a los sitios de diseño de
permanezca intacto. En este caso, la gerente creía que ingeniería que viceversa, ya sea para visitas de un día o
su contrato incluía una enorme libertad de la interferencia para puestos temporales o permanentes. Este viaje en
corporativa con su estilo de gestión. Cuando la gerencia un solo sentido no solo refuerza el estatus inferior de la
corporativa impuso ciertas restricciones, ella percibió su fabricación, sino que ralentiza el aprendizaje crítico por
contrato como derogado y dejó la empresa solo 2 meses parte de los ingenieros de diseño, lo que refuerza su
antes del lanzamiento del producto, privando al proyecto aislamiento del piso de la fábrica.
de continuidad en la visión que había articulado para La excepción a la regla, cuando los ingenieros de diseño
toda una serie de productos. viajaron al sitio de fabricación, ayudaron a la coordinación
interfuncional al fomentar relaciones personales más
efectivas. Estos viajes también instruyeron a los
El empoderamiento como valor y práctica ayuda mucho ingenieros de diseño sobre algunos de los fundamentos
en los proyectos, por lo tanto, hasta que entra en conflicto del diseño para la fabricación (Whitney, 1988). Un
con el bien corporativo mayor. Debido a que el desarrollo ingeniero de diseño en un proyecto volvió a modificar los
requiere una enorme iniciativa y, sin embargo, una gran diseños después de ver 'a qué se enfrenta [la fabricación]
disciplina para cumplir las misiones corporativas, el ' cuando visitó la planta de producción.
desafío de la administración es canalizar la energía
individual empoderada hacia los objetivos corporativos, Las expectativas sobre el estado de las personas y los
sin destruir la creatividad ni perder a las buenas personas. roles pueden ser peligrosamente autocumplidas. Como
han demostrado docenas de experimentos controlados
que manipulan las expectativas interpersonales
Estatus inferior para disciplinas no dominantes
inconscientes, los sesgos pueden tener un "efecto
Cuando el desarrollo de nuevos productos requiere pigmalión": las expectativas de la persona A sobre el
desarrollar o aprovechar habilidades técnicas comportamiento de la persona B afectan el desempeño
tradicionalmente menos respetadas en la empresa, la real de B, para bien o para mal (Rosenthal y Rubin, 1978).
historia puede tener un efecto inhibidor. Incluso si existen En las empresas impulsadas por la ingeniería estudiadas,
múltiples subculturas, con diferentes niveles de madurez, la expectativa de que el marketing no podría ayudar a la
las más antiguas e históricamente más importantes, como definición del producto se cumplió con las expectativas
se señaló anteriormente, tienden a ser más prestigiosas. de insumos de baja calidad, lo que socavó la confianza
Por ejemplo, en Chemicals, la cultura valora a los de los vendedores. En el proyecto de red de área local
ingenieros químicos y científicos afines como de alguna de electrónica, la gente de marketing descubrió desde el
manera 'más avanzados' que los ingenieros mecánicos y principio que los usuarios querrían ciertas características
los ingenieros de fabricación. Por lo tanto, los proyectos muy importantes en la LAN. Sin embargo, carecían de la
que involucran polímeros o películas se perciben como experiencia para evaluar esa información y la confianza
más prestigiosos que los proyectos de equipos. Las otras en sí mismos para impulsar la inclusión de las funciones.
empresas mostraron percepciones similares y muy No se actuó hasta que esa misma información fue
claras sobre qué disciplinas y qué tipo de proyectos son recopilada directamente de los clientes por dos ingenieros
de alto estatus. El estatus más bajo de las disciplinas no consultores experimentados que la presentaron con
dominantes se manifestó en ciclos generalizados pero firmeza. Se perdió un tiempo precioso cuando se deslizó
sutiles de refuerzo negativo que restringieron su potencial el cronograma
para contribuir al desarrollo de nuevos productos y, por lo
tanto, limitaron la integración interfuncional tan necesaria
Estos ciclos, o "círculos viciosos" , como los ha llamado la
para la innovación. psiquiatría, se asemejan a los ejemplos de profecías autocumplidas
citados por Weick (1979: 159164).
cuatro meses para incorporar la 'nueva' información del capacidades depende de (1) el número y (2) los tipos de
cliente. De manera similar, en el proyecto de la impresora dimensiones que comprenden una rigidez central. Cuantas
Hewlett Packard, el personal de marketing realizó estudios más dimensiones se representen, mayor será el desajuste
en centros comerciales para descubrir las reacciones de los potencial que se experimente entre el proyecto y la
clientes potenciales ante los prototipos. Cuando marketing capacidad. Por ejemplo, el proyecto de sierra de arco en
informó la necesidad de 21 cambios importantes, los Chaparral Steel estaba desalineado con la capacidad
diseñadores de productos implementaron solo cinco. En los metalúrgica central principalmente en dos dimensiones:
próximos estudios del centro comercial, los ingenieros de diseño sistemas
siguieron taécnicos
delante.(no diseñados originalmente para acomodar
Al escuchar de los propios labios de los futuros clientes la una sierra de arco) y, lo que es más importante, la dimensión
misma información rechazada antes, los desarrolladores de de la base de conocimientos y habilidades. En contraste, el
productos regresaron al banco e hicieron los otros 16 proyecto de la Fábrica del Futuro en Chemicals desafió las
cambios. Ciertamente, el punto no es que el marketing cuatro dimensiones de la capacidad central tradicional. No
siempre tenga mejor información que la ingeniería. Más bien sólo eran inadecuados los actuales sistemas técnicos
la historia ha conferido mayores expectativas y mayor patentados, sino que los sistemas de gestión existentes no
credibilidad a la función dominante, mientras que otras proporcionaban ninguna forma de desarrollar las habilidades
disciplinas parten en desventaja en el proceso de desarrollo. multifuncionales necesarias. Además, los valores asignados
a la creación y el control del conocimiento potencial variaron
Incluso si a las disciplinas no dominantes se les otorga enormemente entre los diversos grupos patrocinadores, lo
una audiencia en las reuniones del equipo, su aporte puede que hizo que una visión común fuera inalcanzable.
descartarse si no se presenta en el idioma favorecido por la
función dominante. Los representantes de servicio al cliente
en el proyecto Electronics LAN no pudieron convencer a los Las cuatro dimensiones varían en la facilidad de cambio.
ingenieros para que diseñaran las placas de la computadora De los sistemas técnicos a los gerenciales, las habilidades y
para la reparación en el campo en lugar de reemplazar todo luego los valores, las dimensiones son cada vez menos
el sistema en el campo con una caja nueva y realizar las tangibles, menos visibles y codificadas menos explícitamente.
reparaciones en el centro de servicio, porque no pudieron La dimensión de los sistemas técnicos es relativamente fácil
presentar su argumento en cifras basadas en costos. de modificar por muchas razones, entre ellas la probabilidad
Ingeniería asumió que un argumento que no se presentaba de que tales sistemas sean locales para departamentos
como datos financieros convincentes era inútil. particulares. Los sistemas de gestión suelen tener un mayor
alcance organizativo (LeonardBarton, 1988b), es decir,
Por lo tanto, los roles y disciplinas no dominantes en el abarcan más subunidades que los sistemas técnicos y
equipo de desarrollo se mantienen en su lugar a través de un requieren la aceptación de más personas. La dimensión del
ciclo de normas, actitudes y conjuntos de habilidades que se contenido de habilidades y conocimientos es aún menos
refuerza a sí mismo . En una empresa dominada por la susceptible de cambio porque las habilidades se construyen
ingeniería, el ciclo de marketing y fabricación es: estatus bajo con el tiempo y muchas permanecen tácitas, es decir, sin
en el equipo de desarrollo, reforzado por el nombramiento de codificar y en la cabeza de los empleados (ver von Hippel,
miembros jóvenes y menos experimentados o de una persona 1990). Sin embargo, el valor incorporado en una capacidad
con experiencia, cuyo tiempo se reparte entre demasiados central es la dimensión menos susceptible de cambio; los
equipos. Dado que se invierte poco dinero en estos roles, se valores están más estrechamente ligados a la cultura, y la
espera poca contribución de las personas que los ocupan. cultura es difícil de modificar a corto plazo (Zucker, 1977), si
Estos individuos actúan sin confianza y, por lo tanto , no es que se puede modificar (Barney, 1986).
influyen mucho en el diseño del producto, lo que refuerza su
bajo estatus en el equipo.
Efectos de la paradoja en los proyectos
Con el tiempo, algunas capacidades centrales se reemplazan
LA INTERACCIÓN DE porque su lado disfuncional ha comenzado a inhibir
DESARROLLO DE PRODUCTO/PROCESO demasiados proyectos. Sin embargo, esa sustitución o
PROYECTOS CON RIGIDECES PRINCIPALES renovación no ocurrirá dentro de la vida de un solo proyecto.
Por lo tanto, los directores de proyectos no pueden esperar
La gravedad de la paradoja a la que se enfrentan los a que llegue el momento de resolver la paradoja a la que se
directores de proyecto debido a la naturaleza dual de enfrentan (Quinn y Cameron, 1988).
En los proyectos observados en este estudio, los gerentes Electronics, los ingenieros de fabricación del equipo del
manejaron la paradoja en una de cuatro formas: (1) proyecto finalmente demostraron tanto conocimiento que
abandono; (2) reincidencia, es decir, retorno a las los ingenieros de diseño que apenas habían escuchado el
capacidades básicas; (3) reorientación; y (4) aislamiento. 20 por ciento de sus comentarios al comienzo del proyecto,
Los proyectos de la sierra de arco y la fábrica del futuro se escucharon con imparcialidad el 80 por ciento, lo que
abandonaron, ya que los gerentes no encontraron la manera permitió que la fabricación influyera en el diseño. En el
de resolver los problemas. La computadora personal HP150 proyecto de la impresora Deskjet de Hewlett Packard, los
ejemplifica la reincidencia. El producto final se derivaba gerentes reconocieron que la desigualdad entre el diseño
fuertemente de las capacidades tradicionales de HP en el y la fabricación siempre generaba retrasos innecesarios.
sentido de que se asemejaba a una terminal y tenía más Por lo tanto, la división Van couver buscó elevar el estatus
éxito como tal que como computadora personal. de las habilidades de ingeniería de fabricación mediante la
Se reorientó el proyecto de cámaras de uso especial. creación de un grupo de ingeniería de fabricación dentro
Comenzado en la división de películas , el bastión de la de I+D y luego, una vez que estuvo bien establecido,
capacidad central más tradicional de la empresa, el proyecto trasladarlo a la fabricación. Se desarrolló un plan de rotación
languideció. Trasladado a la división de equipos, donde la entre fabricación e I+D para ayudar a neutralizar las
capacidad corporativa tradicional estaba menos arraigada tradicionales diferencias de estatus; a los ingenieros que
y se valoraban otras capacidades, el proyecto fue bien dejaban la investigación para trabajar en la fabricación o
aceptado. La táctica del aislamiento, empleada en varios viceversa se les garantizaba un «billete de vuelta». Estos
proyectos en diversos grados, se ha invocado a menudo cambios interrumpieron el ciclo de refuerzo negativo,
en el caso de nuevas empresas (Burgelman, 1983). señalando un cambio en el estado de la fabricación y
atrayendo mejores talentos al puesto. Este mismo proyecto
Tanto el proyecto de la estación de trabajo en Electronics introdujo a HP en técnicas de investigación de mercado
como el proyecto HP Deskjet se separaron física y totalmente desconocidas, como obtener las reacciones de
psicológicamente del resto de la corporación, el primero los clientes a los prototipos en los centros comerciales.
sin la aprobación de la alta gerencia. Estos gerentes de
proyecto alentaron a sus equipos promoviendo al grupo
como pioneros resistentes que luchaban contra las rigideces Como indican estos ejemplos, incluso dentro de su vida
corporativas. útil de 1%, los proyectos estudiados sirvieron como
pequeñas desviaciones de la tradición en las organizaciones
proporcionando una "base en la experiencia" para inspirar
Efectos de la paradoja en las capacidades
eventuales grandes cambios (Kanter, 1983). Dichos
centrales Aunque las capacidades generalmente no se cambios pueden ser precipitados por la introducción de
modifican drásticamente por un solo proyecto, los nuevas capacidades a lo largo de cualquiera de las cuatro
proyectos allanan el camino para el cambio organizacional dimensiones. Sin embargo, para que una capacidad se
convierta en central, se deben abordar las cuatro
al resaltar las rigideces centrales e introducir nuevas capacidades.
De las empresas estudiadas, Chaparral Steel hizo el uso dimensiones. Una capacidad central es un conjunto
más consistente de proyectos de desarrollo como agentes interconectado de colecciones de conocimiento, un sistema estrechame
de renovación y aprendizaje en toda la organización. A Este concepto es similar a la definición de paradigma de
través de actividades como la comparación con las mejores Pfeffer, que advierte que no es solo una visión del mundo,
capacidades del mundo, los gerentes de Chaparral usan sino que "incorpora procedimientos para investigar sobre el
los proyectos como ocasiones para desafiar el conocimiento mundo y las categorías en las que se recopilan estas
actual y modelar nuevas capacidades alternativas. Por observaciones". Por lo tanto, advierte, los paradigmas
ejemplo, el personal, desde los vicepresidentes hasta los tienen dentro de ellos una consistencia interna que hace
operadores, pasó meses en Japón aprendiendo sobre la que el cambio evolutivo o la adaptación sean casi imposibles
fundición horizontal y, en el caso de la nueva aleación (1982: 228). Si bien está pensando en toda la organización,
especial, la empresa convocó su propia conferencia la precaución podría aplicarse también a las capacidades
académica para superar los límites de las capacidades básicas.
actuales. Así, los nuevos sistemas técnicos no proporcionan una
En otras empresas, se rompieron los ciclos negativos ventaja inimitable si no van acompañados de nuevas
que reforzaban el estatus inferior de la fabricación o la habilidades. Las nuevas habilidades se atrofian o huyen de
comercialización, en beneficio tanto del proyecto como de la corporación si los sistemas técnicos son inadecuados y/
la corporación. En el proyecto de estación de trabajo en o si los sistemas gerenciales, como la capacitación, son inadecuados.
incompatible. Los nuevos valores no se arraigarán si no se Por lo tanto, los gerentes de proyecto que "desacreditan"
recompensan los comportamientos asociados. Por lo tanto, constructivamente (Weick, 1979) los sistemas, habilidades
cuando el proceso de desarrollo encuentra rigideces, los o valores tradicionalmente reverenciados por las empresas
proyectos pueden gestionarse conscientemente como las pueden provocar una redefinición completa de las
acciones 'generativas' características de las organizaciones capacidades centrales o iniciar otras nuevas. Pueden
que aprenden (Senge, 1990) sólo si se aprecia plenamente gestionar conscientemente proyectos para una renovación
la naturaleza multidimensional de las capacidades centrales . organizativa continua. Como han señalado numerosos
autores (Clark y Fujimoto, 1991; Hayes et al., 1988; Pavitt,
1991), la necesidad de este tipo de énfasis en el aprendizaje
organizacional por encima del resultado inmediato es un
CONCLUSIÓN elemento crítico de la competencia.
Este artículo propone un nuevo enfoque de investigación
sobre la innovación tecnológica, ampliando los límites de la AGRADECIMIENTOS
teoría de gestión de proyectos de "rango medio" para incluir
interacciones con el desarrollo de capacidades y, por lo El autor agradece a sus colegas Kim Clark, Richard Hackman
tanto, con la estrategia. Debido a que las capacidades y Steven Wheelwright, así como a los miembros del equipo
básicas son una colección de conjuntos de conocimientos, de investigación y a dos revisores anónimos por sus
se distribuyen y se mejoran constantemente desde múltiples comentarios sobre los borradores anteriores de este artículo,
fuentes. Sin embargo, al mismo tiempo que posibilitan la a la División de Investigación de la Escuela de Negocios de
innovación, la dificultan. Por lo tanto, en su interacción con Harvard por su apoyo financiero y a las empresas que
el proceso de desarrollo, no pueden manejarse como una sirvieron como sitios de investigación.
única entidad buena (o mala).x No son fáciles de cambiar
porque incluyen una dimensión omnipresente de valores, y Un informe completo sobre la investigación en la que se
como señala Weick (1979: 151) , 'los gerentes se confabulan basa este artículo estará disponible en Kent Bowen, Kim
sin darse cuenta' para evitar acciones que desafíen los Clark, Chuck Holloway y Steven Wheel Wright, Vision and
modos de comportamiento aceptados. Capability: High Performance Product Development in the
1990s, Oxford University Press, Nueva York.
Sin embargo, las organizaciones basadas en tecnología
no tienen más remedio que desafiar sus paradigmas actuales.
El entorno de rápido movimiento en el que funcionan hace
REFERENCIAS
que sea fundamental que el 'viejo ajuste' se altere
conscientemente. . . ( Chakravarthy, 1982: Barney, J. B. 'Cultura organizacional: ¿Puede ser una
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es una poderosa palanca para el cambio: 'Tener múltiples
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marcos disponibles. . . es probablemente el atributo más Chakravarthy, B. S. 'Adaptación: una metáfora prometedora
poderoso de la autorenovación. . organizaciones' (1988: para la gestión estratégica'. Acudenzv of Management
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APÉNDICE: METODOLOGÍA en tándem, informantes motivados seleccionados de
diferentes niveles organizacionales, todas las respuestas
sondeadas extensamente). Además , los antecedentes
dispares de los entrevistadores protegieron contra el
Estructura de los equipos de investigación
predominio de un sesgo de investigación, y se recopiló
Cuatro universidades (Harvard, MIT, Standford y Purdue) mucha evidencia de archivo. Me entrevisté personalmente
participaron en el proyecto 'Manufacturing Visions'. Cada en 3 de las 5 empresas.
equipo de investigación estaba compuesto por al menos
un profesor de ingeniería y uno de administración más Análisis de los datos
uno o dos empleados designados de la empresa. La
investigación se organizó en una matriz, en la que cada Las notas recopiladas por cada equipo se intercambiaron
equipo de investigación tenía la responsabilidad principal a través de una red informática y se celebraron sesiones
de una empresa y también uno o más "temas" de conjuntas cada varios meses para discutir y analizar los
investigación específicos en todos los sitios y empresas. datos. Se distribuyeron informes específicos de la
Algunos temas fueron identificados en el protocolo de empresa y del tema, primero entre los miembros del
investigación; otros (como la interacción capacidades equipo y luego entre todos los equipos de investigación
proyecto) surgieron del análisis inicial de datos. En la para verificar la precisión. Los miembros del equipo
recopilación y el análisis de datos, la empresa interna y 'comprobaron' los datos con sus propias notas y
los investigadores externos sirvieron como controles observaciones y reaccionaron refutándolos, confirmándolos
importantes entre sí: los expertos de la empresa sobre la o perfeccionándolos . Hubo cuatro iteraciones dentro del
generalización de las observaciones de la empresa de equipo y tres iteraciones adicionales con el grupo de
cuatro casos y los académicos sobre la generalización de investigación más grande. Por lo tanto, las observaciones
los hallazgos entre empresas. se sometieron a numerosos conjuntos de "pruebas de
pensamiento" (Weick, 1989).
Cada equipo también presentó informes intermedios a
las empresas anfitrionas. Estas presentaciones ofrecieron
recopilación de datos
la oportunidad de verificar la precisión de los datos,
Utilizando un protocolo de investigación común, los obtener reacciones a las conclusiones preliminares,
equipos desarrollaron historias de casos entrevistando a completar los datos faltantes y determinar que las
miembros del equipo de desarrollo, incluidos representantes observaciones extraídas de un número limitado de
de todos los grupos funcionales que habían participado proyectos eran de hecho representativas de la práctica
activamente y miembros del personal del proyecto. Estas común en la empresa. Los ejemplos de capacidades
entrevistas en persona, realizadas en múltiples sitios en centrales tradicionales que se presentan en la Tabla 2
los EE. UU., duraron entre 1 y 3 horas cada una. Los fueron proporcionados por las empresas como juicios de
entrevistadores recorrieron las plantas de fabricación y consenso, generalmente involucrando a otros además de
los laboratorios de diseño y realizaron sesiones de los miembros del equipo de la empresa. Si bien los 20
entrevistas de seguimiento según fuera necesario para proyectos varían en el grado de éxito que les atribuyen
garantizar información comparable en todos los casos. las empresas, solo dos fueron claros fracasos. Todos los
Los procedimientos de recopilación de datos se adhirieron demás tuvieron éxito en algunos aspectos (p. ej.,
así a los defendidos por Huber y Power (1985) para cumplieron con un cronograma exigente), pero se
aumentar la confiabilidad de las cuentas retrospectivas (por ejemplo, entrevistas
quedaron realizadas
cortos en
otros (p. ej., mantuvieron el liderazgo del mercado

Barton (1992) CC and Core Rigidities A Paradox in Managing NPD

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