Resumen Ejecutivo

La industria de la construcción, y su ecosistema más amplio, levanta edificios,

infraestructura y estructuras industriales que son la base de nuestras
economías y son esenciales para nuestra vida cotidiana. Ha entregado con
éxito proyectos cada vez más desafiantes, desde túneles submarinos hasta
rascacielos. Sin embargo, la industria también ha tenido un desempeño
insatisfactorio en muchos aspectos durante un período prolongado de
tiempo. La pandemia de COVID-19 puede ser otra crisis que causa estragos
en una industria que tiende a ser particularmente vulnerable a los ciclos
económicos.

Los factores externos del mercado, combinados con una dinámica industrial
fragmentada y compleja y una aversión general al riesgo, han hecho que el
cambio sea difícil y lento. La crisis de COVID-19 parece acelerar
dramáticamente la disrrupción del ecosistema que comenzó mucho antes de
la crisis. En esos momentos, es más importante que nunca que los actores
encuentren una estrella guía para lo que será la próxima normalidad y que
tomen las decisiones audaces y estratégicas para emerger como un ganador.

Muchos estudios han examinado tendencias individuales como la

construcción modular y la sostenibilidad. Este informe proporciona una
evaluación de cómo se combinará la gama completa de tendencias
disruptivas para remodelar la industria en serio. Nuestra investigación
construye escenarios futuros basados en más de 100 conversaciones con
expertos y ejecutivos, experiencia de primera mano al servicio de clientes en
todo el ecosistema y revisiones de otras industrias y sus procesos de
transformación. Confirmamos las tendencias y escenarios que surgieron al
realizar una encuesta a 400 líderes mundiales de la industria. Finalmente,
modelamos cuantitativamente los conjuntos de valor y ganancias en toda la
cadena de valor, en base a los datos actuales de compañías, y formulamos
escenarios futuros. Encontramos evidencia abrumadora de que la disrrupción
afectará a todas las partes de la industria y que ya ha comenzado a gran
escala.

Entre nuestros hallazgos están los siguientes:

• La construcción es la industria más grande del mundo y, sin embargo,
incluso fuera de las crisis, no esta funcionando bien. El ecosistema
representa el 13% del PIB mundial, pero la construcción ha
experimentado un magro crecimiento de la productividad del 1% anual
durante las últimas dos décadas. Los excesos de tiempo y costos son la
norma, y las ganancias generales antes de intereses e impuestos (EBIT)
son solo alrededor del 5 por ciento a pesar de la presencia de un riesgo
significativo en la industria.

• Nueve cambios industriales modificarán radicalmente la forma en

que se ejecutan los proyectos de construcción, industrias similares ya
han experimentado muchos de estos cambios. Una combinación de
requisitos de sostenibilidad, presión de costos, escasez de personal con
habilidades, nuevos materiales, enfoques industriales, digitalización y
una nueva generación de jugadores parece estar listo para transformar
la cadena de valor. Los cambios que se avecinan incluyen la
productización y especialización, un mayor control de la cadena de
valor, centrada en el cliente, y la formación de marcas. La
consolidación y la internacionalización crearán la escala necesaria para
permitir mayores niveles de inversión en digitalización, I + D y equipos,
y sostenibilidad, así como en capital humano.

• La crisis de COVID-19 acelerará el cambio que ya ha comenzado a

escalar. Nuestra investigación sugiere que la industria tendrá un
aspecto radicalmente diferente dentro de cinco a diez años. Más del
75 por ciento de los encuestados en nuestra encuesta ejecutiva estuvo
de acuerdo en que es probable que ocurran los nueve cambios, y más
del 60 por ciento cree que es probable que ocurran en los próximos
cinco años. Ya vemos signos concretos de cambio: por ejemplo, la
cuota de mercado de construcción modular permanente de los nuevos
proyectos de construcción de viviendas en América del Norte ha
crecido en un 50 por ciento de 2015 a 2018, el gasto en I + D entre las
2.500 empresas de construcción más importantes del mundo ha
aumentado aproximadamente 77 por ciento desde 2013, y ha surgido
una nueva generación de jugadores para liderar el cambio. Dos tercios
de los encuestados creen que COVID-19 conducirá a una aceleración
 de la transformación, y la mitad ya ha aumentado la inversión en ese
sentido.

• Un pool de resultados anuales de $ 265 mil millones (dolares) espera

a los disruptores. Una cadena de valor que ofrece aproximadamente $
11 trillones de dolares de valor agregado global y $ 1.5 triillones de
dolares de resultados globales parece preparada para una revisión. En
un escenario basado en análisis y entrevistas expertas por clase de
activo, los segmentos fuertemente afectados podrían tener un
asombroso 40 a 45 por ciento del valor agregado actual en riesgo,
incluso cuando las consecuencias económicas de COVID-19
disminuyen- valor que podría cambiar a nuevas actividades como
como manufactura fuera del sitio, o excedentes del consumidor, o a
nuevas fuentes de ganancias. Si el valor en juego es capturado por los
jugadores en el ecosistema de la construcción, las ganancias totales
podrían casi duplicarse, del 5 al 10 por ciento actual. La escala y el
ritmo del cambio y la respuesta apropiada diferirán enormemente
entre bienes inmuebles (viviendas, edificios comerciales),
infraestructura, y construcción industrial, pero todos se verán
afectados. Los jugadores que se muevan rápido y logran superar
radicalmente a sus competidores podrían obtener la mayor parte de
los $ 265 mil millones en ganancias nuevas y antiguas y ver
valoraciones más similares a las de las nuevas empresas de Silicon
Valley, que a las empresas de construcción tradicionales.

• Para sobrevivir y prosperar, los incumbéntes deben responder. Todos

los jugadores en la cadena de valor de la construcción necesitarán
desarrollar sus estrategias para enfrentar o liderar la disrrupción. Esta
es especialmente cierto para la ingeniería y el diseño, la distribución y
logística de materiales, la contratación general y la subcontratación
especializada, todos los cuales probablemente enfrenten la
comoditización y la disminución de valor de partes de sus actividades.
Las empresas pueden tratar de defender sus posiciones y adaptarse al
entorno cambiante, o reinventarse para aprovechar los cambios en la
industria. Todos deberán invertir en facilitadores como organizaciones
mas ágiles.
• Se aconseja a los inversionistas que anticipen los cambios respectivos
en su actividad de inversión y que tendrán amplias oportunidades
para generar altos retornos. Los responsables políticos deberían
ayudar a la industria a ser más productiva y lograr mejores resultados
de vivienda e infraestructura para los ciudadanos. Y los propietarios se
beneficiarán de mejores estructuras a menor costo si juegan su parte
en hacer que los cambios sucedan.
Los nueve cambios industriales resultantes

Esperamos nueve acciones para cambiar fundamentalmente la industria de la

construcción. Según nuestra encuesta ejecutiva, más del 75 por ciento de los encuestados
está de acuerdo en que es probable que ocurran estos cambios, y más del 60 por ciento
cree que es probable que ocurran en los próximos cinco años. Las consecuencias
económicas de la pandemia de COVID-19 parecen acelerarlas.

Enfoque basado en el producto. En el futuro, una parte cada vez mayor de estructuras y
sus servicios complementarios se entregarán y comercializarán como "productos"
estandarizados. Esto incluye a los desarrolladores que promoveran ofertas de marca, con
diseños estandarizados pero personalizables que pueden mejorar de una generación de
productos a la siguiente, y el suministro de elementos modulares y componentes
estandarizados producidos en fábricas fuera del terreno. Los módulos y elementos serán
enviados y ensamblados en el terreno. La producción consistirá en procesos similares a las
líneas de ensamblaje, en entornos seguros y no hostiles con un alto grado de repetibilidad.

Especialización. Para mejorar sus márgenes y niveles de diferenciación, las empresas

comenzarán a especializarse en nichos y segmentos objetivos (como viviendas
unifamiliares de lujo, edificios residenciales de varios pisos, hospitales o plantas de
procesamiento) en los que pueden desarrollar ventajas competitivas. Y se especializarán
en el uso de diferentes materiales, subsegmentos o métodos de construcción. El cambio
hacia la especialización también requerirá que las compañías desarrollen y retengan
conocimientos y capacidades para mantener sus ventajas competitivas. Obviamente, los
jugadores deberán sopesar cuidadosamente la efectividad, la eficiencia y el
posicionamiento de la marca que una mayor especialización permite, contra el riesgo
potencial o los beneficios cíclicos de una cartera más diversificada.

Control de la cadena de valor e integración con cadenas de suministro de grado

industrial. Las empresas se moverán para poseer o controlar actividades importantes a lo
largo de la cadena de valor, tales como diseño e ingeniería, fabricación de componentes
seleccionados, gestión de la cadena de suministro y ensamblaje en el sitio. Las empresas
podrán lograr este objetivo a través de la integración vertical o alianzas y asociaciones
estratégicas mediante el uso de contratos de colaboración e incentivos más estrechamente
alineados. La tecnología digital cambiará el modelo de interacción: los modelos BIM
conducirán a una mayor toma de decisiones al inicio del proceso, la distribución se moverá
hacia plataformas en línea y gestión logística avanzada, las plataformas de software de
extremo a extremo permitirán a las empresas controlar e integrar mejor el valor y las
cadenas de suministro. El control de la cadena de valor o la integración reducirán las
fricciones de la interfaz y harán que la innovación sea más ágil.

Consolidación. Las crecientes necesidades de especialización e inversiones en innovación-

incluyéndo el uso de nuevos materiales, digitalización, tecnología e instalaciones y
recursos humanos- requerirán una escala significativamente mayor de lo que es común
hoy en día. A medida que los enfoques basados en productos, con una mayor
estandarización y repetibilidad, aumentan aún más la importancia de ganar escala, es
probable que la industria vea cada vez más un grado significativo de consolidación, tanto
en partes específicas de la cadena de valor, asi como en toda la cadena de valor.

Centrado en el cliente y la marca. Con la productivización, es decir, convertir el desarrollo,

la ingeniería o la construcción en productos o soluciones fáciles de comercializar - la
especialización en la industria, tener una marca fuerte que represente los atributos y
valores distintivos de una organización tendrá una importancia adicional. Al igual que en
las industrias tradicionales de consumo, una marca fuerte puede vincular a los clientes
más estrechamente con los productos de la empresa constructora o del proveedor y
ayudar a construir y mantener relaciones y atraer nuevos clientes. Al igual que las marcas
en otras industrias manufactureras, tales marcas de construcción abarcarán, entre otros
aspectos, calidad del producto y servicio, valor, momento de entrega, confiabilidad,
ofertas de servicio y garantías.

Inversión en tecnología e instalaciones. La productivización implica la necesidad de

construir fábricas fuera del terreno, lo que requiere inversiones en plantas, maquinaria y
equipos (tales como la robótica para automatizar la fabricación), y tecnología. Donde no
se use elementos modulares, el terreno de construcción también probablemente se volverá
más intensivo en capital, usando avanzados equipos automatizados, y drones, entre otras
tecnologías. La inversión en I + D será más importante para las empresas especializadas o
más productivizadas, por lo que es probable que las empresas aumenten el gasto para
desarrollar nuevos e innovadores productos.

Inversión en recursos humanos. La innovación, la digitalización, el control de la cadena de

valor, el uso de tecnologías y la especialización en segmentos de uso final, aumentarán la
importancia de desarrollar y retener la experiencia interna, lo que obligará a las empresas
a invertir más en recursos humanos. La importancia de la gestión de riesgos y otras
capacidades actuales disminuirá y será reemplazada por un énfasis en otros aspectos,
como la gestión de la cadena de suministro. Para desarrollar las capacidades necesarias,
las empresas deberán invertir más en sus fuerzas laborales. Esto se vuelve aún más
importante a la luz de la transición hacia el futuro del trabajo. La mayoría de los
incumbentes lucharán por atraer el talento digital necesario, para ello tendrán que
generar entusiasmo sobre sus futuros modelos de negocios.

Internacionalización . Una mayor estandarización reducirá las barreras para operar en

todas las geografías. A medida que la escala se vuelve cada vez más importante para
obtener ventajas competitivas, las empresas aumentarán su presencia global, tanto para
proyectos de bajo volumen en segmentos de alto valor como la infraestructura, como para
ganar en productos repetibles que serán demandados en todo el mundo. La pandemia de
COVID-19 podría ralentizar este desarrollo.

Sustentabilidad. Si bien la sustentabilidad ya es un factor de decisión importante, solo

estamos al comienzo de un desarrollo cada vez más rápido. Más allá de las discusiones
sobre reducción de carbono, los riesgos climáticos físicos ya están creciendo y requieren
una respuesta. Las empresas deberán considerar el impacto ambiental al obtener
materiales, la fabricación será más sustentable (por ejemplo, utilizando maquinaria
eléctrica) y las cadenas de suministro serán optimizadas para la sustentabilidad y la
resilencia. Además, los ambientes de trabajo deberán cambiar radicalmente de hostiles a
no hostiles, haciendo que la construcción sea más segura. El consumo de agua, el polvo, el
ruido y los residuos también son factores críticos.

El proceso de construcción basado en proyectos de hoy parece que va a cambiar

radicalmente a un enfoque basado en productos. En lugar de construir estructuras de
diseño único en el lugar de trabajo, las empresas llevarán a cabo su producción en
instalaciones de construcción fuera del terreno. Es probable que los subelementos
estandarizados y bloques de construcción se diseñen internamente en procesos de I + D..
Los elementos se fabricarán por separado y luego se combinarán con opciones de
customatización para cumplir con requisitos hechos a la medída. Para producir de manera
eficiente y aprender a través de la repetición, los desarrolladores, fabricantes y
contratistas deberán especializarse en segmentos de usuarios finales. Surgirán modelos de
negocio basados en datos. En general, el proceso puede parecerse a la fabricación en
otras industrias, como la construcción naval o la fabricación de automóviles.

Hay razones para creer que los ganadores entrarán en dinámicas de ganador-crecimiento-
mayor participación de mercado, y las empresas que no se ajusten lo suficientemente
rápido se arriesgan a ver que sus cuotas de mercado y sus márgenes se erosionan hasta
que finalmente verse obligados a salir del negocio.

La construcción no es la primera industria en encontrar poca productividad y disrrupción

en su cadena de valor. Se pueden aprender lecciones de otros que tenían rasgos similares
y que enfrentaron los mismos desafíos que la construcción enfrenta ahora. Hemos
analizado los cambios en cuatro de ellos: construcción naval, fabricación de aviones
comerciales, agricultura y fabricación de automóviles. Los patrones claros de los cambios
son evidentes en todos ellos, y el valor pasó a aquellos que manejan el cambio mejor. La
innovación en la tecnología de producción y nuevos métodos de trabajo dieron el
puntapie inicial a los cambios en las cuatro industrias. Hoy, en todas las industrias, los
ganadores continúan invirtiendo fuertemente en tecnología, muchos con enfoque en la
digitalización y productos y servicios basados en datos.
En la fabricación de aviones comerciales, por ejemplo, el panorama de la industria estaba
muy fragmentado. Cada avión era construido desde cero en una configuración de
fabricación a medida y basada en proyectos. La industrialización provocó un cambio hacia
la fabricación en línea de montaje, que más tarde se volvió altamente automatizada.
Como resultado de la posterior estandarización, la industria entró en una fase de
consolidación que condujo al surgimiento de dos jugadores principales: Airbus y Boeing.
La transformación resultó en un cambio significativo de valor para los clientes. Este
proceso de transformación tardó aproximadamente 30 años en completarse, ya que la
fabricación de aeronaves comerciales enfrentó barreras al cambio, similares a las que
ahora enfrenta la construcción.
Casi la mitad del valor agregado actual está en juego

La transformación de la industria creará grandes oportunidades y riesgos considerables a

medida que los stock de valor y ganancias cambien en los próximos 15 años. En los
últimos años, aproximadamente 11 triillones de $ dolares en valor agregado y 1.5
triillones de $ dolares en ganancias se han distribuido de manera desigual a lo largo de la
cadena de valor de la construcción y en todas las clases de activos. Mirando hacia el
futuro, puede estar en juego hasta el 45 por ciento del valor actual en aquellas partes del
mercado más afectadas por los cambios, como la construcción de hoteles y viviendas
(Exhibit C). De este total, se mantendrán y redistribuirán entre 20 y 30 puntos
porcentuales dentro del ecosistema debido a los cambios. Los 15 y hasta 20 puntos
porcentuales restantes seran el valor en juego como resultado de los ahorros de costos y
las ganancias de productividad generadas por los cambios, con los beneficios
acumulándose para las empresas o clientes (en forma de reducciones de precios o
aumento de calidad). Si ese valor es capturado completamente por las empresas en el
ecosistema, los stocks de ganancias totales podrían casi duplicarse, hasta el 10 por ciento,
desde el 5 por ciento actual. Las empresas que se muevan rápido y logren superar
radicalmente a sus competidores podrían obtener la mayor parte de los 265 billones de $
dolares en nuevos stocks de ganancias.

Algunos jugadores se verán más afectados que otros. Por ejemplo, se espera que los
proveedores de software aumenten significativamente su contribución de valor agregado,
aunque de una pequeña base del 1 al 2 por ciento de la cadena de valor. Además, se
espera que una gran proporción del valor pase de los terrenos de construcción a
instalaciones de prefabricación fuera del terreno. En contraste, los contratistas generales
y especializados podrían enfrentar una gran disminución del valor agregado a menos que
se reposicionen como empresas que van más allá de la sola ejecución. El diseño básico, la
ingeniería y la distribución y logística de materiales pueden enfrentar riesgos sustanciales
de comoditización y automatización.

El valor en juego podría beneficiar ya sea, a las empresas en el ecosistema en aumentos a

las ganancias, a los trabajadores en forma de salarios más altos, o a los clientes a través de
precios más bajos y mayor calidad. Las empresas que se muevan rápido y logren reducir su
base de costos y aumentar la productividad tendrán una ventaja sobre la competencia.
Estos primeros motores podrían transformar las ganancias en productividad en mayores
utilidades. En el largo plazo, a medida que las otras empresas se adaptan y la
competencia se intensifica, la dinámica en otras industrias sugiere que una gran parte de
estas ganancias se transferirán a los clientes.

Nuestro escenario base estima que del 10 al 12 por ciento de las actividades de
construcción se moverán a lo largo de los cambios descritos en este informe para el año
2035, pero el cambio variará significativamente según las clases de activos debido a los
diferentes puntos de partida y habilidades para transformarse. En el sector inmobiliario,
por ejemplo, esperamos que para 2035 se pueda completar un 15 por ciento adicional de
nuevos proyectos de construcción a través de una cadena de valor rediseñada. Este
número superior al promedio es en parte el resultado del potencial de estandarización en
viviendas individuales o de multifamilias, hoteles, oficinas y hospitales. Para la
infraestructura, aproximadamente el 7 por ciento del volumen adicional de nuevas obras
podría entregarse de manera transformada- puentes, aeropuertos y ferrocarriles, por
ejemplo, con un potencial prometedor. La construcción industrial podría ver una
penetración adicional de alrededor del 5 por ciento, ya que varios de sus subsegmentos ya
han hecho un progreso significativo en el pasado.

La transformación llevará tiempo, pero la crisis de COVID-19 acelerará el cambio.

La transformación completa de la industria de la construcción podría llevar décadas, pero
el proceso ya ha comenzado. Nuestra encuesta muestra que los líderes de la industria
están de acuerdo en gran medida en que los cambios descritos en este informe
probablemente ocurrirán a gran escala en los próximos cinco a diez años, y que la crisis de
COVID-19 acelerará los cambios.

Nuestra encuesta ejecutiva a 400 tomadores de decisiones en noviembre y diciembre de

2019 descubrió que las actitudes de los ejecutivos han evolucionado en forma importante
en los ultimos tres a cinco años. En total, el 90 por ciento de los encuestados cree
firmemente que la industria necesita cambiar y que este sentimiento ha crecido en los
últimos diez años. El ochenta por ciento también cree que la industria de la construcción
se verá radicalmente diferente dentro de 20 años.
Más allá de nuestro análisis y las creencias abrumadoras de los ejecutivos encuestados,
hoy vemos señales de que la industria ya había comenzado a cambiar antes de que
comenzara la crisis de COVID-19. Por ejemplo, la adopción de enfoques basados en
productos está aumentando. En América del Norte, la participación permanente en el
mercado de la construcción modular de los nuevos proyectos de construcción del sector
inmobiliario creció aproximadamente un 51 por ciento entre 2015 y 2018, y los ingresos
para el segmento crecieron (desde una pequeña base de $ 2 mil millones) en un factor de
2.4 durante el mismo período. Además, las empresas emergentes, así como las titulares
ya están tratando de controlar una mayor parte de la cadena de valor; ¨Katerra¨, por
ejemplo, utilizó nuevas tecnologías para controlar la cadena de valor, incluido el diseño.
e ingeniería y la fabricación fuera del sitio. Los indicadores sugieren que la industria de la
construcción está aumentando su énfasis en I + D, las empresas que han invertido en
tecnología de la construcción e instalaciones ad hoc están ganando terreno. El gasto
mundial en I + D de las 2.500 empresas constructoras más importantes creció un 77 por
ciento entre 2013 y 2017.

La crisis COVID-19 parece preparada para acelerar el cambio. Realizamos una encuesta
adicional a principios de mayo de 2020 para comprender las posibles implicaciones de la
crisis en las disrrupciones y los cambios descritos en el informe. Los encuestados
incluyeron 100 tomadores de decisiones de la misma muestra que respondió a nuestra
primera encuesta. Casi dos tercios de los encuestados creen que la crisis de COVID-19
acelerará la transformación de la industria, y la mitad ya ha aumentado la inversión en
línea con los cambios. Las inversiones en digitalización y control de la cadena de
suministro son más pronunciadas, mientras que los encuestados creen que la crisis
ralentizará la internacionalización y el ingreso de nuevos participantes, dando a los
titulares una rara oportunidad de intervenir e impulsar el cambio.

Todos los jugadores deben prepararse ahora para una próxima normalidad
fundamentalmente diferente
Nuestra investigación muestra que los líderes dejan atrás a los rezagados en tiempos de
crisis. Aquellos que van más allá de administrar su supervivencia, tomando medidas
rápidas, audaces y estratégicas tienden a emerger como los ganadores. Durante los ciclos
económicos pasados, las empresas que lograron moverse rápidamente para mejorar su
productividad (por ejemplo, reduciendo el costo de los bienes vendidos a través de la
eficiencia operativa), desinviertieron antes y fueron más adquisitivos durante la
recuperación. Limpiaron sus balances antes de una recesión y superaron a la competencia
tanto en ingresos como en ganancias, antes de intereses, depreciación, impuestos y
amortización (EBITDA).

Ante esta transformación, las empresas a lo largo de la cadena de

valor necesitan revisar dónde quieren actuar.
Las empresas en el ecosistema deberán desarrollar estrategias para lidiar con la
disrrupción que se avecina. Los encuestados identificaron cuatro tipos de jugadores
destinados a enfrentar el mayor declive en el largo plazo: empresas de diseño e
ingeniería, distribuidores de materiales, contratistas generales y contratistas
especializados. Además, los encuestados creen que se requerirá que los contratistas
generales se muevan primero, ya que podrían experimentar la comoditización y una
decreciente captura del valor.

Frente a esta transformación, las empresas a lo largo de la cadena de valor necesitan

revisar dónde quieren jugar: qué clases de activos, segmentos, geografías y etapas de la
cadena de valor. Tendrán que evaluar el impacto de cada una de las disrrupciones y los
nueve cambios, decidir cómo quieren actuar sobre ellos y definir nuevos modelos de
negocio y modelos operativos en línea con esas decisiones. Este proceso es crítico ya sea
que tengan como objetivo defender su negocio principal o adaptarse al nuevo entorno o
reinventarse y atacar. Para el éxito, será fundamental que las empresas inviertan en un
conjunto de habilitadores, como organizaciones ágiles. Finalmente, las empresas pueden
elegir cómo implementar la nueva estrategia y transformación, ya sea si están tratando de
hacer evolucionar las operaciones establecidas para trabajar dentro de la nueva
configuración, iniciando nuevas filiales u operaciones independientes, o implementando
fusiones o adquisiciones estrategicas.

En el segmento de distribución de materiales y logística, por ejemplo, las instalaciones de

fabricación fuera del terreno enviarán despachos hacia concentradores de demanda o
hubs de fabricas , los principales nodos logísticos, lo que aumentará las expectativas de los
clientes para la entrega justo a tiempo en terreno. El segmento será remodelado aún más
por los canales de venta en línea y ventas directas (incluida la nueva competencia de los
gigantes de la distribución en línea), las crecientes expectativas de los clientes y el mayor
uso de tecnologías de análisis avanzados o almacenes automatizados. Un cambio en la
actividad de adquisiciones, de pequeñas empresas especializadas a grandes contratistas,
afectará el poder de negociación de las empresas, y la internacionalización permitirá a las
empresas obtener más acceso a países de bajo costo.

En respuesta, las compañías podrían tratar de defender su núcleo de negocios, por

ejemplo, enfocándose en el mercado de reacondicionamiento, volviéndose más livianas, y
realizando revisiones de categoría. Podrían adaptarse al cambio de entorno, por ejemplo,
fortaleciendo las relaciones con los clientes, ofreciendo nuevas soluciones comerciales
para evitar la desintermediación, consolidar para ganar escala y desarrollar capacidades
de cadena de suministro de grado industrial. La reinvención implicaría convertirse en el
centro logístico del futuro de la construcción. Las estrategias podrían incluir asociarse
estrechamente con fabricantes externos y proveedores de materiales para optimizar la
logística y el inventario de acuerdo con sus necesidades, ayudar con el abastecimiento
internacional u ofrecer financiamiento crediticio.
Las empresas que se familiaricen con la próxima normalidad y se muevan rápidamente
estarán mejor posicionadas para crear valor y mantener su ventaja competitiva.

Las organizaciones adyacentes al ecosistema de la construcción deberían buscar facilitar y

beneficiarse de los próximos cambios. Se recomienda a los inversionistas anticipar los
cambios respectivos para obtener rendimientos superiores al mercado. Las compañías de
seguros ya tienen en cuenta el uso de métodos modernos de construcción en sus
términos. Los encargados de formular políticas deberían ayudar a la industria a ser más
productiva, por lo tanto, a lograr mejores viviendas e infraestructura para los ciudadanos.
Los propietarios de edificios se beneficiarán de mejores estructuras a menores costos si
juegan su parte para que los cambios sucedan.

La construcción ya está en la tormenta perfecta. La industrialización, la globalización y la

digitalización han sido impulsores clave del cambio en todas las industrias. Si bien este
cambio se produjo en oleadas secuenciales, por ejemplo, en la industrialización
automotriz en los años setenta y ochenta, la globalización en los años noventa y 2000, y la
digitalización en los años 2010 y en curso, todos estos factores están afectando la
construcción simultáneamente. Es una tarea dificil que requerirá movimientos audaces y
ágiles para maniobrar, pero el tamaño del premio es enorme