MODULO 11 v1 - FORMULACION Y PLANTEAMIENTO 1 CONTEXTO GLOBAL

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Formulación y planeamiento – 1: Contexto global y evaluación externa

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CONTENIDO
1. EL PROCESO ESTRATÉGICO Y LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA: UNA VI SIÓN

INTEGRAL
• Resumen ejecutivo.
• El proceso estratégico y la administración estratégica.
• El proceso estratégico resumido.
• Característica del proceso estratégico mostrado.
• Esquema del proceso estratégico.
• Factores clave de éxito de un proceso estratégico.
• Complemento A: Estructura de un planeamiento estratégico, (PE).
2. SITUACIÓN ACTUAL
• Descripción de la situación actual.
• Información para describir la situación actual.
• Redacción de la situación actual.
• Planeamientos estratégicos para diferentes organizaciones.
• Aspectos relevantes.
3. VISIÓN, MISIÓN, VALORES Y CÓDIGO DE ÉTICA

• La visión.
• La misión.
• Los valores.
• Código de ética.
4. EL CONTEXTO GLOBAL Y EVALUACIÓN EXTERNA

• La asimetría geoestratégica y económica en el contexto global.
• La teoría tridimensional de las relaciones internacionales.
• Análisis competitivo del país.
• Evaluación externa: Análisis pestec (PESTE+ C).
ANEXO: Examen
FUENTE: PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO RAZONADO: ASPECTOS CONCEPTUALES
Y APLICADOS. Fernando A. D’Alessio Ipinza
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COMPETENCIAS
Al concluir el estudio del presente módulo el participante

deberá ser capaz de:
• Citar la importancia del proceso estratégico.
• Comentar la perspectiva general de la administración estratégica.
• Referir los términos asociados al proceso estratégico.
• Señalar la lógica del modelo secuencial del proceso estratégico.
• Identificar los factores críticos de éxito para la ejecución del proceso
estratégico.
• Referir la "situación actual" de un proceso estratégico.
• Exponer los componentes iniciales de la primera etapa del proceso
estratégico, la formulación: Visión, misión, valores y código de ética.
• Citar los criterios y pasos a seguir en la formulación de las declaraciones de
la visión y misión de la organización.
• Exponer la formulación de una visión y misión.
• Comentar la importancia de institucionalizar los valores y el código de ética
en el desarrollo de los negocios.
• Explicar las implicancias del contexto global y la secuencia estratégica en la
planeación.
• Referir la teoría tridimensional de la relación entre las naciones, y aplicarla
por analogía a las organizaciones.
• Discriminar la importancia del análisis de los factores condicionantes para el
planeamiento estratégico de un país.
• Exponer ideas estratégicas para que un país compita en la arena global.
• Comentar la influencia del entorno sobre la organización.
• Destacar las herramientas apropiadas para cuantificar cómo los factores
externos afectan a la firma, así como determinar el efecto final que
ejercerán sobre ella.
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1. El Proceso Estratégico y la Administración Estratégica: Una

Visión Integral
La administración estratégica se puede definir como el proceso por el cual una organización
determina su dirección de largo plazo, por medio de la administración del proceso estratégico.
Un proceso estratégico es un conjunto y secuencia de actividades que se usa para alcanzar la
visión trazada para la organización, ayudándola a proyectarse en el futuro. Para ello, requiere de
un análisis exhaustivo y minucioso del entorno y de la competencia, de tal manera, que el
estratega llegue a conocer y comprender los mecanismos del sector, sus mercados y sus
participantes, y así poder desarrollar las condiciones internas, previamente analizadas,
requeridas para lograr el éxito. De esta forma, el proceso estratégico se convierte en la actividad
más importante y fundamental del gerente, quien tiene la responsabilidad de administrarlo. El
proceso es iterativo, retroalimentado, interactivo, factible de ser revisado en todo momento, y
requiere de una masiva participación. El proceso estratégico está conformado por tres etapas
principales: formulación (planeamiento y organización), implementación (dirección y
coordinación), y evaluación (control), donde el foco central es el control y la corrección del
proceso estratégico. A estas etapas se adiciona una final, la cual presenta el plan estratégico
integral, así como las conclusiones y recomendaciones.
El modelo del proceso estratégico es estrictamente secuencial, a excepción de la etapa de
evaluación y control, que retroalimenta constantemente el proceso. El proceso se inicia con el
enunciado de la visión, la misión, los intereses organizacionales, los valores, y el código de ética;
para concluir con la revisión de las estrategias, la evaluación y el control de los resultados.
En este proceso se utilizan una serie de matrices, como la Matriz de Intereses Nacionales (MIN),
la Matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFE), la Matriz del Perfil Competitivo (MPC), la
Matriz del Perfil Referencial (MPR), la Matriz de Evaluación de Factores Internos (MEFI), la Matriz
de Intereses Organizacionales (MIO), la Matriz de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, y
Amenazas (MFODA), la Matriz de la Posición Estratégica y Evaluación de la Acción (MPEYEA), la
Matriz del Boston Consulting Group (MBCG), la Matriz Interna-Externa (MIE), la Matriz de la Gran
Estrategia (MGE), la Matriz de Decisión Estratégica (MDE), la Matriz Cuantitativa del
Planeamiento Estratégico (MCPE), la Matriz de Rumelt (MR), y la Matriz de Ética (ME), entre
otras.
El proceso estratégico no es un esquema rígido, ni aplicable igualmente a cualquier organización.
Son dos los factores fundamentales para que un proceso estratégico sea puesto en marcha y se
desarrolle con altas probabilidades de éxito: contar con un liderazgo comprometido que conozca
el proceso estratégico y la organización y con una cultura organizacional permeable, adaptable
al cambio, y proactiva. Finalmente, es importante destacar que es ventajoso para la organización
seguir un proceso estratégico formal, metodológico, y disciplinado.
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El Proceso Estratégico y la Administración Estratégica

El proceso estratégico incluye un conjunto de actividades que se desarrollan de manera
secuencial con la finalidad de que una organización se proyecte al futuro y alcance su visión
deseada. Este proceso consta de tres etapas principales: (a) formulación, (b) implementación, y
(c) evaluación y control. El proceso estratégico se convierte en la actividad más importante y
fundamental del estratega, quien tiene un rol fundamental en el proceso, pues recae en él la
responsabilidad de desarrollarlo y administrarlo.
La administración estratégica utiliza el proceso estratégico para generar estrategias que
enrumben a la organización hacia ese futuro anhelado en un largo plazo. Para entender mejor el
proceso estratégico, se hará hincapié en algunas palabras que tienen que ser bien entendidas
por los que elaboran un plan estratégico:
• Estratega: término que será también utilizado indistintamente para el gerente o

administrador que participa en el proceso.
• Organización: para indicar una empresa, institución o negocio, con o sin fines de
lucro; grande, mediana o pequeña; productoras de bienes, de servicios, o de ambos.
El país, una región/Estado/ departamento de un país, una ciudad, un distrito, un
sector industrial, un subsector, un puerto, un sistema, una corporación y una empresa
son considerados igualmente organizaciones. El proceso estratégico es aplicado a
todas, con los mismos procedimientos. La organización existe porque la manejan
personas. Este término será remplazado por el título del PEA que se esté realizando.
El Proceso Estratégico Resumido

El plan estratégico desarrollado en el presente documento fue elaborado en función al Modelo
Secuencial del Proceso Estratégico. El proceso estratégico se compone de un conjunto de
actividades que se desarrollan de manera secuencial con la finalidad de que una organización
pueda proyectarse al futuro y alcance la visión establecida. La Figura 1 muestra las tres etapas
principales que componen dicho proceso: (a) formulación, que es la etapa de planeamiento
propiamente dicha, en la que se procurará encontrar las estrategias que llevarán a la
organización de la situación actual a la situación futura deseada; (b) implementación, en la cual
se ejecutarán las estrategias retenidas en la primera etapa, es la etapa más complicada por lo
rigurosa que es; y (c) evaluación y control, cuyas actividades se efectuarán de manera
permanente durante todo el proceso para monitorear las etapas secuenciales y, finalmente, los
Objetivos de Largo Plazo (OLP) y los Objetivos de Corto Plazo (OCP); aparte de estas tres etapas
existe una etapa final, que presenta las conclusiones y recomendaciones finales. Cabe resaltar
que el proceso estratégico se caracteriza por ser interactivo, pues participan muchas personas
en él; e iterativo, en tanto genera una retroalimentación repetitiva.
El modelo empieza con el análisis de la situación actual, seguido por el establecimiento de la
visión, la misión, los valores, y el código de ética; estos cuatro componentes guían y norman el
accionar de la organización. Luego, se desarrolla la Matriz de Intereses Nacionales (MIN) y la
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evaluación externa con la finalidad de determinar la influencia del entorno en la organización
que se estudia. Así también se analiza la industria global a través del entorno de las fuerzas PESTE
(Políticas, Económicas, Sociales, Tecnológicas, y Ecológicas). Del análisis PESTE deriva la Matriz
de Evaluación de Factores Externos (MEFE), la cual permite conocer el impacto del entorno por
medio de las oportunidades que podrían beneficiar a la organización y las amenazas que deben
evitarse, y cómo la organización está actuando sobre estos factores. Tanto del análisis PESTE
como de los competidores se deriva la evaluación de la organización con relación a estos, de la
cual se desprenden la Matriz del Perfil Competitivo (MPC) y la Matriz del Perfil Referencial (MPR).
De este modo, la evaluación externa permite identificar las oportunidades y amenazas clave, la
situación de los competidores y los Factores Críticos de Éxito (FCE) en el sector industrial, lo que
facilita a los planificadores el inicio del proceso que los guiará a la formulación de estrategias que
permitan sacar ventaja de las oportunidades, evitar y/o reducir el impacto de las amenazas,
conocer los factores clave para tener éxito en el sector industrial, y superar a la competencia.
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Posteriormente, se desarrolla la evaluación interna, la cual se encuentra orientada a la definición

de estrategias que permitan capitalizar las fortalezas y neutralizar las debilidades, de modo que
se construyan ventajas competitivas a partir de la identificación de las competencias distintivas.
Para ello, se lleva a cabo el análisis interno AMOFHIT (Administración y gerencia, Marketing y
ventas, Operaciones productivas y de servicios e infraestructura, Finanzas y contabilidad,
recursos Humanos y cultura, Informática y comunicaciones, y Tecnología), del cual surge la
Matriz de Evaluación de Factores Internos (MEFI). Esta matriz permite evaluar las principales
fortalezas y debilidades de las áreas funcionales de una organización, así como también
identificar y evaluar las relaciones entre dichas áreas. Un análisis exhaustivo externo e interno
es requerido y crucial para continuar el proceso con mayores probabilidades de éxito.
En la siguiente etapa del proceso se determinan los Intereses de la Organización, es decir, los
fines supremos que intenta alcanzar la organización para tener éxito global en los mercados
donde compite, de los cuales se deriva la Matriz de Intereses Organizacionales (MIO), la que,
sobre la base de la visión, permite establecer los OLP. Estos son los resultados que la organización
espera alcanzar. Cabe destacar que la "sumatoria" de los OLP llevaría a alcanzar la visión, y de la
"sumatoria" de los OCP resultaría el logro de cada OLP.
Las matrices presentadas en la Fase 1 de la primera etapa (MIN, MEFE, MEFI, MPC, MPR, y MIO)
constituyen insumos fundamentales que favorecerán la calidad del proceso estratégico. En la
Fase 2 se generan las estrategias a través del emparejamiento y combinación de las fortalezas,
debilidades, oportunidades, y amenazas, junto a los resultados previamente analizados. Para
ello, se utilizan las siguientes herramientas: (a) la Matriz de Fortalezas, Oportunidades,
Debilidades, y Amenazas (MFODA); (b) la Matriz de la Posición Estratégica y Evaluación de la
Acción (MPEYEA); (c) la Matriz del Boston Consulting Group (MBCG); (d) la Matriz Interna-Externa
(MIE); y (e) la Matriz de la Gran Estrategia (MGE).
La Fase 3, al final de la formulación estratégica, viene dada por la elección de las estrategias, la
cual representa el Proceso Estratégico en sí mismo. De las matrices anteriores resultan una serie
de estrategias de integración, intensivas, de diversificación, y defensivas que son escogidas
mediante la Matriz de Decisión Estratégica (MDE), las cuales son específicas y no alternativas, y
cuya atractividad se determina en la Matriz Cuantitativa del Planeamiento Estratégico (MCPE).
Por último, se desarrollan la Matriz de Rumelt (MR) y la Matriz de Ética (ME) para culminar con
las estrategias retenidas y de contingencia. Después de ello comienza la segunda etapa del plan
estratégico, la implementación. Sobre la base de esa selección se elabora la Matriz de Estrategias
versus Objetivos de Largo Plazo (MEOLP), la cual sirve para verificar si con las estrategias
retenidas se podrán alcanzar los OLP, y la Matriz de Estrategias versus Posibilidades de los
Competidores y Sustitutos (MEPCS), que ayuda a determinar qué tanto estos competidores serán
capaces de hacerle frente a las estrategias retenidas por la organización. La integración de la
intuición con el análisis se hace indispensable, ya que favorece a la selección de las estrategias.
Después de haber formulado un plan estratégico que permita alcanzar la proyección futura de la
organización, se ponen en marcha los lineamientos estratégicos identificados. La
implementación estratégica consiste básicamente en convertir los planes estratégicos en
acciones y, posteriormente, en resultados. Cabe destacar que una formulación exitosa no
garantiza una implementación exitosa, puesto que esta última es más difícil de llevarse a cabo y
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conlleva el riesgo de no llegar a ejecutarse. Durante esta etapa se definen los OCP y los recursos
asignados a cada uno de ellos, y se establecen las políticas para cada estrategia. Una nueva
estructura organizacional es necesaria. El peor error es implementar una estrategia nueva
usando una estructura antigua.
La preocupación por el respeto y la preservación del medio ambiente, por el crecimiento social
y económico sostenible, utilizando principios éticos y la cooperación con la comunidad vinculada
(stakeholders), forman parte de la Responsabilidad Social Organizacional (RSO). Los tomadores
de decisiones y quienes, directa o indirectamente, formen parte de la organización, deben
comprometerse voluntariamente a contribuir con el desarrollo sostenible, buscando el beneficio
compartido con todos sus stakeholders. Esto implica que las estrategias orientadas a la acción
estén basadas en un conjunto de políticas, prácticas, y programas que se encuentran integrados
en sus operaciones.
En la tercera etapa se desarrolla la Evaluación Estratégica, que se lleva a cabo utilizando cuatro
perspectivas de control: (a) aprendizaje interno, (b) procesos, (c) clientes, y (d) financiera; del
Tablero de Control Balanceado (balanced scorecard [BSC]), de manera que se pueda monitorear
el logro de los OCP y OLP. A partir de ello, se toman las acciones correctivas pertinentes. En la
cuarta etapa, después de todo lo planeado, se analiza la competitividad concebida para la
organización y se plantean las conclusiones y recomendaciones finales necesarias para alcanzar
la situación futura deseada de la organización. Asimismo, se presenta un Plan Estratégico Integral
(PEI) en el que se visualiza todo el proceso a un golpe de vista. El Planeamiento Estratégico puede
ser desarrollado para una microempresa, empresa, institución, sector industrial, puerto, dudad,
municipalidad, región, Estado, departamento, país, entre otros.
Características del Proceso Estratégico Mostrado

El proceso estratégico debe tener las características que se presentan en la Tabla 1 :
Características Clasificación Detalle

Naturaleza Interactivo Proceso colegiado
Iterativo Proceso realimentado
Cambios SensibilidadCambios de ponderaciones

Cambios de
Contingencia
factores/criterios
Escenarios Cambios entorno
Intensidad Incremental Progresivo

Radical Una vez
Tabla 1. Características del Proceso Estratégico
Esquema del Proceso Estratégico

El esquema del proceso estratégico (ver Figura 2) permite visualizar, de otra manera, la forma en
cómo debe ser entendido el modelo secuencial del proceso estratégico. El presente indica la
situación actual (lo que la organización es ahora) y el futuro presenta la situación deseada (lo que
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la organización quiere llegar a ser). Es así como la organización plantea una visión, misión, sus
valores, y su código de ética. Para lograr el salto, se debe considerar el entorno (análisis PESTE:
político, económico, social, tecnológico, y ecológico) e intorno (análisis AMOFHIT:
administración/gerencia, marketing, operaciones/producción, finanzas, recursos humanos,
informática y comunicaciones, y tecnología [I&D]), así como la competencia (MPC) y a las
organizaciones referenciales (MPR). En la industria, donde se halla la organización, se encuentran
los competidores, los complementadores, los clientes/consumidores, y los proveedores. En una
industria pueden existir diferentes mercados. Como alcanzar el futuro, solo con enunciar la visión
de la organización, puede llegar a ser muy subjetivo, la organización se plantea objetivos de largo
y corto plazo, así como estrategias (los caminos o puentes), políticas, (micro valores), coloca los
recursos y adecúa su estructura organizacional conforme a las estrategias propuestas. Todo esto
ocurre en el sector industrial, donde se localiza la organización, tal como se puede ver en la
Figura 2.
Burbuja de un plan estratégico = Visión + Misión + Valores + Código de Ética

Figura 2. Esquema del proceso estratégico.
El modelo secuencial integral resalta el carácter multidisciplinario de la administración
estratégica, por lo cual es necesario que el estratega y su equipo tengan conocimiento de las
herramientas funcionales de cada una de las áreas de la organización, para apoyar en la
formulación e implementación de las estrategias más apropiadas para la organización. Las
herramientas funcionales tienen que ser utilizadas en una forma integradora; el esquema
estratégico es integrador y completo, como se puede apreciar en la Figura 3.
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Figura 3. El modelo secuencial integral del proceso estratégico.
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El proceso estratégico requiere de cuatro insumos que sirven para proveer la "foto" del presente,
y definir el diagnóstico de la situación actual de la organización. Estos insumos básicos son:
1. Entorno: Oportunidades y Amenazas (O/A).
2. Competencia: Factores Clave de Éxito (FCE).
3. lntorno: Fortalezas y Debilidades (F/D).
4. Organización: Intereses Organizacionales (IO).
Todo se inicia con la Matriz de Intereses Nacionales (MIN). Posteriormente se continúa con un
análisis externo o del entorno que culminará con la Matriz de Evaluación de los Factores Externos
(MEFE); del sector, con la Matriz del Perfil Competitivo (MPC) en el sector, ayudada por la Matriz
del Perfil Referencial (MPR). Respecto al análisis interno, este culminará con la Matriz de
Evaluación de los Factores Internos (MEFI). Además, la Matriz de Intereses Organizacionales
(MIO) servirá para el desarrollo de los OLP, la cual se complementará con la MPC.
Estos análisis servirán para la determinación de las estrategias que tendrá como herramientas
de desarrollo a la Matriz de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (MFODA); a la
Matriz de Posicionamiento Estratégico y Evaluación de la Acción (MPEYEA); a la Matriz del Boston
Consulting Group (MBCG); a la Matriz Interna-Externa (MIE); y a la Matriz de la Gran Estrategia
(MGE). A partir de estas matrices se ejecuta el proceso que dará como resultado una serie de
estrategias escogidas en la Matriz de Decisión Estratégica (MDE), para luego evaluar la
atractividad de las mismas en la Matriz Cuantitativa de Planeamiento Estratégico (MCPE), la cual
ayudará a decidir qué estrategias conducirán a la organización hacia el futuro deseado. Un filtro
final se hará con la Matriz de Rumelt (MR) y Matriz de Ética (ME). Después de terminado el
proceso se describen las estrategias retenidas y de contingencia. Posteriormente se elabora la
Matriz de Estrategias versus Objetivos de Largo Plazo (MEOLP) y la Matriz de Estrategias versus
Posibilidades de los Competidores y Sustitutos (MEPCS). En la Tabla 2 se presentan las matrices
que se usan en cada fase del proceso.
Detalle Siglas Descripción

Insumos MIN Matriz de Intereses Nacionales
MEFE Matriz de Evaluación de Factores Externos
MPC/MPR Matriz de Perfil Competitivo/Matriz del Perfil Referencial
MEFI Matriz de Evaluación de Factores Internos
MIO Matriz de Intereses Organizacionales
Proceso MFODA Matriz de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, y Amenazas
MPEYEA Matriz de Posicionamiento Estratégico y Evaluación de la Acción
MBCG Matriz de Boston Consulting Group
MIE Matriz Interna-Externa
MGE Matriz de la Gran Estrategia
Productos MDE Mariz de Decisión Estratégica
MCPE Matriz Cuantitativa del Planeamiento Estratégico
MR Matriz de Rumelt
ME Matriz de Ética
Tabla 2. Matrices Usadas en el Proceso
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El primer insumo es la MIN. El segundo es el denominado análisis del entorno, análisis externo o
auditoría externa, y está definido por la influencia que el mundo (nivel global), el continente, y
el país ejercen sobre la organización. Este insumo será evaluado a través de la MEFE, la cual es
el resultado del análisis político, económico, social, tecnológico, y ecológico, conocido como
análisis PESTE, que produce las oportunidades y amenazas del entorno.
La influencia del entorno sobre la organización es única, y no existe diferenciación según el radio
de acción que determina la distancia geográfica. En consecuencia, el entorno lejano está dado
por el globo y por el continente, y el entorno cercano está establecido por el país y el sector;
ambos entornos permitirán conocer el nivel de impacto sobre la organización. El análisis
tridimensional de Hartmann (1957/1983) sobre las naciones y el de la ventaja competitiva de los
países de Porter (1990), son un buen inicio de este análisis.
El tercer insumo es el denominado análisis de la competencia, que está conformado por el
estudio de los competidores en el sector industrial. Es importante conocer a los competidores
actuales y sustitutos y, si la amenaza es inminente, conocer a los entrantes. Este análisis será
visualizado con la MPC, donde se presentan los FCE para operar en el sector con mayores
probabilidades. Un análisis de los referentes (benchmarks) es una buena práctica usando la MPR.
El cuarto insumo lo constituye la organización. Es el análisis interno o auditoría interna (intorno),
que será visualizado con la MEFI, la cual es el resultado del análisis funcional de la administración
(gerencia), marketing, operaciones, finanzas, recursos humanos, informática, y tecnología,
conocido como el análisis AMOFHIT. De este se obtienen las fortalezas y debilidades de la
organización.
El quinto insumo es la Matriz de Intereses Organizacionales (MIO). Con esta se visualizará el nivel
de competencia (intereses opuestos) y las posibles alianzas que podrían desarrollarse (intereses
comunes). La MIO y la MPC forman un conjunto interesante para evaluar la competencia en el
sector global, así como a los aliados.
Todos estos insumos pasan a alimentar al proceso estratégico, en el cual se trabaja con cinco
matrices: MFODA, MPEYEA, MBCG, MIE, y MGE. El proceso arrojará, como productos finales, las
estrategias competitivas de mayor atractivo para la organización, las que serán seleccionadas
empleando la Matriz de Decisión Estratégica (MDE) que resume los resultados de las matrices
del proceso estratégico antes indicado. Las estrategias escogidas serán evaluadas en la MCPE.
Finalmente, con el uso de la MR y la ME serán determinadas las estrategias a utilizar.
Factores Clave de Éxito de un Proceso Estratégico

El proceso estratégico no es un esquema rígido, ni aplicable, igualmente, a cualquier
organización. Son dos los factores fundamentales para que un proceso estratégico sea puesto en
marcha y se desarrolle con altas probabilidades de éxito. Sin estos dos componentes, claramente
positivos, no es recomendable iniciar este proceso:
• Un liderazgo comprometido que conozca bien a su organización.
• Una cultura organizacional permeable, adaptable al cambio, y proactiva.
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Complemento A: Estructura de un Planeamiento Estratégico (PE)

Carátula
Tabla de Contenidos i (no se coloca) Números
--------------------------------------------------------- ii (Página ii) Romanos
Lista de Tablas En minúsculas
Lista de Figuras
El Proceso Estratégico: Una Visión General 1 (Página 1) Números
--------------------------------------------------------- arábigos
Capítulo I: Situación General de la Organización

1.1 Situación General
1.2 Conclusiones
Capítulo II: Visión, Misión, Valores, y Código de Ética

2.1 Antecedentes
2.2 Visión
2.3 Misión
2.4 Valores
2.5 Código de Ética
2.6 Conclusiones
Capítulo III: Evaluación Externa

3.1 Análisis Tridimensional de la Naciones
3.1.1 Intereses nacionales. Matriz de Intereses Nacionales (MIN)
3.1.2 Potencial nacional
3.1.3 Principios cardinales
3.1.4 Influencia del análisis en la Organización
3.2 Análisis Competitivo del País
3.2.1 Condiciones de los factores
3.2.2 Condiciones de la demanda
3.2.3 Estrategia, estructura, y rivalidad de las empresas
3.2.4 Sectores relacionados y de apoyo
3.2.5 Influencia del análisis en la Organización
3.3 Análisis del Entorno PESTE
3.3.1 Fuerzas políticas, gubernamentales, y legales (P)
3.3.2 Fuerzas económicas y financieras (E)
3.3.3 Fuerzas sociales, culturales, y demográficas (S)
3.3.4 Fuerzas tecnológicas y científicas (T)
3.3.5 Fuerzas ecológicas y ambientales (E)
3.4 Matriz Evaluación de Factores Externos (MEFE)
3.5 La Organización y sus Competidores
3.5.1 Poder de negociación de los proveedores
3.5.2 Poder de negociación de los compradores
3.5.3 Amenaza de los sustitutos
3.5.4 Amenaza de los entrantes
3.5.5 Rivalidad de los competidores
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3.6 La Organización y sus Referentes
3.7 Matriz Perfil Competitivo (PC) y Matriz Perfil Referencial (PR)
3.8 Conclusiones
Capítulo IV: Evaluación Interna

4.1 Análisis Interno AMOFHIT
4.1.1 Administración y gerencia (A)
4.1.2 Marketing y ventas (M)
4.1.3 Operaciones y logística. Infraestructura (O)
4.1.4 Finanzas y contabilidad (F)
4.1.5 Recursos humanos (H)
4.1.6 Sistemas de información y comunicaciones (1)
4.1.7 Tecnología e investigación y desarrollo (T)
4.2 Matriz Evaluación de Factores Internos (MEFI)
4.3 Conclusiones
Capítulo V: Intereses de la Organización y Objetivos de Largo Plazo

5.1 Intereses de la Organización
5.2 Potencial de la Organización
5.3 Principios Cardinales de la Organización
5.4 Matriz de Intereses de la Organización (MIO)
5.5 Objetivos de Largo Plazo
5.6 Conclusiones
Capítulo VI: El Proceso Estratégico

6.1 Matriz Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas (MFODA)
6.2 Matriz Posición Estratégica y Evaluación de la Acción (MPEYEA)
6.3 Matriz Boston Consulting Group (MBCG)
6.4 Matriz Interna Externa (MIE)
6.5 Matriz Gran Estrategia (MGE)
6.6 Matriz de Decisión Estratégica (MDE)
6.7 Matriz Cuantitativa de Planeamiento Estratégico (MCPE)
6.8 Matriz de Rumelt (MR)
6.9 Matriz de Ética (ME)
6.10 Estrategias Retenidas y de Contingencia
6.11 Matriz de Estrategias versus Objetivos Largo Plazo
6.12 Matriz de Estrategias versus Posibilidades de los Competidores y Sustitutos
6.13 Conclusiones
Capítulo VII: Implementación Estratégica

7.1 Objetivos de Corto Plazo
7.2 Recursos Asignados a los Objetivos Corto Plazo
7.3 Políticas de cada Estrategia
7.4 Estructura de la Organización
7.5 Medio Ambiente, Ecología, y Responsabilidad Social
7.6 Recursos Humanos y Motivación
7.7 Gestión del Cambio
7.8 Conclusiones
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Capítulo VIII: Evaluación Estratégica
8.1 Perspectivas de Control
8.1.1 Aprendizaje interno
8.1.2 Procesos
8.1.3 Clientes
8.1.4 Financiera
8.2 Tablero de Control Balanceado (Balanced Scorecard)
8.3 Conclusiones
Capítulo IX: Competitividad de la Organización

9.1 Análisis Competitivo de la Organización
9.2 Identificación de las Ventajas Competitivas de la Organización
9.3 Identificación y Análisis de los Potenciales Clústeres de la Organización
9.4 Identificación de los Aspectos Estratégicos de los Potenciales Clústeres
9.5 Conclusiones
Capítulo X: Conclusiones y Recomendaciones

10.1 Plan Estratégico Integral (PEI)
10.2 Conclusiones Finales
10.3 Recomendaciones Finales
10.4 Futuro de la Organización
Referencias
Apéndices (Si los hubiera)
Nota.
a) Donde figura Organización debe remplazarse por el objeto de estudio (empresa,
institución, sector industrial, puerto, ciudad, distrito, región, país u otros).
b) Evitar crear párrafos adicionales a los indicados.
c) Encabezamientos:
o Solo aparecen en la Tabla de Contenidos los tres primeros niveles: Título del
Capítulo (Nivel1 ), Título del Párrafo (Nivel 2), y Título del Sub-párrafo (Nivel 3),
los cuales no llevan punto al final; van en negritas; y el texto comienza en la
siguiente línea, con sangría de primera línea.
o Si se requiere más niveles, entonces utilizar de manera consecutiva: Nivel 4 (con
sangría, cursivas, negritas, y con punto seguido) y Nivel 5 (con sangría, cursivas,
sin negritas, y con punto seguido), y se escribe a continuación. Estos dos niveles
no deben aparecer en la Tabla de Contenidos.
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2. Situación Actual
Resumen Ejecutivo
La situación actual brinda la información más importante del entorno e intorno de la organización
sobre la que se está elaborando un plan estratégico. Posteriormente, se evaluará y ampliará
dicha información en el análisis interno y externo de la organización. Por lo tanto, solo para la
elaboración de la situación actual es relevante la calidad de la información -extraídos a través de
la investigación- y la capacidad de síntesis para presentar el marco inicial que sitúe a un lector
inexperto dentro del panorama de la organización.
Para la descripción de la información se presenta una lista de los principales aspectos a tratar en
este análisis actual, la cual dependerá de la organización en estudio. La data presentada deberá
estar completamente argumentada, referenciada, y documentada, utilizando fuentes fiables
para ello. Asimismo, se deberá trabajar en forma ética, respetando la confidencialidad de la
información, con integridad y profesionalidad.
Descripción de la Situación Actual

Con la descripción actual y general de una organización, se prepara un marco conceptual para
ubicar al lector dentro de un plan estratégico. Una "situación actual" solo brinda una pincelada
de la información más importante en el estudio y marca el inicio del proceso de investigación
introductoria al plan estratégico. En esta fase no se pretende realizar un análisis externo PESTE
(político, económico, social, tecnológico, y ecológico), un análisis competitivo, ni tampoco un
análisis interno AMOFHIT (administración/gerencia, marketing y ventas,
operaciones/producción, finanzas, recursos humanos, informática y comunicaciones, y
tecnología).
Por lo tanto, el aspecto informativo que se proporciona es el más relevante, desarrollado en
forma breve y selectiva. Toda la información procesada debe girar en torno a la organización u
objeto de estudio. Es una manera de presentarle al lector la organización que se estudiará y sobre
la cual se desarrollará un planeamiento estratégico.
Antes de elaborar la situación actual de la organización, se deberá efectuar un trabajo de
investigación. La forma y los medios de proceder con la ubicación de la data necesaria se
encuentran en el Apéndice A del libro El Proceso Estratégico: Un Enfoque de Gerencia (2a ed.).
Este proceso de investigación permitirá definir la "situación actual" del proceso estratégico, así
como el levantamiento inicial de la información que se necesitará para la MIN (Matriz de
Intereses Nacionales), los análisis PESTE, del PC (Perfil Competitivo) y PR (Perfil Referencial), del
AMOFHIT, y la MIO (Matriz de Intereses Organizacionales).
Información para Describir la Situación Actual

El primer paso a desarrollar es la localización de la organización. Quien estudie un plan
estratégico necesitará ubicarse geográficamente, para ello un mapa o plano será de gran utilidad.
El resto de información dependerá del sector en el que se encuentre la organización. A
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continuación se presenta una lista de posibles elementos a tratar, dependiendo del estudio a
realizarse algunos podrán ser aplicados y otros reemplazados:
• Localización geográfica: ubicar a la organización en estudio permitirá que cualquier lector
conozca el espacio o las zonas del globo terráqueo donde opera. Posteriormente, será de
gran utilidad para evaluar su posición estratégica a nivel global.
• Límites, latitud, longitud, y altitud: los límites proporcionarán una noción fundamental
de cuáles son las fronteras de la organización en estudio. Las coordenadas geográficas de
latitud y longitud brindarán la posición exacta en la superficie terrestre. La latitud se mide
a partir de la línea ecuatorial hacia el norte y sur, y va de O° a 90°; en cambio, la longitud
se mide con respecto al meridiano de Greenwich en dirección este y oeste, y va de O° a
180°. La tercera coordenada geográfica es la altitud, indica la distancia vertical de
cualquier punto o lugar que toma como referencia el nivel medio del mar (0 m s. n. m.).
• Alcance (área) geográfico(a), población, densidad poblacional, etcétera: el alcance
geográfico da a conocer la extensión territorial de la organización en estudio. La
población se refiere a aquella que se localiza dentro de la organización, es decir, puede
ser la cantidad de habitantes, trabajadores o clientes. La densidad poblacional equivale
a la población total sobre la extensión de la superficie (hab. /km2 , es un indicador de la
concentración de la población.
• Geografía, clima, ecología: proporcionan los datos relevantes del medio ambiente en el
que se encuentra la organización en estudio, las sociedades, el tiempo atmosférico
(temperatura, humedad, presión, viento, precipitaciones, cambios climáticos), entre
otros. Algunos de los aspectos a considerar pueden afectar directa o indirectamente a la
organización, y serán considerados de acuerdo al nivel de relevancia para el
planeamiento estratégico.
• Cultura, educación, turismo: son algunos de los aspectos vinculados, de alguna forma,
con la organización. Estos también pueden afectarla directa o indirectamente, y serán
considerados de acuerdo al nivel de importancia para el plan estratégico.
• Empresas, industrias, producción, producto bruto interno (PBI), etcétera: proporcionan
los datos de la industria en cifras estadísticas. Se ha de considerar a las organizaciones
competidoras, relacionadas, sustitutas, y entrantes en la industria. Se debe indicar
también el funcionamiento de la organización misma en términos de producción, sea o
no una empresa sin fines de lucro. El PBI del sector también ofrece información
interesante, más aún si está vinculado directamente con la organización u objeto de
estudio.
• Economía, nivel de población económicamente activa (PEA), ocupación de la PEA,
ingresos promedios, etcétera: son cualquiera de los otros datos a ser incluidos en el
marco inicial de la situación actual.
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Figura 2.1. El modelo secuencial del proceso estratégico: situación actual.
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Con la información presentada se puede abordar, en forma amplia y sucinta, los aspectos más
relevantes de la organización. En la Figura 2.1 se puede ver que la descripción de la situación
actual es el paso inicial para la etapa de formulación y planeamiento, para lo cual se requiere de
un proceso de análisis.
Redacción de la Situación Actual

Para elaborar una sucinta descripción de la "situación actual", mucho ayudarán la presentación
de gráficas y tablas, así como de mapas visuales y conceptuales. Estos serán de gran utilidad para
el lector, ya que el permitirán localizar con facilidad la información relevante. Más adelante, en
la evaluación del entorno e intorno de la organización, se efectuará un análisis más minucioso al
respecto.
La información recolectada deberá ser clara, ordenada, y colocada en orden secuencial según su
importancia. Todo debe guardar un mismo esquema y formato, se deberá cuidar la redacción
sobre la situación actual, tanto en gramática como en ortografía. Según Scavone (2002), el texto
redactado debe ser claro mediante el empleo de palabras breves y concisas, antes de las largas,
simples, y rebuscadas; debiendo evitarse redundancias al redactar e incluir palabras vacías.
Asimismo, deberá explicarse los términos, siglas o acrónimos poco conocidos que hayan sido
utilizados. Por otra parte, evitar las siguientes palabras o frases: (a) los referentes a juicios de
calidad como "lindo", "malo", y terrible"; (b) las referencias temporales que no precisan una
fecha o periodo como, por ejemplo, "pronto"; (c) los términos como "parece", "pareciera" o "nos
sorprende"; (d) las palabras o frases en doble sentido, como "diferentes" cuando no equivale a
decir "varios"; o (e) no identificar de quien se trata como, por ejemplo, "un conocido
investigador" (Scavone, 2002).
Por otro lado, todo el documento deberá estar completamente bien argumentado, referenciado,
y documentado, utilizando fuentes fiables y probadas para ello. Las referencias y citas
bibliográficas son un complemento necesario de una investigación seria, sólida, factible de ser
revisada, comparada, y actualizada en cualquier momento. La ética y, en algunos casos, la
confidencialidad de cierta información, deben respetarse, trabajando con integridad Y.
profesionalismo desde el inicio.
Planeamientos Estratégicos para Diferentes Organizaciones

Entre las organizaciones a las cuales se les puede desarrollar un planeamiento estratégico, se
tiene:
1. País: es un territorio que goza de cierta autonomía, definida también como "Nación", a
pesar de tener distintos significados. Su situación actual deberá contener información
respecto a su localización, límites, latitud, longitud, altitud, clima, población, densidad
poblacional, división política, principales ciudades, puertos, ríos, vías de comunicación
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y transporte (marítimo, fluvial, lacustre, aéreo, férreo, carreteras), nivel de pobreza,
educación, PBI, industrias importantes, cultura, turismo, entre otros.
2. Región (Estado): porción de territorio menor o inferior al de un país, que sumados en
conjunto forman una nación o país. En otros lugares puede ser conocido con el nombre
de "Estado". Su situación actual deberá contener información muy similar a la de un
país, respecto a su localización, límites, latitud, longitud, altitud, clima, población,
densidad poblacional, división política, principales ciudades o centros poblados,
puertos, ríos, vías de comunicación y transporte (marítimo, fluvial, lacustre, aéreo,
férreo, carreteras), nivel de pobreza, educación, PBI, industrias importantes, cultura,
turismo, entre otros.
3. Distrito: subdivisión inferior a la de una región. Un conjunto de distritos forman una
provincia, un conjunto de provincias pueden formar un departamento y/o región. En
algunos lugares se denomina "comuna" o "municipio". Un distrito es administrado por
una municipalidad (conocida también como ayuntamiento, alcaldía, corporación local o
municipal, gobierno local o municipal), cuya autoridad es el alcalde. Su situación actual
deberá contener información semejante a la de un país o región, abordando su
localización, límites, latitud, longitud, altitud, clima, población, densidad poblacional,
división geográfica, puertos, ríos, vías de comunicación y transporte (marítimo, fluvial,
lacustre, aéreo, férreo, carreteras), nivel de pobreza, educación, PBI, industrias
importantes, cultura, turismo, áreas verdes, entre otros.
4. Ciudad: conjunto urbano, en el que existe una alta densidad poblacional, así como
presencia de industrias, oferta de servicios, y otras facilidades. Su situación actual
deberá contener in• formación muy similar a la de un distrito, abordando su
localización, altitud, clima, población, densidad poblacional, división territorial, ríos, vías
de comunicación y transporte (marítimo, fluvial, lacustre, aéreo, férreo, carreteras),
cercanía a puertos, nivel de pobreza, educación, PBI, industrias importantes, clústeres,
cultura, turismo, áreas verdes, entre otros.
5. Sistema: un conjunto estructurado de elementos relacionados entre sí, como por
ejemplo, el Sistema de Transmisión de Energía Eléctrica (STEE). Su situación actual
deberá abordar aspectos como: localización geográfica, alcance geográfico, geografía
de la zona, acceso a las vías de comunicación y transporte (marítimo, fluvial, lacustre,
aéreo, férreo, carreteras), nivel de pobreza y educación de la zona, industrias
relacionadas, nivel de producción (en unidades físicas y monetarias), generación de
mano de obra, remuneración promedio, entre otros.
6. Sector industrial: organizaciones que producen los mismos productos, bienes o
servicios, compitiendo entre sí. Cada país tiene una clasificación industrial propia. La
Clasificación Internacional Industrial Uniforme (CIIU) muestra la siguiente división: (a)
agricultura, ganadería, caza, y silvicultura; (b) pesca; (c) explotación de minas y canteras;
(d) industrias manufactureras; (e) suministros de electricidad, gas, y agua; (f)
construcción; (g) comercio al por mayor y menor de: vehículos, motos, efectos
personales, y enseres domésticos; (h) hoteles y restaurantes; (i) transporte,
almacenamiento, y comunicaciones; U) intermediación financiera; (k) actividades
inmobiliarias, empresariales, y de alquiler; (1) administración pública y defensa; (m)
educación; (n) servicios sociales y salud; (o) otras actividades de servicios comunitarios,
sociales, y personales; y (p) organizaciones y órganos extraterritoriales. Su situación
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actual deberá abordar aspectos similares al de un sistema, como: localización
geográfica, geografía de la zona, acceso a las vías de comunicación y transporte
(marítimo, fluvial, lacustre, aéreo, férreo, carreteras), alcance geográfico, nivel de
pobreza y educación de la zona, industrias relacionadas, subsectores industriales, nivel
de producción (en unidades físicas y monetarias), generación de mano de obra,
remuneración promedio, entre otros.
7. Subsector industrial (sector per se): es la subdivisión de cada uno de los sectores
industriales mencionados. Su situación actual deberá abordar aspectos muy semejantes
al de un sector industrial, como: localización geográfica, geografía de la zona, acceso a
las vías de comunicación y transporte (marítimo, fluvial, lacustre, aéreo, férreo,
carreteras), alcance geográfico, nivel de pobreza y educación de la zona, industrias
relacionadas, subsectores industriales, nivel de producción (en unidades físicas y
monetarias), generación de mano de obra, remuneración promedio, entre otros.
8. Corporación (unidades de negocio): es una organización de grandes dimensiones que
agrupa a un conjunto de unidades de negocio. Su situación actual deberá abordar:
localización a nivel nacional e internacional, forma de organización, unidades de
negocio, principales competidores, logística de entrada y de salida, mercado actual de
cada unidad de negocio, alcance geográfico, nivel de producción y ventas (en unidades
físicas y monetarias), generación de mano de obra, remuneración promedio, entre
otros.
9. Empresa (pública o privada): es una organización de menores dimensiones. La
información de su situación actual es muy similar al de una corporación: localización a
nivel nacional e internacional, forma de organización, productos que ofrece, principales
competidores, logística de entrada y de salida, características principales de sus clientes,
alcance geográfico, nivel de producción y ventas (en unidades físicas y monetarias),
generación de mano de obra, remuneración promedio, entre otros.
10. Institución: cualquier otra forma de organización establecida o fundada. Puede ser con
fines de lucro o sin ellos, sociales o políticos, de ayuda comunitaria o de interés
particular, religioso o no, etcétera. La descripción de su situación actual es semejante al
de una empresa, en la que se incluya: localización a nivel nacional e internacional, forma
de organización, productos que ofrece, principales competidores, logística de entrada y
de salida, características principales de sus clientes (personas u organizaciones a las que
atiende), alcance geográfico, nivel de producción o ventas del bien que ofrece (en
unidades físicas y monetarias), generación de mano de obra, remuneración promedio,
entre otros.
Aspectos Relevantes
• A continuación se presentan algunos aspectos relevantes, los cuales permiten verificar
que el proceso de elaboración del PEA, en esta etapa, va por buen camino.
• La situación actual debe presentar al lector a la organización que se está estudiando con
los detalles necesarios para conocerla inicialmente. Es importante enfocarse solo en la
organización que se estudia y en su información relevante. Se pueden hacer
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comparaciones o ubicar a la organización en el contexto de su competencia. Sus alcances
operacionales y mercados.
• Se deben usar mapas y la infografía necesaria acerca de la organización. Se debe
presentar la data informativa necesaria que ayude al lector a conocerla.
• Es un capítulo relativamente corto, en el cual se concluye sobre la importancia de
desarrollar un planeamiento estratégico con una visión esperada de la misma, de
implementarse el plan eficientemente.
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3. Visión, Misión, Valores, y Código de Ética
Resumen Ejecutivo
La primera fase del proceso estratégico es la formulación o planeamiento, la cual debe iniciarse
con los enunciados de la visión, misión, valores, y código de ética, los que normarán el accionar
de la organización. La visión es la definición deseada del futuro de la organización, responde a la
pregunta: ¿qué queremos llegar a ser?; mientras que la misión es el impulsor de la organización
hacia la situación futura deseada, y responde a: ¿cuál es nuestro negocio? Ambas tienen que ser
simples, concisas, claras, y sólidas en contenido, generadoras de entusiasmo por el futuro,
motivadoras del compromiso efectivo de los miembros de la organización, y deben evidenciar la
dirección de largo plazo de la organización.
En cuanto a los valores, estos son indispensables para moldear los objetivos y propósitos,
producir las políticas, y definir las intenciones estratégicas. Estos se afirman en el código de ética,
en el que se establece el consenso mínimo sobre lo ético, las conductas deseadas y las que no lo
son, así como los deberes y derechos. El contexto de una economía globalizada y
significativamente competitiva expone a las organizaciones a muchas situaciones que requieren
de juicios éticos y, con frecuencia, las respuestas no son fáciles, de ahí la necesidad de conocer y
promover la importancia de institucionalizar los valores y el código de ética en el desarrollo de
los negocios.
En conclusión, esta fase de planeamiento se apoya en los análisis de la Matriz de Intereses
Nacionales (MIN), la Matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFE), la Matriz del Perfil
Competitivo (MPC), la Matriz del Perfil Referencial (MPR), la Matriz de Evaluación de Factores
Internos (MEFI), y la Matriz de Intereses Organizacionales (MIO). Así también en los Objetivos de
Largo Plazo (OLP), y en la identificación y selección de las estrategias específicas. Estas últimas
asegurarán cuando se implementen la competitividad de la organización en el ámbito local o
global para alcanzar su visión trazada, apoyadas por la misión, valores, y el código de ética.
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La visión
Tabla 3.1. Nueve Criterios para Evaluar una Visión
La visión de una organización es la definición deseada de su futuro, responde a la pregunta ¿qué

queremos llegar a ser? Implica un enfoque de largo plazo basado en una precisa evaluación de
la situación actual y futura de la industria, así como del estado actual y futuro de la organización
bajo análisis. Generar una visión implica entender la naturaleza del negocio en el que se
desenvuelve la organización, fijar un determinado futuro como reto para sí misma y tener la
capacidad de difundirla, sirve de guía y motivación de los empleados en la búsqueda del
establecimiento de esa visión planteada.
El primer paso consiste en diferenciar aquello que no debería cambiar de aquello susceptible de
ser modificado. Una visión bien definida se compone de dos partes: una ideología central y una
visión de futuro (Collins & Porras, 1994), y también debe cumplir con las siete características que
se presentan en la Tabla 3.1. Asimismo, una organización que alcanza su visión puede ser vista
como la siguiente analogía matemática: es la sumatoria de todos sus Objetivos de Largo Plazo
que la organización se ha trazado en este proceso. Entonces, cuando la organización considere
que los está alcanzando, lo más recomendable es redefinir la visión para hacerla más amplia y
ambiciosa, de tal manera que impulse a toda la organización hacia otro cambio y a una nueva
posición futura.
La organización afianzará su visión si se cumplen cuatro condiciones: (a) se genera su correcta
comprensión y comunicación; (b) se promueve su rol de impulsor del proceso estratégico; (c) se
cuenta con un líder comprometido, con personalidad, creencias, y valores, quien promueva su
cumplimiento; y (d) se cuenta con una cultura organizacional facilitadora.
Por lo tanto, la visión debe ser compartida por todos los miembros de la organización, con la
capacidad de involucrarlos y comprometerlos con su cumplimiento. Esto permitirá que todos
entiendan con más claridad el esquema bajo el cual se toman las decisiones de corto plazo,
mejorando y haciendo más efectivas las acciones propias de la ejecución. La formulación de la
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visión debe ser un proceso desarrollado al interior de la organización con la mayor cantidad de
participación posible para asegurar el conocimiento y compromiso de todos los integrantes de la
organización. Una forma de alentar la participación es guiarla a través de una seria de preguntas
específicas como las que se muestran en la Tabla 3.2.
1. ¿En qué negocio estamos ahora? ¿ Cuál es nuestro modelo de negocios vigente?
2. ¿En qué negocio queremos estar? ¿Cuál queremos que sea nuestro modelo de negocio?
3. ¿Qué es lo que nuestros clientes quieren ahora y en el futuro?
4. ¿Dónde están nuestros clientes y cuáles son los principales intereses y conductas respecto a
nuestros productos?
5. ¿Cuáles son las expectativas hacia nosotros de los grupos de interés con los que nos relacionamos?
6. ¿Quiénes serán nuestros futuros competidores, proveedores, aliados, complementadores, y
clientes?
7. ¿Cuál debe ser nuestro alcance competitivo?
8. ¿Cómo puede impactar la tecnología en nuestra industria?
9. ¿Cuáles son los escenarios más probables de nuestra industria?
10. ¿ Qué posibilidades tenernos de alcanzar la visión propuesta?
Tabla 3.2. Preguntas para Guiar la Visión al Interior de la Organización
Toda organización tiene un "negocio" y ese es la raison d'etre de ella, su razón de ser y para qué
existe. Cualquiera que sea la organización tiene una razón de existir y se debe a "alguien". La
razón de ser debe ser el enlace entre la visión y la misión.
La Misión
"El que a la misión empresarial rara vez se le dé la adecuada atención, tal vez sea la única y
principal causa del fracaso empresarial" (Drucker, 1974, p. 78). La misión es el impulsor de la
organización hacia la situación futura deseada, y responde a la interrogante ¿cuál es nuestro
negocio? (raison d'etrei. Es el catalizador que permite que la trayectoria de cambio sea alcanzada
por la organización y lo que "debe hacer bien" esta para tener éxito.
La misión estratégica es la aplicación y puesta en práctica del intento estratégico y, en síntesis,
debe especificar los mercados y productos con que la organización piensa servirlos, apalancando
eficientemente sus recursos, capacidades, y competencias. Una buena declaración de la misión
debe hacer concordar las áreas de interés, servir de límite entre lo que se debe y no debe
hacerse, servir de faro conductor en las decisiones que pueda tomar la gerencia, y proveer una
guía práctica para ayudarla en su función administrativa.
Una buena misión debe ser lo que se presenta en la Tabla 3.3 y debe poseer las siguientes
características fundamentales:
• Definir lo que es la organización.
• Definir cómo aspira servir a la comunidad vinculada.
• Ser lo suficientemente amplia para permitir el crecimiento creativo.
• Diferenciar a la organización de todas las demás.
• Servir de marco para evaluar las actividades en curso.
• Ser expresada con claridad para ser entendida por todos.
• Generar credibilidad de la organización en aquellos que la lean.
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• Amplia en alcance para permitir la creatividad de sus gerentes.

• Clara en definir qué es la organización y qué aspira ser.
• Generadora de la impresión que la organización goza de éxito, tiene rumbo, y es merecedora
de apoyo e inversión.
• Lo suficientemente limitada para excluir algunas iniciativas riesgosas, pero flexible para
permitir un trabajo creativo.
• Contundente para distinguir a la organización del resto.
• Un marco para evaluar actividades actuales y futuras.
• Enunciada en términos suficientemente claros para que pueda ser entendida ampliamente en
toda la organización.
• Proveedora de criterios para ayudar a la selección de estrategias.
• Reconciliadora de los intereses entre los diferentes participantes y la comunidad vinculada.
• La que despierte emociones y sentimientos positivos.
• Motivadora para los que la lean se decidan a entrar en acción.
• Aquella que está relacionada con la gestión operativa de la organización.
• Dinámica en orientación.
• Transmisora de la responsabilidad social de la organización.
Tabla 3.3. Lo que Debe Ser una Misión
Los enunciados de cada misión pueden variar en extensión, contenido, formato, y especificación.
Esta es redactada en tiempo presente, denotando así la acción necesaria para llegar a la visión
futura. En la Tabla 3.4 se presentan los nueve principales componentes que deberían estar
incluidos en la declaración de la misión de una organización.
1. Clientes-consumidores ¿Quiénes son los clientes y/o consumidores de la
organización?
2. Productos: bienes o servicios ¿Cuáles son los principales productos: bienes o
servicios que la organización produce?
3. Mercados ¿Dónde compite geográficamente la organización?
¿Cuáles son sus mercados?
4. Tecnologías ¿Se encuentra la organización tecnológicamente
actualizada?
5. Objetivos de la organización: ¿Se encuentra la organización en una situación de
supervivencia, crecimiento. y rentabilidad supervivencia, crecimiento, o rentabilidad? Es decir,
¿cuál es su solvencia financiera?
6. Filosofía de la organización ¿ Cuáles son las creencias, valores, aspiraciones
básicas, y prioridades éticas de la organización?
7. Autoconcepto de la organización ¿Cuál es la principal competencia distintiva o la mayor
ventaja competitiva de la organización?
8. Preocupación por la imagen pública ¿La organización es sensible a los problemas sociales,
comunitarios, y ambientales/ecológicos?
9. Preocupación por los empleados ¿Constituyen los empleados un activo valioso para la
organización?
Tabla 3.4. Nueve Criterios para Evaluar una Misión
La misión de una organización debe establecer una clara diferenciación con otras organizaciones
de la misma industria, así como dar una identidad que la guíe a alcanzar su propósito, y evite
caer en el error de tomar demasiadas direcciones. Si la confusión de cómo elegir la mejor
dirección es solucionada tomando diferentes direcciones en varios intentos, en la práctica, no se
habría tomado ninguna dirección y el futuro será totalmente incierto. Por lo tanto, la visión y la
misión identifican el futuro que la organización espera conseguir, establecen la dirección de largo
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plazo y otorgan el panorama general que responde a quiénes somos, qué hacemos, y hacia dónde
nos dirigimos. Ambas tienen que considerar tres factores principales relacionados con sus
clientes:
• Necesidades de los clientes: qué necesidad estamos satisfaciendo.
• Grupos de clientes: a quién estamos atendiendo.
• Tecnología y formas de producción: cómo es que estamos satisfaciendo esas
necesidades.
• Y tienen que preparar a la organización para el futuro, siendo
• Simples y concisas.
• Claras y sólidas en contenido.
• Generadoras de entusiasmo por el futuro.
• Motivar el compromiso efectivo de los miembros de la organización.
• Evidenciar la dirección de largo plazo.
Los Valores
Los valores organizacionales, según Janes (2008), "son criterios, estándares o principios clave
generales que las personas usan para determinar qué tipos de comportamiento, eventos,
situaciones y resultados son deseables o indeseables" (p.178). Por lo tanto, pueden ser
considerados como las políticas directrices más importantes: norman, encausan el desempeño
de sus funcionarios, y constituyen el patrón de actuación que guía el proceso de toma de
decisiones. Los valores establecen la filosofía de la organización al representar claramente sus
creencias, actitudes, tradiciones, y su personalidad. Son indispensables para:
1. Moldear los objetivos y propósitos.
2. Producir las políticas.
3. Definir las intenciones estratégicas.
Rokeach (1973) creó un repertorio de valores, el Rokeach Value Survey (RVS), el cual consta de
dos grupos de 18 valores cada uno. Estos grupos de valores son: (a) los terminales, un resultado
o estado final que los individuos buscan alcanzar, los cuales se reflejan en la declaración de la
misión; y (b) los instrumentales, un patrón o estilo anhelado de comportamiento, los cuales
ayudan a conseguir los objetivos terminales. Según Jones (2008), entre los valores terminales
para la organización se encuentran: excelencia, responsabilidad, fiabilidad, rentabilidad, carácter
innovador, economía, moralidad, y calidad. Los instrumentales son: trabajo duro, respeto a las
tradiciones y a la autoridad, moderación y cautela, frugalidad, creatividad y audacia, honestidad,
capacidad para asumir riesgos, y disposición para mantener altos estándares.
En esta economía globalizada, los conceptos pueden ser relativos y subjetivos, pues tienden a
variar con la religión, creencias, culturas, lugares, tradiciones, historias, y otros. Por lo que es
necesario difundir la importancia de la ética en el negocio global. Asimismo, se debe considerar
que los estándares de la buena ciudadanía corporativa pueden variar alrededor del mundo.
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Código de Ética
Según Janes (2008), la ética organizacional comprende "los valores, creencias y reglas morales
que determinan la manera apropiada en que las partes interesadas en la organización deben
conducirse entre sí y con el ambiente de la organización" (p. 189). Esta es influida por dos
factores: (a) la ética personal y (b) la ética profesional. Cada organización tiene la responsabilidad
de crear un ambiente que fomente la correcta toma de decisiones mediante la
institucionalización de la ética. Ello implica aplicar e integrar los conceptos éticos a las acciones
diarias, por lo que cada organización debe redactar un código de ética donde se establezca un
sistema de principios acordados de buena conducta y buen vivir; el cual norme el
comportamiento de sus empleados y se convierta en una manera de mostrar a los constituyentes
y comunidad vinculada que se cuenta con un patrón de accionar claro y conocido por todos.
El código de ética afirma los valores de la organización, establece el consenso mínimo sobre lo
ético, y enfatiza los principios de la organización. Este código debe establecer las conductas
deseadas y las que no lo son, así como hacer explícito los deberes y derechos. Es una herramienta
empresarial imprescindible para la creación de una cultura organizacional sólida, requisito
indispensable para una ejecución estratégica exitosa. Sin embargo, la simple exhibición de un
código de ética no es suficiente, se requiere de mecanismos que garanticen su comunicación
hacia todos los miembros de la organización, se verifique su cumplimiento, así como una
constante revisión y actualización.
Las diferencias en valores, tradiciones, culturas, religiones, e historias de un país a otro significan
que los estándares de la buena ciudadanía corporativa pueden variar alrededor del mundo. Por
tanto, algunas recomendaciones que podrían coadyuvar con una mejor práctica de la ética en
los negocios son:
• Desarrollo de códigos de conducta global.
• Responsabilidad directa de los directorios.
• Entrenamiento de personas en temas globales de ética.
• Creación de un estándar internacional de ética (similar a un ISO 9000/14000). Se ha
desarrollado ya el ISO 26000, el cual no es certificable.
• Evaluación corporativa de la responsabilidad y transparencia.
• Supervisión de la complacencia.
• Incorporación de un gerente de ética y legalidad en la organización .
• Enseñanza de estos temas, y relacionados en las universidades, especialmente, en las
escuelas de negocios.
• Contratación de las personas· adecuadas.
• Liderazgo comprometido.
Antes de terminar, a modo de anotación, es importante indicar que la primera formulación de la
visión, así como de la misión, valores, y código de ética, en un inicio, son una propuesta tentativa
(casi certera) y una forma de poder iniciar el proceso. Conforme se vaya avanzando en la
planeación estratégica, estos pueden ir modificándose hasta tomar la estructura definitiva, la
cual tendrá que estar alineada con las estrategias, los Objetivos de Largo Plazo (OLP) y los
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Objetivos de Corto Plazo (OCP), los recursos, y el control. Por ello, se dice que la planeación
estratégica es un proceso iterativo. Respecto a la formulación, en todo momento deberá estar
bien estructurada, puesto que la visión, principalmente, si no es del todo clara ni la adecuada
para la organización, lo que venga posteriormente no tendrá un futuro certero de hacia dónde
se va.
Aspectos Relevantes
A continuación se presentan algunos aspectos relevantes, los cuales ayudan a verificar que el
proceso de elaboración del PEA, en esta etapa, va por buen camino.
• Es el capítulo más importante del planeamiento, al establecerse la visión y misión que
guiaran el proceso, y los valores y el código de ética que servirán de marco de actuación
a aquellos que lo lleven a cabo. Estos cuatro aspectos constituyen la brújula del proceso
y deben tenerse en mente en todo momento durante su desarrollo. Se enuncian al
comenzar el planeamiento y luego después de los análisis externos e internos pueden
sufrir ciertos ajustes, en especial la visión y la misión.
• Revisar que tanto la visión como la misión tengan los nueve criterios que se indican. La
visión redactada en futuro y con un claro horizonte de tiempo y alcance geográfico; y la
misión, en presente, con un claro mensaje que indique que conducirá a la organización
hacia el futuro deseado e involucre de alguna manera a la comunidad vinculada y grupos
de interés (stakeholders).
• Al escribir la visión se debe tener en mente y pensar cuidadosamente en los objetivos
que permitirán alcanzarla, los cuales se plantearán más adelante, ya que son estos los
que realmente se alcanzan.
• Los valores y código de ética presentan los lineamientos del accionar gerencial y el de
todos los miembros de la organización al desarrollar el proceso estratégico. Las políticas
que se establecerán en la implementación se derivarán de estos valores.
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4. El Contexto Global y la Evaluación Externa
Resumen Ejecutivo
El contexto global es de gran importancia en la administración estratégica, pues las decisiones
que se tomen para la organización estarán condicionadas a la ubicación del país con relación al
mundo, y las ideas estratégicas creativas permitirán que un país logre competir exitosamente en
la arena global, pues el país es la empresa más grande. Por ello, el gerente debe proyectar,
diseñar, y alinear su proceso estratégico a partir de lo que sucede, considerando primero una
visión global, la cual ayudará a reflexionar sobre cómo está cambiando y qué se espera del
mundo; y saber pasar de lo global a lo regional, al país, al sector, al subsector, a la corporación y,
finalmente, a la unidad de negocios estratégica.
Las organizaciones se encuentran inmersas en un nuevo orden geoestratégico marcado por un
mundo multipolar, cambiante, asimétrico, y con una economía globalizada; con nuevas
tecnologías; organizado con un moderno perfil; que ha generado que la competencia se realice
en la arena global sin límites ni restricciones. En este contexto, se hace sumamente importante
la auditoría externa para la formulación estratégica, por la influencia que el mundo (globo
terrestre), el continente, y el país ejercen sobre la organización. El resultado del análisis Político,
Económico, Social, Tecnológico, y Ecológico, conocido como análisis PESTE, es un insumo para la
Matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFE).
Asimismo, se hace imprescindible realizar un cuidadoso análisis de la competencia, que estará
conformado por el estudio de los competidores (actuales, sustitutos, y entrantes) en el sector
industrial. Esto será evaluado a través de la Matriz del Perfil Competitivo (MPC), apoyado por el
modelo de las cinco fuerzas del sector industrial, con la estructura y el ciclo de vida de la industria.
La elaboración de la Matriz del Perfil Referencial (MPR), mediante el benchmarking, también
brindará información relevante para la elaboración de posibles estrategias.
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La Asimetría Geoestratégica y Económica en el Contexto Global

El análisis de entorno comienza por evaluar qué pasa en los siguientes niveles: el globo terrestre,
los continentes, países, regiones/Estados, sectores, corporaciones, unidades de negocio, y
funciones/ procesos. Esto se puede visualizar en la Figura 4.1 como una sombrilla. De acuerdo
con el plan estratégico que se está realizando, se tendrá que evaluar y analizar que está
alrededor, siendo este el entorno de la organización.
La tarea fundamental de la administración estratégica en una organización es orientarla hacia el
futuro con éxito, e implica cambiar el pensamiento a corto plazo por el de largo plazo. Las
organizaciones líderes perduran en el tiempo, se diseñan y proyectan con una visión de futuro.
Las que no lo hacen -y no cuentan con un planeamiento estratégico- tienden a actuar resolviendo
solamente los problemas operativos del día a día. Por lo tanto, el diseño de un planeamiento
debe considerar primero una visión global, la cual ayudará a reflexionar sobre cómo está
cambiando el mundo y qué se espera de este; así como el saber pasar de un nivel global al de un
país, al regional, al sector, a la corporación, y por último, a la unidad de negocios estratégica
Figura 4. 1. Análisis del entorno.
La Teoría Tridimensional de las Relaciones Internacionales

Después de considerar la relevante evaluación geoestratégica y económica de las naciones en el
contexto mundial, es importante analizar las relaciones internacionales. Para ello, primero, debe
discurrir el análisis externo del planeamiento estratégico sobre algunos aspectos planteados por
Hartmann (1957/1983), desde la perspectiva nacional. De acuerdo con lo presentado en su obra
The relations of nations, se puede considerar tres aspectos relacionados con el proceso
estratégico. Las tres grandes dimensiones que se deben evaluar con mucho cuidado en la teoría
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tridimensional de las relaciones entre naciones son: los intereses nacionales, los factores del
potencial nacional, y los principios cardinales.
Según Hartmann (1957/1983), los intereses nacionales es lo que busca un Estado para conseguir
algo o protegerse frente a los demás Estados. Estos pueden ser comunes u opuestos.
Nuechterlein (1973) clasificó estos intereses en cuatro niveles: supervivencia, vitales, mayores, y
periféricos, los cuales se presentan en la Tabla 4.1.
Nivel de intensidad Supervivencia

• Si la existencia del país depende de ellos
• Es de gran relevancia
Vitales
• Si el hecho de no alcanzarlos genera daños peligrosos
• Es relevante
Mayores
• Si afecta adversamente
• Es importante o primordial
Periféricos
• Si solo tiene consecuencias marginales
• Es algo importante
Interacción o relación Comunes
• Posibilidad de acuerdos y alianzas
• Buscarlos agresivamente
Opuestos
• Imposibilidad de acuerdos y alianzas
• Ingenuidad de intentarlos
Tabla 4.1. Clasificación de los Intereses Nacionales
Un ejemplo de cómo expresan los países sus intereses nacionales se presenta en la Tabla 4.2, en
la cual Estados Unidos utiliza esta matriz para colocar a los países de acuerdo con la intensidad
del interés que tienen con ellos y evaluar si tienen intereses comunes (si desean alcanzar lo
mismo, junto con el país) u opuestos. Al emplear algún tipo de simbología (como un paréntesis,
el color rojo, asteriscos, u otros) se puede diferenciar los intereses comunes de los opuestos. De
esta forma, esta matriz ayuda a conducir la política exterior del país. Por otro lado, tal como se
puede observar, el nivel de "supervivencia" está presente, ya que los conflictos entre países son
juegos de suma cero; a diferencia de lo que puede ocurrir en cualquier otro tipo de organización,
que son juegos de suma no cero.
Intensidad del Interés

Interés nacional Supervivencia Vital Importante Periférico
(crítico) (peligroso) (serio) (molesto)
1 . Defensa del país
2. Bienestar económico
3. Orden mundial favorable
4. Promoción de valores occidentales
Tabla 4.2. Matriz del Interés Nacional (MIN) de Estados Unidos

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El potencial, o poder nacional, indica qué tan débil o fuerte es un Estado para alcanzar esos
intereses nacionales. En un sentido más formal, es la fortaleza o capacidad que una nación
soberana puede usar para alcanzar sus intereses nacionales. Hartmann (1957/1983) listó siete
elementos del poder nacional: (a) la estructura poblacional (lo demográfico), (b) el tamaño y la
forma del territorio (lo geográfico), (c) el material estratégico (lo económico), (d) su desarrollo
tecnológico, (e) la experiencia pasada (lo histórico, psicológico, y sociológico), (f) la forma de
Gobierno (lo organizacional y administrativo), y (g) las Fuerzas Armadas y el desarrollo del
equipamiento que posee (lo militar).
Los principios cardinales son la base de la "política exterior". Es lo que debe hacer una nación
para alcanzar sus objetivos (Hartmann, 1957/1983). Son cuatro los principios cardinales que nos
dicen cómo entender el comportamiento observado en el sistema del Estado. Estos principios
son: (a) influencia de terceras partes, porque la interacción entre dos Estados no es nunca
bilateral como pudiera parecer, sino que existe una influencia con terceras, cuartas, o quintas
partes que están o no interesadas en que esta interacción se efectúe; (b) lazos pasados y
presentes, el tiempo y las expectativas de las partes son críticas para sus relaciones, el pasado se
proyecta al presente y al futuro, de acuerdo con eso se dan las relaciones; (c) contrabalance de
intereses, es necesario calcular la ventaja comparativa frente al costo comparativo, evaluando la
existencia de ganancias y pérdidas, intentando hacer alianzas con alguien que tenga un interés
común; y (d) conservación de los enemigos, dado que los Estados prudentes no acumulan más
enemigos de los que pueden manejar, hay que tener enemigos y es preferible ganarlos que
perderlos, el no tener enemigos es monopolio (pierdo estrategias, innovación, etcétera).
Todo lo mencionado, con respecto a los intereses nacionales, los principios cardinales, y el
potencial nacional deben ser analizados y encontrar la influencia que tengan en la organización
que se está evaluando. En otras palabras, se debe valorar cuál es la influencia del país o de los
países en la organización involucrada. De esta forma, en la Figura 4.2 se puede ver claramente la
vinculación de la teoría tridimensional de las relaciones entre países con respecto a la
organización a la cual se le está elaborando un plan estratégico.
Figura 4.2. Teoría tridimensional de las relaciones entre países

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El análisis tridimensional de las naciones es muy importante en el plan estratégico para poder
evaluar cómo estas interacciones podrían influenciar a la organización, para quien se está
desarrollando este plan. El objetivo no es realizar un análisis tridimensional para un país per se,
salvo que se esté haciendo el plan estratégico del país, en cuyo caso debería hacerse un análisis
exhaustivo de esta teoría y su influencia al país. El enfoque del análisis tridimensional que es
parte del análisis del entorno lejano debe estar centrado sobre la organización. En ese sentido
se deben encontrar las oportunidades y amenazas que el análisis tridimensional presenta a la
organización bajo estudio.
Análisis Competitivo del País

El diamante de la competitividad de las naciones de Porter. Por medio de este esquema,
presentado por Porter, en 1990, se puede definir con claridad lo que son las cuatro fortalezas del
poder nacional (ver Figura 4.3 ), los cuatro ases del poker que pueden generar o crear ventajas
para competir. El modelo del diamante está relacionado con el continente, país, región o Estado.
Figura 4.3. Los determinantes de la ventaja nacional:

Competitividad de las naciones-modelo del Diamante.
1. Condiciones de los factores: se refieren a la situación actual del país, la región o Estado; en
cuanto a los "factores de producción" como recursos (naturales, la ubicación geográfica y la
tierra; humanos, la mano de obra y el conocimiento; y de capital), infraestructura (material,
administrativa, científica y tecnológica, etcétera), y demás bienes o servicios necesarios para
competir en un determinado sector (medidos en cantidad y costos, calidad, y
especialización). Cada nación tiene "factores de producción" término acuñado por los
economistas- que le permite entrar a competir en cualquier industria. Estos juegan un rol
fundamental en la ventaja competitiva de las firmas de las naciones y son más complejos de
lo que a simple vista parecen. Los factores más importantes de las ventajas competitivas en
los países desarrollados son creados, y no heredados como en los países en vías de desarrollo;
por lo tanto, es necesario crear, mejorar, y especializarse para competir a nivel global.
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2. Condiciones de la demanda: trata sobre cómo es la naturaleza de los clientes, de acuerdo al
producto del sector en el mercado (si están informados, son exigentes, si existen segmentos
especializados, si tienen otros requerimientos). Tres atributos de la demanda son
significativos: la composición o naturaleza de las necesidades de los compradores, el tamaño
y patrón del crecimiento de la demanda interna, y los medios por el cual las preferencias
domésticas de una nación son transmitidas a los mercados extranjeros. De acuerdo con
Porter, la calidad de la demanda interna es más importante que la cantidad para determinar
una ventaja competitiva.
3. La estrategia, estructura, y rivalidad de las empresas: son las condiciones del país (que rigen
la creación, organización, y gestión) y la competencia (legislaciones, si se fomenta la inversión
y la mejora continua, si la competencia es fuerte, etcétera). Los objetivos, estrategias, y
formas de organizarse de las firmas en las industrias varía ampliamente entre las naciones.
Por lo tanto, debe haber una buena relación entre estos y los recursos asignados, dado que
afectará a las firmas y a la nación. Por otro lado, no existe un sistema administrativo
apropiado que sea universal.
4. Sectores relacionados y de apoyo: indican la presencia o ausencia de proveedores y/o afines
en el país (si son competitivos internacionalmente, si están capacitados, si tienen presencia
local, si brindan los requerimientos necesarios, etcétera). La presencia de industrias
competitivas en una nación y que estén relacionadas es común. La localización dentro de una
nación de las industrias proveedoras y competitivas internacionalmente irradia ventajas para
muchos. Hablar de este tema significa eficiencia, prontitud, rapidez, y a veces, acceso
preferencial a los costos de entrada.
El análisis competitivo del país es la continuación del análisis externo y parte de un entorno "más
cercano". Debe enfocarse en la influencia que tiene para la organización que se está estudiando
y para la cual se está desarrollando el análisis estratégico. Igualmente, deberían encontrarse las
oportunidades y amenazas con las cuales este entorno influye en la organización bajo estudio.
Estos tres análisis: la asimetría geoestratégica y económica en un contexto global, la teoría
tridimensional de las relaciones internacionales, y el análisis competitivo del país forman parte
del entorno "lejano". Por ello, la importancia y minuciosidad del mismo no debe ser amplio, sino
enfocado en sus influencias sobre la organización que se estudia y para la cual se hace el plan
estratégico. Se debe tener en cuenta que no es lo mismo hacer el plan estratégico de una
organización que es un país, una macro región o región/Estado, un distrito o gobierno local, una
ciudad, un sector o subsector industrial, una empresa -con fines de lucro o sin ello, sea pública o
privada, o una pequeña o microempresa. Estas influencias serían más "lejanas" o "cercanas", y
difieren en constituirse en oportunidades o amenazas para las mismas.
No se debe perder el tiempo en hacer un profundo análisis internacional o nacional con fines
estratégicos para un país, sino hacerlo centrándose en sus influencias sobre la organización que
se está estudiando. Por ejemplo, cuando se esté haciendo el análisis estratégico de un puerto, el
análisis del factor militar no debe dedicarse a evaluar la capacidad militar de un país para hacer
frente a una amenaza externa, dado que podría ser de mayor interés el uso que su Fuerza Naval
podría darle a ese puerto; o si se está haciendo un análisis del sector textil y confecciones,
interesaría saber más cómo las Fuerzas Armadas podrían usar la producción de este sector para
vestir a su personal, y así evitar la importación de vestuario y uniformes militares del extranjero.
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San Juan de Marcona, en el Perú, es otro ejemplo, ya que posee una de las ventajas geográficas
más importantes que un país con salida al mar pueda tener, sus aguas profundas, lo cual genera
una enorme oportunidad para poder desarrollar toda la infraestructura portuaria; pues para un
puerto la profundidad del muelle es crucial, de lo contrario se tendría que tener dragas en los
muelles, lo cual elevaría los costos, así como limitaría la entrada de buques por su tamaño.
Evaluación Externa: Análisis PESTE( (PESTE+C)

La evaluación externa denominada también auditoría externa de la gestión estratégica está
enfocada hacia la exploración del entorno y el análisis de la industria. Este procedimiento busca
identificar y evaluar las tendencias y eventos que están más allá del control inmediato de la firma.
Como se observa en la Figura 4.4, la evaluación externa revela las oportunidades y amenazas
clave, así como la situación de los competidores en el sector industrial. El propósito de esta
auditoría es ofrecer información relevante a los gerentes, tanto para iniciar el proceso
conducente a la formulación de estrategias que permitan sacar ventaja de las oportunidades,
como para evitar y/o reducir el impacto de las amenazas, conocer los factores clave para tener
éxito en el sector industrial, y así vencer a la competencia.
Figura 4.4. La evaluación externa

Para realizar esta auditoría externa se recomienda:
• Involucrar al mayor número posible de gerentes y funcionarios clave.
• Buscar información política, económica, social, tecnológica, y ecológica.
• Reunir la información relevante de los principales competidores y sustitutos.
• Reunir la información relevante de referentes importantes.
• Hacer seguimiento de la información relevante en diversas fuentes: revistas, artículos,
anuarios, reportes, informes, etcétera.
• Utilizar intensivamente Internet y tecnologías de comunicación e informática.
• Usar la experiencia de los gerentes y funcionarios clave.
• Usar a proveedores, distribuidores, y clientes como fuentes de información.
• Asimilar y evaluar la información. Se requiere una serie de reuniones para identificar
colectivamente las oportunidades y amenazas más importantes que enfrenta la
organización, así como las fortalezas y debilidades de los competidores.
• Obtener una lista en orden de prioridad- de los factores críticos que afectan
significativamente a la organización, pidiendo a los gerentes que califiquen los factores
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identificados, desde "1 " para la oportunidad/amenaza más importante, hasta "20" para
la menos importante.
• Comunicar y distribuir la relación o lista final de factores externos clave para la
organización.
• La auditoría externa considera siete categorías de factores externos clave que afectan
directamente a los productos, los mercados, y organizaciones que compiten en el sector
estudiado a través del análisis de las siguientes fuerzas:
• Políticas, gubernamentales, y legales (P).
• Económicas y financieras (E).
• Sociales, culturales, y demográficas (S).
• Tecnológicas y científicas (T).
• Ecológicas y ambientales (E).
• Competitivas (C).
• Y de los factores clave de éxito (FCE) para el sector industrial.
La auditoría externa debe concluir con un listado de las Oportunidades (O) que ofrece el entorno
que hay que aprovechar, y con las Amenazas (A) del mismo que se deben evitar o neutralizar, así
como un listado de los Factores Clave para tener éxito en el sector industrial. En la Figura 4.5 se
presenta el diagrama de la auditoría del entorno.
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Figura 4.5. El modelo secuencial del proceso estratégico: Auditoría externa.

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Análisis PESTE+ C. Los factores externos clave se evalúan con un enfoque integral y sistémico,
realizando un análisis de las fuerzas Políticas, Económicas, Sociales, Tecnológicas, y Ecológicas
(análisis PESTE), al que se le agrega el análisis de las fuerzas Competitivas (C); generando como
resultado el análisis PESTEC.
Fuerzas políticas, gubernamentales, y legales (P). Son las fuerzas que determinan las reglas, tanto
formales como informales, bajo las cuales debe operar la organización. En muchos casos
constituyen las variables más importantes de la evaluación externa en función del grado de
influencia que tienen sobre las actividades del negocio, de sus proveedores, y de sus
compradores. Estas fuerzas se encuentran asociadas a los procesos de poder alrededor de la
organización, a los acuerdos relacionados con los propósitos de la organización, así como a la
pugna de intereses entre los agentes involucrados. Bajo este escenario se producen búsquedas
de adhesiones e intentos de vencer resistencias por parte de los grupos de poder; lo que
determina un conjunto de variables como las mencionadas en la Tabla 4.3, las cuales establecen
los límites para el desempeño de las empresas. Estas variables deben ser desarrolladas y
evaluadas para descubrir si generan oportunidades y/o amenazas en la organización.
Principales Secundarias
• Estabilidad política • Partidos políticos en el poder
• Política monetaria • Sistema de gobierno
• Política fiscal • Política de subsidios
• Regulaciones gubernamentales • Defensa de la libre competencia
• Legislación laboral • Amenazas de expropiación
• Legislación arancelaria • Presupuestos gubernamentales
• Legislación medioambiental • Defensa de la propiedad intelectual
• Seguridad jurídica • Seguridad y orden interno
• Corrupción • Situación política mundial
• Contrabando • Relaciones con gobiernos
• Informalidad • Leyes internacionales y derechos humanos
• Relaciones con organismos públicos • Relaciones con organismos internacionales
Tabla 4.3. Variables Políticas, Gubernamentales, y Legales
Fuerzas económicas y financieras (E). Son aquellas que determinan las tendencias
macroeconómicas, las condiciones de financiamiento, y las decisiones de inversión. Tienen una
incidencia directa en el poder adquisitivo de los clientes de la organización y son de especial
importancia para las actividades relacionadas con el comercio internacional
(exportación/importación). En los últimos años, estas fuerzas han sido los factores de mayor
relevancia para la gestión de la organización, debido a las fluctuaciones que sus variables han
experimentado a nivel mundial; en unos casos de manera muy favorable (tigres asiáticos) y en
otros críticamente adversa (países de África y Europa Oriental), configurando un cambio en el
panorama geoestratégico, y trasladándose de un escenario de predominio de Estados y naciones
hacia uno formado por bloques económicos regionales (APEC, MERCOSUR, NAFTA, UE), los
cuales constituyen, en este momento, los principales actores de la economía global.
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Por último, las decisiones de inversión de los agentes de mercado son cada vez más volátiles e
impredecibles, lo que añade un factor más de incertidumbre para las organizaciones. En la Tabla
4.4 se mencionan algunas de estas variables que deben ser desarrolladas y evaluadas para
descubrir si generan oportunidades y/o amenazas en la organización.
• Evolución del PBI nacional y PBI per cápita • Comportamiento de la demanda de bienes y
• Evolución del poder adquisitivo del consumidor servicios
• Tasas de interés • Fluctuación de precios
• Tasas de inflación y devaluación • Sistema económico
• Costo de capital y de deuda • Acceso al crédito del sistema financiero
• Costo de mano de obra • Volumen de inversión extranjera
• Costo de materias primas • Prácticas monopólicas
• Nivel de informalidad de la economía • Déficit fiscal
• Nivel de aranceles • Actividad de los mercados bursátiles
• Riesgo-país • Situación de la economía mundial
• Acuerdos de integración y cooperación • Situación de la balanza comercial
económica (TLC). • Relación con organismos internacionales
(BM, FMI, BID)
Tabla 4.4. Variables Económicas y Financieras
• Tasa de crecimiento poblacional • Esperanza de vida
• Tasa de desempleo y subempleo • Tasa de mortalidad
• Incidencia de la pobreza y pobreza extrema • Tasas de inmigración y emigración
• Distribución del ingreso en la población • Roles sociales según edad y género
• Tasa de analfabetismo • Valores y ética
• Nivel promedio de educación • Responsabilidad social
• Cultura e idiosincrasia • Uso del tiempo libre
• Estilos de vida de la población • Conflictos religiosos y étnicos
• Calidad de vida de la población
• Actitud hacia la globalización
Tabla 4.5. Variables Sociales, Culturales, y Demográficas
Fuerzas sociales, culturales, y demográficas (S). Involucra creencias, valores, actitudes,
opiniones, y estilos de vida desarrollados a partir de las condiciones sociales, culturales,
demográficas, étnicas, y religiosas que existen en el entorno de la organización. Estas fuerzas
definen el perfil del consumidor, determinan el tamaño de los mercados, orientan los hábitos de
compra, afectan el comportamiento organizacional y crean paradigmas que influyen en las
decisiones de los clientes (Tabla 4.5). En un mundo globalizado, donde las fronteras económicas
tienden a desaparecer, la influencia de estas fuerzas sigue siendo muy variable de país a país,
debiendo ser evaluadas según las particularidades de cada realidad, respetando las diferencias y
siendo tolerantes a los contrastes, bajo la premisa de pensar globalmente, actuar localmente.
Estas variables deben ser desarrolladas y evaluadas, buscando ver si generan oportunidades y/o
amenazas en la organización.
Fuerzas tecnológicas y científicas (T). Están caracterizadas por la velocidad del cambio, la
innovación científica permanente, la aceleración del progreso tecnológico, y la amplia difusión
del conocimiento, que originan una imperiosa necesidad de adaptación y evolución. El impacto
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de las fuerzas tecnológicas y científicas en el entorno es amplio, pues: modifican las reglas de la
competencia, vuelven obsoletas las prácticas de gestión tradicionales, reducen o eliminan las
barreras de entrada dentro de un sector industrial, trastocan las estructuras existentes,
redefinen los diseños de la organización, generan nuevas oportunidades de negocio, e influyen
en las decisiones de tercerización de actividades; en suma, ocasionan la ruptura del statu quo de
las organizaciones. Dependiendo de la capacidad de la organización para adecuarse a los
cambios, los factores aquí considerados pueden convertirse en fuente real de ventaja
competitiva sostenible, permitiendo a la organización competir globalmente dentro de un
contexto que Toffler (1980/1999) ha denominado tercera ola.
Los adelantos tecnológicos dan como resultado la proliferación de productos nuevos y mejores,
cambian las posiciones de costos competitivos relativos en una industria y hacen que productos,
bienes y servicios existentes resulten obsoletos. Los cambios tecnológicos reducen o eliminan las
barre• ras de costos entre las organización, crean procesos de producción más cortos, producen
escasez de habilidades técnicas, y modifican los valores y las expectativas de los empleados y
clientes. Asimismo, generan nuevas ventajas competitivas, las cuales son más eficaces que las
existentes. Por tanto, es de vital importancia realizar un estudio muy profundo de estas variables
y su efecto en la industria donde participa la organización. Algunas de estas variables se indican
en la Tabla 4.6, las cuales deben ser desarrolladas y evaluadas, buscando ver si generan
oportunidades y/o amenazas en la organización.
• Estado del arte • Estudios en biotecnología
• Velocidad de transferencia de tecnología • Avances en la ciencia de los materiales
• Inversión en l+D • Desarrollo e integración de soluciones
• Desarrollo de las comunicaciones informáticas
• Uso de tecnologías de información • Mejoras e innovaciones tecnológicas
• Evolución del número de patentes • Aplicaciones multimedia
• Uso de Internet • Automatismos
Tabla 4.6. Variables Tecnológicas y Científicas
Fuerzas ecológicas y ambientales (E). Es innegable la importancia que ha adquirido la conciencia
ecológica y la conservación del medio ambiente en la última década, tanto como una
preocupación de primer orden para la humanidad, como una responsabilidad con las
generaciones futuras. Las fuerzas ecológicas y ambientales son impulsadas por instituciones que
luchan por preservar el equilibrio del ecosistema del planeta, alertando sobre los efectos nocivos
de la industrialización -como las lluvias ácidas y el efecto invernadero- contra la tala de bosques
tropicales, la depredación de especies en peligro de extinción, la emisión de gases tóxicos, y el
almacenaje de desperdicios radioactivos. En ese sentido, afectan las decisiones de la
organización en aspectos operacionales, legales, de imagen, e incluso comerciales, dependiendo
del tipo de industria a la que pertenezca y de la comunidad vinculada. Las variables que se
muestran en la Tabla 4.7 deben ser desarrolladas y evaluadas, buscando ver si generan
oportunidades y/o amenazas en la organización.
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• Protección del medio ambiente • Presencia de movimientos ambientalistas
• Preservación de recursos naturales no (Greenpeace)
renovables • Contaminación del aire, agua, y tierras
• Amenaza de desastres naturales • Protección de la biodiversidad en flora y
• Cultura de reciclaje fauna
• Manejo de desperdicios y desechos • Deterioro de la capa de ozono
• Conservación de energía
Tabla 4.7. Variables Ecológicas y Ambientales
Fuerzas competitivas (C). La inteligencia competitiva es un proceso sistemático para recabar y
reunir información sobre las actividades y tendencias generales de la competencia. Mientras
mayor sea la información y el conocimiento que obtenga una organización sobre sus
competidores, será más probable que se formulen estrategias adecuadas. La estructura del
sector industrial compuesta por las cinco fuerzas de Porter (2004), debe ser cuidadosamente
analizada en los siguientes aspectos: (a) poder de negociación de los proveedores, (b) poder de
negociación de los compradores, (c) intensidad de la rivalidad de los actuales competidores, (d)
amenaza de los sustitutos, y (e) amenaza de los entrantes. Algunos de los criterios más
importantes para la evaluación de los competidores son los siguientes:
• Participación de mercado
• Efectividad de sus canales de distribución
• Competitividad de sus precios
• Eficacia de sus comunicaciones
• Capacidad y productividad
• Facilidades de ubicación
• Calidad de la gerencia
• Experiencia gerencial
• Costo de materias primas
• Posición financiera
• Calidad de sus productos
• Calidad de sus procesos
• Actividades de l&D
• Calidad de su personal
• Imagen
• Responsabilidad Social (RS)
Para la recolección eficiente de la información requerida, se debe utilizar todos los canales de los
que dispone la organización: empleados, gerentes, proveedores, distribuidores, clientes,
consultores (siempre y cuando no dispongan de información interna de los competidores por el
ejercicio propio de sus funciones), y otros. Manteniendo los principios de legalidad y ética que
rigen el proceso estratégico, la inteligencia de negocios no viola leyes ni es equivalente al
espionaje, ni mucho menos es una práctica de negocios deshonesta. Es, más bien, una obligación
de conseguir información adecuada en el momento oportuno para enriquecer el análisis externo
de la organización, pues las debilidades de los competidores representan oportunidades
externas, mientras que sus fortalezas representan amenazas.
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También se deben presentar las posibilidades de cada competidor, para contrastarlas con los
propios cursos de acción, y así establecer las estrategias a adoptarse.
La MEFE utiliza los factores determinantes de éxito, los cuales se obtienen después de haber
desarrollado todos los análisis indicados. La evaluación de las variables o criterios proveen los
insumos para esta matriz. Para lo cual, se deberá de identificar y seleccionar solo los aspectos
externos más relevantes que generan oportunidades y amenazas a la organización bajo estudio.
La Matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFE). El propósito de la auditoría externa es
crear una lista definida de las oportunidades que podrían beneficiar a una organización, así como
de las amenazas que deben evitarse. El objetivo de la auditoría externa no es elaborar una lista
exhaustiva de cada factor posible que pudiera influir sobre la organización; el principal objetivo
es identificar las más importantes variables, para ello se utiliza la MEFE. Esta matriz permite, a
los estrategas, resumir y evaluar la siguiente información: política, gubernamental, y legal (P);
económica y financiera (E); social, cultural, y demográfica (S); tecnológica y científica (T); y,
ecológica y ambiental (E), que se da como resultado del análisis PESTE; para luego cuantificar
estos resultados en la identificación de las oportunidades y amenazas que ofrece el entorno. Las
organizaciones deben responder a estos factores, tanto de manera tanto ofensiva como
defensiva. Los pasos para desarrollar la MEFE son los siguientes:
1. Listar los factores determinantes o clave para el éxito identificados en el proceso de la
evaluación externa. Depurar la lista elaborada, si es necesario, evaluando cuál puede
estar presente dentro de otro, es decir, cuando hay repetición de conceptos, o cuando
alguno sea menos importante de lo que se pensaba. Incluir un total de 1 O a 20 factores
entre oportunidades y amenazas que afectan a la organización y su industria. Al
describirlas, primero, anotar las oportunidades y, luego, las amenazas. Ser tan específico
como sea posible, usando porcentajes, tasas, y cifras comparativas para la descripción.
No existe un balance en el número de oportunidades y amenazas, pero regularmente se
debe cuestionar la cantidad de factores considerados. Pueden ser 7-5, 10-2, 6-8, 5-5 u
otra combinación, siempre que sumen, en lo posible, un mínimo de 10 y un máximo de
20 factores.
2. Asignar a cada factor un peso relativo desde 0.0 (no importante) hasta 1.0 (muy
importante). El peso atribuido indica la importancia relativa de ese factor para el éxito
de la organización en la industria. Las oportunidades suelen tener pesos más altos que
las amenazas; sin embargo, las amenazas también pueden recibir pesos altos, si son
especialmente severas o amenazadoras. Para determinar los pesos se debe discutir el
factor, llegando a un consenso de grupo. Los pesos muy bajos, comparados con otros,
deben ser siempre cuestionados, porque podrían no ser tan importantes. La suma de
todos los pesos asignados a los factores debe ser igual a 1.0, y el balance entre la
sumatoria de las oportunidades y de las amenazas puede tener cualquier proporción
(Ejemplos: 0.6-0.4, 0.8-0.2, 0.5-0.5, etcétera).
3. Para indicar si efectivamente la actual estrategia de la organización responde a un factor,

se debe asignar una calificación de 1 a 4 a cada factor clave externo, considerando la
siguiente escala:
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4 = la respuesta es superior
3 = la respuesta está por encima del promedio
2 = la respuesta está en el promedio
1 = la respuesta es pobre
Las calificaciones se basan en la efectividad de las estrategias que está siguiendo una
organización. Esta calificación está orientada hacia la organización, mientras que los
pesos del paso 2 están orientados a la industria. Es importante observar, que tanto
las amenazas como las oportunidades pueden recibir una calificación de 1, 2, 3, o 4.
4. Multiplicar el peso de cada factor por su calificación para determinar el peso ponderado.
5. Sumar los pesos ponderados de cada variable para determinar el peso ponderado total
de las oportunidades, amenazas, y de la organización.
Independientemente de la cantidad de oportunidades y amenazas clave incluidas en la MEFE, el
peso ponderado total más alto que puede obtener una organización es 4.0, y el más bajo posible
es 1.0. El valor promedio es 2.5. Un peso ponderado total de 4.0 indica que la organización está
respondiendo excelentemente a las oportunidades, aprovechándolas; y a las amenazas,
neutralizándolas, del entorno existente en esa industria. En otras palabras, las estrategias de la
organización permiten aprovechar con eficacia las oportunidades existentes y minimizan el
efecto potencial adverso de las amenazas externas. Un peso ponderado total de 1.0 indica que
las estrategias de la organización no están capitalizando las oportunidades ni evitando las
amenazas externas. El formato general o estándar de la MEFE se muestra en la Tabla 4.8.
A modo de acotación -en todo este proceso de la evaluación del entorno-, el exhaustivo análisis
y el entendimiento de los factores determinantes del éxito en la MEFE es mucho más importante
que los actuales pesos y valores asignados, los cuales se pueden cambiar cuando se haga un
análisis de sensibilidad. Por otra parte, el desarrollo de la MEFE debe hacerse colegiadamente
para poder recibir diferentes ópticas y experiencias de las personas que desarrollan el proceso
estratégico. Debe discutirse si las oportunidades y amenazas encontradas son realmente las que
están siendo presentadas por el entorno de la organización. Luego, tanto las ponderaciones
como los valores asignados a ambos factores determinantes de éxito deben ser discutidos, con
el fin de eliminar la subjetividad y acercarse a la calificación más objetiva a la realidad.
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Factores determinantes de éxito Peso Valor Ponderación

Oportunidades
1.
2.
3.
4.
5.
Subtotal
Amenazas
1.
2.
3.
4.
5.
6. Subtotal
Total 1,00
Valor:
4. Responde muy bien
3. Responde bien
2. Responde promedio
1 . Responde mal
Tabla 4.8. Matriz de Evaluación de los Factores Externos (MEFE)
Contar con más de 20 factores determinantes de éxito atomizaría los pesos, aumentando su
subjetividad; y contar con menos de 10, concentraría en algunos factores los pesos que
realmente no ameritan. Los bajos valores finales obtenidos indican que la organización no ha
identificado las oportunidades y amenazas que el entorno le está presentando, y no estaría
respondiendo a los aspectos positivos y negativos que este le ofrece. Esto ayuda a visualizar
posibles estrategias a ser adoptadas. Una buena determinación de las oportunidades y amenazas
permite, igualmente, visualizar estrategias a ser adoptadas para sacar ventaja de las
oportunidades y neutralizar las amenazas. Se debe poner énfasis en las oportunidades y
amenazas con valores de 1 y 2, pues ello significa que la organización está haciendo poco o nada
para capitalizar las oportunidades que se le están presentando, y no está neutralizando las
amenazas que la están afectando.
La organización y los competidores. Existen varias formas en que los competidores de la industria
pueden ser evaluados. Uno de ellos es el modelo de las cinco fuerzas de Porter, el índice de
Herfindahl (IH), la estructura de la industria, la naturaleza de la competencia, el ciclo de vida de
la industria, el análisis competitivo de la industria, así como el análisis de atractividad de la
industria. A continuación se presentarán algunos de ellos, empleados en la elaboración de un
PEA.
El conocido modelo de las cinco fuerzas de Porter permite hacer un análisis competitivo,
determinar la estructura y atractividad de la industria donde la organización compite, y
51
________________________________________________________________________________________
desarrollar estrategias para muchas industrias. El análisis de las condiciones competitivas e
industriales es el punto de inicio para evaluar la situación estratégica y la posición de una
organización en el sector, así como los mercados que lo componen. La intensidad de la
competencia entre las firmas varía ampliamente de una industria a otra, así por ejemplo, el grado
de competitividad es más intenso en las industrias de bajo retorno. De acuerdo con Porter
(2004), la naturaleza de la competitividad de una determinada industria puede estar compuesta
por cinco fuerzas.
La organización debe buscar una posición en la industria desde la cual pueda influir las fuer• zas
a su favor o defenderse de ellas si le son adversas. Debe tenerse en cuenta que los competidores
(actuales, sustitutos o ingresantes), proveedores, y clientes/consumidores desarrollan acciones
que los favorezcan, y buscan alcanzar de esta manera retornos encima del promedio. También
es necesario que la organización evalúe el impacto de las fuerzas en su posicionamiento dentro
de su actual y futura ubicación en el mercado.
Se debe tener en cuenta que las empresas compiten solo en un sector industrial, dependiendo
de su industria; las industrias compiten en la industria global; las cuales compiten en un país o
varios; las regiones o Estados lo hacen igualmente; y los países, de la misma manera. En la Figura
4.6, se aprecia los aspectos relevantes que Porter (2005) detalló como las consideraciones a
tomar para el análisis de cada una de las fuerzas competitivas. Un aspecto crítico es saber
reconocer quiénes son los proveedores y compradores, y sus respectivos poderes de
negociación. Identificar a los competidores muchas veces no es fácil, inclusive, reconocer a los
actuales competidores, identificar a los sustitutos, y reconocer a los potenciales entrantes, si los
hubiera, es una tarea difícil. Por último, es importante analizar la intensidad de cada fuerza y,
finalmente, la atractividad de la industria como resultado de la interacción de dichas fuerzas:
amenazas, rivalidad, y poderes de negociación.
52
________________________________________________________________________________________
Figura 4.6. Elementos de la estructura de la industria.
53
________________________________________________________________________________________
Si bien todas las fuerzas son importantes, la de la rivalidad de la competencia actual es la que se
debe evaluar con mucho más cuidado, pues está conformado por los jugadores que compiten
con la organización en la misma "cancha de juego" y buscan alcanzar una mayor participación de
mercado a través de la captación de los mismos consumidores, quienes optarán por la mejor
alternativa de bienes o servicios, tanto en calidad como en precio. Mientras más intensa sea la
rivalidad entre las empresas de una industria, la rentabilidad promedio se verá afectada;
igualmente, si la cantidad de organizaciones es mayor en una industria, las oportunidades de
coordinación se reducirán; asimismo, si las principales organizaciones de una industria son
similares en tamaño, la rivalidad será más intensa.
Rowe et al. (1994) presentaron igualmente una hoja de trabajo (Figura 4.8) usada para evaluar
la atractividad de la industria, la cual se genera usando información del análisis de la industria de
Porter (2004). Un puntaje ideal es 150 -que se obtiene por la suma de todos los puntajes-, donde
un valor en el rango de 75-120 es el que normalmente se encuentra. Valores inferiores a 75
indican la necesidad de considerar un reposicionamiento de la organización en la industria. Este
análisis se debe desarrollar después de conocer a la industria.
Estas dos hojas de trabajo ayudarán a vislumbrar posibles estrategias a desarrollarse para una
mejor posición dentro de una industria. Es aquí donde compiten las organizaciones con sus
similares, es decir, con sus competidores, donde también están los clientes y consumidores, los
complementadores, los proveedores, los sustitutos, y muchas veces el (o los) Gobierno(s).
Otro análisis dentro del planeamiento estratégico de la competencia es la evaluación a través de
la MPC, construida con la información obtenida de la aplicación del modelo de las cinco fuerzas
del sector, la estructura, y el ciclo de vida de la industria; así como del análisis de la
competitividad existente y de su atractividad.
54
________________________________________________________________________________________
Figura 4.7. Análisis competitivo de la industria.
55
________________________________________________________________________________________
Figura 4.8. Análisis de la atractividad de la industria.
La Matriz del Perfil Competitivo (MPC). Esta matriz identifica a los principales competidores de
la organización y presenta algunas de sus fortalezas y debilidades. Asimismo, relaciona la
posición estratégica de una organización modelo con una organización determinada como
muestra. El propósito de la MPC es señalar cómo está una organización respecto al resto de
competidores asociados al mismo sector, para que a partir de esa información la organización
pueda inferir sus posibles estrategias basadas en el posicionamiento de los competidores en el
sector industrial.
La MPC se basa en los key success factors (factores clave o críticos de éxito [FCE]), los cuales son
distintos a los desarrollados en la MEFE (ver la Tabla 4.9 ). Estos factores afectan a todos los
competidores y son críticos para que la organización tenga éxito en el sector industrial. Su
determinación es crucial para el éxito del análisis y la evaluación. Los FCE se definen como las
variables sobre las cuales la gerencia puede influir con sus decisiones, con el fin de afectar
significativamente la posición competitiva de las organizaciones en la industria; y se derivan de
la interacción de las variables económicas y tecnológicas características de una industria en
particular. Esta interacción permite que las organizaciones desarrollen sus estrategias
competitivas. Los pasos para la elaboración de la MPC son los siguientes:
1. Considerar a todos los competidores -o los más representativos, sobresalientes o
directos, en caso de que la lista sea grande- que interactúan en el sector industrial
correspondiente al análisis previo hecho de la estructura del sector industrial. Deben
tomarse en cuenta, también, a todos los competidores actuales, sustitutos, y entrantes,
56
________________________________________________________________________________________
si los hubiera. La organización para la cual se está desarrollando el planeamiento
estratégico es la base y se coloca al comienzo o al final.
2. Determinar los FCE de la MPC, las cuales son todas aquellas actividades que debe
desarrollar óptimamente una organización en el sector para ser competitiva y exitosa.
Algunas de las preguntas que ayudarán a encontrar los FCE de la MPC son: ¿qué es lo que
los otros hacen que nosotros no hacemos?, ¿cuáles son los elementos importantes para
obtener los costos de la organización?, ¿ qué es necesario para estar en el negocio?, ¿qué
es importante para tener éxito?, ¿son los FCE los mismos para todas las organizaciones?,
¿cómo es el producto, bien o servicio, tiempo de demora, etcétera? Los FCE (Freund,
1988) se caracterizan por ser: (a) importantes para el logro de los objetivos a largo plazo;
(b) artículos medibles para la evaluación y el control; (c) aplicables a todos los
competidores; (d) jerárquicos en el sentido que unos tendrán relación con toda la
organización y otros estarán más estrechamente enfocados a las divisiones o áreas
funcionales; y (e) posibles de variar de acuerdo con el tiempo, o según la industria que se
tome como escenario de competencia. La cantidad seleccionada de los FCE deben estar
entre 6 y 12. Contar con más de 12 factores determinantes de éxito atomizaría los pesos
aumentando su subjetividad y contar con menos de 6 concentraría, en algunos factores,
pesos que realmente no merecen. Además, el concepto de factores críticos da a entender
que no deben ser muchos los que realmente lo son. Estos factores pueden ser
identificados por los gerentes que tienen mucho tiempo y experiencia en la industria o
por especialistas.
3. Los pesos y ponderaciones en la MPC tienen el mismo significado que en la MEFE. Pero
debido a que los factores en una MPC incluyen temas internos y externos, las
calificaciones (valores) se refieren a fortalezas y debilidades de la organización, donde:
4 = fortaleza mayor
3 = fortaleza menor
2 = debilidad menor
1 = debilidad mayor
La suma de los pesos debe ascender a 1.00. Se debe analizar incluso el peso asignado,
dado que un puntaje bajo puede denotar la irrelevancia del FCE considerado. Para
determinar los pesos apropiados se puede comparar con los competidores exitosos y con
los que no lo son, pensando detenidamente y llegando a un consenso. Tanto los pesos
como los valores asignados a los FCE deben ser discutidos, si son realmente los que
determinan el éxito en el sector industrial donde se compite si son conseguidos; con el
fin de eliminar la subjetividad y aproximarse a la calificación más cercana a la realidad,
este trabajo debe hacerse colegiadamente para poder recibir diferentes ópticas y
experiencias de las personas que están desarrollando un plan estratégico.
A modo de acotación, es necesario indicar que existen diferencias importantes entre las matrices
EFE y PC. Por ejemplo, los FCE de una MPC son más amplios en vista de que no incluyen datos
específicos o concretos, pueden considerar temas internos. Los FCE no son agrupados por
oportunidades y amenazas en una MPC como sí se hace en una MEFE. Los factores de una MPC
listan los ítems clave para que una organización compita exitosamente en el sector industrial
donde participa. En una MPC, las calificaciones y pesos ponderados totales para los rivales
57
________________________________________________________________________________________
pueden ser comparados con la organización de referencia. Los resultados obtenidos presentan
el perfil competitivo en el sector y la situación actual. Estos resultados sirven para visualizar
estrategias antes de desarrollar el proceso estratégico.
Por otro lado, la MPC es usualmente desarrollada de una manera simplista, pero solo luego de
un detallado análisis de los competidores. Es lamentable encontrar pobres análisis de los
competidores, en el que muchas veces ni se identifican los aspectos relevantes, ni definen sus
factores de éxito, fortalezas o debilidades. La MPC incluye estos ítems. La estrategia es un juego
donde se gana y pierde; y como organización hay que ganar, crecer, y desarrollarse. Se debe
llegar a conocer a los competidores, sus visiones, misiones, valores, objetivos, estrategias, su
cultura organizacional, y sobre todo, a quienes lideran estas organizaciones; las cuales pueden
plasmarse en tablas comparativas, siendo estas una fuente de información relevante para la
MPC. Un esfuerzo importante debe ser desarrollado para llegar a conocer bien a los
competidores, sus capacidades, y cómo harán frente a las estrategias. Esto se conoce como las
posibilidades de los enemigos, que se usará para contrarrestar las estrategias, o cursos de acción,
de la organización. Determinar cuán agresiva puede ser la competencia será crucial para que el
futuro éxito de la organización no se vea en una encrucijada, y ayude a determinar las estrategias
requeridas para el futuro deseado.
En la Tabla 4.9 se debe considerar a todos los competidores, sustitutos y entrantes, si los hubiera.
Factores
clave Peso La Organización Competidor A Competidor B Sustituto A Entrante A
de éxito Valor Ponderación Valor Ponderación Valor Ponderación Valor Ponderación Valor Ponderación
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
Total 1,00
Valor:
4. Fortaleza mayor
3. Fortaleza menor
2. Debilidad menor
1 . Debilidad mayor
Tabla 4.9. Matriz de Perfil Competitivo (MPC)
La Matriz del Perfil Referencial (MPR). Del mismo modo en que se ha trabajado la MPC se deberá
elaborar una MPR. Las organizaciones de referencia (benchmarking) que se consideren tienen
que estar en la misma industria, pero no se debe competir con ellas. Algunas otras indicaciones
a tomar en cuenta para su elaboración son:
1. Utilizar los mismos FCE incluidos en la MPC.
2. Los pesos asignados en la MPR deben ser los mismos que se utilizaron en la MPC.
58
________________________________________________________________________________________
3. Los valores asignados a la organización en estudio deben ser los mismos que en la MPC,
considerando un único criterio de calificación: fortaleza mayor, fortaleza menor,
debilidad menor o debilidad mayor.
4. Es importante indicar en la matriz el país anfitrión de las organizaciones mencionadas,
dado el ámbito internacional y la similitud de espacios geográficos a nivel global.
El benchmarking con las organizaciones que manejan las mejores prácticas en el sector global
son útiles para la evaluación estratégica de lo que ocurre en la industria. Un ejemplo de la MPR
se presenta en la Tabla 4.1 O. Adicionalmente, se puede elaborar otras matrices en las que se
utilicen otros FCE, o se tome en cuenta a organizaciones de industrias diferentes, siempre y
cuando sean relevantes para el análisis y no se pierda la orientación del estudio que se está
realizando.
Factores
clave Peso La Organización, País Referencia A, País Referencia B, País
de éxito Valor Ponderación Valor Ponderación Valor Ponderación
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
Total 1,00
Valor:
4. Fortaleza mayor
3. Fortaleza menor
2. Debilidad menor
1 . Debilidad mayor
Tabla 4.10. Matriz de Perfil Referencial (MPR)
Aspectos Relevantes
A continuación se presentan algunos aspectos relevantes, los cuales ayudan a verificar que el
proceso de elaboración del PEA, en esta etapa, va por buen camino.
• El Análisis Tridimensional de las Naciones es el primer modelo presentado y dicho análisis
debe conducirse teniendo presente su influencia en la organización estudiada. Los
intereses nacionales presentados deben evaluarse de acuerdo con la influencia que
tendrán en relación a la organización, cuyo planeamiento se está desarrollando y, en
especial, las relaciones comunes u opuestas con otros países que puedan influir en el
futuro y objetivos de la organización bajo estudio.
• El potencial nacional es importante analizarlo en sus siete dominios, teniendo en mente
su influencia en la organización y las ventajas comparativas que ofrece para generar
futuras ventajas competitivas.
59
________________________________________________________________________________________
• Los principios cardinales presentan la forma y el accionar del país con relación al de los
otros países, evidencian oportunidades o amenazas. Una bien desarrollada Matriz de
Intereses Nacionales (MIN) ayuda en la continuación del análisis del entorno.
• El segundo modelo que se presenta es el del Diamante de Porter, el de la Ventaja
Competitiva de las Naciones, donde igualmente se debe estudiar la influencia del país,
sus ventajas comparativas, su aparato industrial, sus sectores conexos, y cómo influencia
en la organización cuyo planeamiento estratégico se está desarrollando.
• El análisis del entorno PESTE debe ser luego exhaustivamente desarrollado y debe cubrir
todos los aspectos que influencian en la organización de estos cinco aspectos: político,
económico, social, tecnológico, y ecológico. Del cuidadoso análisis que se desarrolle y
siendo complemento de los dos análisis previos se llegará a las Oportunidades que la
favorecen y a las Amenazas que afectan a la organización. Se debe tener en cuenta que
estos factores no están bajo el control y nada puede hacer la organización. El buen
análisis llevará a construir una buena Matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFE).
• Es entonces cuando se debe ir pensando en estrategias que lleven a capitalizar las
oportunidades que el entorno presenta y estrategias que neutralicen las amenazas del
entorno. Debe tenerse cuidado en no tener menos de 10 ni más de 20 factores, entre
oportunidades y amenazas sumadas, para evitar que los pesos asignados sean muy altos
o muy pequeños, respectivamente. Es ideal usar pesos múltiplos de 0.05. Tener en
cuenta que tanto las oportunidades como las amenazas pueden tener un valor de uno a
cuatro, dependiendo de cómo responde actualmente la organización a la oportunidad o
a la amenaza.
• El tercer modelo a usarse es el de la estructura del sector industrial, conocido como las
cinco fuerzas de Porter, el cual ayuda a conocer la estructura, atractividad y
competitividad, del sector industrial. Con este análisis se pueden conocer los Factores
Críticos de Éxito (FCE) del sector, los cuales son cruciales para tener éxito, como su
nombre lo indica, en dicho sector industrial. Estos deben ser entre 6 y 12, y sirven para
construir las Matrices de Perfil Competitivo (MPC) y de Perfil Referencial (MPR). En
ambos se usan los mismos FCE y pesos. En la MPC se coloca la organización bajo estudio
y comparándose con ella los competidores, sustitutos y entrantes, si los hubiera; y en la
MPR la organización y sus referentes (benchmarking) mundiales, en la misma industria o
similares, pero que no compiten.
• El cuarto modelo es el del Ciclo de Vida de la Industria y se necesita conocer en qué etapa
del ciclo se encuentra la organización. Cuando se hace el planeamiento de una empresa
se estudia el sector donde esta compite; cuando se hace el planeamiento de un sector se
usa el sector global donde los diferentes sectores similares compiten; si se hace el
planeamiento de una ciudad, de un distrito, de un departamento/región/Estado o país,
el sector industrial lo forman las organizaciones similares que compiten entre ellas, y en
estos casos los referentes son fácilmente identificados.
• Es un capítulo relativamente largo, posiblemente el más largo del planeamiento, por lo
que requiere de un exhaustivo análisis que permita determinar las Oportunidades y las
Amenazas que el entono le presenta a la organización, así como los Factores Críticos de
Éxito para ser, como su nombre lo indica, exitosos en el sector industrial donde se
compite, sea este un sector nacional o global. Se debe tener en cuenta que las O, A y FCE
no están bajo el control de la organización y eso hace pensar en estrategias que lleven a
60
________________________________________________________________________________________
capitalizar las oportunidades, neutralizar las amenazas y sacar el mayor provecho de los
factores críticos de éxito del sector.
• Las oportunidades y amenazas no son fácilmente identificables y resultan de un análisis
cruzado de los factores PESTE entre sí y con los modelos antes indicados, lo que hace de
esta parte del planeamiento la más crítica ya que el no identificar o identificar
incorrectamente, dichas oportunidades y amenazas, puede llevar a una continuación
deficiente del proceso.
61
________________________________________________________________________________________
EXAMEN
FORMULACIÓN Y PLANEAMIENTO - 1:
CONTEXTO GLOBAL Y EVALUACIÓN EXTERNA.
1. Realice un breve resumen acerca del proceso estratégico y la administración estratégica.
2. Mencione las características del proceso estratégico.
3. ¿Cuáles son los insumos básicos para el diagnóstico de la situación actual de una
organización? Explique cada uno de ellos.
4. ¿Cuál es la estructura de un planeamiento estratégico, (PE)?
5. ¿En qué consiste la descripción de la situación actual?
6. ¿Qué información se necesita para describir la situación actual?
7. Señale las características de la visión, la misión, los valores y el código de ética.
8. ¿Qué entiende sobre la asimetría geoestratégica y económica en el contexto global?
9. Desarrolle sus comentarios sobre la teoría tridimensional de las relaciones
internacionales.
10. ¿En qué consiste el análisis competitivo del país?
11. ¿De qué manera se efectúa la evaluación externa?
12. Defina el concepto de los siguientes términos:
• Fuerzas políticas, gubernamentales y legales (P).
• Fuerzas económicas y financieras (E).
• Fuerzas sociales, culturales y demográficas (S).
• Fuerzas tecnológicas y científicas (T).
• Fuerzas ecológicas y ambientales (E).
• Fuerzas competitivas (C).
13. Señale las características e importancia de la Matriz de Perfil Competitivo, (MPC) y la
Matriz del Perfil Referencial, (MPR).
62

MODULO 11 v1 - FORMULACION Y PLANTEAMIENTO 1 CONTEXTO GLOBAL

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1

Formulación y planeamiento – 1: Contexto global y evaluación externa

1. EL PROCESO ESTRATÉGICO Y LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA: UNA VI SIÓN

3. VISIÓN, MISIÓN, VALORES Y CÓDIGO DE ÉTICA

4. EL CONTEXTO GLOBAL Y EVALUACIÓN EXTERNA

Al concluir el estudio del presente módulo el participante

1. El Proceso Estratégico y la Administración Estratégica: Una

El Proceso Estratégico y la Administración Estratégica

• Estratega: término que será también utilizado indistintamente para el gerente o

El Proceso Estratégico Resumido

Posteriormente, se desarrolla la evaluación interna, la cual se encuentra orientada a la definición

Características del Proceso Estratégico Mostrado

Características Clasificación Detalle

Cambios SensibilidadCambios de ponderaciones

Intensidad Incremental Progresivo

Esquema del Proceso Estratégico

Burbuja de un plan estratégico = Visión + Misión + Valores + Código de Ética

Figura 3. El modelo secuencial integral del proceso estratégico.

Detalle Siglas Descripción

Factores Clave de Éxito de un Proceso Estratégico

Complemento A: Estructura de un Planeamiento Estratégico (PE)

Capítulo I: Situación General de la Organización

Capítulo II: Visión, Misión, Valores, y Código de Ética

Capítulo III: Evaluación Externa

Capítulo IV: Evaluación Interna

Capítulo V: Intereses de la Organización y Objetivos de Largo Plazo

Capítulo VI: El Proceso Estratégico

Capítulo VII: Implementación Estratégica

Capítulo IX: Competitividad de la Organización

Capítulo X: Conclusiones y Recomendaciones

Descripción de la Situación Actual

Información para Describir la Situación Actual

Figura 2.1. El modelo secuencial del proceso estratégico: situación actual.

Redacción de la Situación Actual

Planeamientos Estratégicos para Diferentes Organizaciones

3. Visión, Misión, Valores, y Código de Ética

Tabla 3.1. Nueve Criterios para Evaluar una Visión

La visión de una organización es la definición deseada de su futuro, responde a la pregunta ¿qué

• Amplia en alcance para permitir la creatividad de sus gerentes.

4. El Contexto Global y la Evaluación Externa

La Asimetría Geoestratégica y Económica en el Contexto Global

Figura 4. 1. Análisis del entorno.

La Teoría Tridimensional de las Relaciones Internacionales

Nivel de intensidad Supervivencia

Intensidad del Interés

Tabla 4.2. Matriz del Interés Nacional (MIN) de Estados Unidos

Figura 4.2. Teoría tridimensional de las relaciones entre países

Análisis Competitivo del País

Figura 4.3. Los determinantes de la ventaja nacional:

Evaluación Externa: Análisis PESTE( (PESTE+C)

Figura 4.4. La evaluación externa

Figura 4.5. El modelo secuencial del proceso estratégico: Auditoría externa.

Tabla 4.3. Variables Políticas, Gubernamentales, y Legales

3. Para indicar si efectivamente la actual estrategia de la organización responde a un factor,

Factores determinantes de éxito Peso Valor Ponderación

Figura 4.6. Elementos de la estructura de la industria.

Figura 4.7. Análisis competitivo de la industria.

Figura 4.8. Análisis de la atractividad de la industria.

Tabla 4.9. Matriz de Perfil Competitivo (MPC)

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