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Rev. Febrero 2021

Autor:
Carlos Manosalvas Vaca

Administración estratégica

Introducción
En la actualidad, las empresas se enfrentan a un mundo globalizado cada vez
más competitivo, donde su éxito o fracaso depende de factores como el
liderazgo, los competidores, la tecnología, la cultura organizacional, la
economía global y local o las diversas legislaciones. En este sentido, la
planificación estratégica brinda las herramientas para que se generen
estrategias ambiciosas y flexibles con el fin de alcanzar los resultados
esperados.

Palabras clave
Gestión estratégica, ventaja competitiva, planificación estratégica.

Reto
Desde la perspectiva de la gestión estratégica, resulta necesario generar un
marco de referencia organizacional que integre los factores citados y facilite el
diseño y la ejecución de estrategias que permitan a las organizaciones alcanzar
sus objetivos y, en última instancia, su visión.

Desarrollo
La administración estratégica alinea las capacidades internas de una
organización con las demandas externas, provenientes del entorno. Resulta
necesaria para asignar recursos humanos y materiales y conforma la base sobre
la que se formulan e implementan estrategias para alcanzar objetivos y metas.
Para desarrollar con éxito estas tareas, se delinea un proceso con ciertas
características, que se detallarán en los siguientes apartados.

El proceso estratégico
Un proceso se define como un conjunto de actividades y tareas que elabora
insumos tomados del exterior a través de determinadas herramientas para
obtener un resultado final acorde con las necesidades organizacionales. La
formulación e implementación de un plan estratégico puede concebirse como

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un proceso que se nutre de información externa e interna de la empresa para

generar estrategias que permitan alcanzar objetivos y posibiliten la visión
propuesta. El análisis realizado se condensa en un documento que se denomina
plan estratégico y sirve de guía a todos los miembros de la organización.

El siguiente esquema sintetiza el proceso de gestión estratégica que se suele

reflejar en el plan estratégico:

La figura anterior muestra la secuencia lógica que sigue el desarrollo de un plan

acorde con las necesidades organizacionales y que toma en cuenta los factores
externos e internos susceptibles de afectar su ejecución. Este proceso posee dos
características fundamentales:

• Iteratividad: El desarrollo de un plan estratégico no es rígido y debe

retroalimentarse constantemente. Lo reflejan las flechas punteadas del
gráfico, donde se aprecia que, si bien se empieza planteando una visión y
una misión, estas pueden reformularse a partir de la información obtenida
en los análisis externo e interno. Además, aunque no se muestra en la
citada figura, tras diseñar el control estratégico, cabe regresar al primer
paso para adaptar el plan a nuevos requerimientos surgidos durante su
ejecución.


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• Interactividad: La formulación de un plan estratégico implica el esfuerzo

de todos los miembros de la organización. Se deben buscar mecanismos
para involucrar al conjunto de los niveles jerárquicos. Las decisiones
estratégicas deben tomarse considerando todos los puntos de vista
posibles, lo que generará un mayor compromiso con la adecuada ejecución
del plan.

En los siguientes apartados se describirán con brevedad cada una de estas fases
y las herramientas para desarrollarlas.

Situación actual
Esta fase brinda una mirada general de la organización que servirá como punto
de partida a los análisis posteriores. No se realiza un estudio exhaustivo, sino
que solo se mencionan algunas características que permiten conocer a la
organización y su contexto. Se pueden incluir aspectos como la localización
geográfica, la población, la geografía, el clima, la cultura, la educación, el sector
industrial o la economía.

Visión, misión y valores

Visión: El segundo paso en el desarrollo del plan estratégico consiste en
plantear una visión empresarial que responda a la pregunta: ¿Qué queremos
llegar a ser? Esta visión debe cumplir con ciertas características para que
realmente produzca un cambio efectivo y mejores resultados.

Misión: En segundo lugar se responderá a la pregunta: ¿Cuál es nuestro

negocio? Al igual que la visión, la misión debe cumplir ciertos requisitos,
aunque su extensión, contenido y formato pueden variar. Los componentes de
la visión y la misión constituyen, a su vez, los criterios para evaluarlas, para lo
cual se crea una matriz donde se especifican y valoran.

Valores: Los valores organizacionales se definen como “criterios, estándares o

principios clave generales que las personas usan para determinar qué
comportamientos, eventos, situaciones y resultados son deseables o
indeseables”. Si esta definición se adapta al ámbito empresarial, los valores se
convierten en las directrices que guían el quehacer de cada miembro de la
organización, constituyendo así la base de la filosofía empresarial y un marco
de referencia para toda actuación. 


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Análisis externo
Las empresas no son organismos aislados; están inmersas en un medioambiente
que influye de manera directa e indirecta en su normal desarrollo. Por ello, se
han de analizar los factores externos y competitivos que las afectan para
determinar tanto oportunidades como amenazas. Para realizar este estudio se
recomienda utilizar el denominado análisis PESTEC, que contempla aspectos
políticos, económicos, sociales, tecnológicos, del entorno y competitivos. Sus
resultados se sistematizan a través de dos herramientas que facilitan la reflexión
y la toma de decisiones: la matriz de evaluación de factores externos y la matriz
de factores competitivos. También se recurre a la matriz de perfil referencial. El
conjunto de las herramientas mencionadas se detallará en las lecturas que
acompañan a este tema.

Análisis interno
Tras analizar el entorno que rodea a la organización, quienes desarrollan el plan
se centran en auditar el ambiente interno para determinar sus fortalezas y
debilidades y así disponer de los insumos necesarios para plantear objetivos y
estrategias para lograrlos. Este análisis se elabora tomando en cuenta las áreas
funcionales de la empresa: administración, marketing y ventas, operaciones y
logística, tecnología, talento humano y finanzas.

Dentro de la administración, el análisis se concentrará en sus cinco actividades

principales:

• Planificación: Actividades administrativas relacionadas con el

establecimiento de objetivos y metas, desarrollo de estrategias, pronósticos
y demás tareas dirigidas a definir el futuro de la organización.

• Organización: Análisis de la estructura organizacional y de las relaciones

de autoridad, descripción de los puestos y del alcance del control.

• Dirección: Análisis del liderazgo, la cultura organizacional, la satisfacción

laboral, la moral de los empleados y demás aspectos relacionados con el
comportamiento humano desde el punto de vista de la gerencia.

• Coordinación: Se analizan la capacitación, las relaciones laborales, los

sueldos, las oportunidades equitativas de empleo, el desarrollo de carrera,
etcétera.

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• Control: Se analizan las actividades administrativas dirigidas a asegurar la

congruencia de los resultados obtenidos con sus proyecciones. Se
consideran el control financiero, el control de ventas, el control de
inventarios, etcétera.

En el análisis de marketing se estudian los aspectos relacionados con la gestión

que la organización hace de sus mercados. Se consideran variables como la
participación de mercado, la concentración de ventas por productos o
consumidores, la lealtad de marca, la satisfacción del cliente, la política de
precios, la eficiencia y la efectividad de la publicidad o las preferencias del
consumidor.

En cuanto a la función de operaciones, el análisis se centra en las actividades

para transformar los insumos en bienes y servicios. Se estudia la gestión de
operaciones productivas, la logística integrada y la infraestructura para su
desarrollo. Se analizan variables como los costos de fabricación, los suministros
de materiales, el control de inventarios, las economías de escala o de alcance, el
diseño de planta, la eficiencia de los equipos, la seguridad laboral, etcétera.

Asimismo, se analizan la tecnología y las actividades de investigación y

desarrollo de la empresa para crear nuevos productos y procesos o mejorar su
calidad. Se incluyen también los aspectos relacionados con el uso de los
sistemas de información y comunicaciones que apoyan la toma de decisiones de
la gerencia y proporcionan soporte al trabajo en equipo y demás procesos
organizativos. Se analizan variables como las innovaciones en productos y
procesos, la capacidad de adopción de nuevas tecnologías, la tecnología punta
en productos y procesos, las patentes, las marcas registradas y protecciones
legales, la capacidad tecnológica del personal, el papel de la información en la
toma de decisiones de la gerencia, las redes y su administración, los sistemas de
comunicación interna y externa o los sistemas de seguridad.

El área financiera gestiona los recursos necesarios para financiar las estrategias
que la empresa ejecutará. En este caso, se analizan aspectos relacionados con la
situación económica de la organización (ratios de liquidez, apalancamiento,
rentabilidad, crecimiento), el acceso a fuentes de capital, la estructura de costos,
la situación tributaria, el capital de trabajo, la situación patrimonial, la eficiencia
de los sistemas contables y de presupuestos, entre otros aspectos.

Finalmente, el análisis exhaustivo del talento humano, el recurso más valioso y

menos predecible, resulta vital para determinar las fortalezas y debilidades de

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la empresa. Se estudiarán variables como las competencias, la selección, la

capacitación, el desarrollo del personal, la calidad de la mano de obra, las
remuneraciones, el clima laboral, la estructura empresarial, la cultura
organizacional o los incentivos al desempeño.

Los resultados de este análisis se sistematizan en la matriz de evaluación de

factores internos, que permite identificar las mejores estrategias para superar las
debilidades a través de las fortalezas detectadas.

Objetivos a largo plazo y diseño de estrategias

Objetivos a largo plazo: El siguiente paso en la formulación del plan consiste
en desarrollar objetivos a largo plazo o estratégicos, que nacerán de la visión, de
la misión y de los resultados de los análisis externo e interno.

Diseño de estrategias: Una vez planteados los objetivos a largo plazo (OLP), se
diseñan estrategias para lograrlos. Aunque pueden utilizarse varias
herramientas, nos centraremos en las tres más utilizadas y que mayor impacto
generan en la formulación adecuada de un plan estratégico: la matriz FODA, la
matriz cuantitativa de planeamiento estratégico y la matriz de estrategias
versus objetivos a largo plazo.

Implementación y control estratégico

Implementación estratégica: Una vez establecidos la misión, la visión y los
objetivos a largo plazo, se desarrollan distintos elementos que nos permitan
llevar a la práctica los enunciados descritos. Partiendo de las estrategias
planteadas, se deben perfilar unos objetivos a corto plazo (OCP) que posibiliten
el logro de los objetivos a largo plazo (OLP). Los OCP conforman la base para
una correcta implementación de las estrategias.

Los OCP son importantes porque:

• Constituyen la base para la asignación de recursos.

• Se enfocan en el rendimiento e influyen sobre el esfuerzo, la persistencia y

la dirección de la atención.

• Motivan el desarrollo de las estrategias y ayudan a superar los obstáculos

que inevitablemente se presentan.

• Son utilizados como mecanismos de evaluación de gerentes y funcionarios.

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• Funcionan como medios para monitorear el progreso hacia los OLP.

• Permiten que el proceso estratégico se retroalimente constantemente.

Los objetivos a corto plazo deben cumplir con las siguientes características:

Una vez establecidos los objetivos a corto plazo, se analizan exhaustivamente

los recursos y capacidades de la organización para una adecuada ejecución, ya
que su implementación se supedita a ellos. Asimismo, resulta de suma
importancia valorar si se requieren cambios en la estructura organizacional para
una adecuada ejecución de las estrategias. En caso afirmativo, su
implementación se describirá y justificará detalladamente.

Control estratégico
Una de las falencias tradicionales de los procesos de desarrollo de planes
estratégicos era la falta de un mecanismo para su adecuado control y
seguimiento. En 1992, los profesores Robert Kaplan y David Norton diseñaron
una herramienta para solventar este problema: el balanced scorecard o tablero
de control balanceado, que cierra la brecha entre el proceso de formulación y la
ejecución del plan estratégico. El balanced scorecard se ha afinado durante los
últimos años y se ha convertido en una de las herramientas más utilizadas por
los gerentes a nivel mundial.


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El balanced scorecard permite observar la ejecución del plan estratégico desde

cuatro perspectivas: aprendizaje y conocimiento, procesos internos, clientes y
finanzas. La elaboración de este tablero de control se inicia con la perspectiva de
aprendizaje y conocimiento y la realización de la siguiente pregunta: ¿Qué debe
aprender y mejorar mi organización para alcanzar su visión? Posteriormente, se
abordan los procesos internos y se determina cuáles son clave para ejecutar las
estrategias. Kaplan y Norton (2001) consideran que toda organización debe
enfocarse en cuatro procesos clave: la gestión de clientes, la gestión de
operaciones, la gestión de la innovación y los procesos reglamentarios y
sociales. En el siguiente paso especificaremos cómo vemos y tratamos a
nuestros clientes para que compren. Por último, pasaremos a la perspectiva
financiera, donde se estudiará cómo generar mayores ingresos o resultar más
productivos.

El siguiente gráfico muestra cómo se conectan las distintas perspectivas que

convergen en la construcción del balanced scorecard:


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Las flechas de doble dirección en la figura 2 indican que el balanced scorecard se

construye de abajo hacia arriba pero se ejecuta de arriba hacia abajo, afinando
cada perspectiva, desde la financiera hasta la de aprendizaje y seguimiento.

En cada perspectiva se incluyen los objetivos a corto plazo correspondientes y

se determinan relaciones causa-efecto a través de un mapa estratégico,
herramienta que plasma de manera gráfica la estrategia empresarial diseñada
en el plan estratégico. Si todos los objetivos de cada perspectiva guardan una
relación directa con los de la perspectiva siguiente, se pueden establecer
conexiones generales entre ellas.

Conclusiones
En este tema se ha presentado un resumen del proceso de administración
estratégica, que se plasma en la formulación e implementación de un plan
estratégico. Si bien las diversas herramientas y técnicas se han explicado de
manera general, su aplicación práctica a cualquier tipo de organización resulta
evidente. Ahora bien, se recomienda que los análisis externo e interno siempre
se circunscriban al contexto específico donde se desenvuelve la entidad objeto
de análisis.

Existen muchas más herramientas de las aquí expuestas. Queda a elección del
lector emprender su búsqueda y aplicación para enriquecer el proceso
estratégico. No obstante, la información aquí presentada resulta más que
suficiente para formular e implementar un plan efectivo y adecuado a las
necesidades de una organización. Pese a ello, en el componente de tendencia se
brindará mayor información a los interesados.

No se ha de olvidar el primer gráfico del documento, donde se observa con

claridad que, si bien el proceso de formulación de un plan estratégico es
secuencial, también goza de un carácter interactivo, pues requiere la
participación de todos los involucrados en la organización. Este proceso
también se caracteriza por ser iterativo: permite regresar a etapas precedentes
para afinar detalles en función de las novedades surgidas en posteriores
análisis. Aunque esta visión puede antojarse controversial, resulta de gran
utilidad para una gestión estratégica eficiente en los contextos actuales, en
constante cambio. El proceso y las herramientas citadas posibilitan un análisis
holístico e integral de la gestión empresarial, coherente con la concepción de las
organizaciones como sistemas complejos.