UNIVERSIDAD ESAN

ASIGNATURA: Fundamentos de la Gerencia de Proyectos

PROFESOR: Peter Yamakawa

Optimización de la cadena de suministro de la empresa

TÍTULO TRABAJO:
Oli Mar SCRL

El presente trabajo ha sido realizado de acuerdo a los reglamentos

de la Universidad ESAN por:

xxxxxxx XXXXXXXXXXX

xxxxxxx XXXXXXXXXXX

xxxxxxx XXXXXXXXXXX

Surco, dd de mm de aaaa
 CONTENIDO

1. ACTA DE CONSTITUCIÓN

2. GESTIÓN DEL CRONOGRAMA

2.1. Plan de Gestión del Cronograma.

2.2. Lista de Actividades y atributos.

2.3. Diagrama de Red del Proyecto.

2.4. Requisito de Recursos de las Actividades.

2.5. Estructura de desglose de Trabajo.

2.6. Calendario de Recursos.

2.7. Cronograma del Proyecto.

2.8. Línea Base del Cronograma

3. GESTIÓN DE COSTOS

3.1. Plan de Gestión de Costos.

3.2. Estimación de Costos de Actividades.

3.3. Reserva para Contingencias.

3.4. Presupuesto del Proyecto.

3.5. Línea Base de Costos Curva S.

3.6. Formato de Control de Costos.

4. GESTIÓN DE LA CALIDAD

4.1. Roles y Responsabilidades.

4.2. Documentos Normativos de la Calidad.

4.3. Aseguramiento de la Calidad.

4.4. Control de la Calidad

4.5. Línea Base de la Calidad.

 4.6. Métricas de Calidad y Proyecto.

5. GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS

5.1. Proceso de Obtención del Personal

5.2. Proceso de Salida del Personal

5.3. Procedimiento para reconocimientos y recompensas.

6. GESTIÓN DE LOS INTERESADOS

6.1. Registro de Interesados.

6.2. Matriz Poder-Interés

6.3. Matriz Poder-Influencia

7. GESTIÓN DE LAS COMUNICACIONES

7.1. Propósito.

7.2. Alcance

7.3. Premisas

7.4. Restricciones

7.5. Requisitos de Comunicaciones de los Interesados.

8. GESTIÓN DE RIESGOS

8.1. Plan de Gestión de Riesgos.

8.2. Gestión de respuesta al riesgo del proyecto.

9. GESTIÓN DE ADQUISICIONES

9.1. Plan de Gestión de Adquisiciones

9.2. Matriz de Adquisiciones.

9.3. Evaluación de Proveedores de Artículos y Servicios

1 . ACTA DE CONSTITUCIÓN
2 GESTIÓN DEL CRONOGRAMA

2.1 PLAN DE GESTIÓN DEL CRONOGRAMA

2.1.1 Descripción de cómo será gestionado el cronograma del proyecto

El cronograma del proyecto será gestionado de acuerdo a los siguientes
procesos:

Definición de las actividades

A partir de la aprobación del enunciado del alcance del proyecto (la EDT
y el diccionario de la EDT) se procede a elaborar la definición de las
actividades. La definición de las actividades se obtendrá de la
descomposición de los productos entregables al nivel más bajo de la EDT
(paquetes de trabajo). Estos paquetes de trabajo de la EDT se
desagregarán en componentes más pequeños, que son las actividades
del cronograma. Nos apoyaremos en juicios de expertos, para lo cual se
cuenta con el soporte de los proveedores y personal clave de Comercial
Olimar SCRL.

Este proceso nos generara:

- Lista de actividades
- Atributos de las actividades
- Lista de hitos
- Posibles cambios solicitados

Establecimiento de la secuencia de las actividades

A partir de la definición de la lista de actividades, atributos de las
actividades y lista de hitos, se procederá a elaborar la secuencia de las
actividades. Definimos la secuencia de las actividades utilizando la lógica
para cada actividad a realizar durante el proyecto, nos soportaremos
mediante un software de gestión de proyectos, para nuestro caso el MS
Project 2010.

Este proceso nos genera:

- Diagramas de red del cronograma del proyecto

- Lista de actividades (actualizada)
- Atributos de la actividad (actualizada)
- Posibles cambios solicitados

Estimación de los recursos de las actividades

En base a los entregables y actividades que se han identificado para el

proyecto, identificaremos los recursos que involucra cada actividad.
Identificados los recursos se procede a realizar las estimaciones del tipo
de recursos: personal, materiales y equipos.

- Para el recurso de tipo Personal, se define los siguientes: nombre de

recurso, trabajo, duración, supuestos y base de estimación, y forma de
cálculo.
- Para el recurso de tipo Materiales, se define los siguientes: nombre de
recurso, cantidad, supuestos y base de estimación, y forma de cálculo.
- Para el recurso de tipo Equipo, se define los siguientes: nombre de
recurso, cantidad, supuestos y base de estimación, y forma de cálculo.
Para este proceso utilizamos el software de gestión de proyectos MS
Project 2010.

Este proceso nos genera:

- Requisitos de recursos de las actividades

- Atributos de la actividad (actualizada)
- Estructura de desglose de recursos (RBS)
- Calendario de recursos
- Posibles cambios solicitados
Estimación de la duración de las actividades

En base a la lista de actividades, requisitos de recursos de las actividades

y calendario de recursos, definidos en el proceso anterior, se estima la
duración de las actividades de acuerdo al tipo de recurso asignado a la
actividad.

- Si el recurso es tipo personal, estimamos la duración y calculamos el

trabajo que tomará realizar la actividad.

- En cambio, si el tipo de recurso es material o máquinas, se define la

cantidad que se utilizará para realizar la actividad. Para este proceso,
utilizamos la técnica de estimación por tres valores, mediante un cálculo
del método PERT: se necesita un tiempo optimista, un tiempo más
probable y un tiempo pesimista, adicionalmente utilizaremos juicio de
expertos, para lo cual se cuenta con el soporte de los proveedores y
personal clave de Comercial Olimar SCRL.

Este proceso nos genera:

- Estimaciones de la duración de las actividades.

- Atributos de la actividad (actualizada).

Desarrollo del cronograma

En base a la identificación y secuenciamiento de las actividades, Red del

proyecto y Estimación de recursos y duraciones, se procede a desarrollar
el cronograma del proyecto.

Para este proceso utilizamos el software de gestión de proyectos MS

Project 2010, realizando los siguientes pasos:

- Primeramente exportamos los entregables del proyecto.

 - Ingresamos las actividades de los entregables del proyecto.
- Ingresamos las actividades repetitivas del proyecto, y los hitos.
- Definimos el calendario del proyecto.
- Damos propiedades a las actividades.
- Asignamos los recursos de las actividades del proyecto.
- Secuenciamos las actividades y los entregables del proyecto.

Este proceso nos genera:

- Cronograma del proyecto

- Datos del modelo de cronograma
- Línea base del cronograma

El control del cronograma

En base al plan de gestión del cronograma, línea base del cronograma e

informes de rendimiento, se realiza el control del cronograma. Mediante el
informe del avance, informes de rendimiento, análisis de variación y
reuniones de coordinación, podemos controlar el cronograma del
proyecto.
Este proceso nos genera:
- Mediciones del rendimiento
- Cambios solicitados
- Acciones correctivas recomendadas.

2.1.2 Identificación y clasificación de los cambios al cronograma del

proyecto

Los cambios del cronograma se clasifican según su impacto en el costo y

en el plazo de ejecución, en los siguientes niveles:

- Muy leves
- Leves.
 - Medios.
- Altos.
- Muy altos.

2.1.3 Procedimientos de control de cambios al cronograma

Las solicitudes de cambio en el cronograma pueden ser generadas por

cualquier stakeholder. Las solicitudes son recepcionadas por el Gerente
del Proyecto, quien evalúa el impacto de costo y plazo soportado por su
equipo de proyectos.

Las solicitudes son elevadas al Comité de Control Integrado de Cambios,

las cuales son derivadas a Sub. Comités de Control de Cambios (Calidad,
Alcance, Cronograma y Costo) para su evaluación, clasificación según su
impacto y aprobación. El Sub. Comité de Control de Cambios utiliza
herramientas como el juicio de expertos, las metodologías de gestión de
proyectos y el sistema de información de la gestión del proyecto para
tomar una decisión final.

Los cambios pueden ser aprobados por el Gerente del Proyecto, Sub.
Comité de Control de Cambios o el Directorio Comercial Olimar SCRL.,
dependiendo del nivel de impacto del cambio solicitado. Los cambios
aprobados son devueltos al Gerente del Proyecto y al Comité de Control
Integrado de Cambios, quienes serán los responsable de implementarlo
tendiendo en consideración las recomendaciones del Sub. Comité de
Control de Cambios. Los cambios rechazados pueden pasar a una etapa
final de revisión conjuntamente con el solicitante como parte del proceso
de resolución de disputas. El Comité de Control Integrado de Cambios
también es responsable del seguimiento de todos los cambios solicitados,
rechazados, aprobados e implementados.

2.1.4 Responsables de aprobar los cambios al cronograma

 Los cambios pueden ser aprobados por:

- Gerente del Proyecto

- Sub. Comité de Control de Cambios
- Directorio Comercial Olimar SCRL.

Dependiendo del nivel de impacto del cambio solicitado.

2.1.5 Definición de cambios que pueden ser aprobados sin revisiones

Todos los cambios solicitados, son puestos en consideración del Comité

de Control Integrado de Cambios. Aquellos cambios clasificados como
“muy leves” son aprobados sólo por el Gerente del Proyecto.

2.1.6 Integración del control de cambios del cronograma con el control

integrado de cambios

El Comité de Control Integrado de cambios, está conformado por Sub.

Comités de Control de Cambios para cada las siguientes áreas:

- Alcance.
- Cronograma.
- Costos.
- Calidad.

Uno de estos Sub. Comités es la responsable de aprobar los cambios en

el cronograma.

2.1.7 Requerimientos para solicitud de cambios al cronograma del

proyecto

Las solicitudes deben presentarse en el formato de solicitud de cambio de

alcances. El solicitante debe verificar que el cambio afecta la línea base
 del cronograma y debe estimar la magnitud del impacto, tanto en plazo
como en costo.

2.2 LISTA DE ACTIVIDADES Y ATRIBUTOS DE LA ACTIVIDAD:

Nombres de los
EDT Nombre de tarea Duración Comienzo Fin
recursos
Proyecto Optimización de la Cadena de lun vie
1 95 días
Suministros 04/07/16 11/11/16
lun vie
1.1 Análisis de la Cadena de Valor 55 días
04/07/16 16/09/16
lun vie
1.1.1 Análisis de Actividades Primarias 20 días
04/07/16 29/07/16
Abastecimiento y Logística de lun vie
1.1.1.1 15 días Cesar Urbano
Entrada 04/07/16 22/07/16
lun vie
1.1.1.2 Proceso Productivo 15 días Rommel Rios
04/07/16 22/07/16
Manuel lun vie
1.1.1.3 Distribución y Logística de Salida 15 días
Villarreal 04/07/16 22/07/16
Daniel lun vie
1.1.1.4 Ventas y Marketing 10 días
Sandoval 04/07/16 15/07/16
Daniel lun vie
1.1.1.5 Servicio Post-venta 10 días
Sandoval 18/07/16 29/07/16
lun vie
1.1.1.6 Análisis de Costo-Volumen-Utilidad 15 días Claudio Melzi
04/07/16 22/07/16
lun vie
1.1.2 Análisis de Actividades de Apoyo 20 días
25/07/16 19/08/16
Manuel lun vie
1.1.2.1 Tecnología 15 días
Villarreal 25/07/16 12/08/16
Administración de Recursos Daniel lun vie
1.1.2.2 15 días
Humanos Sandoval 01/08/16 19/08/16
lun vie
1.1.2.3 Gestión de Recursos Financieros 15 días Claudio Melzi
25/07/16 12/08/16
lun vie
1.1.2.4 Infraestructura de la Empresa 15 días Rommel Rios
25/07/16 12/08/16
lun vie
1.1.2.5 Evaluación de Proveedores 20 días Cesar Urbano
25/07/16 19/08/16
lun vie
1.1.3 Análisis del Entorno Competitivo 25 días
15/08/16 16/09/16
lun vie
1.1.3.1 Análisis de la Competencia 15 días Cesar Urbano
22/08/16 09/09/16
Manuel lun vie
1.1.3.2 Análisis de Factores Ambientales 25 días
Villarreal 15/08/16 16/09/16
lun vie
1.1.3.3 Análisis de la Demanda 20 días Rommel Rios
15/08/16 09/09/16
 Daniel lun vie
1.1.3.4 Análisis de los Clientes 15 días
Sandoval 22/08/16 09/09/16
lun vie
1.1.3.5 Poder de Negociación de la Empresa 20 días Claudio Melzi
15/08/16 09/09/16
lun vie
1.2 Optimización de la Cadena de Valor 45 días
12/09/16 11/11/16
lun vie
1.2.1 Desarrollo de Mejoras 45 días
12/09/16 11/11/16
lun vie
1.2.1.1 Diseño de Procesos 15 días Rommel Rios
12/09/16 30/09/16
Capacidad de la Cadena de Valor lun vie
1.2.1.2 20 días Claudio Melzi
Propuesta 12/09/16 07/10/16
Implementación de cambios en la Manuel lun vie
1.2.1.3 40 días
Cadena de Valor Villarreal 19/09/16 11/11/16
Desarrollo e Implementación de lun vie
1.2.1.4 15 días Rommel Rios
Procedimientos 03/10/16 21/10/16
lun vie
1.2.1.5 Homologación de Proveedores 20 días Cesar Urbano
12/09/16 07/10/16
Daniel lun vie
1.2.1.6 Capacitación del Personal 25 días
Sandoval 12/09/16 14/10/16
lun vie
1.2.2 Revisión de Resultados 25 días
10/10/16 11/11/16
Cumplimiento de Objetivos lun vie
1.2.2.1 20 días Cesar Urbano
Estratégicos 10/10/16 04/11/16
Daniel lun vie
1.2.2.2 Indicadores de Gestión 15 días
Sandoval 17/10/16 04/11/16
lun vie
1.2.2.3 Auditoría de Procesos 15 días Rommel Rios
24/10/16 11/11/16
lun vie
1.2.2.4 Evaluación Financiera 20 días Claudio Melzi
10/10/16 04/11/16
2.3 LISTA DE HITOS:

Fase Hitos del Proyecto Fecha Tipo

vie
Analisis de la cadena de valor Informe de actividades primarias Obligatorio
29/07/16
vie
Analisis de la cadena de valor Informe de actividades de apoyo Obligatorio
19/08/16
vie
Analisis de la cadena de valor Informe del entorno competitivo Obligatorio
16/09/16
vie
Optimización de la cadena de valor Informe del desarrollo de mejoras Obligatorio
11/11/16
vie
Optimización de la cadena de valor Informe de revisión de resultados Obligatorio
11/11/16
2.4 DIAGRAMA DE RED DEL PROYECTO:
2.5 CALENDARIO DE RECURSOS:
2.6 CRONOGRAMA DEL PROYECTO:
2.7 LINEA BASE DEL CRONOGRAMA – CURVA S:
3 GESTIÓN DE COSTOS:

3.1 PLAN DE GESTIÓN DE COSTOS:

3.1.1 Descripción de cómo será gestionado los costos del proyecto

Los costos del proyecto serán gestionados, de acuerdo a los siguientes
procesos:

Estimaciones de costos

Se harán por analogías, por estimaciones paramétricas y ascendentes. El

análisis será ejecutado por el personal técnico del proyecto y expertos en
la etapa de planificación del proyecto, siendo el responsable de este
proceso el Gerente del Proyecto. Las estimaciones por analogías serán
tomadas de proyectos recientemente ejecutados de similares alcances y
las estimaciones paramétricas utilizando los rendimientos y tarifas de
determinadas actividades de estos proyectos y del mercado actual de
construcción.

Preparación del presupuesto de costos

El presupuesto del proyecto y las reservas de gestión será revisado y
aprobado por el sponsor, a fin de establecer la línea base de costo.
Control de costos
Se evaluará el impacto de cualquier posible cambio del costo, informando
al Comité Integrado de Control de Cambios los efectos en el proyecto, en
especial las consecuencias en los objetivos finales del proyecto (alcance,
tiempo, costo y calidad).
Esta evaluación incluirá también el análisis en diferentes escenarios a fin
de determinar la magnitud del impacto en la triple restricción y definir el
nivel de aprobación requerido.

3.1.2 Nivel de precisión de los costos

o Formulación por analogías: ±15%
o Formulación por estimación paramétricas: ±10%
3.1.3 Unidades de medida
o Recurso de personal : Costo/hora-h
o Recurso material o consumible : Unidades
o Recurso máquina y no consumible : Unidades
o Unidades de costo : US Dólares

3.1.4 Unidades de medida

Se han definido las siguientes variaciones máximas:
o SPI: ±10%
o CPI: ±10%
Cuando se presenten variaciones mayores al umbral permitido, se
investigará dicha variación, para implementar las acciones correctivas
necesarias. El responsable de la investigación será el Gerente de Costos,
quien reportará al Gerente del Proyecto.

3.1.5 Reglas del valor ganado

Alcance:
El método de medición aplicará a todo el proyecto en su conjunto
Método de medición:
Se usará el valor acumulado – curva S
Modo de medición:
Informe semanal de avance del proyecto
Tipo de pronóstico:
Estimación a la Conclusión (EAC) basada en variaciones típicas
Formula: EAC = AC+(BAC-EV)/CPI
Dónde:
EAC : Estimado a la conclusión
AC : Costo real
BAC : Presupuesto al término
EV : Valor ganado
CPI : Índice de rendimiento del costo acumulativo
Las reglas de valor ganado que se utilizarán son:
Ingeniería y procura : 0/100
Construcción y montaje : 30/100
Comisionamiento : 0/100
 Start up : 0/100
Gerencia (inicio, planificación y cierre) : 0/100
Gerencia (ejecución y control) : 30/100
El nivel de la EDT donde se realizará la técnica de valor ganado serán las
actividades.

3.1.6 Formato de informe de costos

A continuación describimos los formatos que incluirán en los informes de
costos del proyecto:
Informe semanal:
o Valor Planeado.
o Valor Ganado.
o Costo Real
Informe mensual:
o Valor Planeado.
o Valor Ganado.
o Costo Real.
o Variación del Costo.
o Variación del Cronograma.
o Rendimiento del Costo y Cronograma.
o Saldo de Trabajo.
o Nuevo Estimado de Costos.
o Línea base del costo.
Ver formato de informe de control de costos, ítem 6.6.

Sistemas de Control de Cambios del Costo

3.1.7 Identificación y clasificación de los cambios al presupuesto del

proyecto
Los cambios de los costos se clasifican según su impacto en el costo y en
el plazo de ejecución, en los siguientes niveles:
o Muy leves
o Leves
o Medios
o Altos
 o Muy altos.
En el Anexo 12.2 se muestra esta clasificación así como los niveles de
aprobación que se requieren.

3.1.8 Procedimientos de control de cambios al presupuesto

Las solicitudes de cambio en los costos pueden ser generadas por
cualquier stakeholder.
Las solicitudes son recepcionadas por el Gerente del Proyecto, quien
evalúa el impacto de costo y plazo soportado por su equipo de proyectos.
Las solicitudes son elevadas al Comité de Control Integrado de Cambios,
las cuales son derivadas a Sub. Comités de Control de Cambios (Calidad,
Alcance, Cronograma y Costo) para su evaluación, clasificación según su
impacto y aprobación.
El Sub. Comité de Control de Cambios utiliza herramientas como el juicio
de expertos, las metodologías de gestión de proyectos y el sistema de
información de la gestión del proyecto para tomar una decisión final.
Los cambios pueden ser aprobados por el Gerente del Proyecto, Sub.
Comité de Control de Cambios o el Directorio COMERCIAL OLIMAR
SCRL., dependiendo del nivel de impacto del cambio solicitado.
Los cambios aprobados son devueltos al Gerente del Proyecto y al Comité
de Control Integrado de Cambios, quienes serán los responsable de
implementarlo tendiendo en consideración las recomendaciones del Sub.
Comité de Control de Cambios.
Los cambios rechazados pueden pasar a una etapa final de revisión
conjuntamente con el solicitante como parte del proceso de resolución de
disputas.
El Comité de Control Integrado de Cambios también es responsable del
seguimiento de todos los cambios solicitados, rechazados, aprobados e
implementados.

3.1.9 Responsables de aprobar los cambios al presupuesto

Los cambios pueden ser aprobados por:
o Gerente del Proyecto
o Sub. Comité de Control de Cambios
o Directorio Comercial Olimar SCRL.
 Dependiendo del nivel de impacto del cambio solicitado.

3.1.10 Definición de cambios que pueden ser aprobados sin revisiones

Todos los cambios solicitados, son puestos en consideración del Comité
de Control
Integrado de Cambios.
Aquellos cambios clasificados como “muy leves” son aprobados sólo por
el Gerente del
Proyecto.

3.1.11 Integración del control de cambios del costo con el control integrado
de cambios
El Comité de Control Integrado de cambios, está conformado por Sub.
Comités de Control de Cambios para cada las siguientes áreas:
o Alcance
o Cronograma
o Costos
o Calidad
Uno de estos Sub. Comités es la responsable de aprobar los cambios en
el cronograma.

3.1.12 Requerimientos para solicitud de cambios al presupuesto del

proyecto
Las solicitudes deben presentarse en el formato de solicitud de cambio de
alcances, ver
Anexo 12.3.
El solicitante debe verificar que el cambio afecta la línea base del
cronograma y debe estimar la magnitud del impacto, tanto en plazo como
en costo.
El proceso para la solicitud de cambios se muestra en el Anexo 12.1.

3.2 ESTIMACIÓN DE COSTOS DE LAS ACTIVIDADES:

EDT Nombre de tarea Trabajo Duración Costo

1 Proyecto Optimización de la Cadena de Suministros 3,680 h. 95 días S/. 363,900.00
1.1 Análisis de la Cadena de Valor 2,040 h. 55 días S/. 201,750.00
1.1.1 Análisis de Actividades Primarias 640 h. 20 días S/. 63,150.00
1.1.1.1 Abastecimiento y Logística de Entrada 120 h. 15 días S/. 11,250.00
Cesar Urbano 120 h. S/. 11,250.00
1.1.1.2 Proceso Productivo 120 h. 15 días S/. 11,250.00
Rommel Rios 120 h. S/. 11,250.00
1.1.1.3 Distribución y Logística de Salida 120 h. 15 días S/. 11,250.00
Manuel Villarreal 120 h. S/. 11,250.00
1.1.1.4 Ventas y Marketing 80 h. 10 días S/. 7,500.00
Daniel Sandoval 80 h. S/. 7,500.00
1.1.1.5 Servicio Post-venta 80 h. 10 días S/. 7,500.00
Daniel Sandoval 80 h. S/. 7,500.00
1.1.1.6 Análisis de Costo-Volumen-Utilidad 120 h. 15 días S/. 14,400.00
Claudio Melzi 120 h. S/. 14,400.00
1.1.2 Análisis de Actividades de Apoyo 640 h. 20 días S/. 63,150.00
1.1.2.1 Tecnología 120 h. 15 días S/. 11,250.00
Manuel Villarreal 120 h. S/. 11,250.00
1.1.2.2 Administración de Recursos Humanos 120 h. 15 días S/. 11,250.00
Daniel Sandoval 120 h. S/. 11,250.00
1.1.2.3 Gestión de Recursos Financieros 120 h. 15 días S/. 14,400.00
Claudio Melzi 120 h. S/. 14,400.00
1.1.2.4 Infraestructura de la Empresa 120 h. 15 días S/. 11,250.00
Rommel Rios 120 h. S/. 11,250.00
1.1.2.5 Evaluación de Proveedores 160 h. 20 días S/. 15,000.00
Cesar Urbano 160 h. S/. 15,000.00
1.1.3 Análisis del Entorno Competitivo 760 h. 25 días S/. 75,450.00
1.1.3.1 Análisis de la Competencia 120 h. 15 días S/. 11,250.00
Cesar Urbano 120 h. S/. 11,250.00
1.1.3.2 Análisis de Factores Ambientales 200 h. 25 días S/. 18,750.00
Manuel Villarreal 200 h. S/. 18,750.00
1.1.3.3 Análisis de la Demanda 160 h. 20 días S/. 15,000.00
Rommel Rios 160 h. S/. 15,000.00
1.1.3.4 Análisis de los Clientes 120 h. 15 días S/. 11,250.00
Daniel Sandoval 120 h. S/. 11,250.00
1.1.3.5 Poder de Negociación de la Empresa 160 h. 20 días S/. 19,200.00
Claudio Melzi 160 h. S/. 19,200.00
1.2 Optimización de la Cadena de Valor 1,640 h. 45 días S/. 162,150.00
1.2.1 Desarrollo de Mejoras 1,080 h. 45 días S/. 105,450.00
1.2.1.1 Diseño de Procesos 120 h. 15 días S/. 11,250.00
Rommel Rios 120 h. S/. 11,250.00
1.2.1.2 Capacidad de la Cadena de Valor Propuesta 160 h. 20 días S/. 19,200.00
Claudio Melzi 160 h. S/. 19,200.00
Implementación de cambios en la Cadena de
1.2.1.3 320 h. 40 días S/. 30,000.00
Valor
Manuel Villarreal 320 h. S/. 30,000.00
1.2.1.4 Desarrollo e Implementación de Procedimientos 120 h. 15 días S/. 11,250.00
Rommel Rios 120 h. S/. 11,250.00
 1.2.1.5 Homologación de Proveedores 160 h. 20 días S/. 15,000.00
Cesar Urbano 160 h. S/. 15,000.00
1.2.1.6 Capacitación del Personal 200 h. 25 días S/. 18,750.00
Daniel Sandoval 200 h. S/. 18,750.00
1.2.2 Revisión de Resultados 560 h. 25 días S/. 56,700.00
1.2.2.1 Cumplimiento de Objetivos Estratégicos 160 h. 20 días S/. 15,000.00
Cesar Urbano 160 h. S/. 15,000.00
1.2.2.2 Indicadores de Gestión 120 h. 15 días S/. 11,250.00
Daniel Sandoval 120 h. S/. 11,250.00
1.2.2.3 Auditoría de Procesos 120 h. 15 días S/. 11,250.00
Rommel Rios 120 h. S/. 11,250.00
1.2.2.4 Evaluación Financiera 160 h. 20 días S/. 19,200.00
Claudio Melzi 160 h. S/. 19,200.00

3.3 RESERVA PARA CONTINGENCIAS:

% Costo Presupuesto
EDT Nombre de tarea Riesgo Costo
Reserva Reserva Total
Proyecto Optimización de la
1
Cadena de Suministros
1.1 Análisis de la Cadena de Valor
Análisis de Actividades
1.1.1
Primarias
Abastecimiento y Logística Extensión
1.1.1.1 S/. 11,250.00 10% S/. 1,125.00 S/. 12,375.00
de Entrada de plazo
Extensión
1.1.1.2 Proceso Productivo S/. 11,250.00 10% S/. 1,125.00 S/. 12,375.00
de plazo
Distribución y Logística de Extensión
1.1.1.3 S/. 11,250.00 10% S/. 1,125.00 S/. 12,375.00
Salida de plazo
Extensión
1.1.1.4 Ventas y Marketing S/. 7,500.00 10% S/. 750.00 S/. 8,250.00
de plazo
Extensión
1.1.1.5 Servicio Post-venta S/. 7,500.00 10% S/. 750.00 S/. 8,250.00
de plazo
Análisis de Costo-Volumen- Extensión
1.1.1.6 S/. 14,400.00 10% S/. 1,440.00 S/. 15,840.00
Utilidad de plazo
Análisis de Actividades de
1.1.2
Apoyo
Extensión
1.1.2.1 Tecnología S/. 11,250.00 10% S/. 1,125.00 S/. 12,375.00
de plazo
Administración de Recursos Extensión
1.1.2.2 S/. 11,250.00 10% S/. 1,125.00 S/. 12,375.00
Humanos de plazo
Gestión de Recursos Extensión
1.1.2.3 S/. 14,400.00 10% S/. 1,440.00 S/. 15,840.00
Financieros de plazo
 Infraestructura de la Extensión
1.1.2.4 S/. 11,250.00 10% S/. 1,125.00 S/. 12,375.00
Empresa de plazo
Extensión
1.1.2.5 Evaluación de Proveedores S/. 15,000.00 10% S/. 1,500.00 S/. 16,500.00
de plazo
Análisis del Entorno
1.1.3
Competitivo
Extensión
1.1.3.1 Análisis de la Competencia S/. 11,250.00 10% S/. 1,125.00 S/. 12,375.00
de plazo
Análisis de Factores Extensión
1.1.3.2 S/. 18,750.00 10% S/. 1,875.00 S/. 20,625.00
Ambientales de plazo
Extensión
1.1.3.3 Análisis de la Demanda S/. 15,000.00 10% S/. 1,500.00 S/. 16,500.00
de plazo
Extensión
1.1.3.4 Análisis de los Clientes S/. 11,250.00 10% S/. 1,125.00 S/. 12,375.00
de plazo
Poder de Negociación de la Extensión
1.1.3.5 S/. 19,200.00 10% S/. 1,920.00 S/. 21,120.00
Empresa de plazo
Optimización de la Cadena de
1.2
Valor
1.2.1 Desarrollo de Mejoras
Extensión
1.2.1.1 Diseño de Procesos S/. 11,250.00 10% S/. 1,125.00 S/. 12,375.00
de plazo
Capacidad de la Cadena de Extensión
1.2.1.2 S/. 19,200.00 10% S/. 1,920.00 S/. 21,120.00
Valor Propuesta de plazo
Implementación de Extensión
1.2.1.3 S/. 30,000.00 10% S/. 3,000.00 S/. 33,000.00
cambios en la Cadena de Valor de plazo
Desarrollo e
Extensión
1.2.1.4 Implementación de S/. 11,250.00 10% S/. 1,125.00 S/. 12,375.00
de plazo
Procedimientos
Homologación de Extensión
1.2.1.5 S/. 15,000.00 10% S/. 1,500.00 S/. 16,500.00
Proveedores de plazo
Extensión
1.2.1.6 Capacitación del Personal S/. 18,750.00 10% S/. 1,875.00 S/. 20,625.00
de plazo
1.2.2 Revisión de Resultados
Cumplimiento de Objetivos Extensión
1.2.2.1 S/. 15,000.00 10% S/. 1,500.00 S/. 16,500.00
Estratégicos de plazo
Extensión
1.2.2.2 Indicadores de Gestión S/. 11,250.00 10% S/. 1,125.00 S/. 12,375.00
de plazo
Extensión
1.2.2.3 Auditoría de Procesos S/. 11,250.00 10% S/. 1,125.00 S/. 12,375.00
de plazo
Extensión
1.2.2.4 Evaluación Financiera S/. 19,200.00 10% S/. 1,920.00 S/. 21,120.00
de plazo
S/.
Presupuesto
363,900.00
S/.
Reserva para Contingencia
36,390.00
Rerva de Gestión 10% S/. 40,029.00
 Presupuesto Total del Proyecto S/. 440,319.00

3.4 PRESUPUESTO DEL PROYECTO:

EDT Nombre de tarea Jul 2016 Ago 2016 Set 2016 Oct 2016 Nov 2016
Proyecto Optimización de la
1
Cadena de Suministros S/. 79,200 S/. 91,080 S/. 87,120 S/. 83,160 S/. 23,340
Optimización de la Cadena de
1.2
Valor S/. 79,200 S/. 91,080 S/. 31,470
1.2.2 Revisión de Resultados S/. 63,150
1.2.2.4 Evaluación Financiera S/. 11,250
1.2.2.3 Auditoría de Procesos S/. 11,250
1.2.2.2 Indicadores de Gestión S/. 11,250
Cumplimiento de Objetivos
1.2.2.1
Estratégicos S/. 7,500
1.2.1 Desarrollo de Mejoras S/. 7,500
1.2.1.6 Capacitación del Personal S/. 14,400
Homologación de
1.2.1.5
Proveedores S/. 16,050 S/. 47,100
Desarrollo e
1.2.1.4 Implementación de
Procedimientos S/. 3,750 S/. 7,500
Implementación de
1.2.1.3
cambios en la Cadena de Valor S/. 11,250
Capacidad de la Cadena de
1.2.1.2
Valor Propuesta S/. 4,800 S/. 9,600
1.2.1.1 Diseño de Procesos S/. 3,750 S/. 7,500
1.1 Análisis de la Cadena de Valor S/. 3,750 S/. 11,250
Análisis del Entorno
1.1.3
Competitivo S/. 43,980 S/. 31,470
Poder de Negociación de la
1.1.3.5
Empresa S/. 6,000 S/. 5,250
1.1.3.4 Análisis de los Clientes S/. 9,750 S/. 9,000
1.1.3.3 Análisis de la Demanda S/. 9,750 S/. 5,250
Análisis de Factores
1.1.3.2
Ambientales S/. 6,000 S/. 5,250
1.1.3.1 Análisis de la Competencia S/. 12,480 S/. 6,720
Análisis de Actividades de
1.1.2
Apoyo S/. 55,650 S/. 83,160 S/. 23,340
1.1.2.5 Evaluación de Proveedores S/. 55,650 S/. 43,050 S/. 6,750
Infraestructura de la
1.1.2.4
Empresa S/. 11,250
Gestión de Recursos
1.1.2.3
Financieros S/. 14,400 S/. 4,800
Administración de Recursos
1.1.2.2
Humanos S/. 7,500 S/. 15,750 S/. 6,750
1.1.2.1 Tecnología S/. 11,250
 Análisis de Actividades
1.1.1
Primarias S/. 11,250 S/. 3,750
Análisis de Costo-Volumen-
1.1.1.6
Utilidad S/. 11,250 S/. 7,500
1.1.1.5 Servicio Post-venta S/. 40,110 S/. 16,590
1.1.1.4 Ventas y Marketing S/. 12,000 S/. 3,000
Distribución y Logística de
1.1.1.3
Salida S/. 8,250 S/. 3,000
1.1.1.2 Proceso Productivo S/. 4,500 S/. 6,750
Abastecimiento y Logística
1.1.1.1
de Entrada S/. 15,360 S/. 3,840

3.5 LINEA BASE DE COSTOS – CURVA S:

3.6 FORMATO DE CONTROL DE COSTOS:

GESTIÓN DE LA CALIDAD

Para Nonna Oliva la Gestión de la Calidad del Proyecto incluirá los procesos y
actividades de la empresa que determinan responsabilidades, objetivos y políticas de
calidad a fin de que el proyecto satisfaga las necesidades por la cuales fue emprendido

1) Roles y Responsabilidades con respecto a la calidad

Comenzaremos por definir las personas del equipo del proyecto que intervendrán en la
Gestión de calidad y listaremos sus responsabilidades:

El Patrocinador será responsable de:

 Revisar, aprueba y decide sobre acciones correctivas para mejorar la calidad en
el proyecto.
 Responsable de proveer todos los recursos para desarrollo del proyecto.
 Supervisa al Gerente del Proyecto.

Gerente del Proyecto será responsable de:

 Planificar las inspecciones de calidad sobre el proyecto.
 Tomar medidas correctivas en caso de encontrar desviaciones.
 Revisión y aprobación de entregables del proyecto.
 Gestionar que los recursos se encuentre en el tiempo necesario.

Gerentes funcionales de la empresa, son responsables de:

 Implementar las inspecciones de calidad
 Verificar que se cumplan los requisitos de calidad
 Tomar acciones correctivas y sugerir mejoras según necesidad
 Inspeccionar los procedimientos de calidad durante el proyecto

Consultores del equipo del proyecto, son responsables de:

 Preparar los entregables cumpliendo la calidad y estándares exigidos.
 Preparar los entregables usando solo los recursos asignados.

2) Documentos Normativos de la Calidad

Los documentos a implementar serán los siguientes:
Procedimientos
 de mejoramiento de procesos.
 de auditoria a los procesos.
 de método de reuniones de aseguramiento de calidad.
 de método para resolución de problemas.

Formatos
 Métricas de calidad
 Línea base de calidad
 Plan de Gestión de Calidad

Revisión o Check list

 a métricas de calidad
 a auditorías de calidad
 a acciones correctivas

3) Aseguramiento de la Calidad

Definidas las métricas de calidad podemos desarrollar el aseguramiento de la calidad el

cual se llevar mediante auditorias con el fin de identificar los procesos que no están
cumpliendo con la calidad en alcance tiempo y costo, establecida en el proyecto.
Esto nos ayudara a detectar anticipadamente cualquier mejora que debemos realizar en
los procesos, formalizando estos con la solicitud de cambio de acciones correctivas-
preventivas.

4) Control de calidad

Con la línea base de la calidad, las métricas de calidad, y los formatos de control de
calidad, se realiza el control de calidad.
El control de calidad se realiza sobre los entregables verificando si estos están
conformes.
En caso de encontrar defectos, se tratará de detectar las causas raíces de estos
mediante técnicas como la espina de pescado.
5) Línea Base de la Calidad
6) Métricas de Calidad del Proyecto
GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS

En este tema desarrollaremos como en Nonna Oliva se llevara a cabo los

procesos que organizan, gestionan y conducen el equipo del proyecto, este está
conformado por aquellas personas a las que se les han asignado roles y
responsabilidades.

1) Proceso de Obtención del Personal

En Nonna Oliva trabajaremos de la siguiente manera:
 El Gerente del Proyecto se reunirá con el Gerente de Recursos Humanos
y Finanzas de Nonna Oliva para comunicarle la estructura del
organigrama y los roles y responsabilidades de los participantes.

 El Gerente de Recursos Humanos y Finanzas de Nonna Oliva deberá

identificar las personas de la organización que cubran con los
requerimientos, para nuestro caso estaremos trabajando directamente
con los gerentes funcionales de la organización.

 Se deben fijar los plazos necesarios de tiempo en que el personal de

Nonna Oliva estará con el grupo del proyecto, así como también el lugar
de trabajo. Para nuestro caso todo el equipo del proyecto se mudara a las
instalaciones de la organización ubicadas en Tacna.
2) Proceso de Salida del personal
La salida del personal del proyecto será comunicada al Gerente de la empresa
una vez que se terminen todas las actividades programadas, esta salida debe
ser comunicada con anticipación al empleador para que este disponga de su
recurso.
3) Procedimiento para reconocimientos y recompensas
El Patrocinador del proyecto conjuntamente con el Gerente del proyecto
establecen para los gerentes funcionales un sistema de incentivos por la
eficiencia que logren estos y su equipo si es que están por encina de:
 CPI = 1
 SPI = 1
 Cumplimiento de Hitos, sin retrasos
4) Estructura Organizacional del Proyecto
5) Matriz RACI
 Roles y Responsabilidades del equipo del proyecto

Nombre del Rol

Gerente del Proyecto

Objetivos del Rol

Lograr que todos los miembros del equipo se integren con los gerentes funcionales de la empresa y se
alcance el objetivo del proyecto en los tiempos definidos, con el alcance y costo determinado.

Funciones
Asegurarse que se cumpla con el alcance establecido
Verificar que se cumpla el avance según el cronograma
Controlar los costos del proyecto
Resolver conflictos en el equipo
Analizar los riesgos del proyecto
Revisar y validar las solicitudes de cambio

Nivel de Autoridad
Decide sobre las solicitudes de cambio
Decide sobre las acciones correctivas al proyecto
Decide sobre los recurso en caso se necesite ajustar el cronograma

Reporta a
Patrocinador

Supervisa a
Equipo del Proyecto

Requisitos del Rol

Conocimientos : Gestión de Proyectos
Administración de Empresas
Pro
Habilidades : actividad
Resolución de conflictos
Trabajo en equipo
Comunicación
5 años en puestos
Experiencia : similares
Nombre del Rol
Consultor de Logística

Objetivos del Rol

Su objetivo principal es que la empresa mejore sus procesos logísticos de abastecimiento y tenga un
mejor manejo de sus proveedores.

Funciones
Asegurarse que se cumpla con el alcance establecido
Verificar que se cumpla el avance según el cronograma
Desarrollar a la Gerencia de Finanzas
Desarrollar la actividad de Evaluación y Homologación de Proveedores
Hacer un análisis de la competencia, captando sus fortalezas para poder mejorarlas.

Nivel de Autoridad
Decide sobre los entregables de Logística
Decide sobre los recursos a usar del área
Decide sobre los cambios en el alcance, cronograma y costos del área

Reporta a
Gerente del Proyecto

Supervisa a
Gerente de Finanzas

Requisitos del Rol

Conocimientos : Gestión de Proyectos
Cadena de abastecimiento
Logística y Compras
Pro
Habilidades : actividad
Resolución de conflictos
Trabajo en equipo
Comunicación
5 años en puestos
Experiencia : similares
Nombre del Rol
Consultor de Producción

Objetivos del Rol

Su objetivo principal es que la empresa mejore sus procesos productivos, mejorando la infraestructura
de la empresa mediante una análisis de los procesos.

Funciones
Asegurarse que se cumpla con el alcance establecido
Verificar que se cumpla el avance según el cronograma
Desarrollar a la Gerencia de Planta
Mejora de los procesos de producción e implementación de procedimientos
Auditar los resultados y proponer mejoras

Nivel de Autoridad
Decide sobre los entregables de Producción
Decide sobre los recursos a usar del área
Decide sobre los cambios en el alcance, cronograma y costos del área

Reporta a
Gerente del Proyecto

Supervisa a
Gerente de Planta

Requisitos del Rol

Conocimientos : Gestión de Proyectos
Ing. Industrial
Procesos Productivos
Pro
Habilidades : actividad
Resolución de conflictos
Trabajo en equipo
Comunicación
5 años en puestos
Experiencia : similares
Nombre del Rol
Consultor de Almacén y Distribución

Objetivos del Rol

Su objetivo principal es que la empresa mejore su proceso de distribución de pedidos, mediante un
adecuado almacenaje y optimizando las rutas de transporte.

Funciones
Asegurarse que se cumpla con el alcance establecido
Verificar que se cumpla el avance según el cronograma
Desarrollar a la Gerencia de Operaciones
Analizar si la metodología de almacenaje es la correcta
Analizar si las rutas y medios de transportes son los adecuados

Nivel de Autoridad
Decide sobre los entregables de Almacén y Distribución
Decide sobre los recursos a usar del área
Decide sobre los cambios en el alcance, cronograma y costos del área

Reporta a
Gerente del Proyecto

Supervisa a
Gerente de Operaciones

Requisitos del Rol

Conocimientos : Gestión de Proyectos
Ing. Industrial
Almacenaje y Distribución
Pro
Habilidades : actividad
Resolución de conflictos
Trabajo en equipo
Comunicación
5 años en puestos
Experiencia : similares
Nombre del Rol
Consultor de Ventas y Comercio Exterior

Objetivos del Rol

Su objetivo principal es que la empresa mejore su ventas internas como externas, mejorando la
atención al cliente y haciendo un manejo de marca resaltando sus valores saludables del producto.

Funciones
Asegurarse que se cumpla con el alcance establecido
Verificar que se cumpla el avance según el cronograma
Desarrollar a la Gerencia de Ventas
Desarrollo de nuevas estrategias de ventas
Desarrollo de un enfoque de atención al cliente

Nivel de Autoridad
Decide sobre los entregables de Ventas y comercio Exterior
Decide sobre los recursos a usar del área
Decide sobre los cambios en el alcance, cronograma y costos del área

Reporta a
Gerente del Proyecto

Supervisa a
Gerente de Ventas

Requisitos del Rol

Conocimientos : Gestión de Proyectos
Comercio Exterior
Marketing
Pro
Habilidades : actividad
Resolución de conflictos
Trabajo en equipo
Comunicación
5 años en puestos
Experiencia : similares
4 REGISTRO DE INTERES
REGISTRO DE INTERESADOS

Información de Identificación Información de Evaluación Tipo

Nivel Actual Nivel Fase de

Interno /
Nombre Puesto Empresa Rol en el Proyecto Ubicación de Deseado de Poder Interés mayor
Externo
Compromiso compromiso Interés

Patrocinador del
Gaetano Gerente Olimar proyecto. Fundador y Todas las
Tacna Líder Líder Alto Alto Interno
Vettoretti General S.C.R.L socio mayoritario de etapas
la Empresa
Accionista de la
Empresa. Desarrolla
Lic. Renza Gerente de Olimar Todas las
la estrategia Tacna Líder Líder Alto Alto Interno
Vettoretti Ventas S.C.R.L etapas
comercial dentro del
proyecto

Lic.
Gerente de Olimar Todas las
Christian Tacna Líder Líder Alto Alto Interno
Planta S.C.R.L. etapas
Vettoretti

Accionistsa de la
Lic. Empresa. Maneja las
Gerente de Olimar Todas las
Silvana operaciones dentro Tacna Líder Líder Alto Alto Interno
Operaciones S.C.R.L etapas
Vettoretti del Proyecto de
forma eficiente
 Información de Identificación Información de Evaluación Tipo

Nivel Actual Nivel Fase de

Interno /
Nombre Puesto Empresa Rol en el Proyecto Ubicación de Deseado de Poder Interés mayor
Externo
Compromiso compromiso Interés

Accionista de la
Lic. Empresa. Maneja los
Gerente Olimar Todas las
Giuliana recursos del proyecto Tacna Líder Líder Alto Alto Interno
Financiero S.C.R.L etapas
Vettoretti según lo
presupuestado

Desarrollar el
Lic.
Gerente del proyecto dentro del Todas las
Claudio Tacna Líder Líder Alto Alto Externo
Proyecto cronograma y costo etapas
Melzi
establecido

Equipo del
Ing. Daniel Consultor de Ventas Todas las
Gerente del Tacna Partidario Líder Alto Alto Externo
Sandoval y Comercio Exterior etapas
Proyecto
Ing. Equipo del
Consultor de Todas las
Rommel Gerente del Tacna Partidario Partidario Alto Alto Externo
Producción etapas
Ríos Proyecto

Equipo del
Ing. Cesar Consultor de Todas las
Gerente del Tacna Partidario Partidario Alto Alto Externo
Urbano Logística etapas
Proyecto

Ing. Equipo del Consultor de

Todas las
Manuel Gerente del Almacén y Tacna Partidario Partidario Alto Alto Externo
etapas
Villarreal Proyecto Distribución
 Información de Identificación Información de Evaluación Tipo

Nivel Actual Nivel Fase de

Interno /
Nombre Puesto Empresa Rol en el Proyecto Ubicación de Deseado de Poder Interés mayor
Externo
Compromiso compromiso Interés

Jefes de Equipo del Encargado de cada Todas las

Tacna Partidario Partidario Alto Bajo Interno
Área Proyecto área etapas

Equipos Equipo del Todas las

Equipos de Áreas Tacna Partidario Partidario Alto Bajo Interno
de Area Proyecto etapas
Antonio
Gerente Cork Perú Proveedor de Todas las
Villanueva Tacna Partidario Partidario Bajo Alto Externo
General S.A. Envases de Vidrio etapas
Oviedo

Santiago
Gerente Plastotec Proveedor de Todas las
Bordones Tacna Partidario Partidario Bajo Alto Externo
Comercial S.A.C Envases de Plástico etapas
Parga

Vladimir
Gerente Proveedor de
Betetta Innuva SAC Moquegua Neutral Neutral Bajo Bajo Cierre Externo
Comercial Etiquetas
Jimenez

Paul
Vendedor Peru Logos
Cantuarias Proveedor de Tapas Lima Neutral Neutral Bajo Bajo Cierre Externo
Zona Sur S.R.L
Echevarría

Felipe
Gerente Proveedor de Cajas
Bolaños Bolanos Tacna Neutral Neutral Bajo Bajo Cierre Externo
Comercial para Distribución
Sanchez
 Información de Identificación Información de Evaluación Tipo

Nivel Actual Nivel Fase de

Interno /
Nombre Puesto Empresa Rol en el Proyecto Ubicación de Deseado de Poder Interés mayor
Externo
Compromiso compromiso Interés

Luis
Jefe de Servicio de
Alejandro Sanky Tacja Neutral Neutral Bajo Alto Inicio Externo
Distribución Distribución
Saavedra

Cristobal
Gerente Proveedor de Filtro
Marengo Q’Montt Lima Neutral Neutral Bajo Alto Inicio Externo
General de Agua
Alvarez

Vendedor Proveedor de
Andrés
Zona TEM Máquinas de Aceite / Lima Neutral Partidario Bajo Alto Inicio Externo
Anteparra
Moquegua 2 Filtros

Paula
Gerente Proveedor de
Fernandez Della Toffola Moquegua Neutral Neutral Bajo Bajo Cierre Externo
Comercial Contenedores
Vergara

Sergio
Gerente Embotelladora /
Landeo Cork Peru Tacna Neutral Neutral Bajo Alto Inicio Externo
General Selladora
Mardones

Mario
Jefe de Todas las
Urbina Videojet Codificadora Tacna Neutral Neutral Bajo Bajo Externo
Ventas etapas
Castillo
 Información de Identificación Información de Evaluación Tipo

Nivel Actual Nivel Fase de

Interno /
Nombre Puesto Empresa Rol en el Proyecto Ubicación de Deseado de Poder Interés mayor
Externo
Compromiso compromiso Interés

Juan
Proveedor de
Torres Acopiador 1 Independiente Tacna Reticente Partidario Bajo Alto Inicio Externo
Aceituna 1
Parra

Ricardo
Proveedor de
Lara Acopiador 2 Independiente Tacna Reticente Partidario Bajo Alto Inicio Externo
Aceituna 2
Valencia

Andres
Proveedor de
Solis Acopiador 3 Independiente Moquegua Neutral Neutral Bajo Alto Inicio Externo
Aceituna 3
Palacios

Juan Cliente
- Principal Cliente 1 Tacna Ajeno Neutral Bajo Bajo Cierre Externo
Sotelo Mayorista 1
Patricia Cliente
- Principal Cliente 2 Moquegua Ajeno Neutral Bajo Bajo Cierre Externo
Lozano Mayorista 2

Liliana Cliente
- Principal Cliente 1 Tacna Ajeno Neutral Bajo Bajo Cierre Externo
Llatas Minorista 1

Alberto Cliente
- Principal Cliente 2 Tacna Ajeno Neutral Bajo Bajo Cierre Externo
Arrieta Minorista 2
Sergio
Exportador 1 - Principal Cliente 1 Moquegua Ajeno Neutral Bajo Bajo Cierre Externo
Salas
 Información de Identificación Información de Evaluación Tipo

Nivel Actual Nivel Fase de

Interno /
Nombre Puesto Empresa Rol en el Proyecto Ubicación de Deseado de Poder Interés mayor
Externo
Compromiso compromiso Interés

Rodrigo
Exportador 2 - Principal Cliente 2 Moquegua Ajeno Neutral Bajo Bajo Cierre Externo
Adaros

MATRIZ PODER - INTERÉS

Interesado Puesto Empresa Poder Interés Ubicación

Gaetano Vettoretti Gerente General Olimar S.C.R.L Alto Alto A

Lic. Renza Vettoretti Gerente de Ventas Olimar S.C.R.L Alto Alto A

 Lic. Christian Vettoretti Gerente de Planta Olimar S.C.R.L. Alto Alto A

Lic. Silvana Vettoretti Gerente de Operaciones Olimar S.C.R.L Alto Alto A

Lic. Giuliana Vettoretti Gerente Financiero Olimar S.C.R.L Alto Alto A

Lic. Claudio Melzi Gerente del Proyecto Alto Alto A

Equipo del Gerente del

Ing. Daniel Sandoval Alto Alto A
Proyecto

Equipo del Gerente del

Ing. Rommel Ríos Alto Alto A
Proyecto

Equipo del Gerente del

Ing. Cesar Urbano Alto Alto A
Proyecto

Equipo del Gerente del

Ing. Manuel Villarreal Alto Alto A
Proyecto

Jefes de Area Equipo del Proyecto Alto Bajo B

Equipos de Area Equipo del Proyecto Alto Bajo B

Antonio Villanueva Oviedo Gerente General Cork Perú S.A. Bajo Alto C
Santiago Bordones Parga Gerente Comercial Plastotec S.A.C Bajo Alto C

Vladimir Betetta Jimenez Gerente Comercial Innuva SAC Bajo Bajo D

Paul Cantuarias Echevarría Vendedor Zona Sur Peru Logos S.R.L Bajo Bajo D

Felipe Bolaños Sanchez Gerente Comercial Bolanos Bajo Bajo D

Luis Alejandro Saavedra Jefe de Distribución Sanky Bajo Alto C

Cristobal Marengo Alvarez Gerente General Q’Montt Bajo Alto C

Vendedor Zona
Andrés Anteparra TEM Bajo Alto C
Moquegua 2

Paula Fernandez Vergara Gerente Comercial Della Toffola Bajo Bajo D

Sergio Landeo Mardones Gerente General Cork Peru Bajo Alto C

Mario Urbina Castillo Jefe de Ventas Videojet Bajo Bajo D

 Juan Torres Parra Acopiador 1 Independiente Bajo Alto C

Ricardo Lara Valencia Acopiador 2 Independiente Bajo Alto C

Andres Solis Palacios Acopiador 3 Independiente Bajo Alto C

Juan Sotelo Cliente Mayorista 1 - Bajo Bajo D

Patricia Lozano Cliente Mayorista 2 - Bajo Bajo D

Liliana Llatas Cliente Minorista 1 - Bajo Bajo D

Alberto Arrieta Cliente Minorista 2 - Bajo Bajo D

Sergio Salas Exportador 1 - Bajo Bajo D

Rodrigo Adaros Exportador 2 - Bajo Bajo D

Figura. Poder-Interés de los Interesados
MATRIZ PODER – INFLUENCIA

Nombre Puesto Empresa Poder Influencia Ubicación

Gaetano Vettoretti Gerente General Olimar S.C.R.L Alto Alto A

Lic. Renza Vettoretti Gerente de Ventas Olimar S.C.R.L Alto Bajo B

Lic. Christian Vettoretti Gerente de Planta Olimar S.C.R.L. Alto Bajo B

Lic. Silvana Vettoretti Gerente de Operaciones Olimar S.C.R.L Alto Bajo B

Lic. Giuliana Vettoretti Gerente Financiero Olimar S.C.R.L Alto Bajo B

Lic. Claudio Melzi Gerente del Proyecto Alto Bajo B

Equipo del Gerente del

Ing. Daniel Sandoval Alto Bajo B
Proyecto

Equipo del Gerente del

Ing. Rommel Ríos Alto Bajo B
Proyecto

Equipo del Gerente del

Ing. Cesar Urbano Alto Bajo B
Proyecto

Equipo del Gerente del

Ing. Manuel Villarreal Alto Bajo B
Proyecto

Jefes de Area Equipo del Proyecto Alto Bajo B

 Equipos de Area Equipo del Proyecto Alto Bajo B

Antonio Villanueva Oviedo Gerente General Cork Perú S.A. Bajo Bajo C

Santiago Bordones Parga Gerente Comercial Plastotec S.A.C Bajo Bajo C

Vladimir Betetta Jimenez Gerente Comercial Innuva SAC Bajo Bajo C

Paul Cantuarias Echevarría Vendedor Zona Sur Peru Logos S.R.L Bajo Bajo C

Felipe Bolaños Sanchez Gerente Comercial Bolanos Bajo Bajo C

Luis Alejandro Saavedra Jefe de Distribución Sanky Bajo Bajo C

Cristobal Marengo Alvarez Gerente General Q’Montt Bajo Bajo C

Vendedor Zona
Andrés Anteparra TEM Bajo Bajo C
Moquegua 2

Paula Fernandez Vergara Gerente Comercial Della Toffola Bajo Bajo C

Sergio Landeo Mardones Gerente General Cork Peru Bajo Bajo C

Mario Urbina Castillo Jefe de Ventas Videojet Bajo Bajo C

Juan Torres Parra Acopiador 1 Independiente Bajo Bajo C

Ricardo Lara Valencia Acopiador 2 Independiente Bajo Bajo C

Andres Solis Palacios Acopiador 3 Independiente Bajo Bajo C

Juan Sotelo Cliente Mayorista 1 - Bajo Bajo C

Patricia Lozano Cliente Mayorista 2 - Bajo Bajo C

Liliana Llatas Cliente Minorista 1 - Bajo Bajo C

Alberto Arrieta Cliente Minorista 2 - Bajo Bajo C

Sergio Salas Exportador 1 - Bajo Bajo C

Rodrigo Adaros Exportador 2 - Bajo Bajo C

Figura. Poder-Influencia de los Interesados
GESTIÓN DE LAS COMUNICACIONES

Propósito

El presente Plan de Comunicaciones busca asegurar un flujo (de ida y vuelta) continuo, claro y exacto de información entre todos los involucrados
en el Proyecto, de modo que se pueda facilitar la validación de los entregables dentro del cronograma establecido.

Alcance

Todos los involucrados: Líder del Proyecto; Equipo del Líder del Proyecto; Equipo del Proyecto (Jefes y miembros de cada Área); Interesados en el
Proyecto y Cliente/Patrocinador.

Premisas

Los involucrados comparten el mismo idioma y los mismos patrones culturales.

Los involucrados cuentan con correo electrónico personalizado. Asimismo, cada involucrado posee un celular y número fijo.
 Se dispone de una red de telecomunicaciones capaz de soportar las coordinaciones de las actividades del proyecto.

Todos los involucrados disponen de tiempo para asistir a las Reuniones programadas por el Líder del Proyecto.

El Líder del Proyecto será el único que podrá realizar cambios en el medio o formato de comunicaciones entre los involucrados.

Restricciones

Las comunicaciones al interior de la Empresa deberán respetar las Políticas de la misma (veracidad , respeto y transparencia).

Hay información sensible sobre la Empresa que maneja solo el Patrocinador/Cliente del Proyecto.

Ausentismo en las Reuniones Presenciales acordadas.

Algún interesado o Cliente/Patrocinador se encuentra temporalmente distante (ubicación).

Requisitos de Comunicaciones de los Interesados

Los Interesados necesitan estar informados sobre el estado, avance y pronóstico del Proyecto. La comunicación sobre estos puntos se hará
de forma mensual a través de la distribución de informes impresos en reuniones presenciales.

En las reuniones presenciales con los Interesados y Cliente/Patrocinador, se incluirá un tiempo determinado para la discusión de un tema
propuesto por los interesados al menos 5 días antes de la reunión.

 Si la solicitud de cambio de alguno de los interesados ha sido aprobada por el Líder del Proyecto. Este último lo comunicará a todos los
involucrados a través de la distribución de un material impreso – También, será enviado a través de correo electrónico.
 5 PLANIFICACIÓN DE LAS COMUNICACIONES
Contenido Emisor Receptor Tipo Medio de comunicación Frecuencia

 Reunión Presencial. Etapa de

Plan del Proyecto Gerente del Proyecto Todos los Interesados Formal  Distribución de Informe Impreso a Preparación
Participantes.
Todos los  Llamada Telefónica.
Dudas y comentarios Gerente del Proyecto Informal Semanal
Involucrados  Uso de correo electrónico.

Gerente del Proyecto Equipo del Proyecto Informal  Formato PDF (vía correo Etapa Inicial
Transmisión de electrónico)
Documentos de
Referencia  Reunión Presencial.
Gerente del Proyecto Cliente/Patrocinador Formal Etapa Inicial
 Distribución de Material Impreso.

Equipo del Gerente  Cara a Cara Etapa de

Equipo del Proyecto Informal  Uso de correo electrónico.
del Proyecto Desarrollo
 Llamada Telefónica
 Videollamada
Equipo del Gerente  Llamada Telefónica.
Coordinación Interna Jefe de área Informal Diario
del Proyecto  Uso de correo electrónico.
 Cara a Cara.
Formal/
Jefe de área Gerente del Proyecto  Reunión Presencial. Semanal
Informal  Llamada Telefónica.

Interesados;  Reunión Presencial.

Cierre del Proyecto Gerente del Proyecto Formal  Distribución de Informe Impreso a Una sola vez
Cliente/Patrocinador
Participantes.
 Contenido Emisor Receptor Tipo Medio de comunicación Frecuencia

Etapa de
Informe de Estado Gerente del Proyecto Cliente / Patrocinador Formal  Reunión Presencial. Preparación

Forma/  Reunión Presencial.

Jefe de área Gerente del Proyecto  Videollamada. Quincenal
Informal
Informe de Progreso  Material Impreso.
Interesados;  Reunión Presencial.
Gerente del Proyecto Formal  Distribución de Informe Impreso a Mensual
Cliente / Patrocinador
Participantes.

Informe de Proyección Gerente del Proyecto Cliente / Patrocinador Formal  Reunión Presencial. Mensual
 Distribución de Material Impreso.

Ajustes de Cronograma Gerente del Proyecto Cliente / Patrocinador Formal  Reunión Presencial Extraordinaria

Final de cada
Validación del Alcance Cliente / Patrocinador Gerente del Proyecto Formal  Reunión Presencial etapa

Retroalimentación de los  Reunión Presencial.

Interesados Interesados Formal Ejecución
Interesados  Material Impreso.
Registro de Lecciones Todos los Todos los Cierre de cada
Formal  Material Impreso
Aprendidas Involucrados Involucrados Fase
 Interesados
Solicitud de Cambios Gerente del Proyecto Formal  Reunión Presencial. Extraordinaria
Cliente / Patrocinador  Material Impreso.

6 INFORME DE RENDIMIENTO

8. Gestión de Riesgos
Plan de Gestión de Riesgos
Gestión de respuesta al riesgo del Proyecto
9. Gestión de Adquisiciones

Plan de Gestión de las Adquisiciones

Matriz de Adquisiciones
Evaluación de Proveedores de Servicio – EV-001
Criterios para cada parámetro de Calificación del EV – 002