Etapa 2: Situaci�n problema expresada.

La etapa 1 incluy� b�sicamente las problem�ticas, lo que la gente de la

organizaci�n sospecha que puede haber un problema y/o un posibilidad para la
mejora, y pide iniciar el an�lisis o la revisi�n. En la etapa 2, el analista recoge
y clasifica la informaci�n y prov� una cierta descripci�n de la situaci�n
problema. Lo siguiente es la informaci�n que estamos buscando:  

 la estructura de la organizaci�n: esos factores que no cambian

f�cilmente (las construcciones, las localizaciones, el ambiente, etc);
 procesos o transformaciones que se realizan dentro del sistema: muchos de
�stos est�n cambiando constantemente;
 hechos que son expresados o sentidos por los miembros de organizaci�n
(quejas, cr�ticas, sugerencias, etc).

Hay muchas estrategias que los analistas pueden emplear cuando recogen los
hechos, m�s all� de enfoques muy informales, no estructurados a las
herramientas hasta las muy formales, estructuradas empleadas en an�lisis
tradicional de los sistemas. Algunas de las t�cnicas son:  

 Observaci�n del trabajo:

o identificaci�n de las tareas realizadas
o identificaci�n de las herramientas empleadas
o establezca las interacciones entre personas/sistemas
o produzca registros, anote.
o descripciones de un"d�a en la vida "
o haga los gr�ficos de estructuras/layouts
o grabaciones video, si es posible.
o recoja las muestras de las herramientas usadas para manejar la
informaci�n
o coleccione la observaci�n de cada participante

 Entrevistas:


o no estructurada, informal ("d�game lo que usted hace")
o semi estructurada (cuestionario con respuestas ampliables)
o altamente estructurada (cuestionario con rect�ngulos a hacer
tictac)
 o incidentes cr�ticos
o grabaci�n audio

 Talleres y discusi�n:
o talleres futuros
o talleres de la revisi�n
o talleres de las resoluciones del conflicto
o la mofa sube, las simulaciones, juegos de la mente

La etapa 1 y la etapa 2 son una fase de la 'expresi�n' durante a la cual una

tentativa se hace para construir la posible visi�n enriquecida, no 'el problema'
sino la situaci�n que all� se percibe como problema. Es muy importante no
reducir nuestro alcance de la investigaci�n demasiado r�pido. Si
seleccionamos un enfoque muy estructurado tal como un cuestionario bien
escogido m�ltiple al principio de nuestro estudio, y construimos un modelo en
base de esos resultados solamente, excluimos probablemente mucha de la
informaci�n que podr�an ser relevante. Pues una estrategia general, por lo
tanto, es mejor emplear una selecci�n no estructurada t�cnicamente desde el
principio, y emplear m�s bien t�cnicas estructuradas despu�s de que una
primera impresi�n del problema se haya definido, con el fin de sacar la
informaci�n detallada o de controlar suposiciones. Las t�cnicas espec�ficas se
deben seleccionar siempre para caber adentro con el trabajo de la organizaci�n,
y cada una que est� proveiendo la informaci�n debe ser informada acerca de
cu�l es el prop�sito del an�lisis.

Cuando un analista saca la informaci�n de los miembros de una organizaci�n,

�ste se comunica con ellos usando el lenguaje natural (espa�ol). Esto plantea
n�merosos problemas y potenciales trampas. El analista debe estar preparado
para aceptar que en esta etapa, la informaci�n obtenida es incompleta y contiene
contradicciones y ambig�edades. El sistema al cual estamos mirando es un
sistema suave y por lo tanto la informaci�n acerca del sistema es probable que
sea cualitativa m�s bien que cuantitativa.

La Visi�n Enriquecida.

La visi�n enriquecida se utiliza para proveer un modelo para pensar acerca del
sistema y para ayudar al analista a obtener una apreciaci�n de la situaci�n
problema. Es importante notar la diferencia entre visi�n enriquecida y modelo
formal. La visi�n enriquecida no procura modelar al sistema de una manera
particular. Provee una representaci�n de c�mo podemos mirar y pensar acerca
el sistema. �sta puede ser refinada conforme nuestra comprensi�n del sistema
llega a ser m�s clara, dado qu� deseamos hacerla m�s clara. La visi�n
enriquecida mostrada en el cuadro 4 se basa en el estudio del caso Shell
"Repensando una funci�n de servicio del grupo Shell ". El c�rculo representa
el l�mite del sistema, los c�rculos peque�os representan a los componentes
del sistema, mientras que aquellos c�rculos del exterior son las entidades
externas con las cuales el sistema interct�a. Las burbujas representan a las ideas
actuales de la gente, en ese grupo de servicio: deseaban saber que tan buena era
su organizaci�n y c�mo evaluar su funcionamiento actual porque deseaban
mejorla.

La visi�n enriquecida es una expresion intelectual e individualista, y por lo tanto

no se puede calificar de "correcta" o "incorrecta". Sin embargo, la visi�n
enriquecida debe representar a la estructura, a los procesos y a los hechos de la
organizaci�n que podr�an ser relevantes en la definici�n de problema, y debe
intentar dar una impresi�n del clima de la organizaci�n. Cada analista o equipo
desarrollar� a su propio estilo la visi�n enriquecida. Se puede comenzar con la
gente o las localizaciones; puede poner objetos, items o hechos o d�gitos
binarios para intentar agruparlos o encerrarlos en la estructura. La visi�n
enriquecida no es un mapa del modelo del sistema (que se genera en fases
posteriores), ni tampoco debe ser un organigrama (la clase de mapa de jerarqu�a
de gesti�n que las organizaciones utilizan a menudo para describirse a s�
mismas).

Los hechos obtenidos se pueden poner en un �ndice o agrupar seg�n temas o

causas. En estudios grandes, las herramientas computarizadas tales como una
base de datos o un sistema de hipertexto se pueden utilizar para guardar y
manejar la informaci�n obtenida.

La necesidad siguiente del an�lisis de ser realizado en un visi�n enriquecida

para la situaci�n problema expresada:  

 El rol del an�lisis de la intervenci�n, es un an�lisis que identifica

deliberadamente las hechos encontrados implicados en la situaci�n y que
se piensan como problem�ticas.
 El an�lisis social, identifica las misiones de la gente completa de la
organizaci�n, las normas del comportamiento seg�n visualizaci�n de
esa gente y los valores por los cuales su comportamiento es juzgado.
  el an�lisis del poder, se refiere a hechos tales como 'cu�les son los
objetos del poder en esta situaci�n' , 'cu�l es la materia obtenida' , y
'c�mo es la materia pasada'

Ilustraci�n Global de las etapas 1 y 2 de la SSM.

Un diagrama de la transformaci�n fue producido para ilustrar la primera etapa 1

y la etapa 2 en SSM como el mostrado en el cuadro 2:

Cuadro 2: Proceso de transformaci�n para producir una Visi�n

Enriquecida.

La ayuda del propietario del problema es la entrada de informaci�n al proceso.

El facilitador de problema realizar� el an�lisis del sistema suave y terminar�
satisfactoriamente con una Visi�n Enriquecida como producci�n de este
proceso de transformaci�n. El analista utilizar� la Visi�n Enriquecida. para
ayudarse en su comunicaci�n con el propietario del problema. �ste le
notificar� del conflicto observado del personal y la funci�n. La Visi�n
Enriquecida se utiliza para identificar problemas e informar al propietario de la
situaci�n problema m�s bien que proverle de la soluci�n posible.

Trampas que necesitan ser evitadas

Las trampas siguientes necesitan ser evitadas durante la etapa inicial de SSM:
 

 No reducir el alcance de la investigaci�n muy al principio.

 La visi�n enriquecida se ensambla sin la imposici�n de una estructura
y/o de una soluci�n determinada a la situaci�n problema.
 Pueble tienen dif�cil de interpretar el mundo de la manera floja, y
muestran a menudo un deseo conclu�do-urgente para la acci�n.
 No presionar el an�lisis en t�rminos de los sistemas en todos.
 Advertir que habr� muchas versiones posibles del sistema.