Unidad II: Metodología de Sistemas Suaves.

1. Metodología de Chekland.

La metodología de sistemas suaves (creada por Peter Checkland) es una

herramienta vital en la investigación y resolución de problemas. El objetivo es
claro: atacar diferentes situaciones en las empresas, complicadas, pero con una
elevada actividad social, política y humana.

Los sistemas suaves de Peter Checkland se pueden definir como un método

‘sistémico’ fundamentado en concepto de perspectiva o en lenguaje del método
“Weltanschauung”.

¿Qué es, dónde y por qué se creó este sistema? ¿Qué áreas y etapas creó
Checkland?

¿Qué es el Soft Systems Methodologhy (SSM)?

Soft Systems Methodology (SSM) fue definido por el propio Checkland en el año
1999 como un sistema de aprendizaje cíclico que utiliza modelos de actividad
humana para explorar con los actores una situación problemática del mundo real,
sus percepciones de esa situación y su disposición para decidir acciones
concretas que se adapten a las percepciones y juicios de diferentes actores.

SSM intenta aprender y apreciar las situaciones problemáticas entre los grupos
de partes interesadas en lugar de resolver un problema que está
predefinido. Este enfoque suave o de “propósito explorador” ayuda a los
gerentes a mejorar procesos cuando se trata de tomar decisiones en las
empresas.

Hay dos modos para SSM:

• Actividades del mundo real.

• Sistemas de pensamiento sobre el mundo real.

La mayoría del trabajo implica entrevistas y reuniones para comprender mejor la

situación del problema. Esto se representa mediante el uso de “imágenes ricas” y / o
“CATWOE”. El pensamiento sistémico usará conceptos tales como propiedades
emergentes, comunicación, jerarquía y control para identificar “sistemas relevantes”
que podrían proporcionar información útil.
El origen de la metodología de sistemas blandos (SSM)

Para comprender mejor el SSM, primero se debe considerar por qué se creó. Se
originó en el entendimiento de que el pensamiento de sistemas “duro”, como las
técnicas de investigación de operaciones, era inadecuado para la complejidad
de los grandes problemas organizacionales. La metodología Soft Systems fue
creada por Peter Checkland con el propósito principal de tratar estos grandes
problemas. Durante su carrera, había estado trabajando con muchas
metodologías de sistemas difíciles. Vio cómo los sistemas actuales eran
inadecuados para tratar con altos niveles de problemas complejos, que tenían
un gran componente social. En la década de 1960, fue a la Universidad de
Lancaster para investigar más a fondo esta área. Aquí es donde él concebiría su
“metodología de sistemas blandos” a través de sus proyectos de
investigación tras años de aplicaciones y mejoras. No fue hasta 1981 cuando
Peter publicó los sistemas. Ahora, Peter es profesor e investigador en el campo
de la Ingeniería de Software.

Análisis y Técnicas

¿Qué sucede en una intervención de SSM?

Cuando se tiene un problema organizativo complejo, la intervención de SSM se utiliza
para ayudar a desglosar el problema. SSM tiene una estructura clara, pero depende
del profesional usarla de una manera inteligente y flexible. El usuario debe ver el
problema al que se enfrenta como un sistema. Después lo convierte en un problema
no estructurado, creando un modelo conceptual en la toma de decisiones. El modelo
de desarrollo del sistema creará debates con las partes interesadas para lograr
una resolución conjunta de problemas.

La intervención del SSM se estructura así:

1. Determinar la situación.

2. Pensar en los diferentes sistemas que podrían o no emplearse en la

situación.

3. Medición del pensamiento.

4. Realización de una acción en función de la información previa

aprendida.
Uno no puede simplemente realizar estas cuatro etapas y obtener una respuesta
“correcta”. Debe tomar estas cuatro etapas como base para la acción, teniendo en
cuenta cada una de ellas.

¿Cómo se usa SSM?

Hay siete pasos para el modelo SSM. No representan un proceso único que deba
seguirse de principio a fin, después de darle una respuesta “correcta”. El diagrama de
siete pasos es el siguiente:

Etapa 1 – La situación problema no estructurada

En esta etapa el objetivo es lograr describir la situación donde se llega a percibir un

problema, aunque sin hacer demasiado hincapié en el problema. Es decir, sin dar
ningún tipo de estructura a la situación.

La estructura puede examinarse en términos de distribución física, en las jerarquías de

poder o en patrón de comunicación (tanto formal como informal).

El proceso puede examinarse en términos de todas las actividades fundamentales

requeridas para decidir algo, efectos externos y en la implementación de acciones
correctivas.

Etapa 2 – La situación problema expresada

En este apartado, se da forma a una situación únicamente describiendo toda su

estructura en la organización, actividades e interrelación de todas ellas, además de
describir los flujos de salida y entrada.

¿Cómo se relacionan la estructura y los procesos en relación a la situación a estudiar?

La relación prescripta es la definición de todas las situaciones en las cuales se perciben

problemas.

Etapa 3 – Definiciones raíz de los sistemas pertinentes

En la etapa 3 se realizan definiciones de lo que, según

los weltanschauung involucrados, sería el sistema. La construcción de las definiciones
se encuentra fundamentada en seis factores, los cuales deben aparecer explícitos en
todos los casos, agrupándose bajo las siglas (en inglés) CATWOE, que quiere decir:
consumidores, actores, proceso de transformación, weltanschauung, posesión y
restricción del ambiente.
Un weltanschauung se encarga de representar la visión de un observador (también de
un grupo) sobre un objeto de estudio, visión que llega a afectar a las decisiones que el
o los observadores tomen en un momento dado sobre su acción con el objeto.
La finalidad del CATWOE es la obtención de una formulación de algunos sistemas que
deben considerarse como válidos para solucionar los problemas o problema
planteado.

La definición ‘raíz’ debe ser una descripción detallada de un sistema de la actividad en

los humanos que llegue a capturar una visión de este, con un propósito concreto, que
está concebido como proceso de transformación.

Etapa 4 – Modelos conceptuales

Comenzando en los verbos de acción que se encuentran presentes en todas las

definiciones raíz, llegan a elaborarse modelos que representan, en un principio, las
actividades que, según la definición raíz, deben realizarse en todo el sistema. Existen
muchos modelos conceptuales, tantos como definiciones raíz, las cuales consisten en
la creación de modelos de sistemas de actividades humanos nombrados y definidos
en la definición mencionada.

Etapa 4A

En ella, se usa un modelo general de sistema en las actividades humanas, pudiéndose

usar para la verificación de modelos construidos que no sean deficientes.

Etapa 4B

Esta etapa consiste en la transformación del modelo en una diferente forma de

pensamiento sistémico y, en este caso, dado las particularidades del problema, puede
ser modificado en otras palabras adquiriendo formas adecuadas que permitan
solucionar el problema actual.

Etapa 5 – Comparación de la etapa 4 con la 2

En la antepenúltima etapa, se llegan a comprar los modelos de concepto con la

situación actual expresada, realizando una comparación en la que se pretende que
emerjan las diferencias que hay entre lo descrito en modelos conceptuales y lo que
existe, en la actualidad, en el sistema.

Se introducen, por otro lado, nuevos modelos conceptuales y se ‘cruzan’ con el

objetivo de realizar diferentes percepciones.

Etapa 6 – Reestructuración deseable y viable

De las diferencias que surgen en la anterior etapa (situación en la actualidad y

modelos conceptuales) se llegan a proponer cambios que deben evaluarse y ser
aprobados por todas las personas que conforman el sistema humano. Con ello, se
pretende garantizar que sean viables y deseables.
Tras ello, se deben aplicar los cambios que se han asociado con el problema analizado.
En su estructura: son modificaciones que se deben hacer en aquellas partes de la
realidad que, a corto plazo, no cambian.

En cuanto a procedimientos, son cambios en elementos dinámicos, es decir, sobre

todas las actividades que se llevan a cabo dentro de estructuras estáticas.

Mientras, en actitud, son cambios en situaciones que se perciben como problemas,

pero siempre teniendo en cuenta que los diferentes actores estén de acuerdo en que
se logrará mejorar la situación.

Etapa 7 – Acción para mejorar la situación problema

Esta última etapa comprende la puesta en marcha de cambios que están diseñados,
que se deben solucionar, además del control de ellos. Esta etapa no representa el fin
de la aplicación de este método, puesto que esta se llega a transformar en un largo
ciclo de conceptualización y habilitación de los cambios, aunque siempre con el fin de
mejorar la situación.

Al aplicarse modificaciones en el modelo, se da origen a nuevos problemas.

Este método de sistemas suaves o blandos de Peter Checkland es una técnica que
se usa para aplicar sistemas estructurados a situaciones sistémicas. Es una
manera de ocuparse de diferentes problemas y situaciones donde existen actividades
con alto componente político, social y humano. Estos últimos componentes distinguen
al SSM de otras metodologías que se ocupan de graves problemas, algunos de ellos en
el ámbito tecnológico, ocupándose en el caso del método de Checkland a sistemas
actuales de organizaciones humanas, una manera útil de acercarse a diferentes
situaciones complejas y hacer frente a diferentes preguntas.

2. DEFINICIONES DE RAICES
¿Qué es?
• es el proceso de formalizar las hipótesis sobre los sistemas de
actividad humana, esto es, aquellas que ayudan al desarrollo del
modelo de sistema de actividades, implicado en la situación del
problema. Puede haber varias definiciones raíz, cada una contendrá
suposiciones y un punto de vista determinado, cada una afirmar
diversas partes de la visión enriquecida. Para crear las definiciones
raíz, hay algunos elementos esenciales que necesitan ser incluidos,
esto se resume a través de la palabra nemotécnica CATWOE, como
sigue:
Elaboración
En la construcción de una definición raíz se debe considerar un conjunto de
seis factores representados por las letras CATWOE, donde T significa
 transformación de entrada en salida, este se muestra como el proceso de
conversión de las entradas en salidas; C indica cliente, que es el beneficiario
o víctima de T, todos los que pueden ganar algún beneficio del sistema son
considerados clientes del sistema. Si el sistema implica sacrificios tales como
despidos, entonces esas víctimas deben también ser contadas como clientes;
A significa actores, es decir, aquellos que mandan o ejecutan T, los agentes
transforman las entradas en salidas y realizan las actividades definidas en el
sistema, es decir, si el sistema implica sacrificios tales como despidos,
entonces esas víctimas deben también ser contadas como clientes. W
significa la visión del mundo o punto de vista que da origen a la definición
raíz, o es el dueño de la situación, y tiene autoridad para detener a T.

Es decir cada sistema tiene algún propietario, que tiene el poder de comenzar
y de cerrar el sistema (poder de veto); la letra E representa las restricciones
del ambiente y las limitaciones impuestas por fuentes externas, estos son los
elementos externos que deben ser considerados. Por ello dichas
restricciones incluyen políticas organizacionales así como temas legales y
éticos.

3. Análisis CATWOE.
La solución de problemas en el ámbito empresarial dispone de una gran
variedad de metodologías. CATWOE son las siglas que describen los elementos
esenciales que deben ser tratados para obtener un buen resultado. Este método
aporta una regla mnemotécnica para recorrer las variables básicas con las
que ordenar un plan de acción.
La idea original de Peter Checkland es describir en forma de lista los seis
elementos que se deben investigar para llegar a una conclusión
satisfactoria: clientes, actores, proceso de transformación, visión global,
propietario, y requisitos ambientales. CATWOE son las iniciales de los términos
equivalentes en inglés: customers, actors, transformation process, world view,
owner, environmental constraints. Así se forma una lista de chequeo que se
aplicará posteriormente en una metodología de sistemas blandos o soft
systems methodology (SSM).
Lista de chequeo para solución de problemas

Los elementos considerados en esta lista son los siguientes:

1. Clientes. Se pretende describir un proceso donde no puede faltar

este agente que ocupa una posición de receptor. Se sitúa en los
extremos del proceso para participar de forma crítica, libre,
autónoma y con intereses propios. No se hace aquí una
identificación comercial, es un concepto algo más amplio. El cliente
en estos casos puede ser un proveedor con el que se deben tratar
asuntos concernientes a un problema. Hay que evaluar las
posibles respuestas y realizar una estimación sobre si pierde o
gana con un cambio.
2. Actores. Son los agentes encargados de ejecutar las acciones
previstas por la solución que al final se adopte. Es crucial, en este
punto, tener presente sus capacidades, conocimientos y
habilidades. Asimismo, se consideran las posibles respuestas ante
una dificultad o cualquier situación previsible. Los actores son
agentes clave en el proceso, pues a ellos corresponde impulsar los
factores de cambio.
3. Proceso de transformación. Al hablar de empresas,
necesariamente, hay que pasar por la generación de valor para los
clientes por medio de productos o servicios. Es obligado incluir en
esta lista los factores que intervienen en la producción de esos
bienes. También lo es considerar las mecánicas puestas en
marcha y la posibilidad de aplicar otras alternativas. Los productos
o servicios finales deben cumplir unos criterios de calidad que van
desde su elaboración hasta su entrega al cliente.
4. Visión global. En la resolución de cualquier problema para la
empresa se debe mantener una coherencia global con los valores
de la marca. También con las corrientes fundamentales del
mercado. La parcelación excesiva de los asuntos empresariales
termina por agotar los recursos aplicados. Existen unos objetivos
globales que deben ser siempre contemplados por encima de
 posibles metas parciales. Una empresa en el mercado responde
como una unidad más allá de las personas que intervienen o las
circunstancias.
5. Propietario. Aquí hay que señalar a quienes tienen una
responsabilidad ejecutiva, financiera o simplemente operativa en
el proceso analizado. Puede darse la circunstancia de que
concurran varios propietarios para que el proceso sea
empresarialmente eficaz. Se identifican estos agentes para
determinar los factores que pueden impedir su acción positiva y
concertada.
6. Restricciones ambientales. Las soluciones propuestas están
sometidas a unas condiciones que a veces limitan su ejercicio o
alcance. Hay que identificar estas variables de forma que se
tengan en cuenta a la hora de elaborar un plan resolutivo. Los
factores financieros, de mercado, restricciones legales o de
capacitación técnica de empleados pueden valer para ilustrar esta
categoría.

Un ejemplo para saber aplicar en casos reales

La empresa Ejemplo SL es una pequeña empresa familiar de doce trabajadores.

Se dedica al corte de piedra en planchas para servir al sector de la construcción.
Recibe la materia prima de varias canteras próximas desde donde se transportan
en camiones especiales bloques de piedra en bruto para su tratamiento.

La empresa cuenta con dos grandes máquinas para realizar procesos completos
y distintos. Con la máquina A se producen planchas de alta calidad y de gran
rendimiento económico, pero sobre las que hay una demanda baja. Mientras que
con la máquina B los resultados económicos son más ajustados pero los pedidos
se repiten con mayor frecuencia.

Además, la máquina B produce una gran cantidad de residuos que deben ser
acumulados en las inmediaciones, dando como resultado algunas denuncias por
daños al medioambiente.
El trabajo de ambas máquinas, pese a ser totalmente independiente, requiere de
la asistencia de los dos trabajadores especializados para su manejo. Por tal
motivo, no pueden funcionar simultáneamente. La piedra cortada se acumula en
la propia fábrica y se va vendiendo con posterioridad sobre pedidos que son
esporádicos, pero de gran volumen. La fábrica cuenta con una gran limitación de
espacio que corta bastante las posibilidades de planificar una alta producción
continua.

Los administradores de la empresa son tres hermanos con poca experiencia en

su cometido actual. Sustituyen desde hace pocos años al fundador de la
empresa. Los tres hermanos coinciden en no querer hacer grandes inversiones
de capital en la fábrica.

Las máquinas son de un precio muy elevado y no quieren sustituirlas por otras
más eficientes. Pero sí estarían dispuestos a la contratación de dos trabajadores
más si aumentara, con el cambio, el balance anual. En la posibilidad de comprar
terrenos aledaños hay división de opiniones entre ellos.

Con estos antecedentes, se puede aplicar la lista de chequeo CATWOE para

ordenar los términos esenciales del problema. Sobre ellos será más fácil
proponer soluciones y establecer hipótesis de resultados. En este ejemplo
encontraríamos las siguientes respuestas en cada categoría:

Clientes. Son las empresas de construcción y particulares que se abastecen de

material de obra para sus proyectos. También las canteras cercanas que surten
de materia prima al proceso productivo.
El problema planteado con los clientes es disponer de poco espacio para dar
respuesta rápida a grandes pedidos. La acumulación de residuos en un tipo de
producción como este agudiza las dificultades.

La oferta del material sobrante como relleno para nivelar terrenos y

cimentaciones puede ser una salida. Habría que determinar el impacto en la
marca de la difusión de estas propuestas, así como el encaje en el mercado.

Actores. Los agentes del proceso sobre los que recae la responsabilidad de
llevarlo a cabo. En el ejemplo propuesto, esa responsabilidad corresponde
básicamente a la dirección. Las tres alternativas más evidentes son ampliar el
área de trabajo, cambiar el tipo de producción o la contratación de trabajadores
especializados.
Quien tiene capacidad de intervenir en estas medidas es la dirección. Esta
dirección está compuesta por tres personas y algunas soluciones precisan de un
mayor consenso.

Visión global. En el caso propuesto existen dificultades para desarrollar la

actividad sin crear efectos negativos colaterales: bien por bajos rendimientos,
producción excesiva de residuos, falta de previsión o poca capacidad de anticipar
cargas de trabajo. Se impone una reflexión profunda sobre la actividad y
establecer un nuevo plan que pueda vislumbrar el futuro.
Transformación. El proceso transformador en Ejemplo SL se corresponde con
un proceso industrial típico. De la piedra en bloque se obtienen planchas
trabajadas para su empleo en la construcción. La existencia de dos cadenas de
producción señaladas por las máquinas determina la planificación de la
producción.
Sería muy aconsejable un estudio económico que determinara la producción
óptima para maximizar beneficios con los medios dados. Las salidas de los
productos finales no parecen tener problemas más allá de la poca capacidad de
anticiparse a los pedidos. Es posible que se dé una pérdida de mercado por este
motivo.

Propietarios. Está claro, en el ejemplo, que la administración de la empresa es

la que tiene en la mano la capacidad de dar respuesta a las cuestiones
planteadas. En el caso de la compra de terrenos, este factor podría extenderse
a una entidad bancaria o financiadora. La mejor ayuda para estos agentes es
una información precisa de las alternativas y una actualización experta del plan
de negocio.
Restricciones ambientales. Hay un claro límite financiero que impide un
cambio radical en los medios empleados para generar ingresos. También hay
una presión pública por la acumulación de residuos que se produce en exceso a
poco que se aumente la producción. Por último, la falta de personal especializado
impide que se manejen simultáneamente ambas máquinas si tal situación fuera
necesaria. Son márgenes variados y estrechos para aplicar soluciones. Hay que
aplicar un plan que maximice la producción con los mínimos cambios posibles
en medios empleados.
Como conclusión, las listas de chequeo permiten redefinir los problemas con una
reducción a sus trazos básicos. Con este análisis de la situación se facilita una
nueva composición de elementos que permite un cambio o transformación
resolutiva.

Los elementos CATWOE son un instrumento muy eficaz para emplear en una
lluvia de ideas que perfile una solución. Al final, la empresa que trate sus
problemas con SSM se encamina hacia un nuevo modelo conceptual de su
sistema.

El manejo de las situaciones tiene de este modo un mapa para orientar los
esfuerzos transformadores. Mediante ellos, las organizaciones toman conciencia
de su marco de actuación y llegan al acierto de innovar sobre su propio modelo
organizativo. La excelencia está más al alcance de la mano cuando se
identifican las dificultades, se proponen alternativas y, entre ellas, se elige
con un criterio preciso, oportuno y objetivo.

4.Diseño de modelos conceptuales.

Un modelo conceptual es el representación de uso de un sistema a través de
una interfaz. El diseño de un modelo conceptual es la herramienta utilizada para
comunicar la intención de nuestro diseño. Cuanto mejor se relacione el modelo
conceptual con los modelos mentales existentes de los usuarios, más fácil será
explicar lo que pretendemos hacer con nuestra aplicación.

Los modelos conceptuales representan sistemas de actividad humana. Antes del

desarrollo de la metodología de sistemas suaves, los enfoques de sistemas
habían definido diferentes tipos de sistemas, tales como los sistemas físicos, los
sistemas diseñados, los sistemas sociales, pero no se habían considerado
sistemas de actividad humana.

La construcción del modelo conceptual se debe realizar en las primeras etapas

del ciclo de diseño. Permite comunicar, desde un inicio, cómo funcionará la
aplicación y validar si el modelado de las tareas está alineado con los diferentes
modelos mentales del público meta. Provee, además, información de ayuda para
decidir un ajuste al modelo conceptual inicial o intentar cambiar el modelo mental
del usuario.

Cuando diseñas un modelo conceptual, toma en cuenta que debes incluir lo

siguiente:

• Tareas: Lista y describe las tareas que se puedan realizar en tu

diseño con un lenguaje y contexto apropiado para tu audiencia.
(Ejemplo: capturar imagen, editar imagen, compartir imagen)

• Objetos: Busca objetos comunes para tus usuarios y mapea las

relaciones entre ellos, además de las acciones y los atributos que se
puedan asignar a tus objetos. (Ejemplo: una cámara tiene un
disparador; un álbum de fotos sirve para guardar y agrupar fotos por
orden específico).

• Definiciones de terminología: Utiliza un vocabulario estándar en tu

sistema y consecuente con el modelo mental de tu audiencia. Esto
hará que sea más fácil para un usuario comprender las acciones que
pueda realizar.

5. Modelo Ideal Arcoff.

Rusell L. Ackoff fue uno de los padres de la Investigación de Operaciones, que
es la ciencia que se encarga del diseño y aplicación de sistemas analíticos
basados en datos para una mejor toma de decisiones. Durante su larga
trayectoria pasó por ayudarse de la psicología y el análisis del comportamiento
humano para desarrollar el modelo de Planeación Interactiva.
Para desarrollar este modelo Ackoff se basa en que existen 4 tipos de
estrategas en función de la secuencia temporal en la que se centran para
realizar la planificación:

Principios del Planeamiento Interactivista:

 Consiste primero en concebir la solución ideal a cualquier disfunción que
encare una organización y, a partir de ella, trabajar hacia atrás para eliminar
los obstáculos reales o imaginarios que se erigen entre ella y la situación
actual.

Modelo Ideal Ackoff.

Russell L. Ackoff fue un pionero y promotor del Enfoque de Sistemas
(Investigación de Operaciones y de las ciencias administrativas el cual
según sus propias palabras es un solucionador de problemas.
Nació en Filadelfia! Estados unidos el 12 febrero de 1919 y falleció en Paoli,
Pensilvania el 29 de octubre del 2009.

El modelo de planificación estratégica de Russel Ackoff, se basa en la

necesidad de comprender la naturaleza de los cambios en forma global y no
parcial, por lo cual se debe desarrollar una mejor visión del mundo en
concordancia con los nuevos métodos de la época.
Ackoff apunta a la planeación interactiva que dependiendo de tres principios
se puede llevar acabo, estos son0

Principio Participativo: Asegura que la planeación interactiva se logra sólo

cuando los miembros de una organización trabajan en equipo.

Principio de Continuidad: Indica que ningún plan puede funcionar como

se esperaba, sin importar lo bien que haya estado preparando hasta en ese
momento! debido a que los eventos no pueden ser pronosticados con
e2actitud. Esto conlleva a que la planificación sea observada constante y
permanentemente

Principio Holístico: Establece que para conseguir los me/ores resultados

en la planeación interactiva! se tiene que analizar al sistema y sus
componentes como un todo! de una forma global e integrada! ya que desde
este punto de vista su funcionamiento sólo se puede comprender de esta
manera y no sólo como la simple suma de sus partes

Fases de la planificación estratégica según el Modelo Interactivista de

Russell L. Ackoff:

Teniendo presentes los principios mencionados Russell divide su proceso de

planificación en cinco fases diferenciadas que parten como otras de un
análisis de datos y terminan en procesos de medición y control que se deben
completar siempre por la última fase de Acción (PDCA) para la mejora continua.
• Fase 1: Formulación de la problemática. Esta fase se centra en
definir las oportunidades y amenazas a las que se enfrentaría la
organización si nada cambia o mejora y si no existen cambios
significativos en el entorno. En esta fase Russell se apoya en un
análisis de sistemas para conocer con exactitud el estado de la
organización respecto a si misma y su entorno y en un análisis de
obstrucciones para conocer los frenos en la mejora y aquellos
factores que pueden influir negativamente en el desarrollo, teniendo
en cuenta las debilidades de la organización.
• Fase 2: Proyecciones de referencia: con base a datos pasados se
intenta hacer una predicción del estado futuro de la organización
idealizando estas formulaciones de problemáticas. Con ello se
pretende conocer los posibles impactos que tendrá el futuro sobre la
organización
• Fase 3: Preparación de los fines: en esta fase que a su vez se
divide en múltiples pasos, se define el ideal de la organización para
hacer frente a las posibles amenazas y aprovechas las oportunidades
previsibles. Para ello se parte de la definición clásica de valores,
misión y visión (Ackoff utiliza otras nomenclaturas) para terminar
determinando el sistema productivo.
• Fase 4: Planeación de medios: En esta fase se determinan que
medios serán necesarios para llegar a donde nos proponemos y
cuantificar la diferencia con la situación actual, tras lo cual se
determinarán acciones para superar esta brecha.
• Fase 5: Diseño de la implementación y el control: Es en esta etapa
donde se definen los responsables, tiempos, lugares, indicadores y
puntos de control que llevarán a la organización hacia el cumplimiento
de los objetivos.