METODOLOGIA DE SISTEMAS SUAVES (MSS)

La metodología de los sistemas blandos fue creada por Peter Checkland y sus
colegas de la Universidad de Lancaster en la década de 1970. Los autores citados
dicen que la metodología nos permite:
“Apoyar y estructurar el pensamiento y la intervención sobre los problemas
organizativos complejos. Obliga al usuario a no actuar rígidamente y sólo
técnicamente, es una herramienta de uso necesario si son problemas muy
complejos, permitiendo utilizar técnicas específicas para la resolución de
problemas.” (Sue Holwell, 2010)
Para (Mentoring, 2019) Es una técnica cualitativa (Propia de pensamiento sistémico)
que se ocupa de los problemas situacionales en los cuales hay una actividad con
una alto componente social, político y humano.

Basados en estos dos conceptos se entiende que dicha metodología está enfocada
a la solución de problemas con un alto grado de dificultad ya que están implicados
factores más generales y complejos como los políticos, sociales y culturales, así
como los humanos tal como nos menciona Mentoring. Por lo que no es suficiente el
uso de técnicas especificas ya que, en este tipo de sistemas, se dificulta la
determinación clara y precisa de los fines en contraste a los sistemas duros. Porque
pueden ser cambiantes en periodos de tiempo cortos o largos y no es preciso saber.
Los problemas en los sistemas suaves no tienen una estructura fácil de identificar.
Por lo que no hay una ruta como tal a seguir, como pudiera darse con mayor
asertividad en los sistemas tecnológicos, puesto que aquí se emplean las
matemáticas, estadísticas, formulas y métodos exactos, por poner un ejemplo.
Las técnicas empleadas para el desarrollo de la metodología de sistemas suaves se
componen por sus siete etapas:

Etapa 1: Situación problema no estructurada.

Esta etapa consiste básicamente en descubrir el problema, el cual será analizado
por las personas que están a cargo de encontrar las soluciones y toma de decisiones
para llevar acabo las mejores estrategias que permitan dar el mejor planteamiento
de resolución. En esta etapa suelen surgir dudas y preguntas que se hacen por la
problemática presentada, siendo esto una etapa temprana que no tiene una
estructura especifica porque esta en etapa de análisis y planteamiento.
Etapa 2: Situación problema expresada.
Como su nombre lo dice en esta etapa se establece de forma más estructurada la
situación del problema, ya que se obtiene la información y se agrupa o clasifica
dentro de la organización para las actividades o relación entre cada área o subárea.
Para la buena realización de dicha estructura suelen ocuparse algunos diagramas
como organigramas y cuadros pictográficos que faciliten la recopilación y el fácil
entendimiento de la información. Describiendo así también los flujos de salidas y
entradas.
Etapa 3: Nombramiento de los Sistemas Relevantes.
En esta etapa se destaca el concepto de “Definiciones raíz” que expresa la idea o
propósito central del sistema. Con un proceso de transformación que toma una
entidad como entrada de información, para cambiarla o transformarla, produciendo
una nueva forma de la entidad.
En esta etapa se contemplan las diversas perspectivas del mundo sobre algún
hecho, lo que va dando origen a esas definiciones raíz. Se va formando así el
desarrollo del proceso, donde es importante resaltar que se construye por esta
visión global (“weltanschauung”), con un panorama que contempla a seis factores.
Con las siglas en ingles CATWOE.

• Cliente: Reciben el sistema, negativa o positivamente • Actor: Realizan las

actividades definidas en el sistema.
• Proceso de la transformación.
• Weltanschauung: Palabra alemana, opinión global.
• Propietario: Quien tiene el poder para comenzar y/o para cerrar el sistema.
• Apremios ambientales: Elementos externos que existen fuera del sistema.

Etapa 4: Modelos Conceptuales.

Después de la definición raíz se desarrollan los modelos conceptuales que definan
actividades basadas en las definiciones raíz, para el desarrollo de transformación
en el sistema. Estas actividades pueden verse también representadas de forma
gráfica como el diagrama de PERT.
Etapa 4A
En ella, se usa un modelo general de sistema en las actividades humanas,
pudiéndose usar para la verificación de modelos construidos que no sean
deficientes. (Martin, 2019)
Etapa 4B
Esta etapa consiste en la transformación del modelo en una diferente forma de
pensamiento sistémico y, en este caso, dado las particularidades del problema,
 puede ser modificado en otras palabras adquiriendo formas adecuadas que permitan
solucionar el problema actual. (Martin, 2019)

Etapa 5: Comparar modelos conceptuales con realidad

Para esta etapa se realizan todas las comparaciones pertinentes entre lo creado de
forma teórica y conceptual o grafica con la realidad de lo que se vio con el sistema
en la estructura definida del problema en la etapa dos, viendo así las diferencias y
similitudes entre ambas situaciones. Con la finalidad de crear mejoras,
complementar o reorganizar los modelos conceptuales para plantear y estructurar
la mejor solución al problema del sistema.

Etapa 6: Diseño de cambios deseables, viables y factibles:

Es la continuidad de la etapa anterior, pues una vez que se comparan los modelos
y se revaloran en esta etapa se desarrollan los diseños de nuevos marcos
conceptuales en la estructuración para la solución del problema, considerando que
para que existan y se apliquen estos cambios primero deben evaluarse y ser
aprobados por todos los que conforman el sistema o se encargan de él (actores).

Etapa 7 – Acción para mejorar la situación problema

Aquí se ponen en marcha todos los diseños, mejoras y cambios conceptualizados y
estructurados sobre el sistema, pero a su vez se tiene un control de que el resultado
sea exitoso, pues de lo contrario pueden surgir nuevos planteamientos, ideas,
cambios etc. y volver a cualquiera de las etapas, convirtiéndose en un largo ciclo de
conceptualización y habilitación de los cambios, pero siempre con la finalidad de
mejorar la situación.

PLANTEAMIENTO DE UN EJEMPLO DE APLICACIÓN EN

LA VIDA REAL DE UNA EXPERIENCIA PERSONAL

El problema que tuve una vez fue en un trabajo donde laboraba y había que llegar
temprano a abrir el establecimiento, yo estaba al cargo pero ese día por cuestiones
personales me retrase, llego el que entraba un par de horas después y al no
encontrarme ni a mi ni abierto, tuvo que quedarse ahí a la espera hasta que yo pude
llegar, esto genero un conflicto en el ambiente pues por mi culpa le pusieron retardo
a mi compañero de trabajo y a mi casi me cuesta el puesto.
Aquí los gerentes pudieron ver un problema, que no pudo ser tratado de inmediato.
Se pueden analizar los diversos factores que lo generaron, pero al final la falla del
sistema fue el humano por un factor externo, en este caso yo con los problemas
personales, cosa que no estaba contemplado.
El uso de la metodología para la solución seria el de estructurar horarios más
estrictos en, así como una rotación de personal y suplentes que si no están unos no
haya falla y estén otros. Que se tengan más personas confiables que tengan acceso
al establecimiento y no solo los gerentes o encargados.
Se visualiza en situaciones generales y visiones globales soluciones posibles que
den mayor apertura a la solución del problema, si es prudente o la mayoría
considera pudiera el despido ser una opción, pero eso depende también de las
definiciones raíz.
Comparar si vuelven a presentarse los problemas entonces generar nuevas
soluciones, con la finalidad de mejorar los fines.

Bibliografía
Diaz Parra, O., Ruiz Vanoye, J., Barrera Camara, R., Fuentes Penna, A., &
Sandoval, N. (1 de Enero de 2014). Soft Systems Methodology for the
Strategic Planning of. Obtenido de
https://www.redalyc.org/pdf/2652/265232976002.pdf
Fonseca, M. B. (s.f.). Obtenido de LA METODOLOGIA DE SISTEMAS BLANDOS
COMO HERRAMIENTA PARA LA IMPLEMENTACION DE SISTEMAS DE
GESTION DE CALIDAD. :
http://archivo.ucr.ac.cr/cau/docs/Ponencia_Juan_Miguel_Castillo_Fonseca.
pdf
Martin, J. (19 de enero de 2019). cerem. Obtenido de International Bussines School:
https://www.cerem.mx/blog/las-soluciones-de-checkland-para-losproblemas
Mentoring, C. &. (21 de Julio de 2019). Obtenido de Fundación para el desarrollo del
potencial: https://sonria.com/metodologia-de-los-sistemas-suaves/
Sue Holwell, M. R. (2010). Systems Approaches to Making Change: A Practical
Guide. Londres: Springer, Londres.